第一篇：柳傳志陳春花談初創(chuàng)公司長短板：讓不能勝任的人可以勝任

柳傳志、陳春花談初創(chuàng)公司長、短板：讓不能勝任的人可以

勝任

·春暖花開·

2016-03-25 08:42文/聯(lián)想之星1.創(chuàng)業(yè)企業(yè)，先做長板還是先補(bǔ)短板？

陳春花：長板與目標(biāo)不匹配，變成了短板

我覺得具體到一個公司來講，長板、短板，可能是一個永久的話題，不光是初創(chuàng)，發(fā)展到一定階段，原來長的又變短了，原來短的有可能有機(jī)會變長的。

作為總裁來講，要一直關(guān)注這個。但是從經(jīng)營層面來講，特別是在用戶的這個層面上，其實(shí)長板是比較重要的，有了長板才有機(jī)會去創(chuàng)造價值。

當(dāng)長板的價值創(chuàng)造出來的時候，就要做系統(tǒng)能力，最大的挑戰(zhàn)就是長板要繼續(xù)保持，短的要拉起來。對CEO也好，對企業(yè)也好，這個要求就比較高了。

比如說我現(xiàn)在的企業(yè)員工很多，有8萬人。你擁有很多人，其中90%——幾萬人的背景是農(nóng)牧業(yè)，我現(xiàn)在想做食品，最大的長板跟我要做的事情是不匹配的。

我們做戰(zhàn)略調(diào)整的時候，重大業(yè)務(wù)調(diào)整的時候，一定會遇到你問的問題，就是內(nèi)部的能力不足以支撐。但是不能在這種情況下把人都換掉。讓不能勝任的人可以勝任，這就叫組織管理。大家慢慢要學(xué)會去做組織管理，而不是依賴于一個強(qiáng)人去管理，依賴個人去管理。

當(dāng)你遇到這個情況，可以把組織做一下拆分，原有的業(yè)務(wù)增長和必須貢獻(xiàn)的價值還是要保護(hù)的，如果沒有原有業(yè)務(wù)和貢獻(xiàn)價值的支撐，就沒有資源，這個部分是不能荒廢的，原來的體系對于業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)還必須保留。拆了之后，一個方面去找內(nèi)部愿意去做這個事的人，很多時候轉(zhuǎn)型是依賴外部，我個人的經(jīng)驗(yàn)和研究，重大轉(zhuǎn)型要親自做。不能依賴外人來做的，因?yàn)橥馊藖碜鲇袃蓚€風(fēng)險，一個是文化風(fēng)險，第二就是水土不服，反而把時間都耽誤掉了，要親自做。

舉我們的例子，我現(xiàn)在做的很重要的轉(zhuǎn)型，從飼料轉(zhuǎn)成做食品，我把我們公司給拆分了，產(chǎn)銷分離。產(chǎn)銷分離，把原來做屠宰的分給做飼料的。這一分就亂套了，做屠宰的人認(rèn)為做飼料不懂我，還來管我，所以不服氣，然后產(chǎn)生了一系列的問題，組織成本的問題，品質(zhì)的問題，內(nèi)耗的問題，比沒拆之前虧損很大。但是拆完了之后，必須讓另外一組人真的做食品，做屠宰的人不管附加值，你做食品就得管附加值，就得跟消費(fèi)者溝通，所以我就先拆了，組織拆分。

組織拆分之后做第二件事情，拆分之后能夠取得業(yè)績成果，如果拆了之后是錯的，這件事就做不過去。要投放資源，讓拆分成功，這是第二個要做的失衡。第三，在嫁接上，組織之間合作，不要依賴于個人，應(yīng)該用組織，我們就嫁接了很多組織。那個組織一定要成功，所以合作的時候一定會成功，拆分之后另外一塊新的東西也會成功，嫁接之后學(xué)習(xí)會更快。我們的團(tuán)隊(duì)學(xué)得非?？?。2015年我們的行情非常不錯，只有我們公司是盈利的，別人都是虧的，原因是什么？就是因?yàn)槲覀兊霓D(zhuǎn)型，我們就轉(zhuǎn)過去了。業(yè)績支撐必須保留，不能因?yàn)槟阋D(zhuǎn)型就把這個給扔掉，這是很重要的。然后是相對合理，最重要的是自己親自抓，組織之間合作，獲取新能力，培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)，我的經(jīng)驗(yàn)就是這樣。柳傳志：短板是讓企業(yè)活命最基本的東西 剛才陳教授說的事，其實(shí)是一個業(yè)務(wù)模式的調(diào)整。以前那個模式的長板，到今天這個新的模式，實(shí)際上不是長板了。所以，當(dāng)一個盈利模式確定下來以后，變了一個樣子，應(yīng)該弄明白什么是長板，什么是短板。短板如果不補(bǔ)足，這個企業(yè)是運(yùn)作不了的。長板、短板的問題，因?yàn)楦鱾€企業(yè)的情況是不一樣的，總裁一定要分清楚哪個地方是薄弱環(huán)節(jié)，如果不弄好了，長板的優(yōu)勢發(fā)揮不出來。

聯(lián)想集團(tuán)在1997年的時候做過一款電腦，叫“一鍵上網(wǎng)”。1997、1998年，正是咱們國家第一次互聯(lián)網(wǎng)高潮來的時候，大家都上網(wǎng)，但是實(shí)際上買了電腦以后上不了網(wǎng)。當(dāng)時還是臺式機(jī)，如果想上網(wǎng)，必須得把電腦打開，裝一個Modem卡，再裝上軟件，還要用電話線。老百姓家上網(wǎng)，除了發(fā)燒友誰會做？因此光叫上網(wǎng)，實(shí)際上是上不了網(wǎng)的。聯(lián)想集團(tuán)發(fā)明了一款機(jī)器，按一個鍵就能上網(wǎng)。無非是把軟件拷好了，關(guān)鍵是電線機(jī)關(guān)，全國各地都能調(diào)通，這個工作很難做，我們把它做好了，因此一鍵上網(wǎng)，這是我們的長板。但是做好了以后，人家怎么知道？怎么賣得出去？當(dāng)年做銷售的，那一年在200多個城市就把分若干個分隊(duì)，到全國各地去進(jìn)行演示，演示的方式的做法完全一致，一下就在全國鋪開了，把競爭者甩在了后頭，占的比例提高了9個百分點(diǎn)。原來銷售是我們的長板，但是在技術(shù)上，我們補(bǔ)上來以后，利用銷售這個優(yōu)勢，一下就長開了。我自己的感覺，短板是讓企業(yè)活命最基本的東西，長板是你的優(yōu)勢，額外掙錢的東西。陳教授說了是在轉(zhuǎn)了型以后，以前那個長板，已經(jīng)不是長板了。各位都可以想想，你們在自己的行業(yè)中，在競爭中，你們最得意的是什么？最短的是什么？當(dāng)你把這個業(yè)務(wù)模式調(diào)整好了以后，這個就是屬于總裁應(yīng)該考慮的。2.如何補(bǔ)足短板？

柳傳志：總裁要坐在水桶上不停地看

創(chuàng)業(yè)者一開始的時候，還是要對這個企業(yè)里的每一塊板都要心中有數(shù)，不做也應(yīng)該知道是什么。然后當(dāng)這個企業(yè)形成規(guī)模以后，真的不能在某一塊板上，扎在那兒不動。我舉一個我犯錯誤的例子，當(dāng)年聯(lián)想發(fā)展到一定規(guī)模，在1993年的時候，香港聯(lián)想希望上市，當(dāng)時哪塊板是短板？就是解決資金的問題。那個時候忽略了一個事情，就在1991年由于國家的政策改變以后，1993年大批的外國企業(yè)大舉進(jìn)入中國，我就跑上市這個事，把其他事都擱在一邊了。我們公司內(nèi)部也出了一些別的矛盾，這些事我全不知道。到1994年我從香港回北京的時候，一下子都爆發(fā)了，出現(xiàn)了非常危機(jī)的狀態(tài)。

這件事給我的感覺，總裁本身要站在這個位置上，不是去看任何一塊短板，長板、短板都不對，應(yīng)該在水桶上面不停的看，看這個模式到底合不合適，哪塊是長板，哪塊是短板，什么人可以把短板做起來。

做AST進(jìn)口的時候，我覺得自己做進(jìn)口，跑指標(biāo)，找進(jìn)出口公司，比進(jìn)口部的經(jīng)理能力強(qiáng)。那個做好了以后，我去管別的事，如果老坐在那兒，聯(lián)想永遠(yuǎn)就是一個代理公司。確實(shí)是短板很重要，長板也很重要，但是不能把自己永遠(yuǎn)的放在一個地方，必須要找到人，盡力去補(bǔ)短板。某一個時刻可以做一會兒，目的是因?yàn)槟阋肋@個活兒是個什么活兒，什么樣人做其實(shí)，便于你去找到人。我當(dāng)這個總裁到今天，有一塊是我的薄弱環(huán)節(jié)，就是財務(wù)。我大概會看報表，因?yàn)橹直容^強(qiáng)，對我后來找人，什么樣的人合適，我就心里比較有數(shù)。結(jié)論就是這個總裁不管是長板還是短板，都不能一屁股坐在上面，得坐在水桶的上面不停的看，巡視著看，看到底這個模式是不是最好的，是不是裝水最多的模式，要不要改，到底這個板是什么樣的，缺哪一塊，怎么補(bǔ)，就是這樣。

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