第一篇：績效考評面談和溝通中最讓HR困惑的24個問題
《搞定績效考評面談和溝通的24個困惑》
在績效管理的過程中存在一種現(xiàn)象，就是很多企業(yè)在進行績效考評過后，往往不會將考評結(jié)果反饋給被評估者，從而讓績效管理只成為一種形式，而失去了它的激勵、獎懲和培訓(xùn)的特有功能。實際上，在績效管理所有流程中，績效面談也是不能缺少的重要環(huán)節(jié)之一。因為只有通過績效面談，才可能讓被評估者了解自身的績效，強化優(yōu)勢，改進不足。同時亦將企業(yè)的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大。
然而，不幸的事實是，績效面談往往成了主管和員工都頗為頭疼的一件事。由于績效面談主要是上級考評下級在績效上的缺陷，而面談結(jié)果又與隨后的績效獎金、等級評定有聯(lián)系，一旦要面對面地探討如此敏感和令人尷尬的問題，給雙方帶來的可能是緊張甚至是人際沖突。如員工抵制、面談?wù)呦矚g扮演審判官的角色或是怕得罪人、面談籠統(tǒng)等。所以，績效面談難煞了不少HR。
為了解決HR在績效面談和溝通上的困惑，以下解答績效面談方面的疑難問題。
1、績效考評面談與溝通過程中，如何貼近考評指標，切實做到有效高效溝通？ 解答：一般來說績效面談圍繞“工作業(yè)績”、“行為表現(xiàn)”、“改進措施”、“新的目標”，四個方面來進行溝通。工作業(yè)績的時候就可將具體的達成狀況與工作付出的努力相結(jié)合，并讓被考核者知道自己考核的達成狀況，并進而檢視自己前期的努力與付出，最后與被考核發(fā)者共同制定接下來的目標與努力方向。
2、用什么具體的溝通方式才能達成績效談話的效果？ 解答1：介紹兩個小技巧：
（1）BEST法則，所謂BEST反饋，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：描述行為、表達后果、征求意見、著眼未來。BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者就不要打斷員工了，適時地“剎車”，然后，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結(jié)即可。
（2）漢堡原理，所謂漢堡原理，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵，然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)，最后以肯定和支持結(jié)束。其作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放，因此，表揚優(yōu)點，指出不足，然后肯定和鼓勵，才是最佳的面談路線。
解答2：面談交流要直接而具體，不能作泛泛地、抽象地、一般性地評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應(yīng)有具體、客觀的結(jié)果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關(guān)注。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所作出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。
互動原則
面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應(yīng)當(dāng)鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習(xí)慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應(yīng)打斷與壓制；對員工好的建議應(yīng)充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進的目標。
基于工作原則 績效反饋面談中涉及的是工作績效，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應(yīng)討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠地關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦
分析原因原則 反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應(yīng)立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會作出抵抗反應(yīng)，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難入手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。
相互信任原則 沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。
3、怎么避免面談形式化？
解答：（1）擬訂面談計劃。包括面談人員，面談時間安排，面談地點，管理者需要做的準備，員工需要做的準備，通知員工。
（2）準備相關(guān)資料。包括業(yè)績合約，下屬的績效記錄，下屬的工作總結(jié)，上一周期的績效改進計劃等。
4、關(guān)于集團化績效管控模式，三種不同的集團管控模式下，應(yīng)如何選用、建立績效體系？
解答：財務(wù)管控模式，集團只是投資，對分子公司主要行使財務(wù)管控，分子公司的管理權(quán)限比較大，所以考核主要財務(wù)角度進行考核（如投資回報率、凈利潤等）;總部管控模式，集團總部主要行使服務(wù)和監(jiān)控職能，一般來說，日常管控也就是過程管控會比較充分，所以對分子公司的考核主要平衡計分卡，從財務(wù)、客戶、員工、管理系統(tǒng)四方面對分子公司進行考核;職能管控模式，集團行使所有的管理職能，分子公司主要行使的只是業(yè)務(wù)管理，所以分子公司相當(dāng)于公司的一個業(yè)務(wù)部門，可采取KPI考核方式。
5、績效面談中的漢堡原則是怎么回事? 解答：簡單一點說，要幫助某個人認識他的缺點，可以先指出他的優(yōu)點，然后說出他需要改進的地方，最后在給與一定的鼓勵和期待。漢堡原則最大的好處是給人指出缺點的時候不會讓人有逆反感。
6、績效面談由誰做？
解答：績效面談是被考核者與其直接上司的面談，一般一位管理者的直接下屬是3-8位，所以全體面談，問題不大；人力資源部一般不需要參與面談，部門主管也是只做其直接下屬的面談。
公司的績效管理只是一種形式，對各部門工作積極性、工作效率沒有任何作用，這種情況應(yīng)該怎么做好點呢？
解答：要先從意識上給予解決。首先，你要推行績效考核，要獲得老板的支持是第一位的；另外，在制訂整個績效方案時把多聽起員工的心聲，尤其是要把中層管理干部拉進來，帶著他們一起來做；還有，就是你在建立一些同盟和樹立一些支持你的榜樣，以此為突破口；對拒不執(zhí)行的或執(zhí)行很差的，在得到老板的同意下殺一敬百。
7、如何能有效地實施目標績效管理? 解答：首先是目標制定的過程：目標的制定必須讓公司高層管理者參與，根據(jù)戰(zhàn)略來制定?，F(xiàn)在很多績效管理的目標是人資部為了做考核而制定的，這樣的目標制定沒有意義。其次目標制定必須符合SMART原則。再次制定的目標必須往下分解，做層層分解，層層承接。最后，根據(jù)績效結(jié)果定期做目標的檢視，如果因為外界環(huán)境的改變，致使目標的達成出現(xiàn)難以達成的狀況，要適度修改目標。
8、當(dāng)hr比面談的人的級別低，資歷沒有對方老，而且對方也不很認同你，這種情況下如何入手？
解答：績效面談的主體不是HR，應(yīng)該是員工部門的直接領(lǐng)導(dǎo)！
9、區(qū)域?qū)δK的績效該從哪幾個方面來考核呢？
解答：區(qū)域更側(cè)重于執(zhí)行總部各職能模塊的工作方針政策的好壞的結(jié)果進行考核。因此，可以從執(zhí)行指令計劃的完成率、各項工作按時完成的比率和本身模塊工作的質(zhì)量（如招聘完成率、培訓(xùn)課時達標率）等來考核。10、360度績效考核如何進行績效面談？
解答：不論什么樣的績效面談，管理者要帶的方向都是要向前看，如何做得更好？而不要糾纏于過去誰做得不好，誰說了誰什么？如果員工糾纏于對他的評價，憤恨于別人對他的不認可，要先平復(fù)他的情緒，他可以做得更好的是什么？他被什么障礙了？他的情緒來自哪里？最后讓他知道如何獲得別人的認可與肯定！
11、對于沒有績效基礎(chǔ)的公司，推行績效有什么建議？
解答：這種績效考核隨意性太大，考核只是為了給加薪設(shè)置杠桿。如果要考核，就必須建立全面的績效管理系統(tǒng)，從上往下梳理，從公司的總體戰(zhàn)略目標開始梳理，先考核最高層，再層層往下推，不然考核沒有意義，不能支持到公司的發(fā)展。
12、怎樣制定一個對企業(yè)有效的績效考核？
解答：有效是相對而言的。具體需要結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展現(xiàn)狀和人力資源管理水平，制訂合理的績效考核方案，而不要盲目地追求時髦或大而全。步驟是：做好績效考核實施的前期調(diào)研、績效推行計劃的制訂、績效考核方法選擇（是MBO、KPI、BSC、360還是其它）、績效指標的提煉和確定、績效流程實施和過程監(jiān)控、績效面談和反饋等。
13、如何提升面談技巧，不會造成冷場？ 解答：（1）面談準備要充分
面談準備主要有兩方面，一是心理準備，主管要事先了解部屬的性格特點，工作狀況，充分估計到部屬在面談中可能表現(xiàn)出來的情緒和行為，準備可能的應(yīng)對策略。二是數(shù)據(jù)、資料準備。如工作業(yè)績、計劃總結(jié)、管理臺帳等。在面談前，主管對有關(guān)資料熟諳于胸，用科學(xué)的數(shù)據(jù)、事實來證明自己的觀點，員工也同樣如此，這樣上下級的分歧就很小。這就需要建立管理臺帳，及時記錄員工的行為表現(xiàn)，對員工的計劃、總結(jié)、報告等也要及時批示評點，這樣面談時才能言之有物，也避免了對部屬工作不了解，分難打，提不出意見的窘?jīng)r。再者，績效面談開始后就把面談程序、目的和原則講清楚，通過輕松的話題來培養(yǎng)融洽的氣氛，這也是面談不可或缺的環(huán)節(jié)。（2）雙向溝通，多問少講
面談是一種雙向溝通的過程，發(fā)號施令的主管很難實現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。主管不要包辦談話，應(yīng)該給下屬充分的表達機會。首先要感謝部屬這一階段的工作貢獻，引導(dǎo)部屬說出工作中的酸甜苦辣，對問題的看法分析等，讓員工自己思考和解決問題，表達心聲。對有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。這樣主管才能有效的了解下屬的問題和想法。
主管要善于發(fā)現(xiàn)部屬的閃光點，分享部屬的經(jīng)驗。尤其對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，主管給部屬的反饋應(yīng)具體，無論批評和表揚，都針對員工的具體行為或事實反饋，避免空泛陳述。如：“你的態(tài)度很不好”或是“你的工作做的不錯”。模棱兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。
（3）問題診斷與輔導(dǎo)并重
一旦發(fā)現(xiàn)部屬績效低下，雙方要查找原因。是組織因素還是個人因素，是目標制定不合理，還是人員能力、態(tài)度有問題，一旦查出原因，雙方就需要齊心協(xié)力解決。如果是客觀原因造成員工績效下降，主管要協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系和資源去排除障礙。通過診斷輔導(dǎo)，要讓員工認識到：主管就在他的身邊，在他前進的過程中會隨時得到主管的幫助。這樣他就不會抱怨面談無用。
在面談輔導(dǎo)過程中，要對事不對人，只能說部屬工作中存在的問題，不能涉及到人格問題。最好不要拿他和其他員工做比較，而是與他的過去相比。當(dāng)員工做出某種錯誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r，主管應(yīng)避免用評價性標簽，如“沒能力”、“真差勁”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述事實和自己的感受。
（4）不僅談?wù)撨^去，更要發(fā)展未來
績效管理是一個往復(fù)不斷的循環(huán)，一個周期的結(jié)束，同時也是下一個周期的開始。因此在對人員績效進行評價和回顧后，還要幫助員工找準路線，認清下一階段的目標。主管與員工合作，對下一周期的工作重點，績效的衡量標準、主管提供的幫助、可能的障礙及解決方法等一系列問題進行探討并達成共識。最好的方法是讓員工提出目標和解決方案，主管作為部屬的支撐者，幫助他解決其中的疑難，而不只是下達命令，員工被動接受。這樣績效面談就可以達到了它的最佳結(jié)果：無論部屬來的時候是什么心態(tài)，結(jié)束的時候都笑瞇瞇的出去，而且精神百倍，干勁十足。
14、績效考評重要在于怎么談，怎么把握好這個度？
解答：技巧性的東西除了有知識來做指導(dǎo)，其實關(guān)鍵還在于日常的積累，每次面談完后對自我的面談做一些總結(jié)，會得到很快的提升。
15、如何和中層管理進行績效面談？
解答：績效面談的技巧是各類員工都適用的。中層有一定的績效思維和管理經(jīng)驗，面談時就更應(yīng)以引導(dǎo)和共同參與的方式為出發(fā)點，給予中層更多的績效問題和改善計劃闡述和制訂的機會，適當(dāng)給予提點就行。
16、績效溝通面談與心理學(xué)是否有相關(guān)性？
解答：所有人力資源工作首先是做人的工作，所以，它都與心理學(xué)有關(guān)聯(lián)！不然你可以數(shù)一下，在目前的國內(nèi)和國際上，人力資源頂級的大師有很大一部分是出身于心理學(xué)！
17、什么時候需要進行績效面談?績效面談是屬于績效管理過程中的那一步？
解答：一般是績效考核結(jié)果出來后就可以進行面談了，績效面談和反饋是整個績效管理的最后一步。結(jié)束后又要進入下一輪的績效考核和面談，如此反復(fù)，PDCA，不斷提升員工績效，進而提升組織的績效。
18、考核中跟多看重結(jié)果還是過程，一味追求結(jié)果會造成什么樣的不良后果？ 解答：員工通常是你考核什么他就重點關(guān)注和做什么，以結(jié)果導(dǎo)向為考核出發(fā)點固然重要，但一味地追求結(jié)果考核而忽略過程考核往往得到的結(jié)果不可控，甚至沒有結(jié)果。因此，適當(dāng)加入過程指標的考核是應(yīng)該的，如銷售除了業(yè)績考核外可以適當(dāng)加入客戶拜訪數(shù)量和頻率的考核。
19、績效面談由部分負責(zé)人來談會不會造成“護短”行為？
解答：績效面談最重要的目的是檢視和協(xié)助下屬改進績效，假如護短心理存在，那員工的績效分數(shù)將偏高，其負責(zé)人的分數(shù)也可能將隨之提升，如果分數(shù)偏高，公司實際效用降低，那這樣的矛盾將暴露，這樣的現(xiàn)象也隨之暴露。
20、要通過哪些方式，才能保障績效反饋的順暢？
解答：（1）在績效考核表上，員工可以填寫“意見反饋”，反饋意見統(tǒng)一交由人力資源部處理和存檔；
（2）績效反饋可以通過季度或半年度或年度的績效指標體系修正會來實現(xiàn)。
21、績效面談后改進效果不明顯該怎么辦？
解答：績效面談是一個持續(xù)的過程，并不是談完了就了事了?？冃嬲劦慕Y(jié)束很重要的一點就是要和員工確定下一階段的績效改善和提升計劃，并跟進和督導(dǎo)員工按計劃要求去執(zhí)行，過程中員工有困難或出現(xiàn)問題給予適當(dāng)?shù)闹С趾蛥f(xié)助。
22、績效考核指標設(shè)置幾個最好？如何判斷設(shè)定的指標可以囊括該崗位目標？ 解答：一般不宜超過5、6個指標。指標的設(shè)定可以從公司目標、部門目標和個人崗位職責(zé)KPI指標三位一體來確定，這樣就更全面和準確一些。而且不同的層級員工以上三個指標的權(quán)重是不一樣的，如高層更關(guān)注公司目標、中層更關(guān)注部門目標、基層更關(guān)注其崗位KPI。
23、員工面對績效出現(xiàn)情緒化問題時該怎么辦? 解答1：千萬不要過多的去指責(zé)，給予開導(dǎo)安撫，同時給予實際的支持和幫助，一起來落實員工績效改善提升計劃，同時員工做出成績或有進步時應(yīng)第一時間給予肯定和表揚，讓員工盡快走出這一陰影期。
解答2：這種情況的確比較常見，先安撫員工，了解績效不佳的原因，如果是意愿的原因，考慮換人。如果是能力的原因，給其支持，并制定學(xué)習(xí)改善計劃。如果是系統(tǒng)支持的原因，向員工解釋清楚，并讓員工看未來。如果是指標本身的原因，建議適度修訂，并讓員工自己制定挑戰(zhàn)目標。
24、如何應(yīng)對心理契約破裂對員工績效的危害？
解答：區(qū)分是因為哪種情況造成的心理契約破裂。（1）因“理解歧義”造成破裂，跟員工深入溝通，了解分歧，澄清并解釋，盡量在理解上達成共識。（2）因“有意違約”造成的破裂，這個大家都心知肚明，如果能影響老板，可以試著去做，如果不能，無可奈何。（3）因“無力兌現(xiàn)”造成的破裂，這個跟員工好好溝通，讓員工看未來，如果員工愿意跟公司一起成長，會選擇留下，如果不愿意，流失也是必然的。
第二篇：績效溝通中存在的問題及對策
績效管理中的難點分析
摘要：世界優(yōu)秀企業(yè)績效管理的成功案例，讓越來越多的企業(yè)關(guān)注和引進績效管理。在以知識型員工為主的企業(yè)中，績效管理的核心和靈魂—績效溝通顯得尤為重要。但由于人員思想觀念的誤區(qū)、溝通氛圍的缺乏、以及各項管理技能的缺失，使得企業(yè)在績效溝通各階段存在不少溝通問題。本文通過挖掘企業(yè)績效溝通的問題，提出了改變思想、培養(yǎng)溝通氛圍、掌握溝通要點、做好溝通計劃、掌握溝通技巧、制度保障的解決對策，用以提高企業(yè)績效溝通的有效性。
關(guān)鍵詞：績效溝通 知識型員工 問題 對策
世界優(yōu)秀企業(yè)通過績效管理層層落實并實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，不斷挖掘員工的潛力，激活員工的主動性和造性，不斷改善組織氛圍和提高組織效率。他們的成功案例也讓越來越多的企業(yè)開始關(guān)注績效管理，引進績效管理。然而大多數(shù)企業(yè)在全面執(zhí)行績效管理后，普遍引起了員工的抱怨和抵觸，身負管理職責(zé)的經(jīng)理們也視其為一項煩惱的管理工作。
一、企業(yè)績效溝通的現(xiàn)狀及問題
眾多的IT企業(yè)在制定了績效制度的同時借助企業(yè)自身的IT優(yōu)勢很快搭建起績效管理平臺，平臺一旦搭建好，企業(yè)就開始全面推行績效考核。然而在“硬件設(shè)施”齊全的情況下，績效管理的全過程卻缺少或未持續(xù)、未充分的進行績效溝通，具體現(xiàn)狀及問題體現(xiàn)在以下四個方面：
1、制定績效計劃時缺乏互動溝通
企業(yè)的管理人員，或稱他們?yōu)橹本€經(jīng)理，大多有著項目管理的經(jīng)驗，有的甚至長期身兼項目負責(zé)人的角色，他們熟知項目計劃和擅長任務(wù)分解，正因為如此，他們認為給員工制定的績效計劃及考核標準是明確且易于理解的。在制定績效計劃及考核指標時，直線經(jīng)理也會與屬下員工進行溝通，然而這種溝通多會停留在單向的任務(wù)交代上。對于制定的績效計劃是否與公司整體戰(zhàn)略有關(guān)，直線經(jīng)理更希望員工執(zhí)行績效計劃就好了，不需要知道太多。當(dāng)遇到接踵而來的項目壓力時，直線經(jīng)理不自覺的將更多的溝通時間留給了客戶，他們認為這樣做可以創(chuàng)造更多的價值，因此績效溝通自然會擺放在其次了。在這種情況下，員工被動的接受績
第1頁，共7頁 效計劃也成為情理之中的事情。
2、績效執(zhí)行過程監(jiān)控輔導(dǎo)溝通力度不夠
之所以說溝通力度不夠，主要是指企業(yè)的管理人員沒有主動、深入的進行績效執(zhí)行過程監(jiān)控輔導(dǎo)溝通。企業(yè)的管理人員往往以結(jié)果為導(dǎo)向，以完成結(jié)果為標準，沒有理由和借口。因此他們對于績效執(zhí)行過程的監(jiān)控檢查更多會放在關(guān)鍵里程碑，而較少介入員工執(zhí)行績效的整體過程。在這種監(jiān)控溝通管理模式下，當(dāng)管理人員發(fā)現(xiàn)員工出現(xiàn)問題時已影響到關(guān)鍵里程碑了，或者需要花費更多的人力來補救。另外，企業(yè)的工作特點是以腦力勞動為主，管理者對工作不易做出量化評價，如果過程監(jiān)控跨度較大，考評數(shù)據(jù)的收集也會趨于單
一、片面化。
對于績效輔導(dǎo)溝通管理人員也存在著不主動的問題，往往是員工找上門來的時候才進行輔導(dǎo)溝通。
3、績效反饋缺乏有效溝通技巧
績效反饋這個環(huán)節(jié)不僅在IT企業(yè)，相信在眾多企業(yè)的管理者當(dāng)中都會感到自身缺乏有效的溝通技巧。有的管理者在與員工進行績效反饋時只是走一下過程，反饋前也不會做任何溝通計劃，只要員工對績效成績沒有疑問就算完成績效反饋。而IT企業(yè)是以知識型員工為主，員工不僅能和管理者一樣快速接觸到新事物、新理念，而且具有較強的思考、學(xué)習(xí)能力。因此在IT企業(yè)，員工提的一些問題往往使欠缺有效溝通技巧的管理者在做績效反饋時感到非常被動，尤其是與問題員工進行績效反饋。
曾有管理者這樣說道：“我寧愿把溝通時間留給優(yōu)良的員工，而放棄那些待改進員工，這些待改進員工無法意識到自己的問題，總是自我感覺良好?！痹囅?，管理者由于缺乏有效溝通技巧而回避與問題員工的績效反饋，勢必讓員工無從知道自己客觀而真實的績效，他又如何意識到自己的問題呢？
4、缺少績效改進溝通
其實各個環(huán)節(jié)的績效溝通是環(huán)環(huán)相扣密切聯(lián)系的，在前一個環(huán)節(jié)未做好充分溝通的情況下勢必為后面的溝通帶來阻力，如果管理者沒有禰補之心，必將導(dǎo)致下一環(huán)溝通的有效性減弱。如果前三環(huán)節(jié)已經(jīng)形式化，這一環(huán)節(jié)必定形式化，因此績效改進溝通缺失嚴重也是意料之中的。一些管理者雖然做了績效改進溝通，但不能制定出具體的落實改進計劃，而且也缺乏后期的跟進以及相應(yīng)的獎懲措施。
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二、企業(yè)績效溝通問題的對策
通過對企業(yè)績效溝通現(xiàn)狀和問題的描述，我們深深的體會到不管是管理者還是員工，在整個績效管理過程都是被動溝通以及被動的接受，績效溝通顯得蒼白無力。如何將被動局面轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃泳置妫绾闻囵B(yǎng)主動溝通的氛圍，如何提高溝通能力以及如何通過制度保障績效溝通將成為提高企業(yè)績效溝通有效性的關(guān)鍵。
1、正確理解績效管理，變被動接受為主動執(zhí)行
美國學(xué)者威廉·詹姆斯曾經(jīng)說過：“人的思想是萬物之因。你播種一種觀念，就收獲一種行為；你播種一種行為，就收獲一種習(xí)慣；總之，一切都始于你的觀念?！?因此要讓管理者和員工，尤其是管理者采取主動執(zhí)行績效溝通的行為，首先應(yīng)樹立這樣一種概念：績效管理不是一種枷鎖，不是責(zé)備的依據(jù)，而是一種幫助，幫助企業(yè)、管理者以及員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而不斷改善組織氛圍，提高組織效率，達成最終的目標。而持續(xù)的績效溝通為管理者與員工搭建起信息交流的途徑，通過它可以追蹤工作的進展情況、找出影響績效的問題并共同解決問題。
為了讓這種思想、理念深入人心，尤其是管理者能夠真正相信績效管理以及績效溝通的力量，我們首先要了解企業(yè)知識型人員的學(xué)習(xí)特點。
企業(yè)知識型的人員具備了成人的所有學(xué)習(xí)特點，其中比較突出的是：當(dāng)學(xué)習(xí)的內(nèi)容密切結(jié)合實際，并能解決工作中的問題時，他們將極富效率地進行學(xué)習(xí)和樂于應(yīng)用學(xué)習(xí)到的內(nèi)容。除此之外他們熱愛思考，愿意表達自己的思想，渴望開拓眼界、學(xué)習(xí)先進理念。因此企業(yè)在推行績效管理時，對于績效管理的培訓(xùn)，尤其是管理者的培訓(xùn)，一定要擺脫單一的制度講解和操作演示。對于企業(yè)管理者的培訓(xùn)，企業(yè)可以引進具專業(yè)水平、經(jīng)驗豐富、擁有實踐案例庫的顧問公司以工作坊的形式進行績效管理培訓(xùn)。管理者通過學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的實踐案例，與專家顧問互動交流學(xué)習(xí)來改變管理理念和提高管理水平。除培訓(xùn)外，企業(yè)的管理者可以積極參與同行企業(yè)的人力資源座談交流，通過同行企業(yè)的成功案例，讓管理者實實在在的體會到績效管理與績效溝通的作用。當(dāng)管理者懷著幫助員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的心態(tài)主動與員工進行績效溝通，員工也將給予積極的回應(yīng)。
今年國家開始實施《中華人民共和國勞動合同法》，筆者與公司高層進行深入的交談，其中對績效管理在公司今后發(fā)展所具有的重要意義進行了闡述。為了使績效管理發(fā)揮更好的作用，公司高層同意引進人力資源咨詢顧問為管理層實行工作坊式的績效管理培訓(xùn)。通過近一個半月的培訓(xùn)、實踐、再培訓(xùn)，管理層對績
第3頁，共7頁 效管理有了新的認識，并增強了主動進行績效溝通的意愿。
2、開拓多樣化績效溝通渠道，全員參與培養(yǎng)溝通的文化氛圍
當(dāng)績效管理理念先行之后，企業(yè)還需要有促使績效溝通持續(xù)發(fā)生的助推器，這就是溝通的企業(yè)文化氛圍。GE前CEO杰克·韋爾奇就是培養(yǎng)溝通文化氛圍的典范。杰克·韋爾奇將50％以上的工作時間花在人事上，他倡導(dǎo)的績效管理活力曲線就是與管理層、員工無數(shù)次的討論甚至爭論中推動執(zhí)行起來的，在評定最差員工的問題上他要求有專門固定的會議與管理人員進行績效溝通。杰克·韋爾奇在自己的自傳中也提到，對于這種績效溝通，他也面臨過激烈的反對，然而他并未回避，而是對每個人都要過問，而且經(jīng)常使用多種不同的方法進行溝通。除此以外，他堅持尊重每一位員工，讓員工感到自己是公司里最重要的一員。為了貫徹這種思想，杰克·韋爾奇帶領(lǐng)管理層主動深入到一線員工中間傾聽員工的心聲，采納他們的建議，集合員工的智慧做出決策。正是由于這種尊重，這種溝通，讓員工感到被重視而干勁沖天，從而使GE創(chuàng)造出一個又一個業(yè)績高峰。
杰克·韋爾奇給了我們很好的啟示。再回顧一下企業(yè)知識型員工的特點：他們有知識、有想法、有創(chuàng)新精神。如果能從績效管理的第一步就激發(fā)他們的主動性，那將對整體目標的完成產(chǎn)生多大的推動力啊！
為了更有力的發(fā)揮績效溝通的作用，激發(fā)知識型員工的主動性，除了傳統(tǒng)的面談、會議、報告、交流等績效溝通形式，IT企業(yè)可以憑借自身的優(yōu)勢搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺，開拓多樣的績效溝通渠道，讓員工敞開心扉進行交流。
績效溝通渠道的多樣化將為全員參與績效溝通提供了更便利的條件，在這里特別指出企業(yè)的高層更應(yīng)身先士卒起帶頭作用。杰克·韋爾奇在位期間管理著30萬名員工和4千名高級經(jīng)理的大企業(yè)，即便如此，他仍然能堅持將績效溝通做得透徹。相信每一位渴望建立優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也可以通過績效溝通充分宣導(dǎo)公司的戰(zhàn)略目標，以身作則培養(yǎng)溝通的文化氛圍，讓企業(yè)各級員工了解公司管理的方向和重點，激發(fā)每位員工的主人翁精神。
3、掌握各階段績效溝通的要點，做好績效溝通計劃
績效溝通同其它工作一樣，要使其有效就必須了解其內(nèi)容要點并做好相應(yīng)的工作計劃。
（1）掌握各階段績效溝通的要點
在制定績效計劃時，管理者和員工應(yīng)根據(jù)SMART原則⑤共同制定績效計劃和標準，并幫助員工認識自己的工作目標與部門目標、企業(yè)整體目標的關(guān)系。確定
第4頁，共7頁 實現(xiàn)目標所需的資源和協(xié)助，并和員工共同確定檢查的方法和回顧的時間。
當(dāng)計劃制定完成后，管理者應(yīng)在績效執(zhí)行過程進行監(jiān)控和輔導(dǎo)溝通，跟蹤計劃進展情況，保持持續(xù)的績效溝通指導(dǎo)。幫助員工分析問題產(chǎn)成的原因，支持員工解決問題。收集績效相關(guān)數(shù)據(jù)和記錄。
在預(yù)定的績效考核期結(jié)束時，管理者向員工反饋績效考核結(jié)果，對員工考核期間的工作進行全面的評價。管理者與員工共同查找績效不佳的原因，并共同確定下一階段的目標。
最后還有一個重要的溝通就是績效改進溝通，管理者與員工共同針對績效不佳的情況確定績效改進計劃，并落實具體的時間、內(nèi)容和人員。確定獎懲制度。
（2）做好績效溝通計劃
明確了績效溝通各階段的要點之后，管理者非常有必要在績效溝通前做好績效溝通計劃以及提前準備好面談資料。管理者可以根據(jù)各階段的要點確定面談所要達到的目的，列出面談內(nèi)容的大綱，準備好面談所需要績效數(shù)據(jù)和記錄。通過做好事前準備，使績效面談過程有序全面，從而提高績效溝通的有效性。
4、掌握溝通技巧，提高溝通的能力
如果說通過改變思想、培養(yǎng)氛圍可以提高管理者績效溝通的意愿、促使管理者進行績效溝通，那么掌握好績效溝通技巧將使管理者對績效溝通充滿信心和把握。對于企業(yè)的管理者，溝通對象是知識型員工，如果不能運用好溝通技巧把握績效溝通，不免會引起員工“彈劾”，導(dǎo)致管理更難開展。
（1）以事實為依據(jù)開展溝通
管理者在與員工進行績效溝通時一定要避免無依據(jù)的指責(zé)。要以事實數(shù)據(jù)為依據(jù)，對事不對人的進行客觀評價，表達管理者對該事的感受，這樣更易于員工接受。
（2）注意傾聽，學(xué)會引導(dǎo)
管理者在整個績效溝通過程中要注意傾聽，多問少講，用心理解員工所要表達的內(nèi)容。另外傾聽不代表將溝通的控制權(quán)交給員工，管理者要牢記溝通的要點，通過問題引導(dǎo)員工進行思考，并通過問題引導(dǎo)員工發(fā)掘自己的問題以及提出改進建議。
（3）鼓勵式的溝通方法
鼓勵式的溝通方式更利于員工的接受。管理者可以應(yīng)用“三明治”的溝通方法，即管理者與員工進行溝通時分三個層面進行溝通，第一層是肯定員工的成績，第5頁，共7頁 第二層是指出員工需要改進和加強的地方，第三層是鼓勵員工繼續(xù)努力。通過這種溝通方法，可以讓管理者避免因為直接指出員工不足而引起與員工的緊張關(guān)系，并能讓員工感受到管理者對他的期望。
5、制度保障，建立績效溝通機制
提高績效溝通的有效性并非一蹴而就，而是所有參與者長期實踐、總結(jié)、改進才能逐步的提高，而且在過程中或有停滯不前的現(xiàn)象。因此除了有愿望有意愿做好績效溝通，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)績效管理的原則將績效溝通定期化與制度化，讓所有員工尤其是管理者意識到績效溝通也是一種責(zé)任、一種義務(wù)。
三、小結(jié)
綜上所述，在績效管理過程中績效溝通是不能缺少的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理的整個過程，并有力的促進了績效管理發(fā)揮應(yīng)有的作用。本文根據(jù)IT企業(yè)的特點結(jié)合筆者在IT企業(yè)工作的實際經(jīng)驗，挖掘IT企業(yè)在績效溝通各階段所存在的溝通問題，并針對問題提出了改變思想、培養(yǎng)溝通氛圍、掌握溝通要點、做好溝通計劃、掌握溝通技巧、制度保障的解決對策，用以提高IT企業(yè)績效溝通的有效性?？傊?，企業(yè)如果能將績效溝通落實到實處，必能推動績效管理發(fā)揮更好的作用。參考文獻：
王繼承，《績效考核操作實務(wù)》，廣東經(jīng)濟出版社，2004年3月第3次，P30、P48～50、P343～364（美）喬恩沃納，《雙面神績效管理系統(tǒng)（完全版）》，電子工業(yè)出版社，2005年11月第2次，P157～160 勞動和社會保障部、中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心組織編寫、安鴻章主編，《企業(yè)人力資源管理人員（上冊：人力資源管理員、助理人力資源管理師工作要求）》，中國勞動社會保障出版社，2004年1月第7版，P224～229 中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心組織編寫、安鴻章主編，《企業(yè)人力資源管理人員（二級）》，中國勞動社會保障出版社，2007年2月第2版,P253（美）杰克?韋爾奇、（美）約翰?拜恩，《杰克?韋爾奇自傳》，中信出版社，2003年4月新1版，P145～157 佚名，《
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》，http://，2007年4月27日
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第三篇：策分析研究企業(yè)績效管理中的績效溝通問題及相關(guān)對.
詞·清平樂
禁庭春晝，鶯羽披新繡。百草巧求花下斗，只賭珠璣滿斗。
日晚卻理殘妝，御前閑舞霓裳。誰道腰肢窈窕，折旋笑得君王。
企業(yè)績效管理中的績效溝通問題及相關(guān)對策研究
績效溝通貫穿于績效管理各個環(huán)節(jié)，是保障和提升績效管理效果的重要紐帶與策略。本文通過問卷調(diào)查、訪談等方法，對重慶YDY集團等多家公司進行實地調(diào)研，系統(tǒng)、深入分析了企業(yè)在績效溝通認識及具體實施層面存在的問題，提出了相應(yīng)的對策與措施。
績效管理是一個由績效計劃、績效實施、績效評價以及績效反饋等一系列活動構(gòu)成的有機系統(tǒng)?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼母鱾€環(huán)節(jié)，是績效管理的靈魂與核心，為有效整合、銜接各項工作，提升績效管理效用發(fā)揮著重要作用?？冃贤ㄖ钙髽I(yè)的管理者與員工為了達到績效評估目的，在共同的工作的過程中分享各類相關(guān)績效信息，以期得到對方的反應(yīng)和評價，通過雙方多種形式、內(nèi)容、層次的交流，提高企業(yè)績效的過程。
能否做好績效溝通直接影響績效管理的效果，有國際權(quán)威機構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)績效的提高，70％來源于企業(yè)內(nèi)部的溝通和反饋。如果缺少績效溝通與反饋，再科學(xué)的績效考核工具或方法也難以發(fā)揮作用。然而，在企業(yè)現(xiàn)實績效管理過程中，受于管理理念、制度設(shè)計推行、管理技巧等因素影響，績效溝通有效實施遇到各方面的阻力。鑒于此，本文對重慶多家公司進行實地調(diào)研，深入分析企業(yè)在績效溝通認識、具體實施方面存在的問題。
績效溝通中存在的問題分析
（一）管理者認識上存在誤區(qū)，對績效溝通重視不夠
溝通作為管理的核心手段與要素，已被企業(yè)管理者所共識。而對于績效溝通在績效管理中的重要作用，企業(yè)經(jīng)營管理者往往缺乏科學(xué)、正確的理解，難以有效發(fā)揮作用。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，眾多企業(yè)管理者受經(jīng)驗管理思維影響，企業(yè)管理者通常存在溝通意識淡薄，對績效溝通價值認識存在偏差的誤區(qū)，主要表現(xiàn)為：首先，不少管理者簡單地認為績效評估就是為員工工作表現(xiàn)和結(jié)果打分、填寫績效考評表就完成了績效考核，即使要給員工反饋也就是呈現(xiàn)一個書面結(jié)果；他們認為溝通并無必要，溝通對于業(yè)績結(jié)果沒有什么改變，明顯表現(xiàn)出缺乏溝通意識；其次，很多管理者認為績效溝通浪費時間且實際效用甚微，所以他們更傾向忙于業(yè)務(wù)管理，時間分配上偏重業(yè)務(wù)而淡化甚至忽略了績效溝通；最后，有些管理者將績效溝通單一理解為告知員工考核結(jié)果，沒有發(fā)揮績效溝通在促進員工提高素質(zhì)、改善績效方面的作用。
（二）績效溝通制度缺失或不健全，上下級溝通不暢通
績效溝通作為溝通的一種特殊形式，需要有配套制度進行規(guī)范，才能保障績效溝通順利開展，提升績效管理水平和效果。調(diào)研顯示，大部分企業(yè)績效溝通制度不健全甚至缺失。從有關(guān)企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，40%的被調(diào)查員工認為，上下級之間的工作溝通很少。深入訪談分析發(fā)現(xiàn)，公司目前績效溝通機制不夠健全，缺乏正式的制度保障，一方面，沒有相應(yīng)的制度規(guī)范，上級在下達任務(wù)時未形成溝通式管理習(xí)慣，僅注重指令性的任務(wù)及工作標準下達；另一方面，員工工作業(yè)績?nèi)狈τ行У姆答伹?，得不到有效反饋與指導(dǎo)，使存在的問題無法有效改進。企業(yè)績效溝通缺乏相應(yīng)的制度保障，上下級溝通缺乏或者走形式，必然導(dǎo)致績效溝通的缺失或不到位。
（三）績效溝通實踐上存在的問題
績效管理過程中，絕大部分員工需要直接上級提供工作好壞及應(yīng)該如何工作的反饋信息，只有充分的上下級互動溝通，才能保證績效考評預(yù)期效果，促進個人與組織績效不斷改進和提升，然而在績效評估的實踐中，國內(nèi)企業(yè)恰恰容易陷入輕績效溝通的誤區(qū)，有統(tǒng)計資料顯示，企業(yè)績效不好的原因50%是因為缺乏績效溝通。本調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)在績效管理中有績效溝通這環(huán)節(jié)，但溝通效果仍然難以發(fā)揮，主要存在以下問題：
1.管理者缺乏必要的溝通技巧
有研究表明，很多企業(yè)由于績效溝通環(huán)節(jié)運行不暢，導(dǎo)致整個績效管理體系出現(xiàn)問題，運行不暢的原因主要在于管理者缺乏溝通與輔導(dǎo)技巧和方法，有些主管人員由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘咂綍r在日常管理中沒有做足功夫，對是否能夠與員工進行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進行績效溝通。本次調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多管理者面對特殊員工不知道如何溝通、面對員工的問題不知道如何溝通，不知道溝通什么內(nèi)容，溝通準備不足，缺乏必要的溝通技巧，缺少對溝通技巧的學(xué)習(xí)和掌握，導(dǎo)致溝通不暢，效果不好。
2.績效溝通簡單化，考評結(jié)果反饋效力差，難以發(fā)揮真正效用
科學(xué)有效的溝通應(yīng)該持續(xù)貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)管理者對于員工的績效溝通簡單化地等同于考評結(jié)束時的了解對話，忽視指標制定、績效實施等環(huán)節(jié)的績效溝通，更談不上指導(dǎo)改進，考評結(jié)果反饋效力差。主要表現(xiàn)在以下兩方面：
首先，在員工考評指標的確定上缺乏溝通。訪談發(fā)現(xiàn)，管理者很少就員工的考評指標與其進行溝通，績效指標、達成要求、評分標準等由管理者自行決定，信息交換上向下多，下向上少，而由于這種溝通的缺乏，使沒有信息支撐的績效目標缺乏合理性和針對性，直接導(dǎo)致各級員工認為現(xiàn)行考評內(nèi)容不能客觀、全面反應(yīng)自己的實際工作表現(xiàn)和對公司的貢獻，員工對績效考評的滿意度低，考評實施工作阻力增大。
其次，對員工的考評結(jié)果缺乏反饋。對YDY集團的問卷調(diào)查表明84%的員工表示“希望從上級那里獲取自己的績效考評信息”，同時92%員工“希望能夠通過績效考評從上級那里獲得有針對性地幫助，從而提高自己的工作能力”；但是訪談發(fā)現(xiàn)，管理者很少主動給下級員工反饋考評結(jié)果及改進建議，同時在日常管理中沒有重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，由于缺乏數(shù)據(jù)和記錄，無法準確獲得有關(guān)員工績效進展的信息，對績效考核、反饋也難以提供真實可靠的依據(jù)，員工也很少就對自己考評結(jié)果的疑問與上級進行溝通。整個績效考評工作比較僵化，缺乏上下級之間的互動，難以實現(xiàn)預(yù)期的考評效果，影響績效考評工作的開展。
增強績效溝通有效性的相關(guān)建議
1.強化績效溝通理念，形成良好溝通氛圍
Joseph等的研究證明了良好的績效溝通對于提升員工工作士氣、組織氣氛、上下級關(guān)系具有重要作用，是保證績效管理效果的重要手段。企業(yè)應(yīng)強化績效溝通觀念，將績效溝通作為績效管理的關(guān)鍵與核心加以研究和發(fā)展，使其成為管理者的工作習(xí)慣。首先，企業(yè)高層應(yīng)注重自身績效提升，發(fā)揮標桿作用，倡導(dǎo)并促進組織形成開放、平等的溝通氛圍；其次，績效管理部門應(yīng)加強各種形式的績效溝通宣傳，強化各級管理者與下屬的績效溝通意識，在企業(yè)內(nèi)部形成自上而下、從高層到基層員工共同遵守的價值理念—績效溝通，為績效管理工作有效推行培養(yǎng)良好環(huán)境土壤。
2.建立系統(tǒng)完善的溝通制度，保障績效溝通的有效推行
績效溝通貫穿于績效目標完成的全過程，是一種循序漸進、封閉環(huán)式的溝通，要保證績效溝通的有效執(zhí)行與落實，必須使其上升到企業(yè)管理制度層面，加以規(guī)范化和常規(guī)化。通過建立科學(xué)、規(guī)范、合理的績效溝通制度，促使各級管理者及全體員工加強對績效溝通重要性的認識，嚴格要求和強化溝通的執(zhí)行，有助于培養(yǎng)管理者和員工主動溝通意識，養(yǎng)成為提高績效而樂意主動溝通的習(xí)慣。
一方面，按照績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考評與結(jié)果反饋等不同階段的溝通，從溝通目的、溝通方式、溝通內(nèi)容等方面制定明確的規(guī)范制度，提升績效溝通工作規(guī)范化程度；另一方面，將管理者對下級的績效溝通落實情況作為其績效考評的重要內(nèi)容，有效推動績效溝通制度落實；最后，要結(jié)合公司文化與實際，在平等、互動的基礎(chǔ)上，建立開放、及時的績效反饋機制，使員工的績效考評結(jié)果能夠得到及時反饋，同時員工擁有良好的反饋渠道，與上級管理者能夠就自身工作困難、績效改進計劃、方法、途徑等問題進行及時溝通與討論，尋求有效的輔導(dǎo)與幫助，共同促進組織與員工工作績效的改進。
3.注重績效溝通培訓(xùn)，提高管理者績效溝通的技巧和能力。
績效溝通是一種雙向的溝通方式，任何完美的考核制度都無法彌補管理者與員工缺乏有效溝通帶來的負面影響，要發(fā)揮績效溝通對績效管理效果的積極促進與提升作用，企業(yè)必須注重對管理者與員工績效溝通的培訓(xùn)，提升管理者的績效溝通技巧與水平。完善培訓(xùn)制度，制定績效溝通內(nèi)容準則，規(guī)范績效溝通過程，強化直線管理者績效溝通技能。企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)發(fā)揮主體意識，制定詳細績效溝通培訓(xùn)計劃，采取宣傳匯報、專題培訓(xùn)、學(xué)習(xí)考察等途徑，加強直線管理者績效溝通意識、溝通方式、方法及技巧的培訓(xùn)，切實提升管理者績效溝通管理的能力和素質(zhì)，保障績效溝通達到理想效果。
4.加強管理過程中的績效溝通，將績效溝通貫穿績效管理各環(huán)節(jié)
績效管理是一個循序漸進的系統(tǒng)性過程，它包括績效目標與標準的設(shè)定、績效實施、績效評估以及績效反饋四大環(huán)節(jié)。這四個環(huán)節(jié)的順利、有效開展都離不開管理者與員工之間的充分溝通。在這過程中，管理人員應(yīng)具備更多的溝通理念和意識，在績效管理中拓寬溝通的層面，針對績效問題與員工展開更多的交流。
績效目標與標準的設(shè)定過程中管理者需要與員工進行研討，確定計劃的期內(nèi)員工應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，做到什么程度，為什么要做，何時完成以及其它內(nèi)容?？冃嵤r通過對員工績效指標完成情況進行分析，找到問題，管理者在進一步溝通的前提下對被考評者給予輔導(dǎo)、建議、績效評估是對被考評者的目標成果進行客觀公正的評價，之后進行績效反饋，將結(jié)果反饋給員工，并進行面對面溝通，對完成不好的指標進行分析，并確定改進的措施。通過績效考評各個環(huán)節(jié)中管理者與員工之間充分、有效的溝通，達成績效管理的預(yù)期目標，進而實現(xiàn)員工績效的改進和組織效益的提升。
來源: 《人力資源管理》雜志 作者: 侯良平苗舉
第四篇：企業(yè)績效溝通中存在的問題及對策分析
企業(yè)績效溝通中存在的問題及對策分析
摘 要 績效管理在企業(yè)經(jīng)營中越來越重要?？冃Ч芾磉@一管理手段不僅是提高組織績效、獲得競爭優(yōu)勢的有力武器，而且是開發(fā)企業(yè)最寶貴的資源――人力資源的好方法。本文分析了企業(yè)在績效溝通認識及具體實施層面存在的問題，提出了相應(yīng)的對策與措施，以期對企業(yè)績效提升提供相關(guān)借鑒。
關(guān)鍵詞 績效 績效管理 績效溝通
一、績效溝通相關(guān)理論概論
（一）績效溝通的定義
績效溝通是指企業(yè)的管理者與員工為了達到績效管理的目的，在共同工作的過程中分享各類相關(guān)的績效信息，以期得到對方的反應(yīng)和評價，并通過雙方的多種形式、內(nèi)容、層次的交流，使企業(yè)績效計劃得以更好地貫徹執(zhí)行，更好地提高企業(yè)績效的過程。
（二）績效溝通的意義
第一，對主管人員的意義。及時有效的溝通有助于主管全面了解下屬的工作情況，掌掌握工作進度，以便有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源；而且能使主管能夠掌握績效評估的依據(jù)，有助于主觀客觀公正地評估下屬的工作績效；
第二，對下屬員工的意義。下屬可以及時了解組織的目標調(diào)整、工作內(nèi)容和工作的重要性發(fā)生的變化，便于適時變更個人目標和工作任務(wù)等；在工作過程中不斷得到關(guān)于自己工作績效的反饋信心，以不斷改進績效、提高技能，是下一步績效改進的起點；設(shè)定管理者與員工的共同認可的績效目標，這樣能激勵員工全身心投入到工作之中。
二、企業(yè)績效溝通中存在的問題
（一）認識上的問題
第一，對績效管理的錯誤認識。首先，錯誤地將績效考核等同于績效管理。其次，認為績效考核只是人力資源部門的事，與其他部門無關(guān)。最后，認為績效管理就是挑員工的缺點和不足，后果有可能是扣獎金，降職等懲罰。
第二，對績效溝通的錯誤認識。員工認為績效溝通可有可無，作用不大，而且很浪費時間，不能解決問題。溝通的話題是雙方都不愿意談的，把問題擺在桌面上談，令雙方很難堪；溝通可 能引發(fā)激烈的爭吵；績效溝通就是管理者找員工談話，挑毛病，指責(zé)員工或者施加壓力，而員工是被動的。
第三，管理者溝通方法上的問題。溝通目標不明確，重點不突出。管理者溝通目標表達不清，使員工不明白管理者要表達的真實意圖。溝通準備不足，缺乏說服力。沒有溝通計劃，溝通效率低。當(dāng)管理者抱怨沒有時間績效溝通或者績效溝通太浪費時間時，卻正是由于他們沒有做好績效溝通的時間規(guī)劃而浪費了大量的時間。
（二）溝通渠道問題
大部分企業(yè)沒有建立完善的內(nèi)部溝通渠道，多數(shù)為下行的單向溝通。既然是溝通就應(yīng)該是雙向的、互動的，單方面的上行的呈報或下行的通報，不能稱之為真正的溝通。
（三）績效溝通的制度問題
大部分企業(yè)沒有健全的績效溝通制度，處罰沒有固定的標準，經(jīng)常按經(jīng)理的思維來決定，從來都沒有有意識地去了解員工的想法，沒有建立績效溝通制度，績效溝通考核制度，沒有有效的績效薪酬的激勵。
（四）企業(yè)溝通文化問題
績效溝通行為習(xí)慣的養(yǎng)成不是僅通過企業(yè)制度規(guī)范和員工的自我約束就能形成的，重要的是需要有一個良好的企業(yè)溝通文化氛圍。因為員工不明白企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略是什么，組織對自己的工作期望和要求是什么，自己工作的價值和意義體現(xiàn)在哪里，使員工在工作中沒有成就感以及來自集體的認同，缺少歸屬感和對未來的期望。
三、改善企業(yè)績效溝通質(zhì)量的建議
（一）加強企業(yè)績效培訓(xùn)工作
第一，補充績效管理知識的培訓(xùn)?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理的核心，績效管理的有效實施需要企業(yè)所有部門個司其職，認真扮演好自己的角色。實際上，每個部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負著本部門內(nèi)部績效管理的最終責(zé)任，人力資源部門在整個績效管理過程中扮演的角色是打造良好的績效管理軟環(huán)境、提供專業(yè)的技術(shù)幫助、監(jiān)督各部門的績效管理工作。
第二，加強溝通技能的培訓(xùn)。目前企業(yè)培訓(xùn)有兩種方式，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和企業(yè)外部培訓(xùn)。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)各有優(yōu)缺點，應(yīng)該兩者結(jié)合，取長補短。企業(yè)內(nèi)有必要培養(yǎng)出一批有著豐富的績效管理經(jīng)驗，并且溝通能力強，能夠擔(dān)當(dāng)企業(yè)內(nèi)部兼職培訓(xùn)員的人才，對他們進行外部培訓(xùn)，獲得最新的知識，然后讓他們對企業(yè)內(nèi)其他人員進行內(nèi)部培訓(xùn)。
第三，提高管理者溝通效率的培訓(xùn)。首先，制定時間計劃。其次，將需要溝通的事情按輕重緩急，安排各項工作優(yōu)先順序。最后，對于重要的需要溝通的事情，提前幾天通知，以利于溝通順利，實現(xiàn)預(yù)期的溝通計劃，盡量在最短的時間內(nèi)完成溝通的目標和任務(wù)。
（二）建立企業(yè)內(nèi)部暢通的溝通渠道
良好的溝通機制應(yīng)該是多角度、雙向的、多級的。應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機制，形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通，要讓員工意識到管理層樂于傾聽他們的意見，他們所做的一切都在被關(guān)注，使每個員工都有參與和發(fā)展的機會，從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。
團隊與個人的溝通渠道建設(shè)。根據(jù)員工在企業(yè)管理結(jié)構(gòu)中地位可劃分為三個層級，基層員工，中層管理者，高層管理者?；鶎訂T工的溝通方式主要是向上溝通和水平溝通。向上溝通就是需要向直接領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。水平溝通是與其他基層同事之問的溝通。中層管理者處于聯(lián)系基層員工和高層管理者的中間位置，位于垂直溝通鏈的中間位置。高層管理者位于垂直溝通鏈的頂端，在信息的獲取上享有特殊的權(quán)利。因此最為高層管理者要和下屬雙向溝通，特殊情況下也可以選擇跨級直接向基層員工獲取最真實的信息資料，還從專家顧問那里獲取建議。
（三）建立企業(yè)績效溝通制度
第一，建立績效溝通制度。制定績效溝通制度提出以下建議：在績效溝通制度中要表明訂立制度的目的，表明制度是為各級主管定期對其下屬進行績效管理時建立起有效的雙向溝通。明確各級主管不?H負有評估、督導(dǎo)其下屬工作的職責(zé)，而且還負有培養(yǎng)、訓(xùn)練、引導(dǎo)、支持、提高其下屬工作績效與工作能力的職責(zé)。合理的績效管理不僅給工作做出總結(jié)、評估，更重要的是要發(fā)現(xiàn)存在的問題及改進的措施。
第二，績效工資的雙重激勵設(shè)計。首先建立結(jié)構(gòu)工資制，在結(jié)構(gòu)工資制中一般由基本工資，崗位工資，績效工資組成。其次設(shè)計團隊績效薪酬，激發(fā)部門團隊的協(xié)作精神團隊中成員的工資由兩部分組成，一部分是基本工資和崗位工資，是由崗位價值和個人能力決定的，還有一部分是績效工資，這部分工資由團隊的整體績效報酬乘以個人在團隊中占的比重決定。當(dāng)團隊績效好時，團隊的整體績效報酬就高。
（四）建設(shè)企業(yè)溝通文化
第一，企業(yè)溝通文化建設(shè)。企業(yè)內(nèi)部宣傳刊物和網(wǎng)站的建設(shè)，動員員工積極給企業(yè)內(nèi)部宣傳刊物投稿，表達員工的心聲。開展一些集思廣益的研討會，企業(yè)應(yīng)該多開展一些集思廣益的研討會，使大家在參與中學(xué)習(xí)，在實際的溝通活動中感受到企業(yè)行為層的溝通文化；制定相應(yīng)的績效溝通管理制度來規(guī)范引導(dǎo)員工的溝通行為。
第二，企業(yè)團隊建設(shè)。團隊文化是一種以人為本的企業(yè)文化，其要點是把不同文化的個體凝聚成一個整體，從而形成團隊型管理風(fēng)格、塑造團隊型員工。所謂團隊精神就是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。
（作者單位為中國石油遼陽石化分公司油化廠）
參考文獻
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