第一篇：水家電老總共贏圈之凈水器在家電連鎖如何做？

水家電老總共贏圈之凈水器在家電連鎖如何做？

前言：在成立【凈水器經(jīng)銷商論壇】2個(gè)多月的運(yùn)作工作中，【論壇】成員有幾個(gè)深刻的共同『感悟』 ：

1）在當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，水家電經(jīng)銷商如果還只靠自己摸索、閉門造車逐漸做大，真的很困難，即使你不想做大，也會(huì)面臨各種競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的寒冷。2）水家電經(jīng)銷商如果還是各自孤立、互不關(guān)心，在沒有付出的時(shí)候就想得到別人的幫助，真的很難，我們需要先幫助別人，這樣才能得到別人的幫助。3）一個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)不能寄希望于一個(gè)人或幾個(gè)人的努力，需要大家共同努力，所有組織成員必須自覺行動(dòng)起來，貢獻(xiàn)自己的力量，而不能有“坐享其成”的思想，要多想想，別人為什么要與你分享經(jīng)驗(yàn)和資源？當(dāng)所有人都“冷眼看世界”時(shí)，也是組織消亡的時(shí)候。

在【凈水器經(jīng)銷商論壇】的會(huì)員中，已經(jīng)有部分積極的、樂于分享、愿意幫 助同行的會(huì)員開始覺醒，希望能有一種更緊密合作的形式，將先進(jìn)的會(huì)員先行組織起來，成為一個(gè)更有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，而不是讓其為落后會(huì)員的消極性所影響，由此我們發(fā)起了【水家電老總共贏圈】，【共贏圈】會(huì)員的2個(gè)基本選擇標(biāo)準(zhǔn)1）必須是【凈水器經(jīng)銷商論壇】的會(huì)員2）必須是【凈水器經(jīng)銷商論壇】中樂于分享，樂于助人，積極活躍的會(huì)員，所以【共贏圈】不接受【論壇】之外任何成員的申請(qǐng)。

【水家電老總共贏圈】的初步規(guī)劃：

1、每周固定安排幾次分享課。邀請(qǐng)相關(guān)行業(yè)專家講課，集合會(huì)員的經(jīng)驗(yàn)分享。

2、開辟【智庫答疑】欄目。就著【共贏圈】單個(gè)會(huì)員遇到的代表性經(jīng)營(yíng)問題，集中所有會(huì)員的智慧、資源協(xié)助其解決。

3、嘗試導(dǎo)入【對(duì)話】欄目。每隔一段時(shí)間，邀請(qǐng)某一領(lǐng)域的代表會(huì)員，深度剖析某一個(gè)領(lǐng)域或某一個(gè)問題。

4、嘗試建立各種委員會(huì)。由具備相應(yīng)能力、相應(yīng)資源的會(huì)員擔(dān)任負(fù)責(zé)人，解決會(huì)員日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中遇到的難題，提供資源幫助或咨詢服務(wù)等。

誰愿意付出，誰就等到尊重，誰愿意分享，誰就能得到更多資源，誰愿意幫人，誰就能得到更多的人幫，這就是【水家電老總共贏圈】的簡(jiǎn)釋。

今天我們將分享到【水家電老總共贏圈】的優(yōu)秀代表，長(zhǎng)沙唐總為大家?guī)淼乃译姞I(yíng)銷感悟。（由張旭東根據(jù)唐繼成唐總的演講稿，整理而成，略有增刪）

【水家電老總共贏圈】各位老總好，應(yīng)張總邀請(qǐng)，與大家分享一下凈水器在電器連鎖大賣場(chǎng)（國(guó)美、蘇寧及當(dāng)?shù)仉娖鞔筚u場(chǎng)等）的銷售。凈水器我操作時(shí)間不長(zhǎng)，今天算是拋磚引玉，請(qǐng)大家指正。

介紹一下自身情況，做家電有十幾年了，操作過大小家電。目前主做熱水器和凈水器。算是家電行業(yè)的一個(gè)老兵了，很多朋友都轉(zhuǎn)行做商業(yè)地產(chǎn)了，我還在堅(jiān)持，實(shí)則掙扎。

轉(zhuǎn)入正題，對(duì)于凈水器產(chǎn)品，我的第一判斷，目前還不是大規(guī)模進(jìn)入連鎖賣場(chǎng)的時(shí)機(jī)。

原因有二：主動(dòng)消費(fèi)群不足和廠家整體支持不足（本質(zhì)是第一個(gè)原因造成的）。廠商的支持不足導(dǎo)致進(jìn)入賣場(chǎng)基本要靠經(jīng)銷商自身投入（有限的支持也要與進(jìn)貨相關(guān)，與大家電廠家主動(dòng)支持區(qū)別太大），這與其他小家電情況也有區(qū)別。所以進(jìn)入電器大賣場(chǎng)就要特別慎重了。

進(jìn)入大賣場(chǎng)要目的明確，首先不是用來掙錢的，因?yàn)槌藰O個(gè)別特例，沒有

在連鎖賣場(chǎng)發(fā)財(cái)?shù)摹Ｋ砸话愕哪康氖菫榱藬U(kuò)大知名度和美譽(yù)度，重點(diǎn)是不虧的情況下，做成了廣告，學(xué)習(xí)了經(jīng)驗(yàn)，了解了消費(fèi)者和對(duì)手。

大賣場(chǎng)操作涉及方方面面，今天談幾個(gè)節(jié)點(diǎn)：

1、充分準(zhǔn)備。1）、財(cái)務(wù)準(zhǔn)備。A、大賣場(chǎng)要求正規(guī)稅務(wù)操作，所以必須是一般納稅人，如果不是，請(qǐng)靠掛一家。B、資金預(yù)留2個(gè)月的賬期準(zhǔn)備，一般合同上是15-30天，實(shí)際60天能回款就不錯(cuò)了。2）、人員準(zhǔn)備。A、財(cái)務(wù)對(duì)賬人員，賣場(chǎng)對(duì)賬細(xì)節(jié)非常多，非專業(yè)人員操作長(zhǎng)期會(huì)出問題的。B、大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)。賣場(chǎng)出樣、促銷、退換貨復(fù)雜，各個(gè)系統(tǒng)又不相同，找專職業(yè)務(wù)操作方才穩(wěn)妥。C、促銷員。哪里促銷員都重要，凈水器的促銷員尤甚，好的促銷員相當(dāng)于半個(gè)業(yè)務(wù)員。不要幻想促銷員是培訓(xùn)出來的，除非促銷員隊(duì)伍相當(dāng)龐大，否則高薪聘高手是唯一出路,一個(gè)賣場(chǎng)一年如果因?yàn)闃I(yè)績(jī)不好要調(diào)整兩三次促銷員，基本就廢了。3）、物流售后準(zhǔn)備。A、凈水器一般是代銷，帶貨安裝的操作模式。但服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是大賣場(chǎng)自身指定，所以熟悉各大系統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和要求就很有必要了。

2、選擇賣場(chǎng)。1）、各大系統(tǒng)的綜合比較。正常的選擇順序是本土賣場(chǎng)（如果還有的話）、五星（BESTBUY）、蘇寧、國(guó)美。國(guó)美其實(shí)也很好，沒有外人說的那么差，否則也成不了老大（現(xiàn)在是老二了）。主要是操作要求太高，一般供應(yīng)商跟不上，要學(xué)習(xí)對(duì)付賣場(chǎng)，還是要跟國(guó)美搞，當(dāng)然這是另一個(gè)話題。2）、門店選擇。寧可花大代價(jià)進(jìn)主力店，不可省錢入弱店。同樣不要輕易相信采銷的話，這個(gè)店不要費(fèi)用，越不要錢越虧的大（當(dāng)然說的是概率）。3）、門店覆蓋率的問題。這本是廠家的問題，我們經(jīng)銷商一定量力而為，不受廠家和賣場(chǎng)的引誘。

3、入場(chǎng)前的注意事項(xiàng)。A）、賣場(chǎng)一般要求保底保費(fèi)用，也就是雙保。這是最大的開支，一定要壓下來，不要沖動(dòng)，誰知道到底能賣多少，低調(diào)一定要低調(diào)。B）、合同看清楚。扣點(diǎn)高點(diǎn)不是大問題，畢竟有銷售才發(fā)生。固定費(fèi)用一定要壓下來。不要和成熟的品牌比較，他們有廠家支持的。C）、如果有選位費(fèi)。我的意見可以支付，位置一定要是前三名好的位置。（不一定要第一，代價(jià)太大），太差的位置則不要做，否則又是一個(gè)坑。4）、裝修的問題。把味道搞出來，亮、凈、雅是我們的追求。不要太結(jié)實(shí)，一般一年一換，如果有廠家提供標(biāo)準(zhǔn)件也要搞出特別的味道。早點(diǎn)找好廣告準(zhǔn)修公司，好的都忙，不忙的不好。

4、終于進(jìn)場(chǎng)了。該出招了。1）、誰是你的靠山。賣手（柜組長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)員）而不是店長(zhǎng)，店長(zhǎng)可沒時(shí)間給你搗鼓，咱也伺候不起。一個(gè)人一張嘴，十個(gè)人十張嘴。拉幫結(jié)派是必然的，假如賣煙灶熱消的都來幫助你，促銷員只要?jiǎng)觿?dòng)手開單了。2）促銷員必須是大方的，業(yè)務(wù)員必須是嘴甜的，老板必須是仗義3）、各項(xiàng)活動(dòng)。有的認(rèn)為賣場(chǎng)活動(dòng)費(fèi)用太大，效果又不好，不想?yún)⒓印Ｆ鋵?shí)大賣場(chǎng)的銷售主要靠活動(dòng)，我的意見，仔細(xì)研究賣場(chǎng)活動(dòng)的內(nèi)涵，一定可以找到你參與的省錢省力辦法。注意：活動(dòng)就象打會(huì)，大家都得出，看誰操作好4）、專供特賣及第二展位。在賣場(chǎng)要想有意思。專供產(chǎn)品，特價(jià)產(chǎn)品的操作很重要。試想一下一個(gè)大賣場(chǎng)一段時(shí)間只推銷你的產(chǎn)品那是多么的韻味。實(shí)際是可能的，可行的。談好條件，組織一個(gè)月的品牌推廣月如何。第二展位，就是在過道等等有利的位置單獨(dú)陳列，一個(gè)人獨(dú)自銷售，感覺也不錯(cuò)。5）、信息監(jiān)控。促銷員總是會(huì)說大家生意不好，品牌不行，位置不好，對(duì)手搞活動(dòng)。業(yè)務(wù)員總是會(huì)說對(duì)手價(jià)格低，給柜組長(zhǎng)回扣?？傊獠缓?，他們盡力了。反正你不要想從你的團(tuán)隊(duì)中得到正確的信息。兩個(gè)途徑。發(fā)揮你與采購的關(guān)系，直接調(diào)后臺(tái)數(shù)據(jù)。另外就是問你的對(duì)手，他們會(huì)告訴你一切真相。信息監(jiān)控至少以周為單位，我一般以天為單位，實(shí)

時(shí)的信息才有效，過期信息就只能用于批斗會(huì)了。信息監(jiān)控是一切賣場(chǎng)活動(dòng)的起點(diǎn)和終點(diǎn)，持久戰(zhàn)呀！5）、關(guān)于飛單。管理嚴(yán)格的賣場(chǎng)，你關(guān)系不夠鐵的賣場(chǎng)，千萬不搞。讓別人瀟灑吧，一次就會(huì)變成從頭再來。

我們?cè)凇舅译娎峡偣糙A圈】?jī)?nèi)部互相交流學(xué)習(xí)的時(shí)候，也會(huì)不定期整理一些分享課稿件，公開發(fā)布，與諸多同行交流，共同做大水家電市場(chǎng)。

希望對(duì)【凈水器經(jīng)銷商論壇】和【水家電老總共贏圈】感興趣的商友，多關(guān)注張旭東南京的博客和微博，如果有最新【論壇】或【共贏圈】的消息，我們會(huì)通過這些平臺(tái)發(fā)送給大家的。

第二篇：《贏在藥店人力資源管理系列之1連鎖藥店行業(yè)人才供不應(yīng)求原因分析》

贏在藥店人力資源管理序列之1：

藥店連鎖行業(yè)人才總體供不應(yīng)求的原因

案例：康健藥店董事長(zhǎng)的煩惱

康健藥店連鎖有限公司成立于2003年，創(chuàng)始人向成功先生原為某二級(jí)城國(guó)有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的副總經(jīng)理，因當(dāng)初敏銳的預(yù)測(cè)到藥品零售市場(chǎng)將獲得快速增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，果斷“下海”在當(dāng)?shù)爻闪⒘艘灾饕M(jìn)行藥店零售經(jīng)營(yíng)的康健醫(yī)藥貿(mào)易公司(康健藥店連鎖有限公司前身)，并于當(dāng)年三月開出了一家200平米的康健大藥房。稟承“健康、便利、平價(jià)、質(zhì)優(yōu)”的經(jīng)營(yíng)理念，受行業(yè)市場(chǎng)整體向好、藥品零售市場(chǎng)開放、地方政府扶持和醫(yī)療定點(diǎn)牌照下發(fā)等利好因素影響，公司從最初的十幾個(gè)人、營(yíng)業(yè)面積不到200平米發(fā)展到現(xiàn)在擁有近100家分店、員工總數(shù)1100多人、年銷售收入達(dá)到3.5億元，其門店已覆蓋該市中心主要商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、大型社區(qū)、縣城與中心城鎮(zhèn)，并開始向周邊城市拓展，成為當(dāng)?shù)厮幤妨闶矍赖凝堫^企業(yè)。

經(jīng)過近幾年的發(fā)展,康健藥店在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)形成了一定的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、品牌形象和品牌優(yōu)勢(shì)，綜合實(shí)力也逐年提升，已經(jīng)在該市建立了比較強(qiáng)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，董事長(zhǎng)也有進(jìn)一步進(jìn)行快速跨區(qū)域擴(kuò)張的想法，正雄心勃勃計(jì)劃大干快上、做強(qiáng)做大的的事長(zhǎng)向成功先生近日卻發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有各類人才儲(chǔ)備與培養(yǎng)跟不上公司快速發(fā)展的需要：

? 公司快速發(fā)展需要大批的中高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才和各類專業(yè)人才，但因處于內(nèi)地二線城市，人才的總體供應(yīng)量與企業(yè)吸引力十分有限，這些人才要么招不到合適的，要么招聘到了不是工資要求特別高，對(duì)現(xiàn)有薪資體系沖擊大，影響管理團(tuán)隊(duì)士氣；要么就是好不容易進(jìn)來了，受文化與管理模式的影響，人才的能力與優(yōu)勢(shì)也發(fā)揮不出來，導(dǎo)致留不住人才；

? 現(xiàn)有的中高層管理人員、優(yōu)秀店班長(zhǎng)、藥師則受外地龍頭企業(yè)滲透與當(dāng)?shù)刂行∵B鎖藥店企業(yè)甚至單體藥店惡性挖角的影響不斷流失，一些高素質(zhì)而且經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)比較豐富的店長(zhǎng)更是躍躍欲試，計(jì)劃離職合伙或者獨(dú)自開店；這些都給招聘工作帶來了極大的壓力，也使自身本就薄弱的人才梯隊(duì)雪上加霜； ? 因近年門店擴(kuò)展比較快，對(duì)銷售人員數(shù)量需求快速增長(zhǎng)，一線銷售人員和基層管理人員有40%以上是非醫(yī)藥類專業(yè)的高中甚至初中學(xué)歷人員，同時(shí)一些跟隨自己多年打天下的骨干也很多抱怨，一些能力素質(zhì)已經(jīng)跟不上公司發(fā)展的老員工卻又缺乏一個(gè)淘汰的機(jī)制； 面對(duì)如此好的業(yè)務(wù)發(fā)展形勢(shì)，董事長(zhǎng)向成功先生已經(jīng)清醒的意識(shí)到人才管理問題已成為制約其進(jìn)一步發(fā)展與提升的關(guān)鍵因素！受國(guó)家醫(yī)療改革的政策的限制與影響，藥店連鎖快速發(fā)展與規(guī)模擴(kuò)張是在2004年之后的最近幾年，包括海王星辰、大參林、老百姓等行業(yè)排名前列的企業(yè)都是在這幾年發(fā)展壯大的，行業(yè)成長(zhǎng)周期短、發(fā)展速度快、行業(yè)內(nèi)部人才成長(zhǎng)與培養(yǎng)的速度有限，而藥品零售連鎖行業(yè)特點(diǎn)的本身決定了對(duì)各類別（如銷售、采購、IT、物流、人力資源）各層次（高層、中層、基層）需求量又大，這種供需之間的矛盾是行業(yè)人才結(jié)構(gòu)的一個(gè)整體宏觀狀況，反映到微觀層面的康健藥店連鎖，只是其中的一個(gè)縮影而已；

其實(shí)，在中國(guó)很多發(fā)展不錯(cuò)的藥店連鎖連鎖企業(yè)，特別是中小企業(yè)，都存在著一定程度的市場(chǎng)與業(yè)務(wù)發(fā)展形勢(shì)好、關(guān)鍵人才培養(yǎng)供應(yīng)不上、戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備不足等共性的人才管理問題，從而導(dǎo)致錯(cuò)失更好的發(fā)展機(jī)遇，導(dǎo)致這種現(xiàn)象和問題出現(xiàn)的主要原因是什么呢？

藥店連鎖行業(yè)人才總體供不應(yīng)求的三大原因

中國(guó)藥店零售行業(yè)最近20年增長(zhǎng)保持比較快速、穩(wěn)定的增長(zhǎng)，相比制藥企業(yè)和其他連鎖企業(yè)來說，藥店連鎖行業(yè)的優(yōu)秀專業(yè)人才和中高級(jí)管理人才可用奇缺來形容：

首先，執(zhí)業(yè)藥師總體供不應(yīng)求、分布極不平衡：據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)全國(guó)有36多萬家藥店，但全國(guó)總體只有17萬多名執(zhí)業(yè)藥師，尚不能保證每家藥店有一名執(zhí)業(yè)藥師；按照發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，每700-1000人需配備1名執(zhí)業(yè)藥師，我國(guó)未來中長(zhǎng)期至少需要新增100萬名藥師才能滿足需要。同時(shí)我國(guó)執(zhí)業(yè)藥師分布不合理，執(zhí)業(yè)藥師的人員執(zhí)業(yè)領(lǐng)域分布主要集中在藥品生產(chǎn)和醫(yī)療使用單位，而藥品經(jīng)營(yíng)單位執(zhí)業(yè)藥師數(shù)量比較少；在藥品經(jīng)營(yíng)單位中，執(zhí)業(yè)藥師分布在藥品批 發(fā)單位的較多，而分布在藥品零售單位的較少。東部經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)的地區(qū)執(zhí)業(yè)藥師人數(shù)戰(zhàn)比高（70%左右）；而經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后的中西部地區(qū)執(zhí)業(yè)藥師分布僅占總數(shù)的30%左右。按照國(guó)外大多數(shù)國(guó)家的執(zhí)業(yè)藥師資格制度，執(zhí)業(yè)藥師主要應(yīng)當(dāng)在社會(huì)藥店和醫(yī)院藥房執(zhí)業(yè)，是面對(duì)廣大病患者和社會(huì) 消費(fèi)者把住最后一道藥品質(zhì)量的關(guān)口，而我國(guó)目前有藥品零售企業(yè)目前為止配備執(zhí)業(yè)藥師的比例總體依然不高，這種市場(chǎng)總體供應(yīng)上的不足和藥店零售快速增長(zhǎng)背景下的人才需求擴(kuò)大導(dǎo)致了很大的剪刀差與缺口；

其次，優(yōu)秀的營(yíng)業(yè)員和熟手員工要么難招募，要么難留住：由于企業(yè)擴(kuò)張速度快，受制于經(jīng)營(yíng)規(guī)模、成本投入和吸引力不夠等原因，很多中小藥店連鎖企業(yè)在無人可用時(shí)招聘了大量非醫(yī)藥類專業(yè)人員，這些非專業(yè)人員往往是簡(jiǎn)單的培訓(xùn)就上崗，然后又去招下一批，周而復(fù)始、惡性循環(huán)，人才隊(duì)伍素質(zhì)逐漸下降；而來自于醫(yī)藥專業(yè)的大中專畢業(yè)生，受就業(yè)觀念差異、待遇吸引力不夠、工作時(shí)間長(zhǎng)、勞動(dòng)強(qiáng)度大、工作豐富化不夠等因素制約，不愿意把零售連鎖藥作店工作為

第三篇：贏在藥店人力資源管理序列之3成長(zhǎng)型連鎖藥點(diǎn)企業(yè)如何解決人才瓶頸

贏在藥店人力資源管理序列之3：

成長(zhǎng)期的藥店連鎖企業(yè)如何解決人才瓶頸的策略與思考

前兩期我們剖析了連鎖藥店行業(yè)人才供不應(yīng)求的主要原因，并根據(jù)中國(guó)連鎖藥店行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段分析了不同層次人員的定位、特點(diǎn)與供求關(guān)系等問題，本文我們?cè)噲D從如何解決不同發(fā)展階段成長(zhǎng)型藥店連鎖企業(yè)如何解決各級(jí)人才供應(yīng)的策略與方法進(jìn)行探討。

成長(zhǎng)型藥店連鎖企業(yè)所面臨的問題有很多，發(fā)展戰(zhàn)略問題、客戶定位問題、地政關(guān)系問題、產(chǎn)品供應(yīng)問題等等，但最主要的兩個(gè)核心的問題還是資金和人才兩個(gè)問題，其中人才問題又是根本性的問題，這也就構(gòu)成了成長(zhǎng)型企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。本文試圖從組織和人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)思考角度，來探討一下如何系統(tǒng)性的思考如何解決成長(zhǎng)型連鎖藥店企業(yè)人才瓶頸問題。

一、成長(zhǎng)型連鎖企業(yè)管理的五個(gè)特點(diǎn)

由于中國(guó)藥店連鎖行業(yè)集中度依然不高，因此我們主要集中討論中小型成長(zhǎng)型企業(yè)，因?yàn)橹行⌒统砷L(zhǎng)型連鎖企業(yè)最具代表性，這類企業(yè)一般具有以下5個(gè)方面的特點(diǎn)：

1.文化方面，主要是創(chuàng)始人或者大股東文化，文化與企業(yè)制度不匹配，保守性較強(qiáng)，開放

性較弱，不能夠吸收和培育符合新環(huán)境和新發(fā)展的新元素；

2.組織方面：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單有效，靈活性有余而規(guī)范性不足，組織化程度較低，可復(fù)制性較差，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻率高，組織與崗位動(dòng)態(tài)變化大；

3.管理方面：管理流程、管理制度和管理方法不能與時(shí)俱進(jìn)，由經(jīng)驗(yàn)性和零散性向?qū)I(yè)性

和系統(tǒng)性推進(jìn)等等。

4.人員方面：逐步有“空降兵”進(jìn)入，員工隊(duì)伍比較年輕，新員工比較多，員工流動(dòng)大，素質(zhì)參差不齊，團(tuán)隊(duì)磨合不夠。

5.業(yè)務(wù)方面：已有順利度過了生存期、員工和銷售收入已經(jīng)具有一定規(guī)模，門店發(fā)展速度

比較快并且依然呈現(xiàn)著良好的發(fā)展勢(shì)頭，在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)具有一定的品牌知名度，在供應(yīng)鏈、地方政府關(guān)系、客戶方面有一定資源積累；

二、成長(zhǎng)型藥店連鎖企業(yè)解決人才瓶頸的策略與方法

（一）企業(yè)文化與價(jià)值觀再造先行：成長(zhǎng)型企業(yè)經(jīng)過創(chuàng)業(yè)和起步發(fā)展的初期后，往往已經(jīng)形成了具有鮮明的創(chuàng)業(yè)色彩的企業(yè)文化，這個(gè)文化具有很強(qiáng)的保守性和排他性；公司價(jià)值觀約定俗成但沒經(jīng)過規(guī)范性精確化的闡述、提煉并形成正式文本，不利于文化改善或再造；文化、價(jià)值觀、制度與員工行為之間的聯(lián)系不緊密不匹配、企業(yè)文化的核心理念對(duì)人才不具有吸引力，因此要解決人才瓶頸，最高決策層應(yīng)組織管理層、股東、員工代表重新討論、審視、澄清公司的使命、愿景、核心價(jià)值觀，即回答好是什么、成為什么、提倡什么與反對(duì)什么等四個(gè)問題，結(jié)合在發(fā)展過程中形成提煉的各種英雄人物、典型事例、標(biāo)識(shí)圖文，構(gòu)建與再造一個(gè)員工、客戶、股東、管理層都能看的到方向，聽的到聲音、摸的著目標(biāo)、夠的著高度的思想文化體系并形成文本，讓平等開放、學(xué)習(xí)分享、積極進(jìn)取、包容并蓄成為新的企業(yè)文化與價(jià)值觀的核心，并通過各種平臺(tái)、渠道與方式進(jìn)行培訓(xùn)、展示和傳播；

（二）與時(shí)俱進(jìn)的構(gòu)建與調(diào)整組織架構(gòu)：

藥店連鎖進(jìn)入成長(zhǎng)期與發(fā)展期后、市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大、員工人數(shù)持續(xù)快速增加、經(jīng)營(yíng)范圍開始進(jìn)一步不斷拓展，業(yè)務(wù)量不斷增大，這個(gè)時(shí)期的特點(diǎn)是管理工作量大，難度提高，單純依靠經(jīng)營(yíng)者和創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力維持公司運(yùn)行的粗放型管理已不能適應(yīng)發(fā)展要求了，這個(gè)時(shí)候組織機(jī)構(gòu)也需隨著相應(yīng)擴(kuò)大，管理層次和管理幅度都需相應(yīng)增加，內(nèi)部分工需要越來越細(xì)，對(duì)專業(yè)化的程度也有所提高，同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人將進(jìn)入角色、制度流程開始進(jìn)一步規(guī)范與完善，決策權(quán)由高度集中逐漸向分權(quán)轉(zhuǎn)變：

1.從創(chuàng)業(yè)期的以崗位職務(wù)為核心的人事結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐圆块T或?qū)I(yè)職能為核心的組織結(jié)構(gòu)：應(yīng)根據(jù)開店-管店-商品-人才-資金-物流-信息的連鎖行業(yè)總流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，強(qiáng)化效率第一、提升快速反應(yīng)能力的同時(shí)，開始注意風(fēng)險(xiǎn)的控制和流程的優(yōu)化，特

別需要充實(shí)加強(qiáng)采購、銷售、運(yùn)營(yíng)的管理力量，提升管理部門的專業(yè)化能力和可復(fù)制化能力?？傮w運(yùn)作體現(xiàn)以職能管理結(jié)構(gòu)和區(qū)域管理結(jié)構(gòu)為主，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為輔的特點(diǎn)；

2.進(jìn)一步完善總部的專業(yè)化職能分工體系，連鎖總部開始按照職能特點(diǎn)內(nèi)部分工劃分為銷售拓展部門（拓展、門店和運(yùn)營(yíng)管理部門）、銷售支持部門（如采購、市場(chǎng)、客戶服務(wù)、會(huì)員管理等部門）、服務(wù)支持部門（如人事、財(cái)務(wù)、物流、信息、后勤工程等職能）、協(xié)調(diào)控制監(jiān)察部門（如總經(jīng)辦、監(jiān)察審計(jì)等職能）

3.部門內(nèi)部職能進(jìn)一步細(xì)分，更注重專業(yè)性、協(xié)同性，需要充實(shí)加強(qiáng)人力資源、財(cái)務(wù)管理、物流IT、市場(chǎng)策劃等銷售與管理支持部門的管理力量和提升其專業(yè)能力，部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)按專業(yè)化要求進(jìn)行模塊化設(shè)置；需要增設(shè)橫向協(xié)調(diào)性崗位（如總經(jīng)理助理）或整合性部門，如總經(jīng)辦、大門店管理部門（涵蓋標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)職能、客戶管理與服務(wù)職能、會(huì)員管理職能、價(jià)格管理職能、），采購部門開始按中藥參茸、處方藥、非處方藥、日化保健、食品、醫(yī)療器械等中分類進(jìn)行細(xì)分，成立產(chǎn)品事業(yè)部或產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)各中分類新產(chǎn)品的評(píng)估與引進(jìn)、現(xiàn)有商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化與調(diào)整等工作；

4.需要逐步開始設(shè)立區(qū)域管理機(jī)構(gòu)和分支機(jī)構(gòu)，如中心城市和規(guī)模發(fā)展比較快的地區(qū)、者重點(diǎn)開發(fā)地區(qū)設(shè)立獨(dú)立運(yùn)作的地區(qū)事業(yè)部或分公司，享有較高的人事、營(yíng)銷和資金調(diào)配權(quán)力，專業(yè)和業(yè)務(wù)上接受總部的專業(yè)指導(dǎo)，單獨(dú)進(jìn)行考核與激勵(lì)；

（三）科學(xué)設(shè)計(jì)崗位與核定編制：有了大的管理流程和組織結(jié)構(gòu)圖，接下來應(yīng)進(jìn)行職位的職責(zé)設(shè)計(jì)或職位說明書的編制，崗位由部門功能的分解和業(yè)務(wù)流程、管理流程的分解共同確定，編制根據(jù)工作量與難易程度確定，具體如下：

1.首先確定可以外包崗位：這些功能包括重復(fù)性的、非增值的、無附加價(jià)值后低附加價(jià)值的和企業(yè)暫時(shí)無法自行履行的非戰(zhàn)略性功能，如配送、社會(huì)保險(xiǎn)辦理、門店裝修維護(hù)等，可以有所為有不為，邊際成本更低、更容易、更快捷也更為節(jié)省人力資源，這部分功能應(yīng)該讓外部機(jī)構(gòu)和資源來解決，而那些具有不可替代的、高附加價(jià)值的功能就必須自己解決，也就是依靠自己的人才來解決，這些功能主要是一些戰(zhàn)略性的功能、具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的功能、保密性的功能等，如商品經(jīng)理、預(yù)算主管、總出納等。

2.總部要實(shí)施“大部制”，減少溝通成本：在管理人員勝任力符合要求的前提下，在總部直接成立若干中心和部門，如營(yíng)運(yùn)中心、采購中心、人事行政部、財(cái)務(wù)部、物流信息部、監(jiān)察審計(jì)部等（也可以都是中心）；在規(guī)模和管理幅度沒有達(dá)到足夠大的時(shí)候，除營(yíng)運(yùn)和采購部門以外，原則上所有條線與職能模塊均不設(shè)二級(jí)部門，也即職位重于部門。在人事、財(cái)務(wù)、物流、IT、后勤等部門，按專業(yè)模塊設(shè)置職位，如稅務(wù)主管、會(huì)計(jì)主管、預(yù)算主管等，以強(qiáng)化專業(yè)能力發(fā)展等；

3.在分支機(jī)構(gòu)多用“職位”取代“部門”：在分公司或者地區(qū)事業(yè)部規(guī)模比較小，管理幅度不是很大的時(shí)候（平均低于7）盡量多不設(shè)部門而設(shè)職位，即用職位取代部門，強(qiáng)調(diào)“職位重于部門”的概念，讓分公司的職能和任務(wù)直接分配到職位，如財(cái)務(wù)經(jīng)理而非財(cái)務(wù)部經(jīng)理；這種設(shè)置一定程度上能減少山頭主義、部門林立、信息孤島等現(xiàn)象。另外保障性、支持性的職位，盡可能互兼，如人事、法律、行政、地政關(guān)系及其他后勤工作由一位“綜合事務(wù)經(jīng)理”或者行政經(jīng)理負(fù)責(zé)。

4.人的能力有高低，要強(qiáng)化“主管”概念：成長(zhǎng)型企業(yè)各一級(jí)部門的負(fù)責(zé)人和區(qū)域的負(fù)責(zé)人水平、能力、經(jīng)驗(yàn)與貢獻(xiàn)可能參差不齊，因此不要約定或者強(qiáng)化部門的行政級(jí)別與職務(wù)稱呼，如中心負(fù)責(zé)人就是總監(jiān)，部門負(fù)責(zé)人為經(jīng)理，而應(yīng)因人授職，如營(yíng)運(yùn)總監(jiān)是銷售條線的第一負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)經(jīng)理可以是財(cái)務(wù)條線的第一負(fù)責(zé)人，物流副經(jīng)理同樣可以是這個(gè)模塊的第一負(fù)責(zé)人，而不一定得是總監(jiān)；這樣為因能賦職、因職賦權(quán)的高職低配模式有利于讓優(yōu)秀的人有壓力，有潛力的人更覺得有希望和不足。

5.崗位價(jià)值有大小，關(guān)鍵職位和非關(guān)鍵職位、高價(jià)值崗位和低價(jià)值崗位應(yīng)有所區(qū)別：按照市場(chǎng)稀缺性、可替代性、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度等因素區(qū)分關(guān)鍵職位和非關(guān)鍵職位，按照對(duì)經(jīng)營(yíng)效益與成本風(fēng)險(xiǎn)控制的定位，區(qū)分崗位價(jià)值高低；在人才配備上關(guān)鍵崗位要保證一人會(huì)兩人備，非關(guān)鍵崗位、輔助崗位、價(jià)值低的崗位可以適當(dāng)缺編或者保持比較高的工作飽

和度，高價(jià)值崗位根據(jù)需要適當(dāng)超額定員，6.適當(dāng)設(shè)置副職：在管理幅度比較寬、人才結(jié)構(gòu)性配備、一把手能力稍欠或即將離崗、儲(chǔ)備與培養(yǎng)干部、干部晉升過渡或者觀察培養(yǎng)等需要的時(shí)候，要考慮設(shè)立適當(dāng)?shù)母甭殹?/p>

7.崗位系列和職務(wù)級(jí)別要簡(jiǎn)明直觀：公司所有職位按照決策層、規(guī)劃層、執(zhí)行層、操作層、輔助層分層，按照分人事行政、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、采購、物流等職能系列、按照總監(jiān)級(jí)、經(jīng)理級(jí)、主管級(jí)、專員級(jí)、助理級(jí)進(jìn)行分級(jí)等，這樣不僅可以保證讓員工和管理層很直觀的看到自己晉升與發(fā)展的方向，也為薪資設(shè)計(jì)與招聘錄用提供了基礎(chǔ)。

（四）分層分類引進(jìn)、培養(yǎng)與儲(chǔ)備未來發(fā)展所需要的各類人才：成長(zhǎng)型企業(yè)和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在人才管理上最大的不同在于，創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)人才需求宜精不宜多，更注重一專多能，運(yùn)營(yíng)型人才需求更為突出，即更需要“領(lǐng)頭羊型”的人才；成長(zhǎng)型企業(yè)在人才需求的數(shù)量、質(zhì)量和層次上都提出了更高的要求，不但需要“領(lǐng)頭羊”型“牧羊犬”的全局型帶兵打仗、運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)型人才，同時(shí)也需要“海鷗型”“群狼型”的人才。

1.高層人才配置應(yīng)“內(nèi)外并舉”，多選擇領(lǐng)頭羊型和牧羊犬型的“尖子”人才：成長(zhǎng)期連鎖企業(yè)，在高層人才配置上應(yīng)采取內(nèi)部選拔和外部相結(jié)合的方式，即內(nèi)部管理與運(yùn)營(yíng)比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有優(yōu)勢(shì)的職能與崗位，主要側(cè)重從內(nèi)部選拔培養(yǎng)高層管理人才；而短板職能或者弱勢(shì)部門、新業(yè)務(wù)部門則優(yōu)先考慮外部引進(jìn)。不管采取何種方式，最好CEO得是“牧羊犬”型，其他高層，如運(yùn)營(yíng)副總：分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、連鎖總部的職能模塊負(fù)責(zé)人等至少應(yīng)是“領(lǐng)頭羊”型。牧羊犬和領(lǐng)頭羊的最大區(qū)別在于，前者更注重過程，更具有責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)精神，主要靠“推動(dòng)力”促使羊群一起往前跑，后者更重結(jié)果和個(gè)人英雄主義，業(yè)績(jī)導(dǎo)向，注重自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，能以身作則，主要靠“拉動(dòng)力”帶動(dòng)羊群跑，這些人才宜精不宜多，重質(zhì)不重量，引進(jìn)時(shí)應(yīng)遵循“短板職能優(yōu)先，品德能力并重”的原則；內(nèi)部選拔與培養(yǎng)則應(yīng)優(yōu)先挑選自驅(qū)力強(qiáng)、成就導(dǎo)向、業(yè)績(jī)好、具有系統(tǒng)思維與大局觀、在團(tuán)隊(duì)中威信高的干部。

2.中層人才配置應(yīng)以內(nèi)部選拔為主、外部補(bǔ)充為輔，要多選拔“海鷗型”的“苗子”人才：快速成長(zhǎng)型藥店連鎖企業(yè)對(duì)中層管理人員需求的數(shù)量非常大，這些崗位包括店長(zhǎng)、區(qū)域管理人員，連鎖總部各職能部門負(fù)責(zé)人，職能分布廣、覆蓋層次多，大規(guī)模依靠外部引進(jìn)不但成本高昂、融入難，沖擊大、忠誠(chéng)度欠缺，而且不利于文化與價(jià)值觀傳承和優(yōu)秀基層人員的晉升激勵(lì)與保留，因此必須內(nèi)部選拔為主（至少80%以上），只有當(dāng)該職能條線干部梯隊(duì)脫節(jié)或者非常薄弱需要快速的充實(shí)加強(qiáng)的時(shí)候，才考慮從外部補(bǔ)充性的引進(jìn)個(gè)別中層管理人員。正如前文所言，處于快速發(fā)展期的藥店連鎖企業(yè)是決戰(zhàn)在中層的，因此這些中層干部選拔與配置時(shí)要多選拔具有海鷗特征的人才，即既能單兵作戰(zhàn)、在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)或內(nèi)部變革發(fā)展過程的暴風(fēng)驟雨中迎風(fēng)而上、展翅飛翔，也能在團(tuán)隊(duì)合作中如魚得水、相得益彰的“出將入相”“上的廳堂、下的廚房、進(jìn)的臥房”的人才，專業(yè)化、職業(yè)化、上進(jìn)心是對(duì)中層管理人才的基本要求；

3.基層人才招聘應(yīng)選拔具有狼性特征的“種子”員工：有優(yōu)秀的基層員工才可能有優(yōu)秀的中層干部梯隊(duì)，因此，成長(zhǎng)型的藥店連鎖企業(yè)的基層人才因?yàn)楣ぷ鳜嵥榉敝?，需要很好的溝通能力和?zé)任意識(shí)，因此一線銷售員工應(yīng)多挑選具有狼型特征的員工，使之逐步形成“群狼型”的基層人才梯隊(duì)。狼型人才具有對(duì)成功充滿渴望、堅(jiān)忍頑強(qiáng)、百折不撓、勇敢頑強(qiáng)、團(tuán)隊(duì)至上、適應(yīng)與求生能力強(qiáng)等特點(diǎn)，這種性格特點(diǎn)的員工在適應(yīng)新環(huán)境、挑戰(zhàn)新目標(biāo)、征服新對(duì)手、成就新業(yè)績(jī)等方面具有先天優(yōu)勢(shì)，不但可以提升業(yè)績(jī)與團(tuán)隊(duì)士氣，也能為快速發(fā)展所需要的各類中級(jí)人才儲(chǔ)備足夠多的“種子”。對(duì)于基層人才，銷售條線要也特別注重能吃苦、責(zé)任心強(qiáng)，因此選拔有一定的專業(yè)技能素養(yǎng)、綜合素質(zhì)好、具有典型的部分或者全部狼性特征的“種子型”員工是基礎(chǔ)。

（五）人才從哪里來：

基本思路：內(nèi)外并舉：短期靠引進(jìn)與招聘、中期靠培訓(xùn)與帶教、長(zhǎng)期靠歷練與培養(yǎng)：

1、批量需求的管理崗位應(yīng)從內(nèi)部培養(yǎng)：連鎖藥店的店長(zhǎng)、區(qū)域主管、綜合管理類崗位因

不需要很強(qiáng)的專業(yè)能力，更重要的是需要經(jīng)驗(yàn)和歷練，這些崗位應(yīng)主要從內(nèi)部獲得，即通過內(nèi)部選拔、培養(yǎng)與晉升獲得；成長(zhǎng)型的公司由于已經(jīng)走過了生存期，關(guān)鍵還是進(jìn)一步發(fā)展的能力，所以能力更為重要，對(duì)于銷售線的中基層管理崗位，業(yè)績(jī)和可發(fā)展能力同等重要，對(duì)于中高層的非銷售類管理崗位，品德操守和專業(yè)能力、可發(fā)展?jié)摿ν戎匾?。?duì)于不需要專業(yè)能力的綜合性輔助性崗位，知識(shí)結(jié)構(gòu)、品德操守、服務(wù)意識(shí)與業(yè)績(jī)表現(xiàn)更為重要。

2、專業(yè)能力比較強(qiáng)、薄弱或短板的部門與模塊的崗位應(yīng)主要從外部獲取，如銷售副總，處方藥采購經(jīng)理、坐堂醫(yī)生、財(cái)務(wù)經(jīng)理、IT經(jīng)理應(yīng)首先考慮從外部獲取專業(yè)能力，一時(shí)很難從內(nèi)部獲得或者短時(shí)間培養(yǎng)能實(shí)現(xiàn)供給，所以總部專業(yè)職位的人選主要應(yīng)從外部獲得。鑒于藥品連鎖行業(yè)人才的現(xiàn)狀，銷售運(yùn)營(yíng)類中高級(jí)管理人才可以在其他相關(guān)行業(yè)的區(qū)域管理人才和總部高管中獲取，IT、物流、品類管理與采購類人才則可以從上游渠道和供應(yīng)商企業(yè)處獲取，人力、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)類人才則可以從其他零售類或者快銷類公司獲取。當(dāng)然，如果成長(zhǎng)型企業(yè)本身已在本行業(yè)領(lǐng)先，且整體行業(yè)也領(lǐng)先于其它行業(yè)的話，則應(yīng)考慮在本企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)。大量基礎(chǔ)性職位可考慮從大中專院校招收應(yīng)屆畢業(yè)生和實(shí)習(xí)生，進(jìn)行戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備。

三、結(jié)語：

成長(zhǎng)型企業(yè)的人才瓶頸固然可以通過一個(gè)組織與文化變革和和人力資源的有效整合予以系統(tǒng)地解決，但因受到外部因素和企業(yè)本身的各種局限性，一些問題如整體管理隊(duì)伍水平不高、素質(zhì)參差不齊問題，空降兵的沖擊和無法完全落體問題、快速發(fā)展和內(nèi)部提升的矛盾問題、職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)家之間的信任授權(quán)問題依然難以短期內(nèi)解決，中國(guó)很多的成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，多數(shù)成長(zhǎng)型企業(yè)都經(jīng)歷了一個(gè)在野蠻中生長(zhǎng)、在變革中成長(zhǎng)、在進(jìn)取中創(chuàng)新、在發(fā)展中規(guī)范、在規(guī)范中發(fā)展的過程，十年樹木、百年樹人，成長(zhǎng)型的企業(yè)要解決人才瓶頸亦非一戰(zhàn)之功可成，不要求之過急，策略得當(dāng)、規(guī)劃先行，謀定后動(dòng)，穩(wěn)步、持續(xù)、堅(jiān)持的進(jìn)行人力資源體系建設(shè)與變革才是最終的解決之道。