第一篇：TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生4K產(chǎn)業(yè)發(fā)展大會(huì)演講稿

TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生4K產(chǎn)業(yè)發(fā)展大會(huì)演講稿

作為中國(guó)電子視像行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)、CEO李東生應(yīng)邀出席中國(guó)超高清視頻（4K）產(chǎn)業(yè)發(fā)展大會(huì)，并圍繞“迎接顯示技術(shù)變革 推動(dòng)超高清視頻產(chǎn)業(yè)發(fā)展”分享了其對(duì)4K產(chǎn)業(yè)發(fā)展獨(dú)到的觀點(diǎn)。

TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)、CEO李東生

發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)

推動(dòng)4K產(chǎn)業(yè)建設(shè)

伴隨新一輪技術(shù)革命的迅速興起，歷經(jīng)40多年發(fā)展的中國(guó)彩電產(chǎn)業(yè)形態(tài)將發(fā)生深刻改變。其中，超高清視頻（4K）技術(shù)成為全球電視產(chǎn)業(yè)的新一輪重大技術(shù)迭代。中國(guó)工程院院士丁文華指出：“中國(guó)4K/UHD正在飛速發(fā)展。2017年中國(guó)4K電視機(jī)產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到3千3百萬臺(tái)，占全球4K電視機(jī)總量的42%。而在2020年全球4K入戶數(shù)將突破3億3千萬戶，中國(guó)將成為全球最大的4K電視消費(fèi)市場(chǎng)?！?/p>

2017年，廣東省政府率先推出4K產(chǎn)業(yè)發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃。作為4K產(chǎn)業(yè)的顯示終端制造商，TCL積極參與該計(jì)劃，為促進(jìn)我國(guó)4K產(chǎn)業(yè)發(fā)展承擔(dān)應(yīng)盡的責(zé)任，并最終占據(jù)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)地位。而成績(jī)的取得主要基于其完善的產(chǎn)業(yè)鏈布局。“經(jīng)過多年發(fā)展，TCL已經(jīng)建立起半導(dǎo)體顯示‘面板+模組+整機(jī)’垂直一體化的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)?！盩CL集團(tuán)董事長(zhǎng)、CEO李東生表示。目前，TCL旗下華星光電在面板領(lǐng)域已經(jīng)形成全球第五的產(chǎn)能規(guī)模，具備較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，為我國(guó)電視行業(yè)向4K時(shí)代進(jìn)階發(fā)揮極大作用。

堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略

搶占4K產(chǎn)業(yè)發(fā)展制高點(diǎn)

2014年，TCL推進(jìn)“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，搭建了智能電視應(yīng)用服務(wù)支持平臺(tái)，并與廣電及國(guó)內(nèi)大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開展合作，為用戶提供視頻、線上教育、智能社區(qū)等互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，有力地配合了4K電視網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用平臺(tái)的運(yùn)作。

TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)、CEO李東生透露：“TCL將繼續(xù)堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，優(yōu)化4K內(nèi)容體驗(yàn)，提升4K產(chǎn)品占比，打造智能終端入口?！贝送?，TCL還在人工智能、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用方面取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。

對(duì)未來高清視頻產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)、CEO李東生提出四點(diǎn)建議：全面推廣視頻，政府應(yīng)該對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)提供支持；盡快建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，形成行業(yè)規(guī)范；推動(dòng)各領(lǐng)域銜接，打造合作共贏的生態(tài)；推動(dòng)創(chuàng)新融合，打造示范中心。

演講尾聲，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)、CEO李東生表示，“4K超高清視頻產(chǎn)業(yè)在業(yè)界各個(gè)企業(yè)的積極參與下，在政府的支持和推動(dòng)下，必將快速發(fā)展，為廣大消費(fèi)者帶來更好的體驗(yàn)，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)造新的價(jià)值?！?/p>

第二篇：人物特寫：TCL董事長(zhǎng)李東生的“底線辯證法”

人物特寫：TCL董事長(zhǎng)李東生的“底線辯證法”

厚道，不是那種為人老實(shí)而任人欺侮的意思，否則，如何會(huì)有TCL的今天？李東生認(rèn)為，他自己的特點(diǎn)就是“底線”把握得比較好。

在生意場(chǎng)上，關(guān)于“底線”的最徹底解釋應(yīng)該是：將利益擴(kuò)張到對(duì)方利益的最底線，一以實(shí)現(xiàn)自我利益的最大化。但李東生說。他的做法正好相反：“設(shè)定好自己的底線--這是我不能放棄的，所有的事情就能化復(fù)雜為簡(jiǎn)單?！?/p>

“對(duì)不起，我可以吃一點(diǎn)餅干嗎？”李東生的態(tài)度謙和而真實(shí)，他抱歉地解釋說，這幾天特別忙。

據(jù)稱，集團(tuán)上市在緊鑼密鼓地進(jìn)行，引進(jìn)國(guó)際戰(zhàn)略投資者也正在洽談之中。而5月27日這一天上午，聯(lián)想總裁楊元慶來到TCL，據(jù)李東生透露，國(guó)內(nèi)幾家大的電子信息企業(yè)，正在籌劃制訂國(guó)內(nèi)電子產(chǎn)品的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?！斑@一做法的目的不言自明，是為了以此為紐帶，結(jié)成一個(gè)利益聯(lián)盟，這對(duì)中國(guó)電子企業(yè)的發(fā)展是有利的?！毕挛?，TCL集團(tuán)高層會(huì)議的重要議題之一，是收購(gòu)的德國(guó)品牌“施耐德”的運(yùn)作。而另一個(gè)重要的消息是，TCL正與飛利浦公司洽談新的合作項(xiàng)目。

種種跡象表明，TCL又想“干點(diǎn)什么”，“這一次的目標(biāo)是國(guó)際市場(chǎng)，這是TCL新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要點(diǎn)?！崩顤|生說。

中小股東利益第一

李東生毫不避諱TCL的集團(tuán)上市：“在國(guó)內(nèi)，有多少公司提集團(tuán)上市了？中國(guó)上市公司一般都是從集團(tuán)中剝離一部分上市，這樣很難避免關(guān)聯(lián)交易，很難避免暗箱操作。在國(guó)外恰恰相反，真正的跨國(guó)公司，都是集團(tuán)上市，然后再有部分內(nèi)容剝離后上市。集團(tuán)上市，公司的動(dòng)作便必須在公眾視野下進(jìn)行，如果別人不敢，我TCL敢?！?/p>

TCL集團(tuán)上市，已風(fēng)傳了一年有余，但至今還在云霧中。各種說法與議論均有，TCL內(nèi)部的人承認(rèn)，本報(bào)2月17日所作的《TCL集團(tuán)密謀“換股”上市大小股東利益博弈能否“雙贏”？》報(bào)道見報(bào)后。證監(jiān)會(huì)將TCL有關(guān)人員把去說明情況。TCL內(nèi)部人士認(rèn)為，“如果這篇報(bào)道內(nèi)容屬實(shí)的話，不難看出，TCL在設(shè)計(jì)集團(tuán)上市中是充分考慮了中小投資者的利益的”。但他又說，“TCL集團(tuán)上市依然還在進(jìn)行中，但絕不會(huì)只有一個(gè)方案，最終結(jié)果是什么，現(xiàn)在誰也說不清?！?/p>

購(gòu)并樂華，也是TCL當(dāng)前的一個(gè)熱點(diǎn)，一般人認(rèn)為，這是TCL直接集團(tuán)上市的方案受阻后，TCL想通過買樂華的殼而“曲線救國(guó)”。李東生的回答是，既然是購(gòu)并，首選考慮的是雙方的資源整合，對(duì)公司的發(fā)展是有利的。而且與公司的文化是基本兼容的，至于是否賣完為集團(tuán)上市服務(wù)，李既沒有肯定，也沒有否定。

但是，李樂生說：“TCL走集團(tuán)上市的路是堅(jiān)定的。TCL走到今天，已經(jīng)到了正式邁向國(guó)際化大企業(yè)的時(shí)候了。集團(tuán)上市，當(dāng)然需要融得更多的資金，這一點(diǎn)對(duì)集團(tuán)發(fā)展很重要，同時(shí)也不排除TCL將來到國(guó)際證券市場(chǎng)直接融資，但是，TCL集團(tuán)上市，是為了將TCL改造為一家符合國(guó)際規(guī)范的大公司，這才是核心?！?/p>

對(duì)TCL的集團(tuán)上市，李東生充滿信心。他認(rèn)為，他沒有理由失敗，一方面，這對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展是有利的，可以為中國(guó)的企業(yè)做一個(gè)表率；另一方面，集團(tuán)換股上市的方案，會(huì)充分考慮到中小股東的利益，而不會(huì)作出損害他們利益的事情。

底線與避風(fēng)港

TCL的有關(guān)高層認(rèn)為，這表現(xiàn)了李東生經(jīng)商的“厚道”。在TCL，員工們對(duì)李東生最具特征的印象，就是“厚道”。

厚道，不是那種為人老實(shí)而任人欺侮的意思，否則，如何會(huì)有TCL的今天？李東生認(rèn)為，他自己的特點(diǎn)就是“底線”把握得比較好。人們?cè)敢庾h論李東生，而李東生，類“MBO”也搞了，(李東生斷然否認(rèn)TCL搞了MBO，事實(shí)上，TCL搞的是以期權(quán)激勵(lì)的形式使管理層獲得股權(quán)，而非“管理層收購(gòu)”。李東生認(rèn)為，MBO在中國(guó)是一個(gè)使用率很壞高的詞，但也是一個(gè)很壞的詞，“被人們搞壞了”，但他并不由此避諱“MBO”，而是TCL的管理局持股確實(shí)不應(yīng)該稱作MBO。)但是，李東生不僅僅沒有遭到人們的非議，甚至于1997年前便訂立的管理層持股激勵(lì)計(jì)劃可以在5年后多變的中國(guó)得以實(shí)現(xiàn)，這不啻是一個(gè)奇跡。

為什么可以做到這一點(diǎn)。李東生的解釋是：“我有一個(gè)開明政府的大力支持?！崩钜辉?gòu)?qiáng)調(diào)，“這是千真萬確的事實(shí)?！?/p>

當(dāng)年，惠州市政府搞產(chǎn)權(quán)制度改革，充分放權(quán)企業(yè)自我設(shè)定方案。李說，他與管理層們開了許多次會(huì)，請(qǐng)來律師等等，研究有關(guān)政策與法規(guī)，最終才確定了方案。“這個(gè)方案的底線就是，我們可以讓出的利益都讓出了，所有的條款都符合有關(guān)規(guī)定。所有可能承擔(dān)的政策風(fēng)險(xiǎn)都避開了。所以，方案報(bào)到政府，一下子就批了，沒有任何反復(fù)。”

李東生特別提到，其中有幾個(gè)關(guān)鍵之處，第一個(gè)當(dāng)然是現(xiàn)有國(guó)有資產(chǎn)的處置，作為“未花國(guó)家一分錢”的國(guó)有企業(yè)，管理層及員工要得到補(bǔ)償?shù)菓?yīng)該的，但對(duì)此無論如何操作，都難避”國(guó)有資產(chǎn)流失”的風(fēng)險(xiǎn)，所以最終確定為存量不動(dòng)，在增量中合法獲取。第二是增量中對(duì)貿(mào)理層的獎(jiǎng)勵(lì)部分、“集團(tuán)凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率如果超過10%，其超出部分按一定比例以現(xiàn)金形式獎(jiǎng)勵(lì)給管理層”。“這個(gè)10%的增長(zhǎng)率的依據(jù)，一是當(dāng)時(shí)彩電行業(yè)平均資本回報(bào)率為5%，將其乘以2,二是當(dāng)時(shí)中國(guó)上市公司凈資產(chǎn)回報(bào)率為10%?！钡谌c(diǎn)則有些波折，按照慣例“紅股”是可以不交稅的，但TCL一直請(qǐng)示到國(guó)務(wù)院相關(guān)部門，最終確定還是交稅為妥?，F(xiàn)在回頭看，如果當(dāng)時(shí)不交稅，5年后在兌現(xiàn)股權(quán)時(shí)便有一定風(fēng)險(xiǎn)。、經(jīng)過5年.管理層及員工持股達(dá)到42%，國(guó)資部分下降到58%。李東生透露，目前，TCL管理層持股25%，但李東生還不愿透露自己的股權(quán)比例。

以退為進(jìn)

在生意場(chǎng)上，關(guān)于“底線”的最徹底解釋應(yīng)該是：將利益擴(kuò)張到對(duì)方利益的最底線。以實(shí)現(xiàn)自我利益的最大化。但李東生說，他的做法正好相反：“設(shè)定好自己的底線--這是我不能放棄的，所有的事情就能化復(fù)雜為簡(jiǎn)單?！?/p>

去年，TCL新近引進(jìn)了六大戰(zhàn)略投資者，他們分別是南太電子(深圳)有限公司、Philips Electronics China B.V.、lucky Conept Linited、Regal Limited、東芝株式會(huì)社、住友商事株式會(huì)社，它們先后從國(guó)資股中獲得TCL18.38%的股權(quán)。記者提出疑問，這幾家戰(zhàn)略投資者受讓的股權(quán)，價(jià)格似乎是比較低的只是比凈資產(chǎn)價(jià)高些，按TCL的發(fā)展前程，它的市場(chǎng)價(jià)應(yīng)該是比較高的啊，是不是賣得太便宜了？李東生馬上提醒道：“出讓的是國(guó)有股權(quán)，我只是在其中做些具體工作。

李東生話題一轉(zhuǎn)，出讓部分股權(quán)，更重要的是戰(zhàn)略意義，這幾家公司都與TCL有戰(zhàn)略合作關(guān)系，重要的意義不在賣股權(quán)、而在于雙方的戰(zhàn)略關(guān)系的鞏固。李說，這些公司在談判時(shí)，一般都沖著要控股而來，而這，正是他的底線：“永遠(yuǎn)不將控股權(quán)交給外資，一定要將TCL打造成民族品牌的跨國(guó)企業(yè)。你的資本要進(jìn)來可以，但你不可以有發(fā)言權(quán)，連一名董事的名單也不會(huì)給你?！?/p>

李東生自嘆，國(guó)擴(kuò)大公司的談判技巧非常高超，辦事犯極為嚴(yán)謹(jǐn)，而TCL在這方商確實(shí)沒有經(jīng)驗(yàn)。比如與飛利浦公司，雙方有多年的來往與合作關(guān)系，但要談判收購(gòu)股權(quán)，對(duì)方可以說是滴水不漏，所以，他采取的方法也非常簡(jiǎn)單：“先確定一個(gè)底線。這是一個(gè)基本原則，再如何談這個(gè)底線絕不突破。”

出讓了部分股權(quán)，雙方就有了聯(lián)姻關(guān)系，合作就緊密了許多。李東生透露，去年開始，TCL與飛利浦的合作大大提速，體現(xiàn)資源整合的優(yōu)勢(shì)。去年以來，TCL利用銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)為飛利浦在國(guó)內(nèi)5個(gè)省鋪貨，使飛利浦產(chǎn)品的銷量增長(zhǎng)了30-50%，而飛利浦將其一個(gè)品牌的彩電給TCL做ODM，銷往美國(guó)市場(chǎng)，訂貨量為100萬臺(tái)，目前已銷售了30多萬臺(tái)?！霸谶@樣的談判中，我很簡(jiǎn)單，先告訴你，我要什么這是我的底線，你必須在滿足我的最基本條件的基礎(chǔ)上才能談判。而且我對(duì)他們說，在前面的談判中，我們?cè)谀衬衬撤矫媸翘澚它c(diǎn)的，這一次你可要考慮補(bǔ)償給我。所以說，好的談判是一個(gè)可以持久的過程?！钡@是否暗示TCI在原來的股權(quán)談判中是有點(diǎn)虧了？李東生哈哈一笑，不置可否。

李東生還透露，與飛利浦公司的合作今年“將還會(huì)有更大的合作，雙方在技術(shù)、品牌、人力成本、銷售網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢(shì)方面等將會(huì)有更多的合作”。但李東生不愿透露具體的方案。

李東生談判喜歡“直白”式的。比如收購(gòu)德國(guó)施耐德公司，這一百年老店的世界知名品牌公司，是在法院宣布破產(chǎn)拍賣后，TCL才進(jìn)入的，“這樣的公司就很清爽而簡(jiǎn)單，資產(chǎn)、品牌的價(jià)格比較清晰，談判就要方便許多。為收購(gòu)施耐德，TCL經(jīng)歷了半年的時(shí)間，其中一個(gè)重要原因就是要設(shè)計(jì)一個(gè)符合TCL基本利益的，同時(shí)最大限度地滿足對(duì)方要求的收購(gòu)方案。而最終。盡管TCL的收購(gòu)價(jià)低于與TCL競(jìng)爭(zhēng)的一些公司，但德國(guó)方面還是接受了TCL的方案。

李東生透露，收購(gòu)施耐德已經(jīng)8個(gè)月了，工作進(jìn)展順利。“收購(gòu)時(shí)的存貸部分價(jià)格為300萬歐元，但現(xiàn)在已收回了500萬，但這絕不是收購(gòu)施耐德最大的利潤(rùn)與發(fā)展空間，我們更主要的是看中施耐德的品牌價(jià)值。一個(gè)世界知名品牌200萬歐元，我們可以把它發(fā)揮到什么地步呢？這才是根本。

TCL不僅要在施耐德傳統(tǒng)的電器上做足品牌文章，目前正在將施耐德品牌“移植”到手機(jī)上，施耐德手機(jī)目前已經(jīng)上市。如果順利，還會(huì)在更為廣闊的領(lǐng)域進(jìn)行開拓。而TCL也會(huì)在充分利用施耐德技術(shù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，利用TCL的成本優(yōu)勢(shì)等、將TCL的產(chǎn)品“置換”進(jìn)入施耐德產(chǎn)品中?！耙赃@種方式挖錢，這是聰明人賺錢的思維方式?！崩顤|生說。

李東生認(rèn)為，TCL已到了新的發(fā)展階段，目前亟需面對(duì)的就是國(guó)際市場(chǎng)，“如果抓住了機(jī)會(huì)，TCL又將步入更快的發(fā)展階段。”李東生認(rèn)為，TCL的優(yōu)勢(shì)之一，在于其一貫的“中規(guī)中短”的行事風(fēng)格，“這是比較好的與世界對(duì)接的標(biāo)準(zhǔn)接口”。

第三篇：《鷹的重生》TCL李東生

鷹的重生

《鷹的重生》是TCL集團(tuán)總裁兼董事長(zhǎng)李東生先生發(fā)表的一篇文章，文章主要講述TCL集團(tuán)企業(yè)文化變革創(chuàng)新的必要性和緊迫性。

TCL集團(tuán)總裁兼董事長(zhǎng) 李東生

這是一個(gè)關(guān)于鷹的故事。

鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥類，它一生的年齡可達(dá)70歲。

要活那么長(zhǎng)的壽命，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。這時(shí)，它的喙變得又長(zhǎng)又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個(gè)十分痛苦的更新過程——150天漫長(zhǎng)的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來。鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5個(gè)月以后，新的羽毛長(zhǎng)出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！

如題：《鷹的重生》來源：網(wǎng)易博客

這是一個(gè)關(guān)于鷹的故事。

鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥類，它一生的年齡可達(dá)70歲。

要活那么長(zhǎng)的壽命，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。這時(shí)，它的喙變得又長(zhǎng)又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個(gè)十分痛苦的更新過程——150天漫長(zhǎng)的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來。鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5個(gè)月以后，新的羽毛長(zhǎng)出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！

這是一個(gè)震撼人心的故事，但它的真實(shí)性遭到很多人的質(zhì)疑。有人說記錄片《discover探索》播放過，但下載地址無從考證。所以有了下面的一些分析：

觀點(diǎn)一：虛構(gòu)的老鷹重生

這則虛構(gòu)故事，緣起已難查考。一說是出自基督教先知以賽亞「安慰書」中的一段，但后來其他宗教也援引這則寓言來期勉世人?，F(xiàn)實(shí)世界里這則寓言更是廣為引用，在資訊界、企管圈、大學(xué)的BBS站流傳，七月號(hào)一家老牌雜志甚至選為封面故事，報(bào)導(dǎo)幾家臺(tái)灣老字號(hào)企業(yè)仿佛老鷹重生般的淬煉過程。

故事之扣人心弦，正在它的情節(jié)超乎真實(shí)。寓言是這樣說的：老鷹活到四十歲時(shí)爪開始老化，啄又長(zhǎng)又彎幾可及胸，羽毛過于濃密、厚重幾致難以飛行；此時(shí)，老鷹面臨痛苦重生及等死的選擇。老鷹得勉強(qiáng)飛到懸崖上筑巢，靠著擊打巖石拍掉長(zhǎng)啄，以新長(zhǎng)出的啄拔掉老爪甲，再以新生爪甲拔掉老舊飛羽。經(jīng)歷這段「剝奪」、「苦難」?「饑餓」?「口渴」?「無力」的困苦，五個(gè)月的淬煉，老鷹煥然新生，便可再翱翔天際三十年。

但在現(xiàn)實(shí)世界中，老鷹卻沒有重生的奇跡。研究猛禽生態(tài)的劉小如博士，和民間老鷹守護(hù)人沈振中都沒觀察過這樣的情節(jié)?，F(xiàn)有的紀(jì)錄，老鷹壽命最長(zhǎng)約三十七歲（有一只安第斯神鷹人工飼養(yǎng)下壽命達(dá)73歲），小型一點(diǎn)的猛禽如鷲、鵟甚至活不出十年?，F(xiàn)實(shí)世界必須獨(dú)自覓食的老鷹，啄與爪保持銳利是必要的，但它的啄不可能「又長(zhǎng)又彎幾可及胸」；在覓食過程中的磨損，它的指甲也不可能長(zhǎng)到有礙覓食。至于羽毛，鳥類只有企鵝是一次換羽，其余都是漸次換羽，在求偶、繁殖季節(jié)前完成。寓言敘述老鷹有一段換羽的無毛期，可能是為了劇情張力而作的無稽之談。

觀點(diǎn)二：這種說法顯然是杜撰出來的勵(lì)志故事，故事漏洞極多，遠(yuǎn)不止一、二處，僅舉幾例;

1、鷹的種類極多，壽命由幾年到數(shù)十年不等，故事沒有具體指明種類，表述不清；

2、鷹的爪子和嘴會(huì)不斷生長(zhǎng)和磨損，保持一種動(dòng)態(tài)平衡，正常情況下的鷹至死前都不會(huì)出現(xiàn)爪子和嘴功能上的問題；

3、有些鷹在懸崖筑巢，但不是在山頂，而是在山的半腰；

4、“用力將舊喙擊打巖石，直到完全脫落，然后等候新的喙長(zhǎng)出來”，是無稽之談，鳥喙是頭骨的延伸，斷裂后無法再生；

5、“再用長(zhǎng)出的新喙將指甲一根一根地拔出來??”鳥的指甲就象任何動(dòng)物的指甲一樣，是通過趾端的甲母細(xì)胞不斷分生延長(zhǎng)的，根本不需要連根拔的；

6、“再將羽毛一片一片地拔掉??”更是無稽之談，鳥是每年自動(dòng)更新羽毛的，鷹也不例外，如果一身羽毛要等40年才換一次，那還不成為雞毛撣子？

7、鷹做窩是為了繁殖后代，不是為了脫胎換骨。如果它真的能脫胎換骨，為什么不能反復(fù)那樣做以取得長(zhǎng)生呢？而不僅僅是多活30年。

8、大型的鷹比較耐餓，但尚沒有連續(xù)百天不吃東西而存活的記錄。

附：壽命最長(zhǎng)的鳥類

鳥類中的長(zhǎng)壽者不少，如大型海鳥信天翁的平均壽命為50一60年,大型鸚鵡可以活到100年左右。在英國(guó)利物浦有一只名叫詹米的亞馬遜鸚鵡，生于1870年12月，卒于1975年11月，享年104 歲，不愧為鳥中老壽星。

老鷹也是世界上壽命很長(zhǎng)的鳥類，鳥類一般壽命只有十幾歲，安第斯神鷹雖其貌不揚(yáng)，甚至有點(diǎn)丑陋，但它卻以強(qiáng)健的體魄、粗獷的翼展，贏得了“神鷹”的贊譽(yù)。

安第斯神鷹產(chǎn)于安第斯山區(qū)，生活環(huán)境非常廣闊，它是新大陸最大的猛禽之一，嘴形鋒利，多食腐肉。與世界上大多數(shù)鳥一樣，安第斯神鷹的雄鳥比雌鳥大，被譽(yù)為世界上“難以相信的巨鳥”。它展翅時(shí)翼面可達(dá)7平方米，這是其他鳥類所不及的。

安第斯神鷹的一般壽命長(zhǎng)約50年。我國(guó)北京動(dòng)物園在50年代初，從國(guó)外引進(jìn)了1對(duì)安第斯神鷹，其中一只至今還健在。據(jù)報(bào)道，倫敦動(dòng)物園曾飼養(yǎng)過1只來自南美洲的安第斯神鷹，在飼養(yǎng)員精心的養(yǎng)育下，它足足或了73歲，這只“老壽星”打破了本家族的最高紀(jì)錄。

這篇有關(guān)鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會(huì)到TCL此次文化變革創(chuàng)新的必要性和緊迫性。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，TCL已經(jīng)從一個(gè)小企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)初具規(guī)模的國(guó)際化企業(yè)，但一些過往支持我們成功的因素卻成為阻礙我們今天發(fā)展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)成為我們最大的瓶頸。其實(shí)在2002年我們已經(jīng)非常強(qiáng)烈的意識(shí)到這個(gè)問題，所以在7月15日企業(yè)文化變革創(chuàng)新的千人大會(huì)上我大聲疾呼推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新，并一針見血地指出了我們管理觀念和文化上存在的一些不良現(xiàn)象，在當(dāng)年的九月二十八日發(fā)表了“變革創(chuàng)新宣言書”，當(dāng)時(shí)該報(bào)告在員工內(nèi)部引起了強(qiáng)烈反響。但四年過去了，我們?cè)谄髽I(yè)文化變革創(chuàng)新，創(chuàng)建一個(gè)國(guó)際化企業(yè)方面并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，我認(rèn)為,這也是近幾年我們企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)下降、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)推進(jìn)艱難的主要內(nèi)部因素。

近期，我們?cè)俅瓮苿?dòng)文化創(chuàng)新活動(dòng)，我自己也在深深反思，為什么我們—以變革創(chuàng)新的見長(zhǎng)的TCL在新一輪文化創(chuàng)新中裹足不前？為什么我們引以自豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動(dòng)中沒有起到應(yīng)有的作用？為什么我們對(duì)很多問題其實(shí)都已意識(shí)到，卻沒有勇敢地面對(duì)和改變？以至今天我們集團(tuán)面臨很大的困境，以至我們?cè)诓坏靡训那闆r下再進(jìn)行的改革給企業(yè)和員工造成的損害比當(dāng)時(shí)進(jìn)行改革更大？回顧這些，我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要的責(zé)任。我沒能在推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內(nèi)部存在的問題，特別是這些問題與創(chuàng)業(yè)的高管和一些關(guān)鍵崗位主管、小團(tuán)體的利益絞在一起的時(shí)候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價(jià)值觀不能勝任他所承擔(dān)的責(zé)任，而我沒有果斷進(jìn)行調(diào)整。另一方面，從2003年8月

份開始，我們兩個(gè)重大國(guó)際并購(gòu)項(xiàng)目客觀上也分散了我和核心管理團(tuán)隊(duì)的精力和資源。國(guó)際化并購(gòu)重組的談判、籌建過程的復(fù)雜和艱難，及以后運(yùn)作中產(chǎn)生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國(guó)際化的苦戰(zhàn)之中，無暇顧及全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新。而由于在企業(yè)管理觀念、文化意識(shí)和行為習(xí)慣中長(zhǎng)期存在的問題沒能及時(shí)解決，從而使一些違反企業(yè)利益和價(jià)值觀的人和事繼續(xù)大行其道，令企業(yè)愿景和價(jià)值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴(yán)重影響員工的信心和企業(yè)的發(fā)展，而這些問題又對(duì)企業(yè)、對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展造成直接影響。許多員工對(duì)此有強(qiáng)烈的反映，但我一直沒有下決心采取有效的措施及時(shí)改善這種局面。對(duì)此，我深感失職和內(nèi)疚！從我自己而言，反思過往推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新的管理失誤，主要的有幾點(diǎn)：

1、沒有堅(jiān)決把企業(yè)的核心價(jià)值觀付諸行動(dòng)，往往過多考慮企業(yè)業(yè)績(jī)和個(gè)人能力，容忍一些和企業(yè)核心價(jià)值觀不一致的言行存在，特別是對(duì)一些有較好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的企業(yè)主管。

2、沒有堅(jiān)決制止一些主管在一個(gè)小團(tuán)體里面形成和推行與集團(tuán)愿景、價(jià)值觀不一致的自己的價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習(xí)氣長(zhǎng)期不能克服，形成許多盤根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒有參與這種小團(tuán)體和活動(dòng)的員工往往受到損害或失去發(fā)展機(jī)會(huì)。

3、對(duì)一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。其實(shí)這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營(yíng)，也影響了一大批有能力的新人的成長(zhǎng)。

久而久之，使公司內(nèi)部風(fēng)氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報(bào)效無門，許多員工也因此而離開了我們的企業(yè)。回想這些，我感到無比痛心和負(fù)疚。在去年底，我已經(jīng)痛下決心要通過重新推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新來真正改變內(nèi)部一切阻礙企業(yè)發(fā)展的行為和現(xiàn)象。

過往幾個(gè)月，集團(tuán)的管理組織正在發(fā)生改變，我們決心通過推動(dòng)新一輪的變革創(chuàng)新從而使企業(yè)浴火重生。經(jīng)過集團(tuán)幾次戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)的討論，我們重新擬定了企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀：

TCL愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)

TCL使命：為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為股東創(chuàng)造效益，為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任。

TCL核心價(jià)值觀：誠(chéng)信盡責(zé)、公平公正、知行合一、整體至上。

我們正在討論確定這些愿景、使命和核心價(jià)值觀的內(nèi)涵，和怎樣將這些愿景和價(jià)值觀植入我們?nèi)粘９ぷ鞯耐緩胶头椒ǎ晃覀円_展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創(chuàng)新活動(dòng)，這是決定我們企業(yè)興衰的頭等大事，我們決心要把這項(xiàng)活動(dòng)扎實(shí)地推進(jìn)下去！我在此呼吁：各級(jí)管理干部和全體員工要積極參與，大家充分溝通討論，就我們的愿景、使命、價(jià)值觀達(dá)成共

識(shí)，并落實(shí)到我們的工作當(dāng)中。要通過這個(gè)活動(dòng)凝聚人氣、喚起激情、樹立信心，建立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。

《鷹》的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開始一個(gè)更新的過程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對(duì)企業(yè)，對(duì)全體員工，對(duì)我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實(shí)現(xiàn)我們發(fā)展目標(biāo)，我們必須要經(jīng)歷這場(chǎng)歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業(yè)新的生命周期，在實(shí)現(xiàn)我們的愿景——“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”的過程中，找回我們的信心、尊嚴(yán)和榮譽(yù)！

=========================== 鷹的重生 II——組織流程再造

TCL集團(tuán)總裁兼董事長(zhǎng) 李東生

上周《鷹的重生》一文發(fā)表之后，員工反響熱烈，大都認(rèn)同我對(duì)企業(yè)目前困難和狀況的分析，認(rèn)同我們必須要通過變革創(chuàng)新開拓一個(gè)新的局面。許多員工也在論壇上發(fā)表了自己的感受，也有一些員工直接給我發(fā)來郵件，大家熱切期望通過這場(chǎng)觸及靈魂的企業(yè)文化變革創(chuàng)新為我們贏得新生！這些員工發(fā)自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我確實(shí)能感覺到，大家傾注在企業(yè)的感情，對(duì)企業(yè)文化創(chuàng)新活動(dòng)的認(rèn)同和支持，都在努力尋找能夠真正改變企業(yè)、讓企業(yè)重生的鳳凰涅盤之路。這些意見令我感動(dòng)，也讓我在思考如何更有效地推動(dòng)企業(yè)文化變革創(chuàng)新時(shí)受到許多啟發(fā)。

就像鷹的蛻變一樣，為了能開啟新的生命周期，重新飛翔，她必須通過擊打巖石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，這是一個(gè)非常痛苦的重生過程！但若不經(jīng)過這場(chǎng)痛苦的蛻變，她就面臨著死亡的威脅。我們企業(yè)也是一樣，經(jīng)過多年的發(fā)展，過往我們?cè)S多賴以生存的機(jī)能、支持我們成功的因素，已經(jīng)變得不再有競(jìng)爭(zhēng)力——曾經(jīng)令我們引以自豪的品牌和市場(chǎng)銷售組織，不再有持續(xù)的創(chuàng)新和突破；我們的產(chǎn)品和研發(fā)不再有技術(shù)、功能和外觀設(shè)計(jì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；我們的供應(yīng)鏈和制造組織不再是最有效率和成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體系；我們整個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變得臃腫而龐大，使我們的經(jīng)營(yíng)成本不斷提高，而相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)力卻沒有同步增長(zhǎng)；我們對(duì)市場(chǎng)和顧客的要求反應(yīng)遲鈍；企業(yè)組織的激情和活力在減退。這次變革，最重要的任務(wù)就是要客觀地重新審視和提高我們企業(yè)的這些競(jìng)爭(zhēng)要素，尋找有效的途徑盡快增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。

這次變革，要重新審視我們企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀；重新梳理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略；要經(jīng)歷一次企業(yè)組織流程的再造過程。在企業(yè)組織和流程的再造過程中，不可避免的會(huì)有組織結(jié)構(gòu)和崗位的調(diào)整及裁減。

我很同意很多員工提的建議，我們不應(yīng)該簡(jiǎn)單地為了降低成本而裁員，更不應(yīng)該主觀地設(shè)定裁員的指標(biāo)或比例，重要的是要根據(jù)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化以及我們自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來構(gòu)建最有效的組織和流程。在這一過程中，要減少那些不能為公司業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)和崗位，要以簡(jiǎn)化環(huán)節(jié)，縮短流程，提高效率和速度為目標(biāo)；特別要注重簡(jiǎn)化管理環(huán)節(jié)和崗位，要加強(qiáng)我們一線業(yè)務(wù)組織的能力。在這個(gè)過程中，一些崗位和員工會(huì)受到影響，在此，我向那些可能因?yàn)檫@次變革和重組而要離開自己工作崗位的員工表示敬意和歉意，對(duì)你們過往對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)表示感謝。同時(shí)，我更希望這次組織流程重組不但可以建立起能夠支撐我們企業(yè)發(fā)展的、最有效的組織體系和業(yè)務(wù)流程，而且能在這個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)和選拔一大批有才能、愿意承擔(dān)責(zé)任的優(yōu)秀員工充實(shí)各級(jí)管理崗位。

近期一些員工反映在組織調(diào)整和裁員過程中，內(nèi)部缺乏良好的溝通，存在不公平、不合理的現(xiàn)象，有些主管不能讓員工信服地、公正地處理組織調(diào)整和裁員工作，以關(guān)系和個(gè)人好惡取代工作績(jī)效評(píng)估，挫傷員工的信心和士氣。在此，我呼吁：請(qǐng)廣大員工參與企業(yè)組織流程重組的過程，大家的參與和監(jiān)督不但能夠使變使少走彎路，也能夠防止變革中出現(xiàn)違反企業(yè)利益和價(jià)值觀的行為。

只要我們共同努力，攜手度過這場(chǎng)痛苦的蛻變過程，我們一定能夠踏上充滿希望的新歷程！

=========================== 鷹的重生III——管理者要為變革承擔(dān)責(zé)任

TCL集團(tuán)總裁兼董事長(zhǎng) 李東生在《鷹的重生》這篇文章中，面對(duì)員工我坦率的剖析了這幾年的心路歷程，這也是經(jīng)歷了許多困難和挫敗，特別是我們一直不能突破發(fā)展的瓶頸之時(shí)，我發(fā)自內(nèi)心的反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也幾乎是我唯一的工作，我熱愛這個(gè)企業(yè)，熱愛這個(gè)企業(yè)的員工團(tuán)隊(duì)，我把TCL看得象自己生命一樣重要;20多年來，我和大家一起，付出了無數(shù)的努力和心血，成就我們共同的事業(yè)——TCL，在這個(gè)過程中，也形成了我們的企業(yè)文化。

這一次變革，要承繼TCL文化中的優(yōu)秀思想和觀念，改變那些制約企業(yè)發(fā)展的不良行為和習(xí)慣，要做到這一點(diǎn)，就必須轉(zhuǎn)變和提高員工團(tuán)隊(duì)的思想觀念，讓企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀凝聚員工的共識(shí)，成為思想觀念和行為準(zhǔn)則，形成在組織體系沉淀下來的文化觀念和行為習(xí)慣。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)各級(jí)管理干部，能否真正的理解、推動(dòng)和實(shí)踐企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和價(jià)值觀至關(guān)重要！大家都看到，這幾年企業(yè)文化被扭曲，滋生了許多不良觀念和行為，形成了一些小山頭、小利益群體，對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀造成了嚴(yán)重?fù)p害，這些問題的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特別強(qiáng)

調(diào)，在這次企業(yè)變革創(chuàng)新中，我們各級(jí)管理干部，特別是各級(jí)高管，要從自身做起，要以自省和客觀的態(tài)度反思自己在實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀方面存在的問題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問題的勇氣；要有面對(duì)員工反省和改進(jìn)過往那些不符合企業(yè)價(jià)值觀言行的勇氣。只有這樣，才能獲得員工的信任和尊重，才能實(shí)現(xiàn)脫胎換骨般的自我超越；也只有這樣，我們才有可能承擔(dān)帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重任。

最近我和一些員工座談，聽取意見，也看到了許多員工在論壇上發(fā)表的意見和給集團(tuán)寫的建議。很多員工反映我們?cè)S多企業(yè)主管并沒有真正地參與和推動(dòng)企業(yè)的變革創(chuàng)新，并沒有反省自己在管理中的價(jià)值觀偏離和決策失誤，員工感覺不到企業(yè)的變革，對(duì)一些主管也失去了信任和尊敬。同時(shí)這次變革創(chuàng)新活動(dòng)，要改善集團(tuán)企業(yè)文化和組織氛圍，長(zhǎng)期以來，我們內(nèi)部組織封閉、缺乏互相協(xié)作的精神，企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部各部門之間資源共享困難、內(nèi)耗嚴(yán)重，只關(guān)注小團(tuán)隊(duì)或局部利益，而沒有為事業(yè)的整體成功承擔(dān)責(zé)任。我們要認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)生這些問題的根源主要在企業(yè)各級(jí)主管?！皥F(tuán)隊(duì)協(xié)作、整體至上”一直是我們倡導(dǎo)的管理信條，但我們一些主管在實(shí)踐中并沒有真正落實(shí)到言行，自己都沒有這種觀念，怎能要求員工做好呢？

在02年7月企業(yè)文化創(chuàng)新的報(bào)告中我提到：“要解決好變革中的這些問題，各級(jí)主管是關(guān)鍵。能否將企業(yè)價(jià)值觀推行下去，首先你自己是不是能接受企業(yè)價(jià)值觀？文化創(chuàng)新活動(dòng)中，我們各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先要審視一下自己，如果你是問題的一部分，就需要首先解決自己的問題，否則你就失去別人對(duì)你的信任。各級(jí)主管要帶頭參與，承擔(dān)責(zé)任，要建立一個(gè)開放、溝通、大家參與的氛圍，才能把員工的活力和激情調(diào)動(dòng)起來。?我們各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先要從自己做起，要保證自己不要成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，要改變心態(tài)，改變作風(fēng)，要成為這次變革創(chuàng)新活動(dòng)的表率，各級(jí)主管積極主動(dòng)地參與推動(dòng)是成功的關(guān)鍵?！蔽艺J(rèn)為這個(gè)分析在今天仍然是恰當(dāng)?shù)?，各?jí)管理者要為變革承擔(dān)責(zé)任，從自己做起，身體力行！

=========================== 鷹的重生IV

——員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新的動(dòng)力TCL集團(tuán)總裁兼董事長(zhǎng) 李東生

再次感謝廣大員工對(duì)我最近一系列的關(guān)于企業(yè)文化變革創(chuàng)新的感悟和疾呼的積極響應(yīng)。在上一篇文章中，我強(qiáng)調(diào)我們的管理者尤其是高層管理人員要為變革承擔(dān)責(zé)任，要身先士卒地帶動(dòng)企業(yè)變革創(chuàng)新。而與此同時(shí)，我們不能忽略，企業(yè)的文化變革創(chuàng)新的主體是廣大員工，員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新成功的基礎(chǔ)。

從企業(yè)文化的本質(zhì)上來說，企業(yè)文化是存在于一個(gè)企業(yè)里的共同信仰、價(jià)值觀和行為規(guī)范。而所謂“共同”二字，盡管不是指所有員工都能夠?qū)τ谶@些信仰、價(jià)值觀和行為規(guī)范達(dá)成完全一致的認(rèn)同，但是至少意味著大家對(duì)于這些元素有最基本的共識(shí)。也正因?yàn)檫@樣，我們能否成功地對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革創(chuàng)新，取決于我們的每一位員工能在多大程度上認(rèn)同我們要弘揚(yáng)的信仰、價(jià)值觀和行為規(guī)范。也正因?yàn)檫@樣，要改變一個(gè)企業(yè)的文化是最難的——難在企業(yè)戰(zhàn)略的重新定位和組織流程的再造——因?yàn)槲幕妮d體是每一位員工，只有每一位員工積極地適應(yīng)變化，參與變革，才有可能讓整個(gè)企業(yè)的文化之風(fēng)有所轉(zhuǎn)變！

回想中國(guó)近代史，戊戌變法之所以失敗，是因?yàn)樗鼉H僅是幾位君子在金字塔的塔尖做著試圖推動(dòng)整個(gè)金字塔的努力；而孫中山革命之所以成功，是因?yàn)樗玫搅藖碜圆莞罕姷闹С趾蛥⑴c。

我們不止一次地說企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)，員工的積極性是企業(yè)進(jìn)步的發(fā)動(dòng)機(jī)，動(dòng)力強(qiáng)勁，企業(yè)進(jìn)步的才快。所以如何發(fā)揮每一位員工的主觀能動(dòng)性，如何讓員工積極地參與到企業(yè)的文化創(chuàng)新中來，是每個(gè)企業(yè)都必須認(rèn)真回答和實(shí)踐的問題。能很好解決這個(gè)問題的企業(yè)基業(yè)常青，不能很好解決這個(gè)問題的企業(yè)曇花一現(xiàn)。

TCL的愿景是要“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”，這里的“受人尊敬”，至少有好幾層意思：企業(yè)要贏得顧客的尊敬、同行的尊敬，和社會(huì)的尊敬；而在內(nèi)部，企業(yè)首先要贏得員工的尊敬。在TCL多年秉持的價(jià)值理念中有一重要的使命就是要“為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”。我相信不斷實(shí)踐這一使命是TCL獲得員工尊敬的基礎(chǔ)，TCL應(yīng)該而且必須通過自身的發(fā)展為員工提供一個(gè)發(fā)展的良好平臺(tái)。

但最近幾年我們企業(yè)在尊重員工、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)方面做的不盡人意。早在2002年7月我在《建立具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的新企業(yè)文化》的報(bào)告里就曾經(jīng)指出，我們企業(yè)的環(huán)境變得讓新人的成長(zhǎng)很困難?！案鞣N各樣成文不成文有形無形的東西在壓抑著新人的成長(zhǎng)，使得很多有才華的有事業(yè)心的年輕人覺得很失落。他們滿腔熱情地加入我們的團(tuán)隊(duì)希望干一番事業(yè)，但是我們沒有給他們機(jī)會(huì)和環(huán)境?！?——直到目前，這個(gè)狀況沒有見到根本好轉(zhuǎn)。每當(dāng)看到曾胸懷抱負(fù)的年輕人失望的離開TCL，我都無比痛心。因此，我仍然要重提這個(gè)話題：“我們應(yīng)該通過賽馬方式把優(yōu)秀的人提拔上去，把不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉，而不是相反?！蔽沂冀K相信我們企業(yè)最重要的資產(chǎn)是員工團(tuán)隊(duì)。人的潛能巨大，我們要開發(fā)好企業(yè)內(nèi)部人力資源這個(gè)金礦，我們要多給有激情、有抱負(fù)和有才能的年輕人一些機(jī)會(huì)！

在我們倡導(dǎo)和秉持的核心價(jià)值觀中有一條叫“公平公正”，這也反映了員工的基本要求，是企業(yè)組織氛圍的最低標(biāo)準(zhǔn)。我們要通過良好的企業(yè)文化，建立起員工對(duì)企業(yè)的信任和忠誠(chéng)。而就目前的狀況來看，從我們的內(nèi)部論壇上，我了解到的現(xiàn)狀非常令人堪憂，我們沒有完全得到員工對(duì)于

組織的基本信任。論壇上許多員工不敢用實(shí)名發(fā)表言論和看法，甚至有人擔(dān)心即使用了“guest”這樣的匿名發(fā)表，是否還會(huì)被從技術(shù)角度予以追蹤真實(shí)身份，而遭到打擊報(bào)復(fù)的后果。因此，我們的首要任務(wù)是解決整個(gè)組織的信任危機(jī)問題，有了信任才有忠誠(chéng)。在這里，我向所有員工保證，對(duì)于敢于發(fā)表對(duì)企業(yè)的真知灼見的人，不論你是否留下了真實(shí)身份，我們都將平等而客觀地對(duì)待每一位員工。我已經(jīng)責(zé)成有關(guān)部門指派專人對(duì)員工的建議及意見進(jìn)行處理和督導(dǎo)整改，并為當(dāng)事人保密。具體請(qǐng)見6月23日公布的“TCL集司〔2006〕86號(hào)”公文。而同時(shí)，我也懇請(qǐng)大家本著實(shí)事求是的態(tài)度，本著對(duì)事、對(duì)流程負(fù)責(zé)的職業(yè)和專業(yè)精神，對(duì)TCL的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，而不僅僅停留在發(fā)牢騷的層面。當(dāng)你們的建議被采納并產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值時(shí)企業(yè)會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)，我也考慮適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)T工的意見和建議選編結(jié)成文化變革創(chuàng)新的冊(cè)子——《變革之芯》。我相信，有了每一位員工的積極參與和每一位員工自身的積極轉(zhuǎn)變，企業(yè)的變革絕非難事！

我說過TCL是我的第一份工作，也幾乎是我唯一的工作，多年以來我常常感動(dòng)于我身邊的默默無聞的普通員工，你們是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的力量基礎(chǔ)，力量之源。我愛你們，TCL的員工！

=========================== 鷹的重生Ⅴ

——國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的必由之路TCL集團(tuán)總裁兼董事長(zhǎng) 李東生

雄鷹能夠翱翔萬里,搏擊長(zhǎng)空,贏得人們的贊嘆，是因?yàn)樗w現(xiàn)了勇敢、堅(jiān)毅的精神！是因?yàn)樗軌蛟趶V闊的天空盡情展現(xiàn)他的力量,能夠在那個(gè)舞臺(tái)讓同類敬畏！在現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)也是一樣的。我們要實(shí)現(xiàn)“受人尊敬的，最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”這個(gè)愿景目標(biāo)，不僅要求我們要具有正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和優(yōu)秀的企業(yè)文化，具有技術(shù)創(chuàng)新、品質(zhì)、服務(wù)、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，我們還需要在國(guó)際化全球經(jīng)營(yíng)的大舞臺(tái)來實(shí)現(xiàn)我們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

社會(huì)上的一些人將我們企業(yè)目前遇到的困難歸結(jié)為TCL國(guó)際化戰(zhàn)略的失誤，我們自己內(nèi)部也有部分員工持這種看法，但我并不認(rèn)同這種說法。過往十年經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)已經(jīng)越來越清晰，中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)逐步變成另外一種形態(tài)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，不管企業(yè)是否走出去，都將面臨經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)。事實(shí)上，可以清楚地看到，在我們所處的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，已經(jīng)高度國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)、能夠生存下來的企業(yè)幾乎都是成功地進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)的。中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)雖然很大，但我相信，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展趨勢(shì)來看，未來中國(guó)的消費(fèi)電子企業(yè)如果不能成功跨越國(guó)際化經(jīng)營(yíng)這個(gè)階段，是很難生存下去的（有自主品牌和經(jīng)營(yíng)的企業(yè)），所以，國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的必由之路。敢于先跨出這一步一定會(huì)遇到許多的困難和風(fēng)險(xiǎn)，但是，這也為企業(yè)持續(xù)

成長(zhǎng)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)和空間。誠(chéng)然，目前我們企業(yè)主要的問題和困難，似乎都和國(guó)際化有關(guān)，但是客觀冷靜地分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些問題大多并不是國(guó)際化帶來的，而是在我們企業(yè)內(nèi)部一直存在，企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)使這些問題比較集中地暴露出來，面這些問題在我們企業(yè)的發(fā)展必須解決的。最近，我們對(duì)TTE的現(xiàn)狀做了全面地分析，雖然業(yè)務(wù)虧損主要來自歐、美業(yè)務(wù)，但問題改善，有80%需要我們提升自身的系統(tǒng)核心能力。我們是能夠通過國(guó)際化經(jīng)營(yíng)來提高競(jìng)爭(zhēng)力的，例如TCT國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)一直很艱難，但通過并購(gòu)阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)TCT的海外業(yè)務(wù)從今年一季度起就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，并通過并購(gòu)重組獲得的技術(shù)、管理和渠道客戶資源，使我們成為國(guó)內(nèi)最大的GSM產(chǎn)品出口的品牌企業(yè)。國(guó)際業(yè)務(wù)增長(zhǎng)成為企業(yè)成長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿ΑＫ?，?guó)際化不應(yīng)該成為我們業(yè)績(jī)達(dá)不到目標(biāo)的借口，相反是促進(jìn)我們競(jìng)爭(zhēng)力提高、團(tuán)隊(duì)管理能力提高的壓力和動(dòng)力！從這個(gè)意義來說，我們要通過國(guó)際化的進(jìn)程解決企業(yè)內(nèi)部存在的問題，改善我們的競(jìng)爭(zhēng)力，改善我們的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立全球業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和競(jìng)爭(zhēng)能力，并在這個(gè)過程中，培養(yǎng)和鍛煉我們的隊(duì)伍，形成能夠支持企業(yè)成為中國(guó)的世界級(jí)企業(yè)的文化！國(guó)際化是我們企業(yè)面臨的一次巨大挑戰(zhàn)，但也是我們實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心能力跨越的一次機(jī)遇。

曾經(jīng)有許多人問我，如果給我再做一次選擇，我會(huì)不會(huì)做TTE和TCT這兩個(gè)國(guó)際并購(gòu)重組項(xiàng)目，我的答案是肯定會(huì)做。但如果有機(jī)會(huì)讓我再做一次，我們會(huì)比現(xiàn)在做得更好！我們選擇的國(guó)際化戰(zhàn)略是正確的，但我們確實(shí)需要認(rèn)真總結(jié)和反思我們?cè)趪?guó)際化進(jìn)程中的失誤。我們?nèi)狈?guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，我們對(duì)業(yè)務(wù)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)和困難分析不足，我們對(duì)歐美市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和規(guī)則以及當(dāng)?shù)貑T工的文化觀念和習(xí)慣都不了解，我們可以為國(guó)際化的困難和挫折找出許多理由，但這絲毫沒有意義。就象鷹毎次的搏擊要抓到獵物一樣，我們要通過總結(jié)和反思，改善和提高我們的組織能力，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。面對(duì)困難，我們不應(yīng)該動(dòng)搖信心，更不應(yīng)該相互指責(zé)埋怨，我們要利用這次國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，提高我們的組織系統(tǒng)能力，提高我們員工團(tuán)隊(duì)特別是管理團(tuán)隊(duì)的能力。同時(shí)，在國(guó)際化過程中我們要繼續(xù)鞏固我們的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，要保持和發(fā)場(chǎng)中國(guó)企業(yè)固有的一些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們要通過國(guó)際化讓我們的企業(yè)、讓我們的產(chǎn)品和品牌在中國(guó)市場(chǎng)有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和更好的市場(chǎng)地位！

有這樣一種理論：毎個(gè)人都有自己的職業(yè)生涯周期，而他所從事的產(chǎn)業(yè)也有自己的生命周期。如果人的職業(yè)生涯周期的黃金階段與所從事產(chǎn)業(yè)生命周期的黃金階段能夠重合的話，他會(huì)有機(jī)會(huì)取得更大的事業(yè)成就。我們正處在中國(guó)走向世界，中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化的重要發(fā)展階段，而我們這一代人的職業(yè)生涯黃金周期正趕上中國(guó)產(chǎn)業(yè)國(guó)際化發(fā)展的黃金周期，我們應(yīng)該把握這個(gè)良機(jī)，承擔(dān)起我們的責(zé)任，為TCL的國(guó)際化，為中國(guó)建立起自己的世界級(jí)企業(yè)，通過實(shí)業(yè)強(qiáng)國(guó)實(shí)現(xiàn)民族復(fù)興而努力。這也是我們這一代人

成就自己的事業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)我們光榮與夢(mèng)想的機(jī)遇！讓TCL走向世界，讓我們贏得中國(guó)和世界的尊敬?。?/p>

第四篇：企業(yè)家訪談提綱-TCL李東生

訪談嘉賓：TCL集團(tuán)董事長(zhǎng) 李東生

一、訪談目的

采訪了解李東生先生關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展問題的一些觀點(diǎn)看法。

二、訪談前資料收集 1．李東生人物簡(jiǎn)介

李東生，男，漢族，出生于1957年7月，廣東惠州人。畢業(yè)于華南工學(xué)院（現(xiàn)華南理工大學(xué)）無線電系?，F(xiàn)任職TCL集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總裁。2004年TCL集團(tuán)公司宣布收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。而李東生的名字也立刻傳遍全球?！稌r(shí)代》周刊、CNN“25名最具影響力商業(yè)領(lǐng)袖”之

一、《財(cái)富》雜志封面人物、CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)人物，榮譽(yù)接踵而至。鷹的重生

“此時(shí)的鷹只有兩種選擇，要么等死，要么經(jīng)過一個(gè)十分痛苦的更新過程150天漫長(zhǎng)的蛻變?！?2006年6月14日，一篇《鷹的重生》震動(dòng)整個(gè)TCL，乃至整個(gè)中國(guó)商界。當(dāng)時(shí)，在并購(gòu)湯姆遜彩電以及阿爾卡特手機(jī)兩年后，TCL陷入前所未有的巨虧。這讓李東生的個(gè)人聲譽(yù)從頂峰跌到了低谷。從來寬容儒雅的李東生，前所未有地展露內(nèi)心深處的剛硬。他在文中直指TCL內(nèi)部“諸侯文化”的頑疾，坦承自己曾經(jīng)缺乏變革勇氣。剝開傷口以示眾人之后，便是雷厲風(fēng)行的變革。五年過去。2011年1月5日，李東生面對(duì)眾多媒體，莊重宣告：鷹已重生。李東生經(jīng)典語錄

1）中國(guó)有句古話：活到老學(xué)到老。在知識(shí)和技術(shù)飛速發(fā)展的今天，終身學(xué)習(xí)成為關(guān)系個(gè)人發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需求。對(duì)管理者來說，讓每位員工得到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，既成就了員工個(gè)人，也成就了企業(yè)。

2）和一個(gè)朋友聊起管理者最怕什么。他說，第一怕健康出問題；第二怕封閉，3）我們需要看到問題，但看到問題是為了積極樂觀地解決問題。如果看到問題只是為了消極怠惰，這樣的人一定沒有前途。4）電子產(chǎn)業(yè)已經(jīng)到軟硬兼施的時(shí)代。光憑一個(gè)硬件就能打遍天下的時(shí)代已經(jīng)過去，未來的競(jìng)爭(zhēng)將是軟硬兼施。

5）艱難和成就都是對(duì)創(chuàng)業(yè)者的考驗(yàn)。創(chuàng)業(yè)就是一個(gè)磨練自己的過程，途中會(huì)遇到不計(jì)其數(shù)遇的重山險(xiǎn)流。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)有足夠強(qiáng)大的內(nèi)心，遇山開路，遇水架橋，在成就面前不驕不躁保持清醒，遇到險(xiǎn)境時(shí)不急不慌坦然冷靜面對(duì)。2．TCL集團(tuán)簡(jiǎn)介

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，廣州2010年亞運(yùn)會(huì)合作伙伴，總部位于惠州市仲愷高新區(qū)TCL科技大廈。旗下?lián)碛蠺CL集團(tuán)、TCL多媒體科技、TCL通訊科技三家上市公司。形成多媒體、通訊、家電和部品四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及房地產(chǎn)及投資業(yè)務(wù)群，物流及服務(wù)業(yè)務(wù)群。

TCL的品牌之路可以分為三個(gè)階段。

第一個(gè)階段是從1985年至上世紀(jì)90年代初期，在此之前的1980年至1985年間是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段。1985年，創(chuàng)辦了TCL通訊設(shè)備有限公司，正式啟用TCL品牌。

第二個(gè)階段是進(jìn)入90年代之后，TCL在電話機(jī)保持國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先地位的同時(shí)，TCL王牌彩電從無到有迅速崛起，從1992年投產(chǎn)到1996年這個(gè)時(shí)候我們開始確定了TCL品牌的內(nèi)涵，開始引入CI體系，打造企業(yè)形象，同時(shí)品牌也進(jìn)入了多元化時(shí)代。

第三階段是從1998年以后，隨著TCL集團(tuán)的國(guó)際化起步，TCL品牌也開始踏上了國(guó)際化之路，在TTE和TCT 兩個(gè)國(guó)際化項(xiàng)目正式運(yùn)營(yíng)后，TCL品牌進(jìn)入了一個(gè)新的階段。.訪談內(nèi)容有關(guān)背景資料

傳統(tǒng)企業(yè)正加緊向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，給傳統(tǒng)家電業(yè)帶來沖擊，但也創(chuàng)造出無限的新商機(jī)。在2013中國(guó)（上海）家電博覽會(huì)上，智能化已成為新的亮點(diǎn)。

不久前，TCL集團(tuán)發(fā)布“雙+”互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，欲用5年再造一個(gè)全新的TCL，實(shí)現(xiàn)市值超千億的目標(biāo)。而前日發(fā)布的2013年年報(bào)顯示，2013年TCL集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入853.2億元，同比增長(zhǎng)22.9%;凈利潤(rùn)28.9億元，同比增長(zhǎng)126.7%。李東生表示，“智能+互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品+服務(wù)”的“雙+”戰(zhàn)略的發(fā)布，標(biāo)志著TCL集團(tuán)從過去經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)用戶的重大策略改變，目標(biāo)是在5年內(nèi)成為全球智能終端主流廠商;同時(shí)，來自產(chǎn)品與服務(wù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)各占50%，并用5年實(shí)現(xiàn)市值超千億。李東生表示，TCL集團(tuán)將在互聯(lián)網(wǎng)思維的帶動(dòng)下實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，力爭(zhēng)5年內(nèi)再造一個(gè)全新的TCL。

用互聯(lián)網(wǎng)思維改造家電業(yè)，傳統(tǒng)家電企業(yè)目前確實(shí)遭遇來自互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品已經(jīng)實(shí)現(xiàn)智能化、簡(jiǎn)約化，而且互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)產(chǎn)品以及供應(yīng)鏈的要求也越來越快，業(yè)界普遍認(rèn)為，將會(huì)有越來越多的傳統(tǒng)家電企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，以便應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的沖擊。2013年TCL集團(tuán)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)

華星光電 銷售收入155.3億元，盈利22.6億元，同比增長(zhǎng)6倍 通訊業(yè)務(wù) 銷售收入153.0億元，同比增長(zhǎng)61.0%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2.5億元 家電集團(tuán) 銷售收入93.2億元，同比增長(zhǎng)21.5%

三、訪談提綱

Q1：我們了解到TCL與愛奇藝在聯(lián)合打造TV+生態(tài)圈的商業(yè)模式，我們也看到國(guó)內(nèi)其他比如小米和樂視的這種模式，您怎么評(píng)價(jià)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的這種平臺(tái)？ Q2：您怎樣看待今后若干年中國(guó)的智能電視市場(chǎng)？

Q3：互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展讓您感到壓力了嗎？我知道您寫過一本書叫《鷹的重生》，對(duì)TCL來說是不是到了新的重生的階段？

Q4：現(xiàn)在很多人都在談互聯(lián)網(wǎng)思維，您理解的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么？

Q5：對(duì)于TCL，在這個(gè)轉(zhuǎn)型發(fā)展期，怎么和互聯(lián)網(wǎng)思維相結(jié)合呢？或者說您有哪些長(zhǎng)期的規(guī)劃？

Q6: 為了實(shí)現(xiàn)您所期待的，您覺得還需要在企業(yè)組織架構(gòu)或者內(nèi)部管理方面做出什么改變嗎？

Q7：您一直把三星作為一個(gè)目標(biāo)或榜樣，您覺得TCL距三星還有多遠(yuǎn)，主要差距在哪里？

Q8：您覺得接下來在技術(shù)創(chuàng)新這塊兒，TCL要重點(diǎn)做哪些方面的工作？ Q9：回顧帶領(lǐng)TCL的這段歷程，對(duì)于今天再領(lǐng)導(dǎo)TCL轉(zhuǎn)型，您有哪些心得或體會(huì)？ 注意：實(shí)際訪談期間可以視具體情況對(duì)上述問題進(jìn)行靈活地取舍、組合或變化，可以交叉提問，但還應(yīng)注意邏輯順序。應(yīng)注意對(duì)訪談內(nèi)容的引導(dǎo)和把握。

四、訪談工具準(zhǔn)備

紙筆、錄音筆、書籍《鷹的重生》等。

第五篇：李東生反思TCL國(guó)際化

李東生反思TCL國(guó)際化：十年甘苦換回五點(diǎn)啟示

標(biāo)簽： TCL 李東生

創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)

文章來源：正和島內(nèi)容運(yùn)營(yíng)部 2014-11-29 20:15:16 文/正和島 編輯/i黑馬

11月28日，“2014中國(guó)企業(yè)國(guó)際化論壇暨TCL跨國(guó)并購(gòu)十年回顧”在北京召開。論壇以TCL國(guó)際化為藍(lán)本，就企業(yè)如何以全球化思維和國(guó)際化視野參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)展開熱烈討論。TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生做了《國(guó)際化，要膽略，也要?jiǎng)?chuàng)新》的主題報(bào)告，并分享了TCL國(guó)際化過程中的2點(diǎn)體會(huì)和5點(diǎn)教訓(xùn)，句句干貨，值得學(xué)習(xí)借鑒。

我希望和大家分享中國(guó)企業(yè)在過去十年國(guó)際化征程中，特別是TCL在國(guó)際化征程中的成敗得失、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。希望我們的經(jīng)歷，特別是這些教訓(xùn)和失誤能夠?yàn)槲磥碇袊?guó)企業(yè)繼續(xù)國(guó)際化提供借鑒和幫助。

TCL的國(guó)際化歷程

TCL國(guó)際化的歷程簡(jiǎn)單來講分三個(gè)階段。2004年跨國(guó)并購(gòu)之前是市場(chǎng)探索階段，那時(shí)主要是工業(yè)產(chǎn)品輸出，1999年在越南辦第一家工廠，我們賣產(chǎn)品然后開始在國(guó)外生產(chǎn)，推自己的品牌，當(dāng)時(shí)選擇越南，是因?yàn)樵侥媳容^靠近中國(guó)，東南亞華人圈為我們的發(fā)展提供更直接的幫助。越南市場(chǎng)的成功，幫助TCL逐步把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到東南亞國(guó)家，擴(kuò)展到俄羅斯、印度。這個(gè)階段我們的業(yè)務(wù)主要以新興市場(chǎng)為主，歐美市場(chǎng)對(duì)我們來講還是一個(gè)空白。

2004年我們做了兩個(gè)大的跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目。2004年1月，我們并購(gòu)了湯姆遜全球采購(gòu)項(xiàng)目業(yè)務(wù)，8月并購(gòu)了阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)很轟動(dòng)，那是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一個(gè)初試階段，之前沒有哪個(gè)中國(guó)企業(yè)做那么大的并購(gòu)。

2003年，法國(guó)湯姆遜還是全球五百?gòu)?qiáng)，彩電業(yè)務(wù)比我們TCL彩電業(yè)務(wù)大。當(dāng)時(shí)我們并購(gòu)它有點(diǎn)蛇吞象，但出于戰(zhàn)略上的考慮，我們做了這樣一個(gè)結(jié)論。為什么選擇并購(gòu)？因?yàn)槲覀冊(cè)跉W美市場(chǎng)還是空白的，通過收購(gòu)品牌、渠道和客戶能夠幫助TCL迅速進(jìn)入歐美兩個(gè)主流市場(chǎng)。另外，還可以幫助TCL獲得相應(yīng)的專利和技術(shù)，一直到今天，當(dāng)年并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)的專利依然是TCL手機(jī)業(yè)務(wù)國(guó)際化的一個(gè)重要支點(diǎn)，如果沒有這些專利技術(shù)，我們很難在國(guó)際市場(chǎng)，特別是歐美市場(chǎng)取得今天這樣的業(yè)績(jī)。再就是，幫助TCL形成了一個(gè)全球的產(chǎn)業(yè)鏈，特別是彩電，當(dāng)時(shí)進(jìn)入歐洲和美國(guó)，有反傾銷的限制。

并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的主要措施是通過技術(shù)共享、供應(yīng)鏈整合，特別是利用墨西哥和波蘭的工廠分別進(jìn)入美國(guó)和歐洲市場(chǎng)。初期整合效果很明顯。這個(gè)初期在美國(guó)業(yè)務(wù)非常有效。歐洲業(yè)務(wù)彩電整合沒有達(dá)到預(yù)期，主要是一個(gè)產(chǎn)業(yè)快速轉(zhuǎn)型。

并購(gòu)阿爾卡特的做法是另外一種模式。2003年TCL手機(jī)曾是中國(guó)手機(jī)第一品牌，當(dāng)年業(yè)務(wù)盈利是12億，阿爾卡特業(yè)務(wù)是虧損，但它的專利在歐美市場(chǎng)對(duì)我們非常有吸引力。2004年我們并購(gòu)湯姆遜的時(shí)候，阿爾卡特總裁在巴黎找我，“你們有沒有興趣把我們手機(jī)業(yè)務(wù)拿去”，談了三個(gè)半月，我們就簽了合同，8月份正式整合。我們?yōu)楹文敲纯鞗Q定這個(gè)事？因?yàn)閲?guó)內(nèi)賺錢的手機(jī)業(yè)務(wù)沒有放進(jìn)去，我們拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進(jìn)來，當(dāng)時(shí)看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。

并購(gòu)之后，我們的目標(biāo)是希望通過供應(yīng)鏈的整合，快速提高TCL的市場(chǎng)份額，當(dāng)年阿爾卡特年銷量是700多萬臺(tái)，我們希望迅速把量提高，在供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)下提高競(jìng)爭(zhēng)力，還有就是做一個(gè)管理的融合。

當(dāng)時(shí)計(jì)劃設(shè)想的是很好，但是這兩個(gè)項(xiàng)目前期都不同程度遇到了很大的困難。對(duì)彩電來講，最大的挑戰(zhàn)和判斷失誤，來自于對(duì)彩電產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)和技術(shù)轉(zhuǎn)型判斷失誤，估計(jì)不足。2003年有一個(gè)時(shí)點(diǎn)，平板電視技術(shù)正在興起，但我們認(rèn)為L(zhǎng)CD平板技術(shù)應(yīng)該至少還有5、6年才能取代CRT，湯姆遜當(dāng)時(shí)在CRT技術(shù)方面是全球領(lǐng)先的，擁有全球最多領(lǐng)先的CRT專利，我們拿過來通過我們中國(guó)的工業(yè)能力和效力和成本，很快整合好，再進(jìn)行轉(zhuǎn)型。這個(gè)判斷由于市場(chǎng)技術(shù)快速變化打亂了我們的節(jié)奏。歐洲市場(chǎng)2005年快速轉(zhuǎn)向平板，美國(guó)市場(chǎng)2006年快速轉(zhuǎn)向平板?？焖俚漠a(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)變化使得我們整個(gè)整合計(jì)劃被打亂。這個(gè)變化不但影響到產(chǎn)品技術(shù)，還影響到供應(yīng)鏈能力和工業(yè)能力，這對(duì)我們的挑戰(zhàn)非常大。

對(duì)手機(jī)來講，我們沒有估計(jì)到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)快速變化，手機(jī)是最賺錢的業(yè)務(wù)，沒有放到合資業(yè)務(wù)，2004年開始我們業(yè)績(jī)快速下滑。國(guó)外品牌和國(guó)內(nèi)山寨廠的夾擊下，國(guó)內(nèi)手機(jī)經(jīng)營(yíng)環(huán)境急劇惡化。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的快速轉(zhuǎn)換對(duì)我們的打擊非常大。TCL和阿爾卡特的整合也沒有達(dá)到預(yù)期。2005年初，我們非常艱難的在香港進(jìn)行二次重組談判，我們把TA公司和手機(jī)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的重組。這次的重組，對(duì)TCL通訊業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

人才管理融合是非常重要

在并購(gòu)的過程中，我們認(rèn)識(shí)到，人才管理融合是非常重要的。我們和阿爾卡特二次重組之后，原有的渠道和客戶能夠得到保留，原有的能力大部分也轉(zhuǎn)移到中國(guó)。我們用一年的時(shí)間把阿爾卡特在法國(guó)研發(fā)中心的能力大部分轉(zhuǎn)移到上海。當(dāng)時(shí)阿爾卡特在上海有一個(gè)擁有600多名員工的研發(fā)中心，我們快速把能力轉(zhuǎn)移到上海，把最核心人員動(dòng)員到上海，這樣結(jié)構(gòu)成本就大幅度下降。我們當(dāng)時(shí)拿到阿爾卡特在手機(jī)上的專利，后來被證明對(duì)我們的價(jià)值是巨大的。

從2006-2010年，中國(guó)品牌幾乎沒有能夠進(jìn)入到歐美主流市場(chǎng)的，就手機(jī)方面，包括華為和中興，只能以O(shè)DM的方式進(jìn)入，因?yàn)闆]有專利，而TCL阿爾卡特是一個(gè)意外，阿爾卡特的專利對(duì)TCL非常有價(jià)值，我們把中國(guó)的工業(yè)能力發(fā)揮到了極至。

團(tuán)隊(duì)整合及組織能力的建設(shè)，幫助TCL通訊團(tuán)隊(duì)大大提高了國(guó)際化程度，維持了原阿爾卡特的穩(wěn)定，使得文化與管理逐步融合，他們對(duì)歐美經(jīng)營(yíng)管理都是有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)，這幫助我們能夠比較快的把整個(gè)團(tuán)隊(duì)整合好。阿爾卡特核心團(tuán)隊(duì)得以保留下來。有幾個(gè)重要的人中間離開了，我們業(yè)務(wù)做起來又回來了。阿爾卡特手機(jī)核心人員到今天為止基本上保留下來了，TCL通訊業(yè)務(wù)在海外業(yè)務(wù)方面一直有非常好的表現(xiàn)。

TCL彩電團(tuán)隊(duì)，在跨國(guó)并購(gòu)之后快速提高管理能力，通過招聘和培養(yǎng)打造人才梯隊(duì)?，F(xiàn)在彩電CEO就是我們2004年全球招聘過來的，通過并購(gòu)搭建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能夠把團(tuán)隊(duì)逐步建立起來。

文化的沖突與融合

兼并別人，就應(yīng)有主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的精神，但能力欠缺就難以承擔(dān)。兼并方的能力不足以承擔(dān)責(zé)任，就需要向被兼并方反向?qū)W習(xí)。當(dāng)兼并方的能力成長(zhǎng)到與責(zé)任相匹配的時(shí)候，再推動(dòng)融合，形成合力。

歐美企業(yè)在很多方面比我們強(qiáng)，我們要虛心，開始我們對(duì)這點(diǎn)考慮不足，我來并購(gòu)你，我是老大。前兩天跟老師討論這個(gè)事情，他們提出反向?qū)W習(xí)的概念，我覺得非常到位。我們后來的做法也是反向?qū)W習(xí)，但是沒有想到那么精辟的概念。

大家看這個(gè)圖，很能說明TCL跨國(guó)并購(gòu)十年的變化。2003年并購(gòu)的時(shí)候我們銷售收入是280億，到今天我們將是1000億，增長(zhǎng)了3倍。并購(gòu)前期銷售額快速增長(zhǎng)，280億快速提到717億，但是虧損加大，特別是05、06年，我們虧損很大。我們報(bào)表金額虧沒有那么多，我當(dāng)時(shí)賣掉的一塊業(yè)務(wù)就是國(guó)際電工，收了10多億彌補(bǔ)這塊損失。2008年到了谷底，2009年開始恢復(fù)增長(zhǎng)。整個(gè)國(guó)際化是經(jīng)歷了一個(gè)曲折，然后重新再進(jìn)入一個(gè)成長(zhǎng)的軌跡。

大家可以看到第二個(gè)階段就是穩(wěn)步成長(zhǎng)的階段，2009年到2014年，我們銷售收入和海外銷售收入都在穩(wěn)步增長(zhǎng)，特別是海外銷售收入增長(zhǎng)的幅度比我們國(guó)內(nèi)銷售收入增長(zhǎng)大一些。整體1000億，海外銷售收入占48%，2009年只有三分之一，已經(jīng)比2009年有大幅度提高。特別是手機(jī)業(yè)務(wù)，海外這一塊成長(zhǎng)非?？?。

TCL國(guó)際化的兩點(diǎn)體會(huì)

總結(jié)一下，在TCL國(guó)際化過程中，我們有一些體會(huì)和大家做一個(gè)分享。

第一，國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)必由之路。

我們?cè)?005年、2006年巨額虧損之后，很多人認(rèn)為TCL這個(gè)項(xiàng)目失敗，讓我準(zhǔn)備總結(jié)一下失敗的教訓(xùn)，我說有經(jīng)驗(yàn)有教訓(xùn)，我不認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目是失敗的。如果讓我重新做一次決定，我依然會(huì)做跨國(guó)并購(gòu)，如果有機(jī)會(huì)讓我再做一遍，我肯定比這次做的好。國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)必由之路，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)國(guó)際化，中國(guó)加入WTO的時(shí)候，我們內(nèi)部有一個(gè)判斷，中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化是一個(gè)必然的趨勢(shì)，你不能適應(yīng)這種變化，未來你的發(fā)展一定受限。這是一個(gè)我們堅(jiān)定戰(zhàn)略的判斷。

現(xiàn)在，中國(guó)成為凈資本的輸出國(guó)，中國(guó)作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，證明我們判斷是正確性。第二，國(guó)際化需要膽略，也要?jiǎng)?chuàng)新。

為什么當(dāng)時(shí)不把東西做得更好一點(diǎn)？想的更周到一點(diǎn)？理論上都是對(duì)的，后來回想起來，并購(gòu)是一個(gè)機(jī)會(huì)事件，你不可能把所有東西都想好了才做。什么東西想好了，就等不到你了，機(jī)會(huì)就不是你的了。

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的道路和發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)國(guó)際化道路是不同的，發(fā)達(dá)國(guó)家更多的是復(fù)制，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化可能在擴(kuò)張的同時(shí)還要反向?qū)W習(xí)。你一定要從這些歐洲、美國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作當(dāng)中借鑒更多成功的經(jīng)驗(yàn)。

TCL國(guó)際化的五點(diǎn)教訓(xùn)

一、在國(guó)際化當(dāng)中，特別是一些收購(gòu)并購(gòu)活動(dòng)當(dāng)中，一定要抵住誘惑。當(dāng)年的決定做的過于匆忙，我可以再等等，再談?wù)劇?003年底和湯姆遜談的幾乎達(dá)成協(xié)議，當(dāng)時(shí)他們突然通知我，他們給我們的業(yè)績(jī)比預(yù)算有巨大的差距，這說明是有風(fēng)險(xiǎn)的。當(dāng)時(shí)我們想重新談條件，他們也同意了。但我抵不住誘惑，收購(gòu)之后就成為行業(yè)第三了，胡主席訪問的時(shí)候簽約，這個(gè)誘惑很大，現(xiàn)在看來做企業(yè)一定要遵循企業(yè)的規(guī)律，再談兩個(gè)月，就能拿到好的條件，抵住誘惑，任何時(shí)候保持冷靜判斷，這是我們的教訓(xùn)。

二、對(duì)可能遇到的困難一定要充分的準(zhǔn)備。當(dāng)時(shí)并購(gòu)湯姆遜的時(shí)候，我們應(yīng)該融資而沒有銀行貸款，這是一個(gè)教訓(xùn)，不要把東西想的太理想，很多沒有想到的困難會(huì)發(fā)生，所以一定要留著重組的彈藥，保持自己有強(qiáng)大的預(yù)備隊(duì)。

三、人才儲(chǔ)備永遠(yuǎn)不夠。原先曾想先有舞臺(tái)，就會(huì)吸引人才。事實(shí)上，較短時(shí)間內(nèi)引進(jìn)的人才跟實(shí)際的需要很難匹配的。當(dāng)年如果我們的人才儲(chǔ)備力度更大一些，也許我們走的更順一些。

四、不要在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期進(jìn)行大型并購(gòu)，除非你自己已經(jīng)完成轉(zhuǎn)型。TCL并購(gòu)湯姆遜彩電項(xiàng)目時(shí)，彩電市場(chǎng)正醞釀從CRT向LCD轉(zhuǎn)型，并來勢(shì)兇猛，我們要同時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型和并購(gòu)整合，既被動(dòng)又吃力

五、吃透相關(guān)國(guó)家的法律法規(guī)，這在歐洲市場(chǎng)吃虧非常大。兩次并購(gòu)我們都請(qǐng)了頂級(jí)專業(yè)機(jī)構(gòu)，投行是摩根斯坦利，投資顧問是第一波士頓，律師是史密夫，會(huì)計(jì)師是安永，他們提法律法規(guī)上有的，潛規(guī)則沒有搞明確。2005年我跟湯姆遜說重組，要裁掉30人，6個(gè)月以后一個(gè)人沒裁，他說要跟工會(huì)談判，裁10人以上，工會(huì)說可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，這些我們之前都不知道。

TCL“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及未來5年展望

現(xiàn)在我們的收獲就是先輸后贏，在全球產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)建立我們比較強(qiáng)的地位，大家可以看到TCL彩電現(xiàn)在是全球第四，手機(jī)是全球第六，其中智能手機(jī)是全球第九。今年彩電能做到1700萬臺(tái)，手機(jī)能做到7300萬臺(tái)，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，我們都是有相當(dāng)市場(chǎng)影響力的。

未來TCL的發(fā)展是雙輪驅(qū)動(dòng)，我們會(huì)繼續(xù)推進(jìn)我們國(guó)際化。今年我們的銷售48%來自海外，我們?cè)鲩L(zhǎng)主要來自海外，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)基本持平。有可能明年海外業(yè)務(wù)會(huì)超過50%。我們的國(guó)際化戰(zhàn)略會(huì)重點(diǎn)加強(qiáng)新興市場(chǎng)的開放。

昨天從迪拜回來，我用9天的時(shí)間到了美國(guó)、阿根廷、巴西、中東、迪拜。年底做經(jīng)營(yíng)預(yù)算和三年規(guī)劃的時(shí)候會(huì)把加快國(guó)際化作為未來三年一個(gè)重要的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在我們?cè)谛屡d市場(chǎng)重點(diǎn)地區(qū)，印尼、墨西哥都有工廠，未來三年一定要巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起我們工業(yè)能力，加快這些市場(chǎng)的發(fā)展。

“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是“智能+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型，建立“產(chǎn)品+服務(wù)”新商業(yè)模式。我們的產(chǎn)品和服務(wù)都發(fā)生了轉(zhuǎn)型，我們會(huì)加快推進(jìn)“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以前我們賣出產(chǎn)品就完了，現(xiàn)在我們賣出產(chǎn)品還要提供服務(wù)。這次我和郝義總國(guó)外訪問談的比較多就是怎么把我們“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略建立起來的能力快速擴(kuò)展到海外市場(chǎng)。

我們相信在國(guó)際化和“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型雙輪驅(qū)動(dòng)下，TCL將能夠持續(xù)健康的發(fā)展。

感謝各位在TCL國(guó)際化道路上給我們的支持和幫助，特別是感謝那些在我們最困難的時(shí)候，給我們支持和幫助的各位朋友。謝謝大家