第一篇：華彩管控評(píng)論：復(fù)星的人才公式

004km.cn 學(xué)哲學(xué)出身的郭廣昌，自詡為“學(xué)無(wú)所長(zhǎng)”，卻領(lǐng)導(dǎo)了一個(gè)多元化控股集團(tuán)，并率領(lǐng)4位創(chuàng)業(yè)元老一同登上福布斯中國(guó)富豪榜。他是怎樣坐上復(fù)星的頭把交椅，如何面對(duì)非常專業(yè)的多元化決策的呢？在高速成長(zhǎng)中，他又是如何延攬“空降兵”，招安被收購(gòu)者，實(shí)現(xiàn)人才增值的呢？

復(fù)星的人才公式

——經(jīng)典人力資源管控案例

■文/白萬(wàn)綱

作者簡(jiǎn)介：白萬(wàn)綱，上海華彩管理咨詢有限公司執(zhí)行董事，母子公司管理專家

2005年，福布斯公布的中國(guó)富豪榜中，年僅38歲的董事長(zhǎng)郭廣昌位列第7位，而他領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)星集團(tuán)則是成為中國(guó)500強(qiáng)名單中名列第83位的多元化民營(yíng)控股企業(yè)集團(tuán)，擁有醫(yī)藥、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、鋼鐵及零售業(yè)務(wù)投資這四個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊。此外，還戰(zhàn)略性投資了其它行業(yè)業(yè)務(wù)，包括金礦開(kāi)采及金融服務(wù)等。

在這一系列輝煌的背后，如果仔細(xì)考察，你會(huì)發(fā)現(xiàn)復(fù)星集團(tuán)是一個(gè)異常年輕的團(tuán)隊(duì)，除了郭廣昌38歲外，最年輕的談劍只有35歲，其他都在36歲~37歲之間。然而就是這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)卻在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。如此年輕的團(tuán)隊(duì)是實(shí)現(xiàn)自己的財(cái)富夢(mèng)想的呢？

郭老師的“拜師路線”

作為復(fù)星的靈魂人物，擔(dān)任過(guò)復(fù)旦大學(xué)團(tuán)委干部的郭廣昌，畢業(yè)于“什么都沒(méi)學(xué)”的哲學(xué)專業(yè)，什么都不會(huì)、什么都不專，那么為什么其他人會(huì)選擇他擔(dān)任復(fù)星的領(lǐng)導(dǎo)者，他又是如何凝聚這個(gè)年輕的團(tuán)隊(duì)的呢？在面對(duì)專業(yè)性很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入與退出時(shí)他又如何判定呢？

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)布局之謎

對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中誰(shuí)當(dāng)老大，往往會(huì)影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，如果解決不好，就有可能造成團(tuán)隊(duì)人員分道揚(yáng)鑣，企業(yè)崩塌。郭廣昌能穩(wěn)坐復(fù)星頭把交椅，其大股東的身份當(dāng)然是原因之一，但與很多團(tuán)隊(duì)最終解散相比，復(fù)星團(tuán)隊(duì)能穩(wěn)定發(fā)展上十年，已經(jīng)超越了大多數(shù)親兄弟式的家族企業(yè)，是否是大股東顯然不是最主要的原因。

從團(tuán)隊(duì)二把手梁信軍的多次公開(kāi)表述來(lái)看，郭廣昌無(wú)疑具備了一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)：首先他情商高，具有較大的包容性，能很好的整合團(tuán)隊(duì)，并讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都能暢 004km.cn 所欲言；第二，他不獨(dú)裁，能給大家適當(dāng)分權(quán)，很好地進(jìn)行協(xié)調(diào)，滿足了團(tuán)隊(duì)成員的參與欲望；第三，他有較強(qiáng)的使命感，在戰(zhàn)略愿景上，每次當(dāng)一件事達(dá)到一個(gè)水準(zhǔn)，覺(jué)得可以歇一口氣的時(shí)候，他都能提出重新創(chuàng)業(yè)，提出一個(gè)新的像大山一樣的目標(biāo)；第四，他的個(gè)人決策能力最強(qiáng)，看問(wèn)題比較準(zhǔn)，而且年長(zhǎng)幾歲，威望最大，大家都服他。除此之外，他善思辨，新奇的想法從來(lái)不斷也成為原因之一。

由此可見(jiàn)，相比團(tuán)隊(duì)中梁信軍、汪群斌、范偉等復(fù)旦遺傳學(xué)畢業(yè)的人來(lái)看，專業(yè)性不強(qiáng)，但綜合素質(zhì)和情商高的郭廣昌反而占了優(yōu)勢(shì)，成了最具領(lǐng)導(dǎo)力、當(dāng)之無(wú)愧的一把手。另外，這一條件，似乎也是適合復(fù)星多元化發(fā)展的有利因素。

拜老師的邏輯

“身無(wú)長(zhǎng)技”反而給了郭廣昌最大的“特長(zhǎng)”，那就是什么問(wèn)題都要去請(qǐng)教人，什么事都要找專家，這就逼得郭廣昌必須要學(xué)會(huì)用人?，F(xiàn)在，郭廣昌已經(jīng)在復(fù)星提出了一套自己的用人哲學(xué)——“拜師”，把引進(jìn)人才當(dāng)作引進(jìn)“老師”，認(rèn)為企業(yè)家經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，其實(shí)就是一個(gè)不斷找老師的過(guò)程。

另一方面，為了防止“拜師” 哲學(xué)陽(yáng)奉陰違，流于形式，郭廣昌還鄭重強(qiáng)調(diào)，企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一定要學(xué)會(huì)使用比自己強(qiáng)的人，要學(xué)會(huì)用在某個(gè)領(lǐng)域比自己強(qiáng)的人，這些人往往就是專家。如此一來(lái)，對(duì)于多數(shù)經(jīng)理、員工而言，引進(jìn)老師意味著引進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)、引進(jìn)比自己能力更強(qiáng)的人，從而可避免引進(jìn)的人才在薪酬福利、工作能力、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面對(duì)原有員工造成壓力。還可以在一定程度上將壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，激發(fā)經(jīng)理、員工的學(xué)習(xí)熱情和主動(dòng)性，使其自覺(jué)地保持終身學(xué)習(xí)的勁頭，不斷提升自己的才干，從而提高團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。復(fù)星能夠快速發(fā)展到今天，也就是老師找得多、找得準(zhǔn)。

投資團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)高層的核心任務(wù)是什么？不同的企業(yè)任務(wù)不同，但多數(shù)企業(yè)往往還是在強(qiáng)調(diào)“做對(duì)事”，通常意味著是選項(xiàng)目上，而復(fù)星高層的主要任務(wù)是選人，而不是做事。他們認(rèn)為企業(yè)最大的投資失誤，不在于一個(gè)項(xiàng)目的得失，而在于找錯(cuò)了人。

按通常的慣例，集團(tuán)要?jiǎng)?chuàng)辦一個(gè)新項(xiàng)目，首先是由董事會(huì)找?guī)讉€(gè)人調(diào)查，研究新項(xiàng)目的市場(chǎng)空間，然后出資，最后招個(gè)總經(jīng)理就開(kāi)始干了。而在復(fù)星卻不同，一件事要不要做，一個(gè)項(xiàng)目要不要投資，復(fù)星的標(biāo)準(zhǔn)有兩條：一是從事的行業(yè)、開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品有沒(méi)有機(jī)會(huì)做到前三名，這是從產(chǎn)業(yè)的角度看的。二是企業(yè)是否擁有國(guó)內(nèi)一流的團(tuán)隊(duì)，去實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。二者缺一不可，否則再好的機(jī)會(huì)他們也不去做。復(fù)星的程序是：在經(jīng)過(guò)前期調(diào)研和初步?jīng)Q策后，接下來(lái)是把同領(lǐng)域內(nèi)的能人找過(guò)來(lái)，讓他們談?wù)剰?fù)星能不能辦這家公司。如果能，復(fù)星會(huì)組織兩個(gè)或更多的團(tuán)隊(duì)去論證并分別聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，復(fù)星只要判斷他們說(shuō)的 004km.cn 對(duì)不對(duì)就行。這兩者的差別是復(fù)星主要發(fā)揮決策作用，至于如何做事，則是復(fù)星選的團(tuán)隊(duì)考慮的問(wèn)題。

復(fù)星的醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)就經(jīng)歷了這么一段嚴(yán)格的考驗(yàn)。復(fù)星實(shí)業(yè)總經(jīng)理汪群斌在1997年時(shí)就看好這個(gè)行業(yè)，但是直到2000年他們找到一個(gè)非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)時(shí)才開(kāi)始涉足。在他們看來(lái)，好的團(tuán)隊(duì)比產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)更重要。有了好的團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)總是有的；但如果團(tuán)隊(duì)沒(méi)有抓住，即使你抓住了現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，將來(lái)也會(huì)失去。因?yàn)槠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是人的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有人就缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。就像再好的行業(yè)也有很差的企業(yè)，再差的行業(yè)也有好的企業(yè)。

那么，什么樣的團(tuán)隊(duì)是復(fù)星需要的呢？汪群斌總結(jié)了這樣幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：首先看這個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有一個(gè)行業(yè)領(lǐng)軍人物；其次，這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有過(guò)往業(yè)績(jī)，他的業(yè)績(jī)有沒(méi)有非常良好的口碑；第三是有沒(méi)有一些理想和抱負(fù)；第四就是講不講游戲規(guī)則。

團(tuán)隊(duì)的正反決策

由于各個(gè)行業(yè)的專業(yè)性很強(qiáng)，特別是對(duì)多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)。而且即使請(qǐng)來(lái)了各行業(yè)專家，但是決策是如何做的，最終都會(huì)影響到?jīng)Q策的效果和效率。

在復(fù)星，為了避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，團(tuán)隊(duì)管理流于原則，也為了解決集體領(lǐng)導(dǎo)下最不熟悉情況的人在作決策，而專業(yè)化的意見(jiàn)無(wú)法得到及時(shí)采納的問(wèn)題，復(fù)星采取了分工授權(quán)的團(tuán)隊(duì)管理方式，決策權(quán)下放給了最專業(yè)的人士。這使得團(tuán)隊(duì)決策都是由團(tuán)隊(duì)里智商最高、最熟悉情況的人擬定，真正實(shí)現(xiàn)了決策的群體智商高于個(gè)人智商。這就是使復(fù)星失敗的絕對(duì)值盡可能小的重要原因，也是“復(fù)星系”茁壯成長(zhǎng)的根源所在。

在復(fù)星的團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制中，專業(yè)人士和一把手的權(quán)重比較大，采納的是最專業(yè)那部分人的意見(jiàn)。目前，復(fù)星董事會(huì)有7人，對(duì)于房地產(chǎn)3人是內(nèi)行，4人是外行。若一人一票，決策某塊已經(jīng)經(jīng)專業(yè)人員鑒定過(guò)的地，投票結(jié)果可能是４：３，有4人投反對(duì)票，原因可能有以下幾點(diǎn)：１.謙虛，知道自己不懂，所以棄權(quán)；２.負(fù)責(zé)，認(rèn)為自己沒(méi)想明白對(duì)公司有利的事就反對(duì)；３.自私，涉及到公司外更多的個(gè)人利益，或被收買。最后結(jié)果表現(xiàn)為在這次決策上尊重了非專業(yè)人士的意見(jiàn)，實(shí)際上就是決策不明了。而復(fù)星實(shí)施的是團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制，同樣一塊地，4個(gè)非專業(yè)人士先講出自己認(rèn)為存在的問(wèn)題，說(shuō)出自己反對(duì)的理由。再由3位專業(yè)人士中的兩人回答這些疑問(wèn)，并反思自己在做決策時(shí)，是否考慮到了這4個(gè)人所提的意見(jiàn)，自己采取了什么對(duì)策，最后再由一把手拍板。這一決策機(jī)制中，最大的尊重了專業(yè)人士和一把手的決定，同時(shí)又兼顧了專業(yè)外的風(fēng)險(xiǎn)，考慮了可能的解決方案。

高層治理方略

004km.cn 既然要找就要找專家，怎樣才能吸引各方專家光顧，并流連忘返呢？復(fù)星集團(tuán)副董事長(zhǎng)梁信軍稱“我們是通過(guò)合適的激勵(lì)機(jī)制，讓那些我們需要的人才與復(fù)星整體的利益高度一致?！?/p>

再看一下福布斯2005中國(guó)富豪榜我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)，復(fù)星集團(tuán)中，上榜的不僅只郭廣昌一人，還包括37歲的梁信軍（第25位），36歲的汪群斌和范偉（同列第115位），5人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，只有最小的談劍還未進(jìn)入富豪榜。

空降兵軟著陸策略

對(duì)于以復(fù)旦師生為主的元老們稍微好辦，但是隨著復(fù)星事業(yè)的高速擴(kuò)張，要引進(jìn)大量知名的企業(yè)家空降兵進(jìn)來(lái)怎么辦？

很多企業(yè)家在引進(jìn)空降兵和職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候都有顧忌，主要不是懷疑他們的智慧和能力，而是擔(dān)心他們?nèi)狈?duì)企業(yè)的激情和感情，因?yàn)榧で楹透星槭切枰獣r(shí)間來(lái)培養(yǎng)的。為了找到合適的人選，復(fù)星在找人的時(shí)候，首選就是要找那種充滿激情的人，并且寧愿長(zhǎng)時(shí)間與對(duì)方耐心溝通，溝通工作做足了，對(duì)方對(duì)復(fù)星有了充分的了解和認(rèn)同以后再進(jìn)來(lái)，否則即使暫時(shí)割愛(ài)也不惜。

另外，“空降兵”還會(huì)帶來(lái)很多其他問(wèn)題：一是“空降兵”著陸后如何迅速轉(zhuǎn)變?yōu)榈孛娌筷?duì)，二是怎么磨合“空降兵”與“元老”之間的差異。復(fù)星的經(jīng)驗(yàn)是在組織架構(gòu)上，預(yù)留空間。郭廣昌說(shuō)：“企業(yè)就像一個(gè)小孩，每天都在成長(zhǎng)，衣服永遠(yuǎn)是偏小，因此企業(yè)的組織架構(gòu)搭建得大一些，甚至說(shuō)是浪費(fèi)一些，這樣才能適應(yīng)企業(yè)的迅速長(zhǎng)大?！彼裕瑥?fù)星在建設(shè)組織架構(gòu)時(shí)，充分考慮到了既可以不斷吸收新的精英進(jìn)來(lái)，又能保持“空降兵”與“元老”積極互動(dòng)、動(dòng)態(tài)平衡的問(wèn)題，以給企業(yè)急劇擴(kuò)張準(zhǔn)備空間。事實(shí)上，很多知名空降兵的進(jìn)來(lái)也為復(fù)星帶來(lái)了相當(dāng)可觀的發(fā)展空間。

復(fù)星從來(lái)不對(duì)高級(jí)人才實(shí)行定編、定崗、定責(zé)式的管理，這種“三定”管理方式只在復(fù)星的底層員工管理中才用。高級(jí)人才的激勵(lì)方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團(tuán)同一級(jí)別、規(guī)模的其他人比)，主要應(yīng)與這個(gè)人才的市場(chǎng)行情比，與他進(jìn)入企業(yè)后可能帶來(lái)的價(jià)值比。高級(jí)人才引進(jìn)上的“一人一議”政策，極大地加強(qiáng)了復(fù)星與國(guó)有企業(yè)甚至外資企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力。

復(fù)星為了獲得現(xiàn)在的人力資源總監(jiān)就是費(fèi)了相當(dāng)大心血的。最初他們是從1995年起就開(kāi)始接觸，但當(dāng)時(shí)付不起他的薪酬。后來(lái)一直保持溝通，直到2000年，企業(yè)的各方面條件成熟了，復(fù)星才邀請(qǐng)他加盟。這個(gè)過(guò)程，雖然緩慢，但彼此之間有充分的了解，從而使今后的合作更長(zhǎng)遠(yuǎn)。

“領(lǐng)地激勵(lì)”制度

004km.cn 與空降兵不同，由于被收購(gòu)而進(jìn)入復(fù)星集團(tuán)的管理人員怎樣激勵(lì)呢？一旦這個(gè)問(wèn)題解決不好，很容易導(dǎo)致收購(gòu)或整合困難，甚至由于他們的阻撓而失敗。

復(fù)星采取的是一種很專業(yè)化的人才運(yùn)作體系。復(fù)星集團(tuán)為進(jìn)入鋼材行業(yè)，以控股的形式進(jìn)入南鋼后，原來(lái)的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)繼續(xù)存在，只是充實(shí)了更多國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)進(jìn)去，讓公司變得更專業(yè)，在財(cái)務(wù)管理等各方面讓它變得更優(yōu)秀，并提供各方面的資源支持。復(fù)星在人才的運(yùn)用上破除“老死不相往來(lái)”，不用南鋼人的觀念，而是全方位的來(lái)考察南鋼的人才結(jié)構(gòu)，從全世界的角度來(lái)吸引最合適的人才。

對(duì)于管理層，復(fù)星的解決方式是在收購(gòu)一家新的企業(yè)時(shí)，通過(guò)讓管理層持有部分股權(quán)的方式來(lái)達(dá)到整合的目的。現(xiàn)在，除了集團(tuán)層面就郭廣昌5個(gè)人有股份外，新來(lái)的人都會(huì)在他分管的專業(yè)公司里面有股份，這樣既有激勵(lì)，也使得他必須把他分管的業(yè)務(wù)做上去。

“復(fù)星醫(yī)學(xué)”的股份就是這樣安排的。該公司原本為“上海復(fù)瑞房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)公司”，后轉(zhuǎn)向做診斷試劑，于2002年11月進(jìn)行增資，“復(fù)星實(shí)業(yè)”增資8075萬(wàn)元，占95%股份，“廣信科技”和自然人朱耀毅各出資200萬(wàn)元和300萬(wàn)元，分別占2%和3%的股權(quán)，將“復(fù)星醫(yī)學(xué)”的注冊(cè)資本增至1億元。這里，自然人朱耀毅目前是“復(fù)星實(shí)業(yè)”的副總經(jīng)理，同時(shí)還是“復(fù)星長(zhǎng)征”的總經(jīng)理。而“復(fù)星長(zhǎng)征”，原本由“復(fù)星實(shí)業(yè)”直接持有75%的股權(quán)。為了將作為總經(jīng)理的朱耀毅的利益與“復(fù)星長(zhǎng)征”保持一致，“復(fù)星實(shí)業(yè)”在2005年6月份將持有的“復(fù)星長(zhǎng)征”75%股權(quán)以賬面值5721萬(wàn)元轉(zhuǎn)給了“復(fù)星醫(yī)學(xué)”，由于朱耀毅持有“復(fù)星醫(yī)學(xué)”3%的股權(quán)，這樣他也就間接持有“復(fù)星長(zhǎng)征”的股權(quán)。

此外，在“復(fù)星朝暉”、“復(fù)星藥業(yè)”等企業(yè)中，我們也發(fā)現(xiàn)“復(fù)星實(shí)業(yè)”及其關(guān)聯(lián)公司持有的股份一般都是百分之九十幾，而剩下的百分之幾，則很可能就是管理層持有的股份。

“非禁即可”的授權(quán)方式

有激勵(lì)并不一定能保證經(jīng)理人的忠誠(chéng)和效率，因此必須輔以監(jiān)督，有監(jiān)督自然也就得有明確的授權(quán)，否則就會(huì)一放就亂，一收就死。

對(duì)此，郭廣昌認(rèn)為“一定要解決信息不對(duì)稱的問(wèn)題。如果我要投資一家企業(yè)，最好的監(jiān)督不是要我太太進(jìn)去，最好的監(jiān)督是信息對(duì)稱，是他的情況我都了解了。比如，復(fù)星實(shí)業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，下面投資的任何一家企業(yè)的老總，報(bào)銷任何東西，在我們的賬上隨時(shí)都可以看到。而實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱最好的方式是提供服務(wù)。我對(duì)他進(jìn)行財(cái)務(wù)、法律等全方位服務(wù)的過(guò)程中，實(shí)際上就是不斷完善信息對(duì)稱的過(guò)程?！?/p>

復(fù)星通過(guò)董事會(huì)行使監(jiān)管權(quán)力，對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)。但是授權(quán)的前提是透明，復(fù)星通過(guò)三個(gè)保障來(lái)保證透明：一是人事保障，復(fù)星對(duì)于投資控股企業(yè)至少要派兩個(gè) 004km.cn 人，財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)事，財(cái)務(wù)總監(jiān)是專職的，監(jiān)事可以是兼職的，有條件還會(huì)派個(gè)管法律和管公章的法律總監(jiān)或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準(zhǔn)都要經(jīng)法律總監(jiān)的審核，另外所有章都必須留檔，兩個(gè)人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報(bào)告打給總經(jīng)理后，還要分別抄送兩份給總經(jīng)理上司和自己的職別上司，并且批復(fù)也抄送。這樣做的好處在于：干部得到充分授權(quán)，但明白行使權(quán)力的過(guò)程是有人監(jiān)督的。有抄送件的人不干預(yù)其決策，但要了解決策過(guò)程。

復(fù)星的授權(quán)跟國(guó)企不同，國(guó)企授權(quán)非常多，是規(guī)定可以干哪些事。在復(fù)星，只規(guī)定不許干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“紅線”就可以。復(fù)星的分權(quán)有三層意思：第一層意思，集團(tuán)公司學(xué)會(huì)跟子公司分權(quán)；集團(tuán)公司嚴(yán)格界定子公司應(yīng)做什么，必須做什么，同時(shí)監(jiān)督好子公司，把該下放的權(quán)力授權(quán)給它；第二層意思，領(lǐng)導(dǎo)層要學(xué)會(huì)分權(quán)，提倡多個(gè)層次的一支筆，避免把權(quán)握在一個(gè)人的手里；第三層意思，經(jīng)營(yíng)上的放權(quán)和加強(qiáng)監(jiān)控調(diào)節(jié)能力是互為因果的，一般要先有監(jiān)控體系，再有放權(quán)機(jī)制。

出資人代表管理機(jī)制

復(fù)星對(duì)出資人代表的管理機(jī)制也是以復(fù)星三層級(jí)管理體制緊密相連的。復(fù)星在產(chǎn)業(yè)板塊層面和產(chǎn)業(yè)公司層面都會(huì)派有出資人代表。出資人代表(專職監(jiān)事)并不直接參加和干預(yù)日常的經(jīng)營(yíng)管理。專職監(jiān)事的主要職責(zé)是配合、支持、監(jiān)督具有高度專業(yè)性的管理團(tuán)隊(duì)。復(fù)星出資人管理的機(jī)構(gòu)是公司的董事會(huì)，由公司董事會(huì)組織戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部和審計(jì)部門進(jìn)行出資人代表管理。

在復(fù)星的管理體系中，對(duì)于產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司層面的經(jīng)營(yíng)者有著系統(tǒng)的績(jī)效管理辦法。但是，任何復(fù)雜、精密的績(jī)效管理辦法，必然需要較多的基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)，必然消耗更多的管理資源，沒(méi)有相應(yīng)的基礎(chǔ)管理支持系統(tǒng)配合，這套機(jī)制將難以實(shí)現(xiàn)。

復(fù)星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統(tǒng)的正常運(yùn)行：他們負(fù)責(zé)保障基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，特別是復(fù)星所特有的經(jīng)營(yíng)環(huán)境管理系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行系統(tǒng)、公司治理的監(jiān)事系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)和審計(jì)稽核系統(tǒng)的正常運(yùn)行，能夠穩(wěn)定的提供績(jī)效管理和公司經(jīng)營(yíng)決策所需要的各種數(shù)據(jù),并保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性。

復(fù)星對(duì)于出資人代表的管理采取了一種平衡管理團(tuán)隊(duì)和出資人代表關(guān)系的復(fù)合管理模式。出資人代表不僅具有監(jiān)督功能，還具有服務(wù)功能，因此與專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)調(diào)顯得尤為重要。

在具體操作上，復(fù)星對(duì)于出資人代表采用了結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，蘊(yùn)含平衡記分卡思想的系統(tǒng)考核體系。重點(diǎn)考查在監(jiān)管、服務(wù)兩個(gè)領(lǐng)域的工作表現(xiàn)。

人才投資責(zé)任制

004km.cn 高速成長(zhǎng)必然面臨人才瓶頸，尤其是在高端人才奇缺的中國(guó)，這幾乎是所有中國(guó)高成長(zhǎng)企業(yè)的通病，而一旦邁不過(guò)這一關(guān)，企業(yè)就將止步不前，在商海中不進(jìn)則退。那么，一路狂飆的復(fù)星，是如何貫徹人才引進(jìn)是一種投資行為的理念，并如何取得人才投資的最高收益率呢？

人才增值體系

復(fù)星一是把人才作為資產(chǎn)來(lái)管理，即把好人才資產(chǎn)的保值增值關(guān)。以前企業(yè)丟了一部相機(jī)都會(huì)有人賠償負(fù)責(zé)，可走了一個(gè)人才卻很少有人承擔(dān)責(zé)任，這種制度最大的缺陷是沒(méi)有把人才當(dāng)成資產(chǎn)來(lái)管理，容易造成人才流失。他們力圖通過(guò)切實(shí)的措施，把人力資源落實(shí)為資產(chǎn)，在企業(yè)資產(chǎn)表中建立“人才報(bào)表”。要像保管有形資產(chǎn)一樣，“領(lǐng)用”、“維護(hù)”、“保管”好人力資源，流失了一個(gè)人才，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都是要負(fù)責(zé)任的，并形成一種制度。這樣才能實(shí)現(xiàn)人力資源的最大限度地開(kāi)發(fā)、管理和維護(hù)，并使人才不斷保值增值。近年來(lái)，復(fù)星中高層人才的流動(dòng)率一直都能保持在很低的水平就緣于這種理念。

二是把引進(jìn)人才作為一種投資行為，并且是回報(bào)率很高的投資行為。因此人才養(yǎng)護(hù)就對(duì)留住人才顯得非常重要。復(fù)星已經(jīng)形成了一套制度，每60天由各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與他所領(lǐng)導(dǎo)的人才逐一進(jìn)行一個(gè)小時(shí)的談話，并記錄在案。談話的內(nèi)容主要集中在人才對(duì)薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度三方面。之所以以60天為一個(gè)周期，是經(jīng)過(guò)科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)的，即激勵(lì)政策對(duì)一個(gè)人的積極性一般只能維持60天左右，在這個(gè)周期內(nèi)，跟員工進(jìn)行一次思想交流，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。

另外，為了盡快構(gòu)建復(fù)星的人才資源高地，復(fù)星制定并實(shí)施了以職業(yè)發(fā)展、職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)福利為重要內(nèi)容的全方位的“人才培養(yǎng)計(jì)劃”。其中最重要的就是一項(xiàng)員工梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，也就是關(guān)鍵崗位的接班人培訓(xùn)計(jì)劃。在這套計(jì)劃中，每個(gè)關(guān)鍵崗位，他們都會(huì)選擇１到３位繼任者，并通過(guò)各部門輪崗或外派方式，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)和鍛煉。此外，他們還會(huì)幫助每位員工規(guī)劃3~5年的發(fā)展軌跡，使員工明確不同階段的個(gè)人定位與相應(yīng)任務(wù)。復(fù)星每年還拿出約占工資總額4%的培訓(xùn)費(fèi)用，專門成立了自學(xué)成才獎(jiǎng)勵(lì)基金。在薪資方面，復(fù)星實(shí)行了“個(gè)性化工資”的薪資政策體系，讓每一位員工都可以有機(jī)會(huì)擴(kuò)大自身的價(jià)值貢獻(xiàn)度。還積極探索股權(quán)、期權(quán)等激勵(lì)模式，以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識(shí)。

人才經(jīng)營(yíng)“策劃師”

在復(fù)星的人才經(jīng)營(yíng)理念中，有一個(gè)觀念牢牢地樹(shù)立起來(lái)，那就是：人力資源管理部門是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的合作伙伴，為其他部門提供戰(zhàn)略上的支持和保證。

復(fù)星的人力資源管理部門已經(jīng)不再限于完成日常的招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展、薪金福利設(shè)計(jì)等任務(wù)，而是和其他業(yè)務(wù)部門一樣，深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況，洞察企業(yè)發(fā)展的走 004km.cn 向，研究、預(yù)測(cè)、分析制定計(jì)劃，解決企業(yè)的根本問(wèn)題。人力資源部門已成為復(fù)星人才經(jīng)營(yíng)的“策劃師”，為企業(yè)組織維持生命力和競(jìng)爭(zhēng)力提供有力的人力支持。

近年來(lái)，復(fù)星已實(shí)現(xiàn)了人力資源部門的重新定位。集團(tuán)、各產(chǎn)業(yè)部及各下屬企業(yè)都設(shè)立了人力資源管理系統(tǒng)，且各有側(cè)重點(diǎn)。集團(tuán)人力資源管理部門注重于整體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制訂，參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定。各產(chǎn)業(yè)部、各企業(yè)人力資源管理部門則在集團(tuán)的授權(quán)下開(kāi)展日常工作，并按照集團(tuán)制訂的總體規(guī)劃，結(jié)合各自的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，設(shè)定人力資源工作重點(diǎn)。為了使人力資源部門有更多的時(shí)間用于“策劃師”工作，復(fù)星積極與一些專業(yè)化公司合作，將一部分行政事務(wù)，如某些專業(yè)人才的招聘、員工培訓(xùn)、薪資設(shè)計(jì)等等，交由專業(yè)化的公司來(lái)運(yùn)作，以提高人力資源部門的工作效率。

“360度評(píng)價(jià)法”的運(yùn)用 為了讓所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的組合作用，引導(dǎo)每個(gè)人正確認(rèn)識(shí)自己的缺點(diǎn)，并讓每個(gè)人正確認(rèn)識(shí)他人的優(yōu)點(diǎn)，復(fù)星采取了一套卓有成效的辦法，即復(fù)星的“360度評(píng)價(jià)法”：在專業(yè)管理水平、拓展能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和戰(zhàn)略思考能力四個(gè)方面各出３~４題，拿同樣的這幾道題詢問(wèn)這個(gè)人的上級(jí)，對(duì)其進(jìn)行署名評(píng)價(jià)；詢問(wèn)這個(gè)人的同僚對(duì)其進(jìn)行不署名評(píng)價(jià)；還詢問(wèn)這個(gè)人的直接下屬并對(duì)其進(jìn)行不署名評(píng)價(jià)。為保證評(píng)價(jià)的正確性，取樣時(shí)，若同僚有六人，一定只能訪問(wèn)五人，且不署名；但是評(píng)價(jià)是不跟工資掛鉤的，問(wèn)卷僅僅用來(lái)評(píng)價(jià)其能力的強(qiáng)弱。

另外，讓被評(píng)價(jià)人自己也做三份問(wèn)卷：預(yù)測(cè)他的上級(jí)、平級(jí)和下級(jí)分別是怎樣評(píng)價(jià)他的。這樣，作為被評(píng)價(jià)人的上級(jí)就拿到了兩份問(wèn)卷：其他人對(duì)他的評(píng)價(jià)和自己預(yù)測(cè)的其他人對(duì)他的評(píng)價(jià)?！?60度評(píng)價(jià)法”得出的結(jié)果是自估總是比外界評(píng)價(jià)要好。拿到這兩卷，每季度或每月，上級(jí)經(jīng)理就可向他指出問(wèn)題所在，比如，被評(píng)價(jià)人認(rèn)為自己領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高，人際關(guān)系不錯(cuò)，但同僚和下屬卻反映其不行，問(wèn)題在哪？只能說(shuō)明被評(píng)價(jià)人這方面能力有缺陷，怎么改？其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)和被評(píng)價(jià)人推心置腹的談一次，然后把結(jié)果撕掉，下季度再來(lái)。通過(guò)這種方式可引導(dǎo)被評(píng)價(jià)人正確認(rèn)識(shí)并接受自己是有缺點(diǎn)的，也能引導(dǎo)其逐步改進(jìn)，必要時(shí)也可以向其透露某領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高等，以引導(dǎo)其認(rèn)識(shí)到別人的優(yōu)點(diǎn)，并多向別人的長(zhǎng)處學(xué)習(xí)。

第二篇：復(fù)星的集團(tuán)管控分析

[原創(chuàng)]復(fù)星的集團(tuán)管控分析

上海復(fù)星高科技（集團(tuán)）有限公司（簡(jiǎn)稱復(fù)星）1992年由復(fù)旦大學(xué)五名年輕教師創(chuàng)辦，是中國(guó)最大的綜合類民營(yíng)企業(yè)。復(fù)星扎根中國(guó)、投資于中國(guó)成長(zhǎng)的根本動(dòng)力，其核心業(yè)務(wù)跨醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、礦業(yè)、零售、金融服務(wù)及戰(zhàn)略投資等六大領(lǐng)域。

2007年7月16日，復(fù)星的控股母公司復(fù)星國(guó)際（0656.HK）在香港聯(lián)交所主板上市，實(shí)現(xiàn)了復(fù)星15年來(lái)最重要的歷史性跨越。2007年，復(fù)星國(guó)際實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入319.77億元、凈利潤(rùn)33.54億元，分別同比增長(zhǎng)32%和206%。目前，復(fù)星已穩(wěn)居中國(guó)企業(yè)前50強(qiáng)。旗下產(chǎn)業(yè)業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)，在行業(yè)內(nèi)也基本進(jìn)入國(guó)內(nèi)前十強(qiáng)。

經(jīng)過(guò)十五年的實(shí)踐，復(fù)星形成了一個(gè)以認(rèn)同復(fù)星文化的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)為核心，以持續(xù)發(fā)現(xiàn)中國(guó)高增長(zhǎng)投資機(jī)會(huì)、持續(xù)優(yōu)化管理提升企業(yè)價(jià)值、持續(xù)建設(shè)多渠道融資體系對(duì)接優(yōu)質(zhì)資本的三大能力為基礎(chǔ)的價(jià)值創(chuàng)造鏈的正向循環(huán)發(fā)展模式，并以高成長(zhǎng)的歷史業(yè)績(jī)予以證明。

1.復(fù)星集團(tuán)母子公司管控問(wèn)題的由來(lái)

眾所周知，復(fù)星集團(tuán)以“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過(guò)適度多元的投資，構(gòu)筑“利潤(rùn)和現(xiàn)金流平衡、成長(zhǎng)性和穩(wěn)定性并重、國(guó)內(nèi)國(guó)外二個(gè)市場(chǎng)依存、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使整個(gè)集團(tuán)能夠長(zhǎng)期穩(wěn)健成長(zhǎng)；通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在所投資的每一個(gè)分支領(lǐng)域均達(dá)到國(guó)內(nèi)同行前三名，并積極擴(kuò)展對(duì)標(biāo)體系，努力成為有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)化企業(yè)；通過(guò)專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領(lǐng)域?qū)I(yè)化使用，并通過(guò)自有資金增量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當(dāng)?shù)慕栀J實(shí)現(xiàn)融資形式的多樣性。

一貫追求內(nèi)部管理的復(fù)星集團(tuán)在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過(guò)程中不斷思索下面三個(gè)問(wèn)題。

1.1如何實(shí)現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)？ 復(fù)興要做大要發(fā)展，就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產(chǎn)業(yè)的高度來(lái)經(jīng)營(yíng)，才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)之間有一條天然的溝壑：企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)企業(yè)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)是幾個(gè)企業(yè)的聯(lián)合，各企業(yè)之間如何協(xié)調(diào)，如何發(fā)揮能動(dòng)性，形成最大合力，建立產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，而不是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)資源，內(nèi)耗不斷，在外部市場(chǎng)丟城失地？解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題絕對(duì)不是有先進(jìn)理念就可以解決的問(wèn)題，單純的理念往往是失敗的隱患。1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)？

復(fù)星集團(tuán)要跨行業(yè)發(fā)展，需要面臨一個(gè)難題。在多個(gè)產(chǎn)業(yè)中攻城略地，取得良好的績(jī)效，復(fù)星憑什么在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中實(shí)現(xiàn)專業(yè)化？憑什么提高每個(gè)產(chǎn)業(yè)單獨(dú)的經(jīng)營(yíng)效率？同時(shí)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化又必須在集團(tuán)整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對(duì)是對(duì)管理者功力的一大考驗(yàn)。1.3如何兼顧發(fā)展的速度和效率？

企業(yè)要發(fā)展，提高發(fā)展速度，擴(kuò)大規(guī)模，搶占市場(chǎng)先機(jī)自然重要。但是發(fā)展不是我們的終極目標(biāo)。效率才是根本，如何在快速發(fā)展的過(guò)程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問(wèn)題。集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，規(guī)模或者發(fā)展速度就會(huì)具有強(qiáng)大的迷惑力，讓我們忘記企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的真諦。如何實(shí)現(xiàn)有效的管控，從集團(tuán)浩如煙海的數(shù)據(jù)和信息中，找到我們的戰(zhàn)略，找到我們的終極目標(biāo)。越大越迷失是容易的錯(cuò)誤，如何越大越清晰是我們的課題。

2.管控問(wèn)題導(dǎo)致的表現(xiàn)和這些表現(xiàn)的根源

復(fù)星集團(tuán)敏銳地感覺(jué)到對(duì)于產(chǎn)業(yè)的管理，對(duì)于子公司的管理問(wèn)題解決的好壞將決定復(fù)星戰(zhàn)略中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的成??！但前面所論述的問(wèn)題，似乎失之于抽象和宏觀。問(wèn)題可以更精練的概括，但是無(wú)法簡(jiǎn)單的解決。2.1.管控問(wèn)題的表現(xiàn)

-母子公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性差，協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮-母子公司沖突，內(nèi)部資源爭(zhēng)奪激烈，整體效率低下-原有管理制度不盡合理，導(dǎo)致制度不斷虛化，邊緣化-母子公司風(fēng)險(xiǎn)管理缺位，母公司風(fēng)險(xiǎn)被顯著放大

-對(duì)產(chǎn)業(yè)、子公司高層經(jīng)理人員績(jī)效管理薄弱，績(jī)效不好，且認(rèn)同度較低-母公司規(guī)模過(guò)大，效率亟待提高 2.2.這些表現(xiàn)的根源

-母子公司權(quán)責(zé)分配不盡合理，界定不清，導(dǎo)致灰色空間大，各方積極性沒(méi)有充分激發(fā)

-集團(tuán)內(nèi)部的管控和組織制度設(shè)計(jì)的反思和博弈分析不夠

-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財(cái)務(wù)預(yù)算、成本控制、商務(wù)和約、營(yíng)運(yùn)監(jiān)控的綜合風(fēng)險(xiǎn)控制體系。產(chǎn)業(yè)中各子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導(dǎo)性規(guī)劃，無(wú)法形成有效戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

-缺乏一套吸引、使用和管理高級(jí)經(jīng)理人員的有效機(jī)制，收放適當(dāng)，經(jīng)營(yíng)效率不高，經(jīng)理人員認(rèn)同也不高

3.復(fù)星解決管控問(wèn)題的方法

3.1思路和原則——管育結(jié)合

復(fù)星集團(tuán)的母子公司管理，不僅有著規(guī)范的“管”，更有和諧的“育”。即在規(guī)范和嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)上，更為注重建立和維護(hù)一個(gè)非常有利于下屬子公司發(fā)展的良好的環(huán)境。

復(fù)星這種管控理念源于其企業(yè)發(fā)展理念。復(fù)星的企業(yè)理念認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)生命體，而外部環(huán)境則是生命體賴以生存的生態(tài)系統(tǒng)，經(jīng)過(guò)二十多年的快速發(fā)展和變革，中國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，經(jīng)濟(jì)的生態(tài)系統(tǒng)也在發(fā)生著深刻的變化，而正是要在這種變化著的生態(tài)系統(tǒng)里面去尋找一條最好的發(fā)展道路。因此，在企業(yè)中建立和諧的氛圍，實(shí)現(xiàn)管育結(jié)合，效果會(huì)更為理想，同時(shí)也暗合了國(guó)家和諧社會(huì)的建設(shè)工作，搭上了社會(huì)氣候的順風(fēng)車。

3.2復(fù)星集團(tuán)母子管控模式

管控基礎(chǔ)平臺(tái)——分層管控平臺(tái)

復(fù)星管控的基本平臺(tái)是分層管控平臺(tái)，何謂分層管控，即在集團(tuán)層面、產(chǎn)業(yè)層面和企業(yè)層面，各層都有明確的責(zé)、權(quán)、利，各司其職、各行其責(zé)。很多人可能會(huì)說(shuō)這個(gè)太簡(jiǎn)單，但是對(duì)于復(fù)星而言，多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，各產(chǎn)業(yè)，各產(chǎn)業(yè)的子公司，行業(yè)特點(diǎn)和市場(chǎng)地位等等情況都各不相同，從集團(tuán)來(lái)看，無(wú)異于一團(tuán)亂麻。這種情況下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把雜亂的信息和權(quán)責(zé)合理分配到多個(gè)層次是合理的選擇。3.3．治理結(jié)構(gòu)

-完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

復(fù)星通過(guò)董事會(huì)行使監(jiān)管權(quán)力，對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)。但是授權(quán)的前提是透明，復(fù)星通過(guò)三個(gè)保障來(lái)保證透明：一是人事保障，復(fù)星對(duì)于投資控股企業(yè)至少要派兩個(gè)人，財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)事，財(cái)務(wù)總監(jiān)是專職的，監(jiān)事可以是兼職的，有條件還會(huì)派個(gè)管法律和管公章的法律總監(jiān)或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準(zhǔn)都要經(jīng)法律總監(jiān)的審核，另外所有章都必須留檔，兩個(gè)人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報(bào)告打給總經(jīng)理后，還要分別抄送兩份給總經(jīng)理上司和自己的職別上司，并且批復(fù)也抄送。

復(fù)星的分權(quán)有三層意思：第一層意思，集團(tuán)公司學(xué)會(huì)跟子公司分權(quán)；集團(tuán)公司嚴(yán)格界定子公司應(yīng)做什么，必須做什么，同時(shí)監(jiān)督好子公司，把該下放的權(quán)力授權(quán)給它；第二層意思，領(lǐng)導(dǎo)層要學(xué)會(huì)分權(quán)，提倡多個(gè)層次的一支筆，避免把權(quán)握在一個(gè)人的手里；第三層意思，經(jīng)營(yíng)上的放權(quán)和加強(qiáng)監(jiān)控調(diào)節(jié)能力是互為因果的，一般要先有監(jiān)控體系，再有放權(quán)機(jī)制。

復(fù)星對(duì)出資人代表的管理機(jī)制也是以復(fù)星三層級(jí)管理體制緊密相連的。復(fù)星在產(chǎn)業(yè)板塊層面和產(chǎn)業(yè)公司層面都會(huì)派有出資人代表。出資人代表(專職監(jiān)事)并不直接參加和干預(yù)日常的經(jīng)營(yíng)管理。專職監(jiān)事的主要職責(zé)是配合、支持、監(jiān)督具有高度專業(yè)性的管理團(tuán)隊(duì)。復(fù)星出資人管理的機(jī)構(gòu)是公司的董事會(huì)，由公司董事會(huì)組織戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部和審計(jì)部門進(jìn)行出資人代表管理。

復(fù)星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統(tǒng)的正常運(yùn)行：他們負(fù)責(zé)保障基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，特別是復(fù)星所特有的經(jīng)營(yíng)環(huán)境管理系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行系統(tǒng)、公司治理的監(jiān)事系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)和審計(jì)稽核系統(tǒng)的正常運(yùn)行，能夠穩(wěn)定的提供績(jī)效管理和公司經(jīng)營(yíng)決策所需要的各種數(shù)據(jù),并保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性。復(fù)星對(duì)于出資人代表的管理采取了一種平衡管理團(tuán)隊(duì)和出資人代表關(guān)系的復(fù)合管理模式。出資人代表不僅具有監(jiān)督功能，還具有服務(wù)功能，因此與專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)調(diào)顯得尤為重要。在具體操作上，復(fù)星對(duì)于出資人代表采用了結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，蘊(yùn)含平衡記分卡思想的系統(tǒng)考核體系。重點(diǎn)考查在監(jiān)管、服務(wù)兩個(gè)領(lǐng)域的工作表現(xiàn)。

-強(qiáng)化外部監(jiān)督 復(fù)星透明化的努力從2004年的7、8月份開(kāi)始動(dòng)作。復(fù)星的朋友、上海證大集團(tuán)董事長(zhǎng)戴志康將國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所所長(zhǎng)陳小洪介紹給梁信軍，這就是后來(lái)國(guó)研企業(yè)所做的《復(fù)星集團(tuán)的市場(chǎng)地位、競(jìng)爭(zhēng)力和多元化發(fā)展戰(zhàn)略的初步研究》的源起。與此同時(shí)，復(fù)星還請(qǐng)安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所做出截至2004年6月30日的《復(fù)星集團(tuán)財(cái)務(wù)分析報(bào)告》，請(qǐng)上海遠(yuǎn)東資信評(píng)估有限公司對(duì)復(fù)星信用等級(jí)評(píng)定。這三份專項(xiàng)報(bào)告在三四個(gè)月內(nèi)一并完成，并被復(fù)星主動(dòng)遞交給銀行和監(jiān)管部門。報(bào)告稱，到2004年6月30日，復(fù)星集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率為68.88%，2004年上半年利息支付倍數(shù)(利潤(rùn)除以利息，顯示公司的償債能力)是7.65。這兩個(gè)數(shù)字確實(shí)在相當(dāng)程度上起到了穩(wěn)定乃至扭轉(zhuǎn)外部輿論的效果。

透明是有風(fēng)險(xiǎn)的，嚴(yán)格會(huì)計(jì)事務(wù)所審計(jì)結(jié)果也許會(huì)導(dǎo)致銀行在評(píng)估數(shù)據(jù)時(shí)會(huì)產(chǎn)生復(fù)興的經(jīng)營(yíng)狀況較以往同期水平有所下降的感覺(jué)，從而令情況雪上加霜。但是事實(shí)證明，銀行對(duì)此還是很認(rèn)可，在他們心目當(dāng)中，不同的審計(jì)、不同的評(píng)級(jí)結(jié)論，對(duì)他們的權(quán)重意味是不一樣的?！蓖该骰_確實(shí)實(shí)一定程度上減少了外界對(duì)復(fù)星的疑慮。3.4.母子公司定位

-集團(tuán)層面：

在集團(tuán)公司層面，其核心職能是主要實(shí)現(xiàn)控股公司的職能，進(jìn)行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建設(shè)、健全安全體系、產(chǎn)權(quán)管理體系、搞好戰(zhàn)略投資、資金管理、人才戰(zhàn)略等等內(nèi)容的同時(shí)為整個(gè)集團(tuán)打造資本平臺(tái)。

-產(chǎn)業(yè)層面：

產(chǎn)業(yè)板塊層面的主要功能是搭建產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)嫁接的平臺(tái)，積極推動(dòng)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)鏈和互補(bǔ)的領(lǐng)域內(nèi)，重組并購(gòu)，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)業(yè)板塊的另一個(gè)主要功能是搭建上市公司平臺(tái)：以包括復(fù)星藥業(yè)在內(nèi)的一批上市公司為核心，尋找產(chǎn)業(yè)里最好的資源，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。-企業(yè)層面：

企業(yè)層面則主要是形成具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)體系，形成具有專業(yè)化拓展和管理能力的專業(yè)企業(yè)群體。公司的主要功能是提升產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)“前三名”戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)，提供性價(jià)比最優(yōu)化的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得更大的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)，努力提升專業(yè)公司的個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)力，在各自領(lǐng)域內(nèi)做到充分專業(yè)化。3.5.體系的建立

-構(gòu)建強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)

復(fù)星在實(shí)踐和摸索當(dāng)中逐漸形成有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)，在通過(guò)團(tuán)隊(duì)去整合產(chǎn)業(yè)，達(dá)到同行業(yè)的領(lǐng)先地位。比如說(shuō)復(fù)星的房地產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，團(tuán)隊(duì)是復(fù)星十年來(lái)自己培養(yǎng)的，要在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，發(fā)展和吸納行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，獲取更大的利益復(fù)星最大的特點(diǎn)，在所有的產(chǎn)業(yè)中，在產(chǎn)業(yè)并購(gòu)中集團(tuán)都甘當(dāng)配角，讓產(chǎn)業(yè)專家和行業(yè)專家做主角。在人才經(jīng)營(yíng)上，把與優(yōu)秀人才和團(tuán)隊(duì)的合作作為企業(yè)的制勝戰(zhàn)略，將優(yōu)秀的人才引進(jìn)復(fù)星的團(tuán)隊(duì)，將引進(jìn)人才作為一種投資行為，并且是回報(bào)率很高的投資行為。以復(fù)星特色的集約化產(chǎn)業(yè)整合為龍頭，以子公司發(fā)展環(huán)境塑造和專業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)人才隊(duì)伍打造為基礎(chǔ)，以三層級(jí)的股權(quán)管控體系為重點(diǎn)，復(fù)星的股權(quán)管控將為復(fù)星集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

-自我形成的企業(yè)文化

復(fù)星集團(tuán)經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，已形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化是建立在信任和尊重基礎(chǔ)上的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的文化。復(fù)星集團(tuán)的企業(yè)文化，體現(xiàn)在員工、團(tuán)隊(duì)、組織、社會(huì)等各個(gè)層面，體現(xiàn)在員工行為和組織行為的每一個(gè)細(xì)節(jié)里。復(fù)星的企業(yè)文化是要幫助各團(tuán)隊(duì)樹(shù)立和把握總體發(fā)展方向，不斷修正總體發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，調(diào)整團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展方向。使各團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與集團(tuán)的總體規(guī)劃有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，形成完整的目標(biāo)體系。

-建立良好的企業(yè)形象和品牌效應(yīng) 復(fù)星集團(tuán)在社會(huì)上樹(shù)立了公正、穩(wěn)健、負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，因而獲得了地方政府的支持，避免了通常因政府機(jī)構(gòu)低效為企業(yè)帶來(lái)的困擾。復(fù)星集團(tuán)的信譽(yù)和口碑還有助于加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系，為下屬企業(yè)創(chuàng)造了相對(duì)其他企業(yè)好得多的金融環(huán)境；

-開(kāi)創(chuàng)了獨(dú)特風(fēng)險(xiǎn)管理體系

復(fù)星開(kāi)發(fā)了一套特有的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警體系。以戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)，結(jié)合全面預(yù)算管理，整合會(huì)計(jì)和審計(jì)資源，對(duì)各產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。一旦業(yè)績(jī)偏離經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的5%、10%和15%將分別啟動(dòng)多級(jí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，集團(tuán)及時(shí)組織進(jìn)行偏差分析，在注重?cái)?shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，提出切實(shí)可行的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

通過(guò)多元化的產(chǎn)業(yè)公司組合來(lái)減低行業(yè)周期性波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，增加收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)的穩(wěn)定性，減少行業(yè)波動(dòng)對(duì)總體業(yè)績(jī)的影響。通過(guò)多種策略和措施來(lái)駕馭來(lái)自于政府政策變動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)每個(gè)產(chǎn)業(yè)公司的特點(diǎn)，建立了一套嚴(yán)謹(jǐn)有效的監(jiān)控體系。積極參與各產(chǎn)業(yè)公司的決策過(guò)程，并審慎地向其高級(jí)管理人員授予決策權(quán)力。最后，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)到下屬產(chǎn)業(yè)公司監(jiān)督其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，并對(duì)其定期進(jìn)行內(nèi)部和外部審計(jì)。

復(fù)星還有一個(gè)創(chuàng)，就是在每次投資結(jié)束后的一年，審計(jì)團(tuán)隊(duì)加投資團(tuán)隊(duì)對(duì)所投企業(yè)進(jìn)行投資權(quán)益審計(jì)。這個(gè)審計(jì)不是單審資產(chǎn)的真實(shí)性、各方面的銷售業(yè)績(jī)，而是把它當(dāng)成一個(gè)待投資的陌生企業(yè)，看看它值多少錢?！斑@樣重新評(píng)估一遍后，你可能很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)復(fù)星的投資權(quán)益減少了。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)過(guò)復(fù)興的持續(xù)改良，競(jìng)爭(zhēng)能力還不能得以提升，投資預(yù)期的計(jì)劃完全沒(méi)有達(dá)標(biāo)，并且也沒(méi)有變革的有效措施出來(lái)，復(fù)興就會(huì)考慮要不要及時(shí)處理。

4.我們從復(fù)星的經(jīng)驗(yàn)中得到的啟示

在業(yè)界我們常常會(huì)把復(fù)星的成功和德隆的失敗去進(jìn)行對(duì)比。德隆屬于一種全新的“類家族企業(yè)”的運(yùn)作模式，其金字塔結(jié)構(gòu)中資產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)方向往往和其它地區(qū)的情況相反。上市公司在復(fù)雜的結(jié)構(gòu)中，往往成為這種類家族集團(tuán)中的旗艦企業(yè)，其資產(chǎn)變?yōu)橄蛳逻\(yùn)動(dòng)，具體表現(xiàn)為投資行為。產(chǎn)生這一模式的主要原因是，由于目前中國(guó)股市的初級(jí)市場(chǎng)特征尤其是不健全的交易監(jiān)管機(jī)制，決定了“控制性股東”有可能通過(guò)證券市場(chǎng)股價(jià)上漲獲取暴利。德隆模式不可能持久，因?yàn)樗具`背了客觀規(guī)律。

德隆所謂的產(chǎn)業(yè)整合，說(shuō)到底是低價(jià)收購(gòu)，收購(gòu)?fù)旰笕抠I斷，形成區(qū)域性壟斷，再提高售價(jià)，這是一個(gè)尋租的過(guò)程，是價(jià)格扭曲造成賺錢。在一開(kāi)始的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)整合這個(gè)概念確實(shí)是有創(chuàng)意。但是當(dāng)形成一個(gè)制度的時(shí)候，形成一個(gè)多元化企業(yè)的時(shí)候就不能創(chuàng)新，因?yàn)槿魏我环N企業(yè)都有它的運(yùn)行規(guī)律。所以一個(gè)企業(yè)最重要的是要學(xué)習(xí)一個(gè)產(chǎn)業(yè)或者是一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的運(yùn)行規(guī)律，而不是創(chuàng)新。通用電氣多元化的成功，在于它的長(zhǎng)短期業(yè)務(wù)互補(bǔ)，能夠產(chǎn)生充足穩(wěn)定的現(xiàn)金流。而德隆不但長(zhǎng)、中、短期業(yè)務(wù)互補(bǔ)沒(méi)有做好，橫向內(nèi)容方面的互補(bǔ)依然沒(méi)有做好。只要做好任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)就發(fā)達(dá)了。在達(dá)到穩(wěn)定現(xiàn)金流的目的之下，偉大的企業(yè)家要學(xué)習(xí)放棄機(jī)會(huì)，而不是把握機(jī)遇。德隆問(wèn)題說(shuō)明金融與實(shí)業(yè)的結(jié)合是危險(xiǎn)的。

而復(fù)星的成功則取決于以下幾點(diǎn)： 第一，復(fù)星集團(tuán)和子、分公司定位明確

第二，投資戰(zhàn)略保證公司業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)。第三，行業(yè)前三和一流團(tuán)隊(duì)兩個(gè)投資標(biāo)準(zhǔn)缺一不可 第四，投資決策權(quán)放給最專業(yè)人士

第五，董事會(huì)行使監(jiān)管權(quán)力并通過(guò)三個(gè)保障對(duì)董事長(zhǎng)，總經(jīng)理進(jìn)

行透明授權(quán)

第六，建立出資人代表管理機(jī)制，實(shí)施有效監(jiān)控

管理大師彼得·德魯克說(shuō)：任何一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題不是利潤(rùn)的最大化，而是獲取足夠的利潤(rùn)以抵償經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中隨時(shí)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在的市場(chǎng)，唯一不變的就是變化。企業(yè)的唯一職能便是創(chuàng)造客戶價(jià)值以及創(chuàng)新。創(chuàng)新，不僅是管理大師彼得·德魯克揭示的企業(yè)兩項(xiàng)基本功能之一，它同時(shí)還是一種工具，是企業(yè)家型管理者的工作手段。管理和創(chuàng)新是一體兩面，這是很明顯的道理。不懂得管理的企業(yè)家，不能存活很久；不懂得創(chuàng)新的管理者，也不會(huì)存活很久。

第三篇：【復(fù)星集團(tuán)】復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管控體系剖析

【復(fù)星集團(tuán)】復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管控體系剖析

復(fù)星集團(tuán)1992年由復(fù)旦大學(xué)五名年輕教師創(chuàng)辦，是上海第一家民營(yíng)高科技企業(yè)集團(tuán)。復(fù)星集團(tuán)只用13年時(shí)間，就從一家自有資金3.8萬(wàn)元的小型科技咨詢公司起步，發(fā)展到年銷售收入281.3億元，上繳稅收34.7億元的大型控股企業(yè)集團(tuán)。在醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商貿(mào)流通、金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，逐步形成了各產(chǎn)業(yè)皆有支柱企業(yè)、專業(yè)化能力強(qiáng)、有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)。復(fù)星集團(tuán)的成功可以說(shuō)是戰(zhàn)略的成功，可以說(shuō)是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功，但是華彩認(rèn)為：復(fù)星成功的關(guān)鍵基礎(chǔ)在于集團(tuán)管控體系的建立。第一節(jié) 復(fù)星集團(tuán)集團(tuán)管控問(wèn)題的由來(lái)

作為一家知識(shí)性的企業(yè)，在旁人看來(lái)，復(fù)星的發(fā)展仿佛也受到特別的眷顧，漂亮地實(shí)現(xiàn)了很多企業(yè)夢(mèng)寐以求的發(fā)展中速度與效率的平衡、發(fā)展和穩(wěn)定的平衡、以及多元化和專業(yè)化的平衡。

其實(shí)，在漂亮的業(yè)績(jī)的背后，可以給我們更多啟示和借鑒意義的是復(fù)星在建立強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)投資和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力過(guò)程中，對(duì)于橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)、擁有集群企業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)管控方法的艱辛探索之路。

眾所周知，復(fù)星集團(tuán)以“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過(guò)適度多元的投資，構(gòu)筑“利潤(rùn)和現(xiàn)金流平衡、成長(zhǎng)性和穩(wěn)定性并重、國(guó)內(nèi)國(guó)外二個(gè)市場(chǎng)依存、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使整個(gè)集團(tuán)能夠長(zhǎng)期穩(wěn)健成長(zhǎng)；通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在所投資的每一個(gè)分支領(lǐng)域均達(dá)到國(guó)內(nèi)同行前三名，并積極擴(kuò)展對(duì)標(biāo)體系，努力成為有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)化企業(yè)；通過(guò)專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領(lǐng)域?qū)I(yè)化使用，并通過(guò)自有資金增量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當(dāng)?shù)慕栀J實(shí)現(xiàn)融資形式的多樣性。

復(fù)星產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)之路理念上無(wú)疑是先進(jìn)的。但值得大家注意的是：德隆擁有同樣的夢(mèng)想和理念，德隆甚至在這條道路上邁出了更大的步伐。最大的疑問(wèn)就在于，為什么德隆倒下了，而復(fù)星卻依舊穩(wěn)步前進(jìn)呢？

復(fù)星產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)成功的關(guān)鍵有兩點(diǎn)：集團(tuán)戰(zhàn)略上對(duì)于產(chǎn)業(yè)的整體把握，及集團(tuán)資源的有效共享；產(chǎn)業(yè)上及產(chǎn)業(yè)中的核心企業(yè)在專業(yè)性和主觀能動(dòng)性上，得到充分發(fā)展。兩者結(jié)合復(fù)星擁有敏銳的行業(yè)發(fā)展預(yù)測(cè)能力、良好的項(xiàng)目掌控和運(yùn)做能力以及獨(dú)特資金運(yùn)做能力；同時(shí)在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，良好的集團(tuán)管理體系。能夠結(jié)合這兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的只有——集團(tuán)管控。

其實(shí)，復(fù)星有效的集團(tuán)管控體系并不是與生俱來(lái)，也不是郭廣昌精明的大腦憑空想來(lái)的，而是在經(jīng)營(yíng)管理中遇到困難，甚至遇到危機(jī)不斷逼出來(lái)的。

一貫追求內(nèi)部管理的復(fù)星集團(tuán)在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過(guò)程中不斷思索下面三個(gè)問(wèn)題。1.1如何實(shí)現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)？

復(fù)星的創(chuàng)始人深刻的認(rèn)識(shí)到：企業(yè)要做大要發(fā)展，就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產(chǎn)業(yè)的高度來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，企業(yè)才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)之間有一條天然的溝壑：企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)企業(yè)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)是幾個(gè)企業(yè)的聯(lián)合，各企業(yè)之間如何協(xié)調(diào)，如何發(fā)揮能動(dòng)性，形成最大合力，建立產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，而不是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)資源，內(nèi)耗不斷，在外部市場(chǎng)丟城失地？解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題絕對(duì)不是有先進(jìn)理念就可以解決的問(wèn)題，單純的理念往往是失敗的隱患。

1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)？

復(fù)星集團(tuán)要跨行業(yè)發(fā)展，需要面臨一個(gè)難題。在多個(gè)產(chǎn)業(yè)中攻城略地，取得良好的績(jī)效，復(fù)星憑什么在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中實(shí)現(xiàn)專業(yè)化？憑什么提高每個(gè)產(chǎn)業(yè)單獨(dú)的經(jīng)營(yíng)效率？同時(shí)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化又必須在集團(tuán)整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對(duì)是對(duì)管理者功力的一大考驗(yàn)。1.2如何兼顧發(fā)展的速度和效率？

企業(yè)要發(fā)展，提高發(fā)展速度，擴(kuò)大規(guī)模，搶占市場(chǎng)先機(jī)自然重要。但是發(fā)展不是我們的終極目標(biāo)。效率才是根本，如何在快速發(fā)展的過(guò)程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問(wèn)題。集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，規(guī)?；蛘甙l(fā)展速度就會(huì)具有強(qiáng)大的迷惑力，讓我們忘記企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的真諦。如何實(shí)現(xiàn)有效的管控，從集團(tuán)浩如煙海的數(shù)據(jù)和信息中，找到我們的戰(zhàn)略，找到我們的終極目標(biāo)。越大越迷失是容易的錯(cuò)誤，如何越大越清晰是我們的課題。第二節(jié) 問(wèn)題的挖掘和解剖

復(fù)星集團(tuán)敏銳地感覺(jué)到對(duì)于產(chǎn)業(yè)的管理，對(duì)于子公司的管理問(wèn)題解決的好壞將決定復(fù)星戰(zhàn)略中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的成??！但前面所論述的問(wèn)題，似乎失之于抽象和宏觀。問(wèn)題可以更精練的概括，但是無(wú)法簡(jiǎn)單的解決。

復(fù)星與華彩合作，對(duì)于復(fù)星集團(tuán)管控中可能存在的問(wèn)題，進(jìn)行了深入的挖掘，并對(duì)所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行解剖，正確的診斷是改進(jìn)的第一步，也是關(guān)鍵的一步。

對(duì)復(fù)星集團(tuán)集團(tuán)管控問(wèn)題的診斷和解決方法序號(hào)

問(wèn)題挖掘

深層原因剖析

解決思路概覽1

集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性差，協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮

集團(tuán)在各產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)中各子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導(dǎo)性規(guī)劃，無(wú)法形成有效戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

建立分級(jí)戰(zhàn)略管理體系和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及全面預(yù)算管理體系2

集團(tuán)沖突，內(nèi)部資源爭(zhēng)奪激烈，整體效率低下

集團(tuán)權(quán)責(zé)分配不盡合理，界定不清，導(dǎo)致灰色空間大，各方積極性沒(méi)有充分技法

優(yōu)化母子管控模式，調(diào)整并明確集團(tuán)職能和權(quán)利劃分3

原有管理制度不盡合理，導(dǎo)致制度不斷虛化，邊緣化

原有制度執(zhí)行力不強(qiáng)的關(guān)鍵在于制度設(shè)計(jì)的反思和博弈分析不夠，虛化和邊緣化是必然的在清晰權(quán)責(zé)分配的基礎(chǔ)上，運(yùn)用現(xiàn)代博弈制度設(shè)計(jì)思想進(jìn)行制度優(yōu)化4

集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理缺位，母公司風(fēng)險(xiǎn)被顯著放大

集團(tuán)信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財(cái)務(wù)預(yù)算、成本控制、商務(wù)和約、營(yíng)運(yùn)監(jiān)控的綜合風(fēng)險(xiǎn)控制體系

從戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算、財(cái)務(wù)、審計(jì)、監(jiān)察和偏差分析諸方面建立立體風(fēng)險(xiǎn)防控網(wǎng)絡(luò)5

對(duì)產(chǎn)業(yè)、子公司高層經(jīng)理人員績(jī)效管理薄弱，績(jī)效不好，且認(rèn)同度較低

缺乏一套吸引、使用和管理高級(jí)經(jīng)理人員的有效機(jī)制，收放適當(dāng)，經(jīng)營(yíng)效率不高，經(jīng)理人員認(rèn)同也不高

從戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算的經(jīng)營(yíng)層面，從職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的個(gè)人層面進(jìn)行管理，提高集團(tuán)戰(zhàn)略性人力資源管理能力6

母公司規(guī)模過(guò)大，效率亟待提高

由于母公司事務(wù)性工作量較大，導(dǎo)致人員配置較多，母公司的規(guī)模過(guò)大。而目前公司項(xiàng)目較少，母公司的人員配置與企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不匹配

母公司強(qiáng)化項(xiàng)目前期投資分析、營(yíng)銷策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)的管理

第四篇：案例：復(fù)星集團(tuán)的管控體系的內(nèi)在邏輯

案例：復(fù)星集團(tuán)的管控體系的內(nèi)在邏輯

像郭廣昌他們的管控為什么呈現(xiàn)另外不同的特征，至少江湖上是這么謠傳的，你仔細(xì)看，郭廣昌的管控非常有特點(diǎn)，從治理上來(lái)說(shuō)，要求按規(guī)則來(lái)，然后對(duì)原班子很尊重，不去影響原班子。但是要求我的資產(chǎn)代表，我的產(chǎn)權(quán)代表下去以后，極力地影響對(duì)方，游說(shuō)對(duì)方，從思路上去影響對(duì)方。這是面上的，骨子里面因?yàn)橥麄兺娴氖菄?guó)退民進(jìn)，所以老國(guó)企或民企單元下面的企業(yè)，包括創(chuàng)始人班子給他們股權(quán)以后，他們?cè)敢夂煤玫馗桑乙话阌袀€(gè)程度，就三到四年上市。這個(gè)上市期間，大家有個(gè)共同的夢(mèng)想，以這個(gè)夢(mèng)想愿景為約束，讓他們丑態(tài)不會(huì)畢露，因?yàn)榇蠹矣袀€(gè)共同的期望，所以事實(shí)上是個(gè)理念約束，或共同愿景約束。一上完市，大改大革，立即粗暴地實(shí)施影響。利用蜜月期拉動(dòng)對(duì)方的成長(zhǎng)，這是他們治理的關(guān)鍵。

很多人說(shuō)郭廣昌不管控，你們?nèi)A彩為什么這么主張管控呢，在控制上來(lái)看，郭廣昌他們采用什么概念呢，子公司做，用資產(chǎn)可以克服的事，母公司做非得用時(shí)間去積累的事，比如子公司并購(gòu)能并購(gòu)下來(lái)的，但是像營(yíng)銷通路、品牌，這類東西由母公司去解決，比如復(fù)星控股要成立一個(gè)合資公司，形成中國(guó)最大的醫(yī)藥營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，像這種東西，非得用時(shí)間去解決，但凡必須用時(shí)間解決的，我們一般認(rèn)為，子公司干不到，要常年積累，形成資本，形成技能，而花錢就能搞定的，子公司自己去搞，這個(gè)不屬于特殊技能。所以母公司搞子公司搞不定的，尤其帶有時(shí)間特征的一些因素的配置，子公司解決純資本性因素或管理性因素可以解決的問(wèn)題，在控制上他們形成這么一個(gè)配合，就是抓大放小上面的一個(gè)差異。

最后母公司的宏觀管理在于上市前上市后兩張臉，低成長(zhǎng)高成長(zhǎng)兩張臉，復(fù)星叫做中國(guó)動(dòng)力，復(fù)星的中國(guó)動(dòng)力可以理解為兩件事，一個(gè)是在中國(guó)具有領(lǐng)頭羊，火車頭性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)因素如何把握，另外就是不斷發(fā)現(xiàn)有足夠的創(chuàng)業(yè)激情的那些家伙們，利用他們最美好的年華，利用他們最愿意干事的一個(gè)成長(zhǎng)曲線，那是人生里面最陡的一個(gè)成長(zhǎng)曲線，把那一段占有己有，在那一段曲線開(kāi)始之前投進(jìn)去，在那段曲線開(kāi)結(jié)束的時(shí)候跳出來(lái)。公司的發(fā)展是由若干仁人志士，創(chuàng)業(yè)青年，熱血青年的那種最陡的一系列曲線的疊加，因此真的把握了中國(guó)動(dòng)力。復(fù)星現(xiàn)在還沒(méi)完全做到這一點(diǎn)，如果復(fù)星完全做到這點(diǎn)，那真的是不僅把握了中國(guó)動(dòng)力，而且是把握了人性動(dòng)力，把握了熱血?jiǎng)恿?，青春?dòng)力，這個(gè)是可以放之四海而皆準(zhǔn)的。那種傳統(tǒng)的資產(chǎn)組合型PE，就沒(méi)法跟這種新銳型，高成長(zhǎng)型PE來(lái)比了，而這個(gè)恰恰是他的宏觀管理的精髓。? 展開(kāi)探討

圍繞著這種認(rèn)知，我們必須下一步把我們的管控更進(jìn)一步行業(yè)化。站在全球高度上，如何勾勒我們的客戶將如何成長(zhǎng)，大的譜系就這治理+控制+宏觀管理三條線，我們這么說(shuō)，必須把我們所有的東西倒到這三條線里面去，不斷把這三個(gè)氣球沖起來(lái)以后，以至這三個(gè)氣球就是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，你不能說(shuō)我另外再吹個(gè)氣球，這就普利高津所謂的耗散結(jié)構(gòu)，你必須要有個(gè)框架，不斷往框架里放東西，這個(gè)框架就活了。同樣的，所有的認(rèn)知必須有效地裝到我們有的框架里面去，使之是活的，使之是靈動(dòng)的，使之適應(yīng)，看著就治理+控制+宏觀管理三個(gè)維度，啥都往里裝，要有這樣一個(gè)框技術(shù)。

再碰到新問(wèn)題了，非得另外發(fā)明一個(gè)解釋體系，那這個(gè)解釋體系就不是個(gè)廣普解釋體系，好就好在我們做社會(huì)科學(xué)，不是做自然科學(xué)，廣普這個(gè)彈性無(wú)限大，大不了概念重新定義就是了。迄今為止我們還沒(méi)發(fā)現(xiàn)定義不了的概念，這也是我們這個(gè)行業(yè)的問(wèn)題。把真正的前瞻性，帶有行業(yè)性的問(wèn)題裝到這個(gè)框子里，讓它具有更廣泛的，更彈性的解釋力。（作者系華彩咨詢集團(tuán)總裁白萬(wàn)綱先生）

第五篇：海銘星集團(tuán)母子公司管控體系工作指引

海銘星集團(tuán)母子公司管控體系工作指引（試行）征求意見(jiàn)稿

第一章 總 則

第一條 海銘星集團(tuán)母子公司管控體系是結(jié)合目前集團(tuán)公司實(shí)際，遵循資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的經(jīng)營(yíng)模式，并在現(xiàn)有子公司制度體系基礎(chǔ)上進(jìn)行論證、規(guī)范、細(xì)化后形成。集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)是按照決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互獨(dú)立相互制約的治理機(jī)制，加強(qiáng)和完善集團(tuán)公司內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)控制，達(dá)到建立集團(tuán)母子戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財(cái)務(wù)協(xié)同和文化協(xié)同的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。

第二條 集團(tuán)管控體系由集團(tuán)監(jiān)察審計(jì)部負(fù)責(zé)實(shí)施執(zhí)行，并直屬集團(tuán)公司董事會(huì)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，列入董事會(huì)重要議事程序和董事長(zhǎng)個(gè)人工作計(jì)劃。集團(tuán)公司和各級(jí)子公司及下屬單位應(yīng)積極參與配合，為保證監(jiān)察審計(jì)部順利開(kāi)展工作，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定本工作指引。

第三條 監(jiān)察審計(jì)部的核心使命：強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的制度運(yùn)行監(jiān)管、財(cái)務(wù)審計(jì)、成本和風(fēng)險(xiǎn)控制，改革員工意識(shí)，建立完善的母子管控體系，改善組織體質(zhì)，增強(qiáng)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。

第四條 本工作指引適用于集團(tuán)公司和子公司及下屬非法人單位。

第二章 監(jiān)察審計(jì)部的組織體系

第五條 監(jiān)察審計(jì)部由部長(zhǎng)、執(zhí)行副部長(zhǎng)、組員共同組成，常設(shè)機(jī)構(gòu)部辦機(jī)構(gòu)成員為部長(zhǎng)和副部長(zhǎng)，實(shí)行部長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。為配合監(jiān)察審計(jì)部日常管控工作的開(kāi)展，目標(biāo)子公司需指定一名負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的總干事，并將名單報(bào)送監(jiān)察審計(jì)部備案。

第六條 監(jiān)察審計(jì)部執(zhí)行副部長(zhǎng)主要負(fù)責(zé)母子管控體系推廣與決策任務(wù)及聯(lián)系協(xié)調(diào)的工作。執(zhí)行副部長(zhǎng)作為母子管控項(xiàng)目實(shí)施的直接執(zhí)行人，在部長(zhǎng)的授權(quán)下，對(duì)管理工作中的策略性、方向性工作做出決定，并檢核子公司各項(xiàng)實(shí)施工作的配合完成情況。

第七條 監(jiān)察審計(jì)部的組員一般包括決策、財(cái)務(wù)、人事、技術(shù)、審計(jì)、資產(chǎn)等方面人才。監(jiān)察審計(jì)部為項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)，組員在完成監(jiān)察審計(jì)任務(wù)后即返回各自崗位，需要時(shí)或接執(zhí)行副部長(zhǎng)通知再回部辦。

第八條 目標(biāo)企業(yè)的聯(lián)絡(luò)總干事：主要負(fù)責(zé)向監(jiān)察審計(jì)部書(shū)面報(bào)告目標(biāo)企業(yè)立項(xiàng)項(xiàng)目的作業(yè)計(jì)劃、作業(yè)準(zhǔn)備、作業(yè)控制等基本情況，以及周/月/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，上報(bào)目標(biāo)企業(yè)的各項(xiàng)制度，配合監(jiān)察審計(jì)部的工作實(shí)施、信息傳達(dá)與日常聯(lián)絡(luò)，與監(jiān)察審計(jì)部組員共同作業(yè)。同時(shí)，向監(jiān)察審計(jì)部提交各項(xiàng)控制指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行效果報(bào)告。

第九條 對(duì)監(jiān)察審計(jì)部組員的素質(zhì)要求：

(一)在集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)域具有較為豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；

（二）敬業(yè)忠誠(chéng)，具有開(kāi)拓精神，在集團(tuán)中的工作業(yè)績(jī)一直保持良好表現(xiàn)；

（三）對(duì)監(jiān)管審計(jì)有工作熱情，具有一定的執(zhí)行能力；

（四）善于配合并與外界溝通的能力。

第三章 監(jiān)察審計(jì)部的主要職能、執(zhí)行程序

第十條 監(jiān)察審計(jì)部的主要職能：

（一）負(fù)責(zé)制定母子管控體系實(shí)施計(jì)劃。

（二）監(jiān)督子公司各項(xiàng)制度的執(zhí)行，對(duì)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的制度提出修正方案；

目標(biāo)企業(yè)出現(xiàn)違規(guī)、非法現(xiàn)象，提出整改意見(jiàn)，未予整改或整改不力，對(duì)目標(biāo)企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行責(zé)任追究。

（三）跟蹤各子公司項(xiàng)目運(yùn)行，監(jiān)督項(xiàng)目各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的運(yùn)行情況。

（四）對(duì)子公司財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況進(jìn)行階段性審計(jì)，包括價(jià)格信息調(diào)查、企業(yè)稅

賦率設(shè)計(jì)方案、銀企合作融資方案等。

（五）對(duì)目標(biāo)企業(yè)或項(xiàng)目目標(biāo)利潤(rùn)考核審計(jì)。

（六）督促目標(biāo)企業(yè)建立質(zhì)量管理體系。

（七）集團(tuán)董事會(huì)、總經(jīng)理提議其他監(jiān)管事務(wù)。

第十一條 監(jiān)察審計(jì)部具體事項(xiàng)的執(zhí)行程序：

（一）目標(biāo)企業(yè)聯(lián)絡(luò)干事每周六向監(jiān)察審計(jì)部提供下周的生產(chǎn)計(jì)劃或項(xiàng)目

《工作日程表》，監(jiān)察審計(jì)部實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)督執(zhí)行。對(duì)目標(biāo)企業(yè)周/月/計(jì)劃執(zhí)行效果進(jìn)行跟蹤分析，必要時(shí)向董事會(huì)提出調(diào)整方案，使各項(xiàng)計(jì)劃不斷適應(yīng)內(nèi)部外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。對(duì)嚴(yán)重偏離經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)項(xiàng)目，及時(shí)向目標(biāo)企業(yè)提出預(yù)警，并向董事會(huì)報(bào)告，必要時(shí)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)向目標(biāo)企業(yè)派駐常務(wù)副總接替原總經(jīng)理職務(wù)，或進(jìn)行人事調(diào)整。

（二）跟蹤目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況，及時(shí)作出偏差分析，提出并編制調(diào)整方

案提交董事會(huì)審議。

（三）監(jiān)察審計(jì)部專業(yè)技術(shù)組員在部辦和非部辦工作期間對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行適

時(shí)的質(zhì)量、服務(wù)等監(jiān)控，并及時(shí)報(bào)告部長(zhǎng)。

（四）監(jiān)督目標(biāo)企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量管理體系，跟蹤體系的運(yùn)行，對(duì)未執(zhí)行體

系的可責(zé)令整改，重大事項(xiàng)報(bào)請(qǐng)集團(tuán)總裁會(huì)議通過(guò)可停業(yè)整頓。

（五）定期或不定期的組織目標(biāo)企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行工作述職。一般偏離目標(biāo)計(jì)

劃，責(zé)令高管述職，并限期改正；嚴(yán)重偏離目標(biāo)計(jì)劃，責(zé)令高管述職，報(bào)請(qǐng)董事會(huì)派負(fù)責(zé)人進(jìn)駐目標(biāo)企業(yè)整改。

（六）目標(biāo)企業(yè)在生產(chǎn)中超過(guò)預(yù)期質(zhì)量、成本、進(jìn)度控制，監(jiān)察審計(jì)部有權(quán)

責(zé)令整改或停業(yè)整頓，并對(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行責(zé)任追究。

（七）監(jiān)察審計(jì)部每月向董事會(huì)提交《經(jīng)營(yíng)控制報(bào)告》、《財(cái)務(wù)監(jiān)管報(bào)告》，對(duì)

運(yùn)作效果良好經(jīng)營(yíng)方案向集團(tuán)其他業(yè)務(wù)單元推廣，并報(bào)請(qǐng)董事會(huì)通過(guò)特別獎(jiǎng)勵(lì)。

（八）受理集團(tuán)全員對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)行為的舉報(bào)，根據(jù)需要對(duì)目標(biāo)責(zé)任人

進(jìn)行盡職與勝任調(diào)查。

（九）根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題向目標(biāo)企業(yè)高管發(fā)出稽核通知，并要求提供相關(guān)資

料，進(jìn)一步走訪調(diào)查，最后作出測(cè)評(píng)和稽核整改決定，督促目標(biāo)企業(yè)實(shí)施，再跟蹤考核。

第十二條 日常工作聯(lián)絡(luò)：

（一）監(jiān)察審計(jì)部在每周固定時(shí)間對(duì)上周工作進(jìn)展情況通報(bào)。

（二）（待定）

第四章 考核與獎(jiǎng)罰

第十三條 對(duì)監(jiān)察審計(jì)部的考核與獎(jiǎng)罰

監(jiān)察審計(jì)部成員費(fèi)用：部長(zhǎng)100元/月，組員50元/月。

在監(jiān)察審計(jì)實(shí)施過(guò)程中有突出表現(xiàn)的組員將給予表彰和特別獎(jiǎng)勵(lì)。(待定)第十四條 對(duì)目標(biāo)企業(yè)管控實(shí)施中的考核與獎(jiǎng)罰

（待定）

第五章附則

第十五條 本辦法經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，由董事會(huì)負(fù)責(zé)修改并解釋。第十六條 本辦法自頒布之日起執(zhí)行。