第一篇：華彩管控評論：復(fù)星的人才公式

004km.cn 學(xué)哲學(xué)出身的郭廣昌，自詡為“學(xué)無所長”，卻領(lǐng)導(dǎo)了一個多元化控股集團，并率領(lǐng)4位創(chuàng)業(yè)元老一同登上福布斯中國富豪榜。他是怎樣坐上復(fù)星的頭把交椅，如何面對非常專業(yè)的多元化決策的呢？在高速成長中，他又是如何延攬“空降兵”，招安被收購者，實現(xiàn)人才增值的呢？

復(fù)星的人才公式

——經(jīng)典人力資源管控案例

■文/白萬綱

作者簡介：白萬綱，上海華彩管理咨詢有限公司執(zhí)行董事，母子公司管理專家

2005年，福布斯公布的中國富豪榜中，年僅38歲的董事長郭廣昌位列第7位，而他領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)星集團則是成為中國500強名單中名列第83位的多元化民營控股企業(yè)集團，擁有醫(yī)藥、房地產(chǎn)開發(fā)、鋼鐵及零售業(yè)務(wù)投資這四個具有競爭優(yōu)勢和增長潛力的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊。此外，還戰(zhàn)略性投資了其它行業(yè)業(yè)務(wù)，包括金礦開采及金融服務(wù)等。

在這一系列輝煌的背后，如果仔細考察，你會發(fā)現(xiàn)復(fù)星集團是一個異常年輕的團隊，除了郭廣昌38歲外，最年輕的談劍只有35歲，其他都在36歲~37歲之間。然而就是這樣一個團隊卻在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。如此年輕的團隊是實現(xiàn)自己的財富夢想的呢？

郭老師的“拜師路線”

作為復(fù)星的靈魂人物，擔(dān)任過復(fù)旦大學(xué)團委干部的郭廣昌，畢業(yè)于“什么都沒學(xué)”的哲學(xué)專業(yè)，什么都不會、什么都不專，那么為什么其他人會選擇他擔(dān)任復(fù)星的領(lǐng)導(dǎo)者，他又是如何凝聚這個年輕的團隊的呢？在面對專業(yè)性很強的產(chǎn)業(yè)進入與退出時他又如何判定呢？

創(chuàng)業(yè)團隊布局之謎

對于創(chuàng)業(yè)團隊中誰當(dāng)老大，往往會影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，如果解決不好，就有可能造成團隊人員分道揚鑣，企業(yè)崩塌。郭廣昌能穩(wěn)坐復(fù)星頭把交椅，其大股東的身份當(dāng)然是原因之一，但與很多團隊最終解散相比，復(fù)星團隊能穩(wěn)定發(fā)展上十年，已經(jīng)超越了大多數(shù)親兄弟式的家族企業(yè)，是否是大股東顯然不是最主要的原因。

從團隊二把手梁信軍的多次公開表述來看，郭廣昌無疑具備了一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)：首先他情商高，具有較大的包容性，能很好的整合團隊，并讓團隊的每個人都能暢 004km.cn 所欲言；第二，他不獨裁，能給大家適當(dāng)分權(quán)，很好地進行協(xié)調(diào)，滿足了團隊成員的參與欲望；第三，他有較強的使命感，在戰(zhàn)略愿景上，每次當(dāng)一件事達到一個水準，覺得可以歇一口氣的時候，他都能提出重新創(chuàng)業(yè)，提出一個新的像大山一樣的目標；第四，他的個人決策能力最強，看問題比較準，而且年長幾歲，威望最大，大家都服他。除此之外，他善思辨，新奇的想法從來不斷也成為原因之一。

由此可見，相比團隊中梁信軍、汪群斌、范偉等復(fù)旦遺傳學(xué)畢業(yè)的人來看，專業(yè)性不強，但綜合素質(zhì)和情商高的郭廣昌反而占了優(yōu)勢，成了最具領(lǐng)導(dǎo)力、當(dāng)之無愧的一把手。另外，這一條件，似乎也是適合復(fù)星多元化發(fā)展的有利因素。

拜老師的邏輯

“身無長技”反而給了郭廣昌最大的“特長”，那就是什么問題都要去請教人，什么事都要找專家，這就逼得郭廣昌必須要學(xué)會用人。現(xiàn)在，郭廣昌已經(jīng)在復(fù)星提出了一套自己的用人哲學(xué)——“拜師”，把引進人才當(dāng)作引進“老師”，認為企業(yè)家經(jīng)營的過程，其實就是一個不斷找老師的過程。

另一方面，為了防止“拜師” 哲學(xué)陽奉陰違，流于形式，郭廣昌還鄭重強調(diào)，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)一定要學(xué)會使用比自己強的人，要學(xué)會用在某個領(lǐng)域比自己強的人，這些人往往就是專家。如此一來，對于多數(shù)經(jīng)理、員工而言，引進老師意味著引進領(lǐng)導(dǎo)、引進比自己能力更強的人，從而可避免引進的人才在薪酬福利、工作能力、知識結(jié)構(gòu)等方面對原有員工造成壓力。還可以在一定程度上將壓力轉(zhuǎn)化為動力，激發(fā)經(jīng)理、員工的學(xué)習(xí)熱情和主動性，使其自覺地保持終身學(xué)習(xí)的勁頭，不斷提升自己的才干，從而提高團隊的整體素質(zhì)。復(fù)星能夠快速發(fā)展到今天，也就是老師找得多、找得準。

投資團隊的標準

企業(yè)高層的核心任務(wù)是什么？不同的企業(yè)任務(wù)不同，但多數(shù)企業(yè)往往還是在強調(diào)“做對事”，通常意味著是選項目上，而復(fù)星高層的主要任務(wù)是選人，而不是做事。他們認為企業(yè)最大的投資失誤，不在于一個項目的得失，而在于找錯了人。

按通常的慣例，集團要創(chuàng)辦一個新項目，首先是由董事會找?guī)讉€人調(diào)查，研究新項目的市場空間，然后出資，最后招個總經(jīng)理就開始干了。而在復(fù)星卻不同，一件事要不要做，一個項目要不要投資，復(fù)星的標準有兩條：一是從事的行業(yè)、開發(fā)的產(chǎn)品有沒有機會做到前三名，這是從產(chǎn)業(yè)的角度看的。二是企業(yè)是否擁有國內(nèi)一流的團隊，去實現(xiàn)經(jīng)營目標。二者缺一不可，否則再好的機會他們也不去做。復(fù)星的程序是：在經(jīng)過前期調(diào)研和初步?jīng)Q策后，接下來是把同領(lǐng)域內(nèi)的能人找過來，讓他們談?wù)剰?fù)星能不能辦這家公司。如果能，復(fù)星會組織兩個或更多的團隊去論證并分別聽取他們的意見，復(fù)星只要判斷他們說的 004km.cn 對不對就行。這兩者的差別是復(fù)星主要發(fā)揮決策作用，至于如何做事，則是復(fù)星選的團隊考慮的問題。

復(fù)星的醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)就經(jīng)歷了這么一段嚴格的考驗。復(fù)星實業(yè)總經(jīng)理汪群斌在1997年時就看好這個行業(yè)，但是直到2000年他們找到一個非常優(yōu)秀的團隊時才開始涉足。在他們看來，好的團隊比產(chǎn)業(yè)機會更重要。有了好的團隊，產(chǎn)業(yè)機會總是有的；但如果團隊沒有抓住，即使你抓住了現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)機會，將來也會失去。因為企業(yè)競爭實際上就是人的競爭，沒有人就缺乏核心競爭力。就像再好的行業(yè)也有很差的企業(yè)，再差的行業(yè)也有好的企業(yè)。

那么，什么樣的團隊是復(fù)星需要的呢？汪群斌總結(jié)了這樣幾個標準：首先看這個團隊有沒有一個行業(yè)領(lǐng)軍人物；其次，這個核心團隊有沒有過往業(yè)績，他的業(yè)績有沒有非常良好的口碑；第三是有沒有一些理想和抱負；第四就是講不講游戲規(guī)則。

團隊的正反決策

由于各個行業(yè)的專業(yè)性很強，特別是對多元化產(chǎn)業(yè)集團來說。而且即使請來了各行業(yè)專家，但是決策是如何做的，最終都會影響到?jīng)Q策的效果和效率。

在復(fù)星，為了避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，團隊管理流于原則，也為了解決集體領(lǐng)導(dǎo)下最不熟悉情況的人在作決策，而專業(yè)化的意見無法得到及時采納的問題，復(fù)星采取了分工授權(quán)的團隊管理方式，決策權(quán)下放給了最專業(yè)的人士。這使得團隊決策都是由團隊里智商最高、最熟悉情況的人擬定，真正實現(xiàn)了決策的群體智商高于個人智商。這就是使復(fù)星失敗的絕對值盡可能小的重要原因，也是“復(fù)星系”茁壯成長的根源所在。

在復(fù)星的團隊決策機制中，專業(yè)人士和一把手的權(quán)重比較大，采納的是最專業(yè)那部分人的意見。目前，復(fù)星董事會有7人，對于房地產(chǎn)3人是內(nèi)行，4人是外行。若一人一票，決策某塊已經(jīng)經(jīng)專業(yè)人員鑒定過的地，投票結(jié)果可能是４：３，有4人投反對票，原因可能有以下幾點：１.謙虛，知道自己不懂，所以棄權(quán)；２.負責(zé)，認為自己沒想明白對公司有利的事就反對；３.自私，涉及到公司外更多的個人利益，或被收買。最后結(jié)果表現(xiàn)為在這次決策上尊重了非專業(yè)人士的意見，實際上就是決策不明了。而復(fù)星實施的是團隊決策機制，同樣一塊地，4個非專業(yè)人士先講出自己認為存在的問題，說出自己反對的理由。再由3位專業(yè)人士中的兩人回答這些疑問，并反思自己在做決策時，是否考慮到了這4個人所提的意見，自己采取了什么對策，最后再由一把手拍板。這一決策機制中，最大的尊重了專業(yè)人士和一把手的決定，同時又兼顧了專業(yè)外的風(fēng)險，考慮了可能的解決方案。

高層治理方略

004km.cn 既然要找就要找專家，怎樣才能吸引各方專家光顧，并流連忘返呢？復(fù)星集團副董事長梁信軍稱“我們是通過合適的激勵機制，讓那些我們需要的人才與復(fù)星整體的利益高度一致。”

再看一下福布斯2005中國富豪榜我們還會發(fā)現(xiàn)，復(fù)星集團中，上榜的不僅只郭廣昌一人，還包括37歲的梁信軍（第25位），36歲的汪群斌和范偉（同列第115位），5人創(chuàng)業(yè)團隊中，只有最小的談劍還未進入富豪榜。

空降兵軟著陸策略

對于以復(fù)旦師生為主的元老們稍微好辦，但是隨著復(fù)星事業(yè)的高速擴張，要引進大量知名的企業(yè)家空降兵進來怎么辦？

很多企業(yè)家在引進空降兵和職業(yè)經(jīng)理人的時候都有顧忌，主要不是懷疑他們的智慧和能力，而是擔(dān)心他們?nèi)狈ζ髽I(yè)的激情和感情，因為激情和感情是需要時間來培養(yǎng)的。為了找到合適的人選，復(fù)星在找人的時候，首選就是要找那種充滿激情的人，并且寧愿長時間與對方耐心溝通，溝通工作做足了，對方對復(fù)星有了充分的了解和認同以后再進來，否則即使暫時割愛也不惜。

另外，“空降兵”還會帶來很多其他問題：一是“空降兵”著陸后如何迅速轉(zhuǎn)變?yōu)榈孛娌筷?，二是怎么磨合“空降兵”與“元老”之間的差異。復(fù)星的經(jīng)驗是在組織架構(gòu)上，預(yù)留空間。郭廣昌說：“企業(yè)就像一個小孩，每天都在成長，衣服永遠是偏小，因此企業(yè)的組織架構(gòu)搭建得大一些，甚至說是浪費一些，這樣才能適應(yīng)企業(yè)的迅速長大。”所以，復(fù)星在建設(shè)組織架構(gòu)時，充分考慮到了既可以不斷吸收新的精英進來，又能保持“空降兵”與“元老”積極互動、動態(tài)平衡的問題，以給企業(yè)急劇擴張準備空間。事實上，很多知名空降兵的進來也為復(fù)星帶來了相當(dāng)可觀的發(fā)展空間。

復(fù)星從來不對高級人才實行定編、定崗、定責(zé)式的管理，這種“三定”管理方式只在復(fù)星的底層員工管理中才用。高級人才的激勵方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團同一級別、規(guī)模的其他人比)，主要應(yīng)與這個人才的市場行情比，與他進入企業(yè)后可能帶來的價值比。高級人才引進上的“一人一議”政策，極大地加強了復(fù)星與國有企業(yè)甚至外資企業(yè)的人才競爭力。

復(fù)星為了獲得現(xiàn)在的人力資源總監(jiān)就是費了相當(dāng)大心血的。最初他們是從1995年起就開始接觸，但當(dāng)時付不起他的薪酬。后來一直保持溝通，直到2000年，企業(yè)的各方面條件成熟了，復(fù)星才邀請他加盟。這個過程，雖然緩慢，但彼此之間有充分的了解，從而使今后的合作更長遠。

“領(lǐng)地激勵”制度

004km.cn 與空降兵不同，由于被收購而進入復(fù)星集團的管理人員怎樣激勵呢？一旦這個問題解決不好，很容易導(dǎo)致收購或整合困難，甚至由于他們的阻撓而失敗。

復(fù)星采取的是一種很專業(yè)化的人才運作體系。復(fù)星集團為進入鋼材行業(yè)，以控股的形式進入南鋼后，原來的專業(yè)管理團隊繼續(xù)存在，只是充實了更多國際化的團隊進去，讓公司變得更專業(yè)，在財務(wù)管理等各方面讓它變得更優(yōu)秀，并提供各方面的資源支持。復(fù)星在人才的運用上破除“老死不相往來”，不用南鋼人的觀念，而是全方位的來考察南鋼的人才結(jié)構(gòu)，從全世界的角度來吸引最合適的人才。

對于管理層，復(fù)星的解決方式是在收購一家新的企業(yè)時，通過讓管理層持有部分股權(quán)的方式來達到整合的目的。現(xiàn)在，除了集團層面就郭廣昌5個人有股份外，新來的人都會在他分管的專業(yè)公司里面有股份，這樣既有激勵，也使得他必須把他分管的業(yè)務(wù)做上去。

“復(fù)星醫(yī)學(xué)”的股份就是這樣安排的。該公司原本為“上海復(fù)瑞房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營公司”，后轉(zhuǎn)向做診斷試劑，于2002年11月進行增資，“復(fù)星實業(yè)”增資8075萬元，占95%股份，“廣信科技”和自然人朱耀毅各出資200萬元和300萬元，分別占2%和3%的股權(quán)，將“復(fù)星醫(yī)學(xué)”的注冊資本增至1億元。這里，自然人朱耀毅目前是“復(fù)星實業(yè)”的副總經(jīng)理，同時還是“復(fù)星長征”的總經(jīng)理。而“復(fù)星長征”，原本由“復(fù)星實業(yè)”直接持有75%的股權(quán)。為了將作為總經(jīng)理的朱耀毅的利益與“復(fù)星長征”保持一致，“復(fù)星實業(yè)”在2005年6月份將持有的“復(fù)星長征”75%股權(quán)以賬面值5721萬元轉(zhuǎn)給了“復(fù)星醫(yī)學(xué)”，由于朱耀毅持有“復(fù)星醫(yī)學(xué)”3%的股權(quán)，這樣他也就間接持有“復(fù)星長征”的股權(quán)。

此外，在“復(fù)星朝暉”、“復(fù)星藥業(yè)”等企業(yè)中，我們也發(fā)現(xiàn)“復(fù)星實業(yè)”及其關(guān)聯(lián)公司持有的股份一般都是百分之九十幾，而剩下的百分之幾，則很可能就是管理層持有的股份。

“非禁即可”的授權(quán)方式

有激勵并不一定能保證經(jīng)理人的忠誠和效率，因此必須輔以監(jiān)督，有監(jiān)督自然也就得有明確的授權(quán)，否則就會一放就亂，一收就死。

對此，郭廣昌認為“一定要解決信息不對稱的問題。如果我要投資一家企業(yè)，最好的監(jiān)督不是要我太太進去，最好的監(jiān)督是信息對稱，是他的情況我都了解了。比如，復(fù)星實業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)，下面投資的任何一家企業(yè)的老總，報銷任何東西，在我們的賬上隨時都可以看到。而實現(xiàn)信息對稱最好的方式是提供服務(wù)。我對他進行財務(wù)、法律等全方位服務(wù)的過程中，實際上就是不斷完善信息對稱的過程。”

復(fù)星通過董事會行使監(jiān)管權(quán)力，對董事長、總經(jīng)理進行授權(quán)。但是授權(quán)的前提是透明，復(fù)星通過三個保障來保證透明：一是人事保障，復(fù)星對于投資控股企業(yè)至少要派兩個 004km.cn 人，財務(wù)總監(jiān)和監(jiān)事，財務(wù)總監(jiān)是專職的，監(jiān)事可以是兼職的，有條件還會派個管法律和管公章的法律總監(jiān)或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準都要經(jīng)法律總監(jiān)的審核，另外所有章都必須留檔，兩個人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報告打給總經(jīng)理后，還要分別抄送兩份給總經(jīng)理上司和自己的職別上司，并且批復(fù)也抄送。這樣做的好處在于：干部得到充分授權(quán)，但明白行使權(quán)力的過程是有人監(jiān)督的。有抄送件的人不干預(yù)其決策，但要了解決策過程。

復(fù)星的授權(quán)跟國企不同，國企授權(quán)非常多，是規(guī)定可以干哪些事。在復(fù)星，只規(guī)定不許干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“紅線”就可以。復(fù)星的分權(quán)有三層意思：第一層意思，集團公司學(xué)會跟子公司分權(quán)；集團公司嚴格界定子公司應(yīng)做什么，必須做什么，同時監(jiān)督好子公司，把該下放的權(quán)力授權(quán)給它；第二層意思，領(lǐng)導(dǎo)層要學(xué)會分權(quán)，提倡多個層次的一支筆，避免把權(quán)握在一個人的手里；第三層意思，經(jīng)營上的放權(quán)和加強監(jiān)控調(diào)節(jié)能力是互為因果的，一般要先有監(jiān)控體系，再有放權(quán)機制。

出資人代表管理機制

復(fù)星對出資人代表的管理機制也是以復(fù)星三層級管理體制緊密相連的。復(fù)星在產(chǎn)業(yè)板塊層面和產(chǎn)業(yè)公司層面都會派有出資人代表。出資人代表(專職監(jiān)事)并不直接參加和干預(yù)日常的經(jīng)營管理。專職監(jiān)事的主要職責(zé)是配合、支持、監(jiān)督具有高度專業(yè)性的管理團隊。復(fù)星出資人管理的機構(gòu)是公司的董事會，由公司董事會組織戰(zhàn)略部、財務(wù)部和審計部門進行出資人代表管理。

在復(fù)星的管理體系中，對于產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司層面的經(jīng)營者有著系統(tǒng)的績效管理辦法。但是，任何復(fù)雜、精密的績效管理辦法，必然需要較多的基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)，必然消耗更多的管理資源，沒有相應(yīng)的基礎(chǔ)管理支持系統(tǒng)配合，這套機制將難以實現(xiàn)。

復(fù)星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統(tǒng)的正常運行：他們負責(zé)保障基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，特別是復(fù)星所特有的經(jīng)營環(huán)境管理系統(tǒng)、經(jīng)營計劃執(zhí)行系統(tǒng)、公司治理的監(jiān)事系統(tǒng)、財務(wù)預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)和審計稽核系統(tǒng)的正常運行，能夠穩(wěn)定的提供績效管理和公司經(jīng)營決策所需要的各種數(shù)據(jù),并保證數(shù)據(jù)的真實性。

復(fù)星對于出資人代表的管理采取了一種平衡管理團隊和出資人代表關(guān)系的復(fù)合管理模式。出資人代表不僅具有監(jiān)督功能，還具有服務(wù)功能，因此與專業(yè)的管理團隊之間的溝通和協(xié)調(diào)顯得尤為重要。

在具體操作上，復(fù)星對于出資人代表采用了結(jié)合財務(wù)指標和非財務(wù)指標，蘊含平衡記分卡思想的系統(tǒng)考核體系。重點考查在監(jiān)管、服務(wù)兩個領(lǐng)域的工作表現(xiàn)。

人才投資責(zé)任制

004km.cn 高速成長必然面臨人才瓶頸，尤其是在高端人才奇缺的中國，這幾乎是所有中國高成長企業(yè)的通病，而一旦邁不過這一關(guān)，企業(yè)就將止步不前，在商海中不進則退。那么，一路狂飆的復(fù)星，是如何貫徹人才引進是一種投資行為的理念，并如何取得人才投資的最高收益率呢？

人才增值體系

復(fù)星一是把人才作為資產(chǎn)來管理，即把好人才資產(chǎn)的保值增值關(guān)。以前企業(yè)丟了一部相機都會有人賠償負責(zé)，可走了一個人才卻很少有人承擔(dān)責(zé)任，這種制度最大的缺陷是沒有把人才當(dāng)成資產(chǎn)來管理，容易造成人才流失。他們力圖通過切實的措施，把人力資源落實為資產(chǎn)，在企業(yè)資產(chǎn)表中建立“人才報表”。要像保管有形資產(chǎn)一樣，“領(lǐng)用”、“維護”、“保管”好人力資源，流失了一個人才，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都是要負責(zé)任的，并形成一種制度。這樣才能實現(xiàn)人力資源的最大限度地開發(fā)、管理和維護，并使人才不斷保值增值。近年來，復(fù)星中高層人才的流動率一直都能保持在很低的水平就緣于這種理念。

二是把引進人才作為一種投資行為，并且是回報率很高的投資行為。因此人才養(yǎng)護就對留住人才顯得非常重要。復(fù)星已經(jīng)形成了一套制度，每60天由各級領(lǐng)導(dǎo)與他所領(lǐng)導(dǎo)的人才逐一進行一個小時的談話，并記錄在案。談話的內(nèi)容主要集中在人才對薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度三方面。之所以以60天為一個周期，是經(jīng)過科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)的，即激勵政策對一個人的積極性一般只能維持60天左右，在這個周期內(nèi)，跟員工進行一次思想交流，可以及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。

另外，為了盡快構(gòu)建復(fù)星的人才資源高地，復(fù)星制定并實施了以職業(yè)發(fā)展、職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)福利為重要內(nèi)容的全方位的“人才培養(yǎng)計劃”。其中最重要的就是一項員工梯隊建設(shè)計劃，也就是關(guān)鍵崗位的接班人培訓(xùn)計劃。在這套計劃中，每個關(guān)鍵崗位，他們都會選擇１到３位繼任者，并通過各部門輪崗或外派方式，對他們進行培訓(xùn)和鍛煉。此外，他們還會幫助每位員工規(guī)劃3~5年的發(fā)展軌跡，使員工明確不同階段的個人定位與相應(yīng)任務(wù)。復(fù)星每年還拿出約占工資總額4%的培訓(xùn)費用，專門成立了自學(xué)成才獎勵基金。在薪資方面，復(fù)星實行了“個性化工資”的薪資政策體系，讓每一位員工都可以有機會擴大自身的價值貢獻度。還積極探索股權(quán)、期權(quán)等激勵模式，以充分調(diào)動員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識。

人才經(jīng)營“策劃師”

在復(fù)星的人才經(jīng)營理念中，有一個觀念牢牢地樹立起來，那就是：人力資源管理部門是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的合作伙伴，為其他部門提供戰(zhàn)略上的支持和保證。

復(fù)星的人力資源管理部門已經(jīng)不再限于完成日常的招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展、薪金福利設(shè)計等任務(wù)，而是和其他業(yè)務(wù)部門一樣，深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況，洞察企業(yè)發(fā)展的走 004km.cn 向，研究、預(yù)測、分析制定計劃，解決企業(yè)的根本問題。人力資源部門已成為復(fù)星人才經(jīng)營的“策劃師”，為企業(yè)組織維持生命力和競爭力提供有力的人力支持。

近年來，復(fù)星已實現(xiàn)了人力資源部門的重新定位。集團、各產(chǎn)業(yè)部及各下屬企業(yè)都設(shè)立了人力資源管理系統(tǒng)，且各有側(cè)重點。集團人力資源管理部門注重于整體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制訂，參與企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定。各產(chǎn)業(yè)部、各企業(yè)人力資源管理部門則在集團的授權(quán)下開展日常工作，并按照集團制訂的總體規(guī)劃，結(jié)合各自的經(jīng)營戰(zhàn)略，設(shè)定人力資源工作重點。為了使人力資源部門有更多的時間用于“策劃師”工作，復(fù)星積極與一些專業(yè)化公司合作，將一部分行政事務(wù)，如某些專業(yè)人才的招聘、員工培訓(xùn)、薪資設(shè)計等等，交由專業(yè)化的公司來運作，以提高人力資源部門的工作效率。

“360度評價法”的運用 為了讓所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)揮團隊的組合作用，引導(dǎo)每個人正確認識自己的缺點，并讓每個人正確認識他人的優(yōu)點，復(fù)星采取了一套卓有成效的辦法，即復(fù)星的“360度評價法”：在專業(yè)管理水平、拓展能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和戰(zhàn)略思考能力四個方面各出３~４題，拿同樣的這幾道題詢問這個人的上級，對其進行署名評價；詢問這個人的同僚對其進行不署名評價；還詢問這個人的直接下屬并對其進行不署名評價。為保證評價的正確性，取樣時，若同僚有六人，一定只能訪問五人，且不署名；但是評價是不跟工資掛鉤的，問卷僅僅用來評價其能力的強弱。

另外，讓被評價人自己也做三份問卷：預(yù)測他的上級、平級和下級分別是怎樣評價他的。這樣，作為被評價人的上級就拿到了兩份問卷：其他人對他的評價和自己預(yù)測的其他人對他的評價?！?60度評價法”得出的結(jié)果是自估總是比外界評價要好。拿到這兩卷，每季度或每月，上級經(jīng)理就可向他指出問題所在，比如，被評價人認為自己領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高，人際關(guān)系不錯，但同僚和下屬卻反映其不行，問題在哪？只能說明被評價人這方面能力有缺陷，怎么改？其上級領(lǐng)導(dǎo)會和被評價人推心置腹的談一次，然后把結(jié)果撕掉，下季度再來。通過這種方式可引導(dǎo)被評價人正確認識并接受自己是有缺點的，也能引導(dǎo)其逐步改進，必要時也可以向其透露某領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高等，以引導(dǎo)其認識到別人的優(yōu)點，并多向別人的長處學(xué)習(xí)。

第二篇：復(fù)星的集團管控分析

[原創(chuàng)]復(fù)星的集團管控分析

上海復(fù)星高科技（集團）有限公司（簡稱復(fù)星）1992年由復(fù)旦大學(xué)五名年輕教師創(chuàng)辦，是中國最大的綜合類民營企業(yè)。復(fù)星扎根中國、投資于中國成長的根本動力，其核心業(yè)務(wù)跨醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、礦業(yè)、零售、金融服務(wù)及戰(zhàn)略投資等六大領(lǐng)域。

2007年7月16日，復(fù)星的控股母公司復(fù)星國際（0656.HK）在香港聯(lián)交所主板上市，實現(xiàn)了復(fù)星15年來最重要的歷史性跨越。2007年，復(fù)星國際實現(xiàn)營業(yè)收入319.77億元、凈利潤33.54億元，分別同比增長32%和206%。目前，復(fù)星已穩(wěn)居中國企業(yè)前50強。旗下產(chǎn)業(yè)業(yè)績穩(wěn)定增長，在行業(yè)內(nèi)也基本進入國內(nèi)前十強。

經(jīng)過十五年的實踐，復(fù)星形成了一個以認同復(fù)星文化的企業(yè)家團隊為核心，以持續(xù)發(fā)現(xiàn)中國高增長投資機會、持續(xù)優(yōu)化管理提升企業(yè)價值、持續(xù)建設(shè)多渠道融資體系對接優(yōu)質(zhì)資本的三大能力為基礎(chǔ)的價值創(chuàng)造鏈的正向循環(huán)發(fā)展模式，并以高成長的歷史業(yè)績予以證明。

1.復(fù)星集團母子公司管控問題的由來

眾所周知，復(fù)星集團以“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構(gòu)筑“利潤和現(xiàn)金流平衡、成長性和穩(wěn)定性并重、國內(nèi)國外二個市場依存、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使整個集團能夠長期穩(wěn)健成長；通過專業(yè)化經(jīng)營，在所投資的每一個分支領(lǐng)域均達到國內(nèi)同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業(yè)化企業(yè)；通過專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領(lǐng)域?qū)I(yè)化使用，并通過自有資金增量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當(dāng)?shù)慕栀J實現(xiàn)融資形式的多樣性。

一貫追求內(nèi)部管理的復(fù)星集團在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程中不斷思索下面三個問題。

1.1如何實現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營？ 復(fù)興要做大要發(fā)展，就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產(chǎn)業(yè)的高度來經(jīng)營，才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是，企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營之間有一條天然的溝壑：企業(yè)經(jīng)營是一個企業(yè)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是幾個企業(yè)的聯(lián)合，各企業(yè)之間如何協(xié)調(diào)，如何發(fā)揮能動性，形成最大合力，建立產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，而不是內(nèi)部競爭資源，內(nèi)耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的問題絕對不是有先進理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營？

復(fù)星集團要跨行業(yè)發(fā)展，需要面臨一個難題。在多個產(chǎn)業(yè)中攻城略地，取得良好的績效，復(fù)星憑什么在每一個產(chǎn)業(yè)中實現(xiàn)專業(yè)化？憑什么提高每個產(chǎn)業(yè)單獨的經(jīng)營效率？同時，每個產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化又必須在集團整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗。1.3如何兼顧發(fā)展的速度和效率？

企業(yè)要發(fā)展，提高發(fā)展速度，擴大規(guī)模，搶占市場先機自然重要。但是發(fā)展不是我們的終極目標。效率才是根本，如何在快速發(fā)展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團發(fā)展過程中，規(guī)?；蛘甙l(fā)展速度就會具有強大的迷惑力，讓我們忘記企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的真諦。如何實現(xiàn)有效的管控，從集團浩如煙海的數(shù)據(jù)和信息中，找到我們的戰(zhàn)略，找到我們的終極目標。越大越迷失是容易的錯誤，如何越大越清晰是我們的課題。

2.管控問題導(dǎo)致的表現(xiàn)和這些表現(xiàn)的根源

復(fù)星集團敏銳地感覺到對于產(chǎn)業(yè)的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復(fù)星戰(zhàn)略中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的成??！但前面所論述的問題，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。2.1.管控問題的表現(xiàn)

-母子公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性差，協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮-母子公司沖突，內(nèi)部資源爭奪激烈，整體效率低下-原有管理制度不盡合理，導(dǎo)致制度不斷虛化，邊緣化-母子公司風(fēng)險管理缺位，母公司風(fēng)險被顯著放大

-對產(chǎn)業(yè)、子公司高層經(jīng)理人員績效管理薄弱，績效不好，且認同度較低-母公司規(guī)模過大，效率亟待提高 2.2.這些表現(xiàn)的根源

-母子公司權(quán)責(zé)分配不盡合理，界定不清，導(dǎo)致灰色空間大，各方積極性沒有充分激發(fā)

-集團內(nèi)部的管控和組織制度設(shè)計的反思和博弈分析不夠

-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務(wù)預(yù)算、成本控制、商務(wù)和約、營運監(jiān)控的綜合風(fēng)險控制體系。產(chǎn)業(yè)中各子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導(dǎo)性規(guī)劃，無法形成有效戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

-缺乏一套吸引、使用和管理高級經(jīng)理人員的有效機制，收放適當(dāng)，經(jīng)營效率不高，經(jīng)理人員認同也不高

3.復(fù)星解決管控問題的方法

3.1思路和原則——管育結(jié)合

復(fù)星集團的母子公司管理，不僅有著規(guī)范的“管”，更有和諧的“育”。即在規(guī)范和嚴格管理的基礎(chǔ)上，更為注重建立和維護一個非常有利于下屬子公司發(fā)展的良好的環(huán)境。

復(fù)星這種管控理念源于其企業(yè)發(fā)展理念。復(fù)星的企業(yè)理念認為企業(yè)應(yīng)該是一個生命體，而外部環(huán)境則是生命體賴以生存的生態(tài)系統(tǒng)，經(jīng)過二十多年的快速發(fā)展和變革，中國的宏觀經(jīng)濟已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，經(jīng)濟的生態(tài)系統(tǒng)也在發(fā)生著深刻的變化，而正是要在這種變化著的生態(tài)系統(tǒng)里面去尋找一條最好的發(fā)展道路。因此，在企業(yè)中建立和諧的氛圍，實現(xiàn)管育結(jié)合，效果會更為理想，同時也暗合了國家和諧社會的建設(shè)工作，搭上了社會氣候的順風(fēng)車。

3.2復(fù)星集團母子管控模式

管控基礎(chǔ)平臺——分層管控平臺

復(fù)星管控的基本平臺是分層管控平臺，何謂分層管控，即在集團層面、產(chǎn)業(yè)層面和企業(yè)層面，各層都有明確的責(zé)、權(quán)、利，各司其職、各行其責(zé)。很多人可能會說這個太簡單，但是對于復(fù)星而言，多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，各產(chǎn)業(yè)，各產(chǎn)業(yè)的子公司，行業(yè)特點和市場地位等等情況都各不相同，從集團來看，無異于一團亂麻。這種情況下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把雜亂的信息和權(quán)責(zé)合理分配到多個層次是合理的選擇。3.3．治理結(jié)構(gòu)

-完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

復(fù)星通過董事會行使監(jiān)管權(quán)力，對董事長、總經(jīng)理進行授權(quán)。但是授權(quán)的前提是透明，復(fù)星通過三個保障來保證透明：一是人事保障，復(fù)星對于投資控股企業(yè)至少要派兩個人，財務(wù)總監(jiān)和監(jiān)事，財務(wù)總監(jiān)是專職的，監(jiān)事可以是兼職的，有條件還會派個管法律和管公章的法律總監(jiān)或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準都要經(jīng)法律總監(jiān)的審核，另外所有章都必須留檔，兩個人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報告打給總經(jīng)理后，還要分別抄送兩份給總經(jīng)理上司和自己的職別上司，并且批復(fù)也抄送。

復(fù)星的分權(quán)有三層意思：第一層意思，集團公司學(xué)會跟子公司分權(quán)；集團公司嚴格界定子公司應(yīng)做什么，必須做什么，同時監(jiān)督好子公司，把該下放的權(quán)力授權(quán)給它；第二層意思，領(lǐng)導(dǎo)層要學(xué)會分權(quán)，提倡多個層次的一支筆，避免把權(quán)握在一個人的手里；第三層意思，經(jīng)營上的放權(quán)和加強監(jiān)控調(diào)節(jié)能力是互為因果的，一般要先有監(jiān)控體系，再有放權(quán)機制。

復(fù)星對出資人代表的管理機制也是以復(fù)星三層級管理體制緊密相連的。復(fù)星在產(chǎn)業(yè)板塊層面和產(chǎn)業(yè)公司層面都會派有出資人代表。出資人代表(專職監(jiān)事)并不直接參加和干預(yù)日常的經(jīng)營管理。專職監(jiān)事的主要職責(zé)是配合、支持、監(jiān)督具有高度專業(yè)性的管理團隊。復(fù)星出資人管理的機構(gòu)是公司的董事會，由公司董事會組織戰(zhàn)略部、財務(wù)部和審計部門進行出資人代表管理。

復(fù)星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統(tǒng)的正常運行：他們負責(zé)保障基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，特別是復(fù)星所特有的經(jīng)營環(huán)境管理系統(tǒng)、經(jīng)營計劃執(zhí)行系統(tǒng)、公司治理的監(jiān)事系統(tǒng)、財務(wù)預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)和審計稽核系統(tǒng)的正常運行，能夠穩(wěn)定的提供績效管理和公司經(jīng)營決策所需要的各種數(shù)據(jù),并保證數(shù)據(jù)的真實性。復(fù)星對于出資人代表的管理采取了一種平衡管理團隊和出資人代表關(guān)系的復(fù)合管理模式。出資人代表不僅具有監(jiān)督功能，還具有服務(wù)功能，因此與專業(yè)的管理團隊之間的溝通和協(xié)調(diào)顯得尤為重要。在具體操作上，復(fù)星對于出資人代表采用了結(jié)合財務(wù)指標和非財務(wù)指標，蘊含平衡記分卡思想的系統(tǒng)考核體系。重點考查在監(jiān)管、服務(wù)兩個領(lǐng)域的工作表現(xiàn)。

-強化外部監(jiān)督 復(fù)星透明化的努力從2004年的7、8月份開始動作。復(fù)星的朋友、上海證大集團董事長戴志康將國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所所長陳小洪介紹給梁信軍，這就是后來國研企業(yè)所做的《復(fù)星集團的市場地位、競爭力和多元化發(fā)展戰(zhàn)略的初步研究》的源起。與此同時，復(fù)星還請安永會計師事務(wù)所做出截至2004年6月30日的《復(fù)星集團財務(wù)分析報告》，請上海遠東資信評估有限公司對復(fù)星信用等級評定。這三份專項報告在三四個月內(nèi)一并完成，并被復(fù)星主動遞交給銀行和監(jiān)管部門。報告稱，到2004年6月30日，復(fù)星集團資產(chǎn)負債率為68.88%，2004年上半年利息支付倍數(shù)(利潤除以利息，顯示公司的償債能力)是7.65。這兩個數(shù)字確實在相當(dāng)程度上起到了穩(wěn)定乃至扭轉(zhuǎn)外部輿論的效果。

透明是有風(fēng)險的，嚴格會計事務(wù)所審計結(jié)果也許會導(dǎo)致銀行在評估數(shù)據(jù)時會產(chǎn)生復(fù)興的經(jīng)營狀況較以往同期水平有所下降的感覺，從而令情況雪上加霜。但是事實證明，銀行對此還是很認可，在他們心目當(dāng)中，不同的審計、不同的評級結(jié)論，對他們的權(quán)重意味是不一樣的。”透明化確確實實一定程度上減少了外界對復(fù)星的疑慮。3.4.母子公司定位

-集團層面：

在集團公司層面，其核心職能是主要實現(xiàn)控股公司的職能，進行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建設(shè)、健全安全體系、產(chǎn)權(quán)管理體系、搞好戰(zhàn)略投資、資金管理、人才戰(zhàn)略等等內(nèi)容的同時為整個集團打造資本平臺。

-產(chǎn)業(yè)層面：

產(chǎn)業(yè)板塊層面的主要功能是搭建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營嫁接的平臺，積極推動有核心競爭力的企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)鏈和互補的領(lǐng)域內(nèi)，重組并購，強化競爭力。產(chǎn)業(yè)板塊的另一個主要功能是搭建上市公司平臺：以包括復(fù)星藥業(yè)在內(nèi)的一批上市公司為核心，尋找產(chǎn)業(yè)里最好的資源，形成核心競爭力。-企業(yè)層面：

企業(yè)層面則主要是形成具有核心競爭力的產(chǎn)品經(jīng)營體系，形成具有專業(yè)化拓展和管理能力的專業(yè)企業(yè)群體。公司的主要功能是提升產(chǎn)品核心競爭力，實現(xiàn)“前三名”戰(zhàn)略。實現(xiàn)品牌經(jīng)營，提供性價比最優(yōu)化的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得更大的市場份額和利潤，努力提升專業(yè)公司的個體競爭力，在各自領(lǐng)域內(nèi)做到充分專業(yè)化。3.5.體系的建立

-構(gòu)建強大的管理團隊

復(fù)星在實踐和摸索當(dāng)中逐漸形成有競爭力的團隊，在通過團隊去整合產(chǎn)業(yè)，達到同行業(yè)的領(lǐng)先地位。比如說復(fù)星的房地產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，團隊是復(fù)星十年來自己培養(yǎng)的，要在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，發(fā)展和吸納行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，獲取更大的利益復(fù)星最大的特點，在所有的產(chǎn)業(yè)中，在產(chǎn)業(yè)并購中集團都甘當(dāng)配角，讓產(chǎn)業(yè)專家和行業(yè)專家做主角。在人才經(jīng)營上，把與優(yōu)秀人才和團隊的合作作為企業(yè)的制勝戰(zhàn)略，將優(yōu)秀的人才引進復(fù)星的團隊，將引進人才作為一種投資行為，并且是回報率很高的投資行為。以復(fù)星特色的集約化產(chǎn)業(yè)整合為龍頭，以子公司發(fā)展環(huán)境塑造和專業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營人才隊伍打造為基礎(chǔ)，以三層級的股權(quán)管控體系為重點，復(fù)星的股權(quán)管控將為復(fù)星集團未來的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

-自我形成的企業(yè)文化

復(fù)星集團經(jīng)過十余年的發(fā)展，已形成了自己獨特的企業(yè)文化，這種文化是建立在信任和尊重基礎(chǔ)上的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的文化。復(fù)星集團的企業(yè)文化，體現(xiàn)在員工、團隊、組織、社會等各個層面，體現(xiàn)在員工行為和組織行為的每一個細節(jié)里。復(fù)星的企業(yè)文化是要幫助各團隊樹立和把握總體發(fā)展方向，不斷修正總體發(fā)展目標。根據(jù)集團和產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，調(diào)整團隊的經(jīng)營目標和發(fā)展方向。使各團隊的目標與集團的總體規(guī)劃有機地統(tǒng)一起來，形成完整的目標體系。

-建立良好的企業(yè)形象和品牌效應(yīng) 復(fù)星集團在社會上樹立了公正、穩(wěn)健、負責(zé)任的企業(yè)形象，因而獲得了地方政府的支持，避免了通常因政府機構(gòu)低效為企業(yè)帶來的困擾。復(fù)星集團的信譽和口碑還有助于加強與金融機構(gòu)的合作關(guān)系，為下屬企業(yè)創(chuàng)造了相對其他企業(yè)好得多的金融環(huán)境；

-開創(chuàng)了獨特風(fēng)險管理體系

復(fù)星開發(fā)了一套特有的風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警體系。以戰(zhàn)略性經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，結(jié)合全面預(yù)算管理，整合會計和審計資源，對各產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營進行實時監(jiān)控。一旦業(yè)績偏離經(jīng)營計劃和預(yù)算的5%、10%和15%將分別啟動多級風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，集團及時組織進行偏差分析，在注重數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，提出切實可行的績效改進計劃。

通過多元化的產(chǎn)業(yè)公司組合來減低行業(yè)周期性波動的風(fēng)險，增加收入和利潤增長的穩(wěn)定性，減少行業(yè)波動對總體業(yè)績的影響。通過多種策略和措施來駕馭來自于政府政策變動和競爭環(huán)境變化帶來的風(fēng)險。針對每個產(chǎn)業(yè)公司的特點，建立了一套嚴謹有效的監(jiān)控體系。積極參與各產(chǎn)業(yè)公司的決策過程，并審慎地向其高級管理人員授予決策權(quán)力。最后，委派財務(wù)總監(jiān)到下屬產(chǎn)業(yè)公司監(jiān)督其內(nèi)部運營，并對其定期進行內(nèi)部和外部審計。

復(fù)星還有一個創(chuàng)，就是在每次投資結(jié)束后的一年，審計團隊加投資團隊對所投企業(yè)進行投資權(quán)益審計。這個審計不是單審資產(chǎn)的真實性、各方面的銷售業(yè)績，而是把它當(dāng)成一個待投資的陌生企業(yè)，看看它值多少錢?！斑@樣重新評估一遍后，你可能很快就會發(fā)現(xiàn)其實復(fù)星的投資權(quán)益減少了。當(dāng)一個項目經(jīng)過復(fù)興的持續(xù)改良，競爭能力還不能得以提升，投資預(yù)期的計劃完全沒有達標，并且也沒有變革的有效措施出來，復(fù)興就會考慮要不要及時處理。

4.我們從復(fù)星的經(jīng)驗中得到的啟示

在業(yè)界我們常常會把復(fù)星的成功和德隆的失敗去進行對比。德隆屬于一種全新的“類家族企業(yè)”的運作模式，其金字塔結(jié)構(gòu)中資產(chǎn)的運動方向往往和其它地區(qū)的情況相反。上市公司在復(fù)雜的結(jié)構(gòu)中，往往成為這種類家族集團中的旗艦企業(yè)，其資產(chǎn)變?yōu)橄蛳逻\動，具體表現(xiàn)為投資行為。產(chǎn)生這一模式的主要原因是，由于目前中國股市的初級市場特征尤其是不健全的交易監(jiān)管機制，決定了“控制性股東”有可能通過證券市場股價上漲獲取暴利。德隆模式不可能持久，因為它根本違背了客觀規(guī)律。

德隆所謂的產(chǎn)業(yè)整合，說到底是低價收購，收購?fù)旰笕抠I斷，形成區(qū)域性壟斷，再提高售價，這是一個尋租的過程，是價格扭曲造成賺錢。在一開始的時候，產(chǎn)業(yè)整合這個概念確實是有創(chuàng)意。但是當(dāng)形成一個制度的時候，形成一個多元化企業(yè)的時候就不能創(chuàng)新，因為任何一種企業(yè)都有它的運行規(guī)律。所以一個企業(yè)最重要的是要學(xué)習(xí)一個產(chǎn)業(yè)或者是一個多元化經(jīng)營企業(yè)的運行規(guī)律，而不是創(chuàng)新。通用電氣多元化的成功，在于它的長短期業(yè)務(wù)互補，能夠產(chǎn)生充足穩(wěn)定的現(xiàn)金流。而德隆不但長、中、短期業(yè)務(wù)互補沒有做好，橫向內(nèi)容方面的互補依然沒有做好。只要做好任何一個產(chǎn)業(yè)就發(fā)達了。在達到穩(wěn)定現(xiàn)金流的目的之下，偉大的企業(yè)家要學(xué)習(xí)放棄機會，而不是把握機遇。德隆問題說明金融與實業(yè)的結(jié)合是危險的。

而復(fù)星的成功則取決于以下幾點： 第一，復(fù)星集團和子、分公司定位明確

第二，投資戰(zhàn)略保證公司業(yè)績穩(wěn)定增長。第三，行業(yè)前三和一流團隊兩個投資標準缺一不可 第四，投資決策權(quán)放給最專業(yè)人士

第五，董事會行使監(jiān)管權(quán)力并通過三個保障對董事長，總經(jīng)理進

行透明授權(quán)

第六，建立出資人代表管理機制，實施有效監(jiān)控

管理大師彼得·德魯克說：任何一個企業(yè)的問題不是利潤的最大化，而是獲取足夠的利潤以抵償經(jīng)濟活動中隨時可能發(fā)生的風(fēng)險?，F(xiàn)在的市場，唯一不變的就是變化。企業(yè)的唯一職能便是創(chuàng)造客戶價值以及創(chuàng)新。創(chuàng)新，不僅是管理大師彼得·德魯克揭示的企業(yè)兩項基本功能之一，它同時還是一種工具，是企業(yè)家型管理者的工作手段。管理和創(chuàng)新是一體兩面，這是很明顯的道理。不懂得管理的企業(yè)家，不能存活很久；不懂得創(chuàng)新的管理者，也不會存活很久。

第三篇：【復(fù)星集團】復(fù)星集團的集團管控體系剖析

【復(fù)星集團】復(fù)星集團的集團管控體系剖析

復(fù)星集團1992年由復(fù)旦大學(xué)五名年輕教師創(chuàng)辦，是上海第一家民營高科技企業(yè)集團。復(fù)星集團只用13年時間，就從一家自有資金3.8萬元的小型科技咨詢公司起步，發(fā)展到年銷售收入281.3億元，上繳稅收34.7億元的大型控股企業(yè)集團。在醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商貿(mào)流通、金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，逐步形成了各產(chǎn)業(yè)皆有支柱企業(yè)、專業(yè)化能力強、有相當(dāng)競爭力的企業(yè)集團。復(fù)星集團的成功可以說是戰(zhàn)略的成功，可以說是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的成功，但是華彩認為：復(fù)星成功的關(guān)鍵基礎(chǔ)在于集團管控體系的建立。第一節(jié) 復(fù)星集團集團管控問題的由來

作為一家知識性的企業(yè)，在旁人看來，復(fù)星的發(fā)展仿佛也受到特別的眷顧，漂亮地實現(xiàn)了很多企業(yè)夢寐以求的發(fā)展中速度與效率的平衡、發(fā)展和穩(wěn)定的平衡、以及多元化和專業(yè)化的平衡。

其實，在漂亮的業(yè)績的背后，可以給我們更多啟示和借鑒意義的是復(fù)星在建立強大產(chǎn)業(yè)投資和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力過程中，對于橫跨多個產(chǎn)業(yè)、擁有集群企業(yè)的大型企業(yè)集團的集團管控方法的艱辛探索之路。

眾所周知，復(fù)星集團以“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構(gòu)筑“利潤和現(xiàn)金流平衡、成長性和穩(wěn)定性并重、國內(nèi)國外二個市場依存、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使整個集團能夠長期穩(wěn)健成長；通過專業(yè)化經(jīng)營，在所投資的每一個分支領(lǐng)域均達到國內(nèi)同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業(yè)化企業(yè)；通過專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領(lǐng)域?qū)I(yè)化使用，并通過自有資金增量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當(dāng)?shù)慕栀J實現(xiàn)融資形式的多樣性。

復(fù)星產(chǎn)業(yè)經(jīng)營之路理念上無疑是先進的。但值得大家注意的是：德隆擁有同樣的夢想和理念，德隆甚至在這條道路上邁出了更大的步伐。最大的疑問就在于，為什么德隆倒下了，而復(fù)星卻依舊穩(wěn)步前進呢？

復(fù)星產(chǎn)業(yè)運營成功的關(guān)鍵有兩點：集團戰(zhàn)略上對于產(chǎn)業(yè)的整體把握，及集團資源的有效共享；產(chǎn)業(yè)上及產(chǎn)業(yè)中的核心企業(yè)在專業(yè)性和主觀能動性上，得到充分發(fā)展。兩者結(jié)合復(fù)星擁有敏銳的行業(yè)發(fā)展預(yù)測能力、良好的項目掌控和運做能力以及獨特資金運做能力；同時在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，良好的集團管理體系。能夠結(jié)合這兩點優(yōu)勢的只有——集團管控。

其實，復(fù)星有效的集團管控體系并不是與生俱來，也不是郭廣昌精明的大腦憑空想來的，而是在經(jīng)營管理中遇到困難，甚至遇到危機不斷逼出來的。

一貫追求內(nèi)部管理的復(fù)星集團在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程中不斷思索下面三個問題。1.1如何實現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營？

復(fù)星的創(chuàng)始人深刻的認識到：企業(yè)要做大要發(fā)展，就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產(chǎn)業(yè)的高度來經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是，企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營之間有一條天然的溝壑：企業(yè)經(jīng)營是一個企業(yè)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是幾個企業(yè)的聯(lián)合，各企業(yè)之間如何協(xié)調(diào)，如何發(fā)揮能動性，形成最大合力，建立產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，而不是內(nèi)部競爭資源，內(nèi)耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的問題絕對不是有先進理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。

1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營？

復(fù)星集團要跨行業(yè)發(fā)展，需要面臨一個難題。在多個產(chǎn)業(yè)中攻城略地，取得良好的績效，復(fù)星憑什么在每一個產(chǎn)業(yè)中實現(xiàn)專業(yè)化？憑什么提高每個產(chǎn)業(yè)單獨的經(jīng)營效率？同時，每個產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化又必須在集團整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗。1.2如何兼顧發(fā)展的速度和效率？

企業(yè)要發(fā)展，提高發(fā)展速度，擴大規(guī)模，搶占市場先機自然重要。但是發(fā)展不是我們的終極目標。效率才是根本，如何在快速發(fā)展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團發(fā)展過程中，規(guī)?；蛘甙l(fā)展速度就會具有強大的迷惑力，讓我們忘記企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的真諦。如何實現(xiàn)有效的管控，從集團浩如煙海的數(shù)據(jù)和信息中，找到我們的戰(zhàn)略，找到我們的終極目標。越大越迷失是容易的錯誤，如何越大越清晰是我們的課題。第二節(jié) 問題的挖掘和解剖

復(fù)星集團敏銳地感覺到對于產(chǎn)業(yè)的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復(fù)星戰(zhàn)略中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的成??！但前面所論述的問題，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。

復(fù)星與華彩合作，對于復(fù)星集團管控中可能存在的問題，進行了深入的挖掘，并對所發(fā)現(xiàn)的問題進行解剖，正確的診斷是改進的第一步，也是關(guān)鍵的一步。

對復(fù)星集團集團管控問題的診斷和解決方法序號

問題挖掘

深層原因剖析

解決思路概覽1

集團戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性差，協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮

集團在各產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)中各子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導(dǎo)性規(guī)劃，無法形成有效戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

建立分級戰(zhàn)略管理體系和戰(zhàn)略經(jīng)營計劃及全面預(yù)算管理體系2

集團沖突，內(nèi)部資源爭奪激烈，整體效率低下

集團權(quán)責(zé)分配不盡合理，界定不清，導(dǎo)致灰色空間大，各方積極性沒有充分技法

優(yōu)化母子管控模式，調(diào)整并明確集團職能和權(quán)利劃分3

原有管理制度不盡合理，導(dǎo)致制度不斷虛化，邊緣化

原有制度執(zhí)行力不強的關(guān)鍵在于制度設(shè)計的反思和博弈分析不夠，虛化和邊緣化是必然的在清晰權(quán)責(zé)分配的基礎(chǔ)上，運用現(xiàn)代博弈制度設(shè)計思想進行制度優(yōu)化4

集團風(fēng)險管理缺位，母公司風(fēng)險被顯著放大

集團信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務(wù)預(yù)算、成本控制、商務(wù)和約、營運監(jiān)控的綜合風(fēng)險控制體系

從戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預(yù)算、財務(wù)、審計、監(jiān)察和偏差分析諸方面建立立體風(fēng)險防控網(wǎng)絡(luò)5

對產(chǎn)業(yè)、子公司高層經(jīng)理人員績效管理薄弱，績效不好，且認同度較低

缺乏一套吸引、使用和管理高級經(jīng)理人員的有效機制，收放適當(dāng)，經(jīng)營效率不高，經(jīng)理人員認同也不高

從戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預(yù)算的經(jīng)營層面，從職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的個人層面進行管理，提高集團戰(zhàn)略性人力資源管理能力6

母公司規(guī)模過大，效率亟待提高

由于母公司事務(wù)性工作量較大，導(dǎo)致人員配置較多，母公司的規(guī)模過大。而目前公司項目較少，母公司的人員配置與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不匹配

母公司強化項目前期投資分析、營銷策劃和規(guī)劃設(shè)計的管理

第四篇：案例：復(fù)星集團的管控體系的內(nèi)在邏輯

案例：復(fù)星集團的管控體系的內(nèi)在邏輯

像郭廣昌他們的管控為什么呈現(xiàn)另外不同的特征，至少江湖上是這么謠傳的，你仔細看，郭廣昌的管控非常有特點，從治理上來說，要求按規(guī)則來，然后對原班子很尊重，不去影響原班子。但是要求我的資產(chǎn)代表，我的產(chǎn)權(quán)代表下去以后，極力地影響對方，游說對方，從思路上去影響對方。這是面上的，骨子里面因為往往他們玩的是國退民進，所以老國企或民企單元下面的企業(yè)，包括創(chuàng)始人班子給他們股權(quán)以后，他們愿意好好地干，而且一般有個程度，就三到四年上市。這個上市期間，大家有個共同的夢想，以這個夢想愿景為約束，讓他們丑態(tài)不會畢露，因為大家有個共同的期望，所以事實上是個理念約束，或共同愿景約束。一上完市，大改大革，立即粗暴地實施影響。利用蜜月期拉動對方的成長，這是他們治理的關(guān)鍵。

很多人說郭廣昌不管控，你們?nèi)A彩為什么這么主張管控呢，在控制上來看，郭廣昌他們采用什么概念呢，子公司做，用資產(chǎn)可以克服的事，母公司做非得用時間去積累的事，比如子公司并購能并購下來的，但是像營銷通路、品牌，這類東西由母公司去解決，比如復(fù)星控股要成立一個合資公司，形成中國最大的醫(yī)藥營銷網(wǎng)絡(luò)，像這種東西，非得用時間去解決，但凡必須用時間解決的，我們一般認為，子公司干不到，要常年積累，形成資本，形成技能，而花錢就能搞定的，子公司自己去搞，這個不屬于特殊技能。所以母公司搞子公司搞不定的，尤其帶有時間特征的一些因素的配置，子公司解決純資本性因素或管理性因素可以解決的問題，在控制上他們形成這么一個配合，就是抓大放小上面的一個差異。

最后母公司的宏觀管理在于上市前上市后兩張臉，低成長高成長兩張臉，復(fù)星叫做中國動力，復(fù)星的中國動力可以理解為兩件事，一個是在中國具有領(lǐng)頭羊，火車頭性質(zhì)的經(jīng)濟因素如何把握，另外就是不斷發(fā)現(xiàn)有足夠的創(chuàng)業(yè)激情的那些家伙們，利用他們最美好的年華，利用他們最愿意干事的一個成長曲線，那是人生里面最陡的一個成長曲線，把那一段占有己有，在那一段曲線開始之前投進去，在那段曲線開結(jié)束的時候跳出來。公司的發(fā)展是由若干仁人志士，創(chuàng)業(yè)青年，熱血青年的那種最陡的一系列曲線的疊加，因此真的把握了中國動力。復(fù)星現(xiàn)在還沒完全做到這一點，如果復(fù)星完全做到這點，那真的是不僅把握了中國動力，而且是把握了人性動力，把握了熱血動力，青春動力，這個是可以放之四海而皆準的。那種傳統(tǒng)的資產(chǎn)組合型PE，就沒法跟這種新銳型，高成長型PE來比了，而這個恰恰是他的宏觀管理的精髓。? 展開探討

圍繞著這種認知，我們必須下一步把我們的管控更進一步行業(yè)化。站在全球高度上，如何勾勒我們的客戶將如何成長，大的譜系就這治理+控制+宏觀管理三條線，我們這么說，必須把我們所有的東西倒到這三條線里面去，不斷把這三個氣球沖起來以后，以至這三個氣球就是國際標準，你不能說我另外再吹個氣球，這就普利高津所謂的耗散結(jié)構(gòu)，你必須要有個框架，不斷往框架里放東西，這個框架就活了。同樣的，所有的認知必須有效地裝到我們有的框架里面去，使之是活的，使之是靈動的，使之適應(yīng)，看著就治理+控制+宏觀管理三個維度，啥都往里裝，要有這樣一個框技術(shù)。

再碰到新問題了，非得另外發(fā)明一個解釋體系，那這個解釋體系就不是個廣普解釋體系，好就好在我們做社會科學(xué)，不是做自然科學(xué)，廣普這個彈性無限大，大不了概念重新定義就是了。迄今為止我們還沒發(fā)現(xiàn)定義不了的概念，這也是我們這個行業(yè)的問題。把真正的前瞻性，帶有行業(yè)性的問題裝到這個框子里，讓它具有更廣泛的，更彈性的解釋力。（作者系華彩咨詢集團總裁白萬綱先生）

第五篇：海銘星集團母子公司管控體系工作指引

海銘星集團母子公司管控體系工作指引（試行）征求意見稿

第一章 總 則

第一條 海銘星集團母子公司管控體系是結(jié)合目前集團公司實際，遵循資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，并在現(xiàn)有子公司制度體系基礎(chǔ)上進行論證、規(guī)范、細化后形成。集團母子公司管控體系設(shè)計是按照決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互獨立相互制約的治理機制，加強和完善集團公司內(nèi)部控制與風(fēng)險控制，達到建立集團母子戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財務(wù)協(xié)同和文化協(xié)同的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。

第二條 集團管控體系由集團監(jiān)察審計部負責(zé)實施執(zhí)行，并直屬集團公司董事會，對董事會負責(zé)，列入董事會重要議事程序和董事長個人工作計劃。集團公司和各級子公司及下屬單位應(yīng)積極參與配合，為保證監(jiān)察審計部順利開展工作，結(jié)合公司實際情況，制定本工作指引。

第三條 監(jiān)察審計部的核心使命：強化集團公司對子公司的制度運行監(jiān)管、財務(wù)審計、成本和風(fēng)險控制，改革員工意識，建立完善的母子管控體系，改善組織體質(zhì)，增強集團競爭力。

第四條 本工作指引適用于集團公司和子公司及下屬非法人單位。

第二章 監(jiān)察審計部的組織體系

第五條 監(jiān)察審計部由部長、執(zhí)行副部長、組員共同組成，常設(shè)機構(gòu)部辦機構(gòu)成員為部長和副部長，實行部長負責(zé)制。為配合監(jiān)察審計部日常管控工作的開展，目標子公司需指定一名負責(zé)聯(lián)絡(luò)的總干事，并將名單報送監(jiān)察審計部備案。

第六條 監(jiān)察審計部執(zhí)行副部長主要負責(zé)母子管控體系推廣與決策任務(wù)及聯(lián)系協(xié)調(diào)的工作。執(zhí)行副部長作為母子管控項目實施的直接執(zhí)行人，在部長的授權(quán)下，對管理工作中的策略性、方向性工作做出決定，并檢核子公司各項實施工作的配合完成情況。

第七條 監(jiān)察審計部的組員一般包括決策、財務(wù)、人事、技術(shù)、審計、資產(chǎn)等方面人才。監(jiān)察審計部為項目型團隊，組員在完成監(jiān)察審計任務(wù)后即返回各自崗位，需要時或接執(zhí)行副部長通知再回部辦。

第八條 目標企業(yè)的聯(lián)絡(luò)總干事：主要負責(zé)向監(jiān)察審計部書面報告目標企業(yè)立項項目的作業(yè)計劃、作業(yè)準備、作業(yè)控制等基本情況，以及周/月/經(jīng)營計劃，上報目標企業(yè)的各項制度，配合監(jiān)察審計部的工作實施、信息傳達與日常聯(lián)絡(luò)，與監(jiān)察審計部組員共同作業(yè)。同時，向監(jiān)察審計部提交各項控制指標、經(jīng)營計劃執(zhí)行效果報告。

第九條 對監(jiān)察審計部組員的素質(zhì)要求：

(一)在集團相關(guān)領(lǐng)域具有較為豐富的實踐經(jīng)驗；

（二）敬業(yè)忠誠，具有開拓精神，在集團中的工作業(yè)績一直保持良好表現(xiàn)；

（三）對監(jiān)管審計有工作熱情，具有一定的執(zhí)行能力；

（四）善于配合并與外界溝通的能力。

第三章 監(jiān)察審計部的主要職能、執(zhí)行程序

第十條 監(jiān)察審計部的主要職能：

（一）負責(zé)制定母子管控體系實施計劃。

（二）監(jiān)督子公司各項制度的執(zhí)行，對不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的制度提出修正方案；

目標企業(yè)出現(xiàn)違規(guī)、非法現(xiàn)象，提出整改意見，未予整改或整改不力，對目標企業(yè)負責(zé)人進行責(zé)任追究。

（三）跟蹤各子公司項目運行，監(jiān)督項目各項經(jīng)濟指標的運行情況。

（四）對子公司財務(wù)運行狀況進行階段性審計，包括價格信息調(diào)查、企業(yè)稅

賦率設(shè)計方案、銀企合作融資方案等。

（五）對目標企業(yè)或項目目標利潤考核審計。

（六）督促目標企業(yè)建立質(zhì)量管理體系。

（七）集團董事會、總經(jīng)理提議其他監(jiān)管事務(wù)。

第十一條 監(jiān)察審計部具體事項的執(zhí)行程序：

（一）目標企業(yè)聯(lián)絡(luò)干事每周六向監(jiān)察審計部提供下周的生產(chǎn)計劃或項目

《工作日程表》，監(jiān)察審計部實行動態(tài)跟蹤監(jiān)督執(zhí)行。對目標企業(yè)周/月/計劃執(zhí)行效果進行跟蹤分析，必要時向董事會提出調(diào)整方案，使各項計劃不斷適應(yīng)內(nèi)部外部經(jīng)營環(huán)境的變化。對嚴重偏離經(jīng)營計劃的目標項目，及時向目標企業(yè)提出預(yù)警，并向董事會報告，必要時經(jīng)董事會批準向目標企業(yè)派駐常務(wù)副總接替原總經(jīng)理職務(wù)，或進行人事調(diào)整。

（二）跟蹤目標企業(yè)財務(wù)運行狀況，及時作出偏差分析，提出并編制調(diào)整方

案提交董事會審議。

（三）監(jiān)察審計部專業(yè)技術(shù)組員在部辦和非部辦工作期間對目標企業(yè)進行適

時的質(zhì)量、服務(wù)等監(jiān)控，并及時報告部長。

（四）監(jiān)督目標企業(yè)嚴格執(zhí)行質(zhì)量管理體系，跟蹤體系的運行，對未執(zhí)行體

系的可責(zé)令整改，重大事項報請集團總裁會議通過可停業(yè)整頓。

（五）定期或不定期的組織目標企業(yè)負責(zé)人進行工作述職。一般偏離目標計

劃，責(zé)令高管述職，并限期改正；嚴重偏離目標計劃，責(zé)令高管述職，報請董事會派負責(zé)人進駐目標企業(yè)整改。

（六）目標企業(yè)在生產(chǎn)中超過預(yù)期質(zhì)量、成本、進度控制，監(jiān)察審計部有權(quán)

責(zé)令整改或停業(yè)整頓，并對負責(zé)人進行責(zé)任追究。

（七）監(jiān)察審計部每月向董事會提交《經(jīng)營控制報告》、《財務(wù)監(jiān)管報告》，對

運作效果良好經(jīng)營方案向集團其他業(yè)務(wù)單元推廣，并報請董事會通過特別獎勵。

（八）受理集團全員對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的舉報，根據(jù)需要對目標責(zé)任人

進行盡職與勝任調(diào)查。

（九）根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問題向目標企業(yè)高管發(fā)出稽核通知，并要求提供相關(guān)資

料，進一步走訪調(diào)查，最后作出測評和稽核整改決定，督促目標企業(yè)實施，再跟蹤考核。

第十二條 日常工作聯(lián)絡(luò)：

（一）監(jiān)察審計部在每周固定時間對上周工作進展情況通報。

（二）（待定）

第四章 考核與獎罰

第十三條 對監(jiān)察審計部的考核與獎罰

監(jiān)察審計部成員費用：部長100元/月，組員50元/月。

在監(jiān)察審計實施過程中有突出表現(xiàn)的組員將給予表彰和特別獎勵。(待定)第十四條 對目標企業(yè)管控實施中的考核與獎罰

（待定）

第五章附則

第十五條 本辦法經(jīng)集團董事會批準后發(fā)布執(zhí)行，由董事會負責(zé)修改并解釋。第十六條 本辦法自頒布之日起執(zhí)行。