第一篇：建安行業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)材料供應(yīng)商和分包商篩選

材料供應(yīng)商和分包商管理

建筑企業(yè)實(shí)施“營(yíng)改增”以后，可抵扣進(jìn)項(xiàng)稅額的多少直接決定了企業(yè)應(yīng)納增值稅的高低，只有取得符合規(guī)定的進(jìn)項(xiàng)稅發(fā)票才能實(shí)現(xiàn)抵稅的目的。

原材料采購(gòu)和工程項(xiàng)目分包是建筑施工企業(yè)兩個(gè)重要的進(jìn)項(xiàng)稅來源，因此選擇合適的材料供應(yīng)商和分包商、加強(qiáng)對(duì)其的管理，從進(jìn)項(xiàng)稅的源頭嚴(yán)格加以控制，成為建筑企業(yè)必須重視的問題。

長(zhǎng)久以來，由于我國(guó)建筑企業(yè)自身管理水平較低，規(guī)章制度不健全等原因，造成對(duì)材料供應(yīng)商和分包商缺乏有效的監(jiān)督控制，幾乎每個(gè)施工企業(yè)的合作伙伴范圍中都含有大量的中小型企業(yè)和私營(yíng)公司，各類合作伙伴魚龍混雜、參差不齊。

其中相當(dāng)一部分的供應(yīng)商和分包商不具備一般納稅人的資格，這種情況對(duì)改革后增值稅的抵扣造成相當(dāng)大的困難，無法降低企業(yè)的稅負(fù)水平。此次“營(yíng)改增”給了建筑施工企業(yè)一個(gè)加強(qiáng)控制管理供應(yīng)商和分包商的契機(jī)。建筑企業(yè)應(yīng)該牢牢抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，完善自身對(duì)供應(yīng)商、分包商管理監(jiān)督體制、提高管理水平，對(duì)供應(yīng)商和分包商進(jìn)行一次認(rèn)真詳細(xì)的梳理篩查，對(duì)不符合條件的堅(jiān)決予以清除，在減少中小供應(yīng)商分包商的同時(shí)，盡可能的選擇有實(shí)力、信譽(yù)好的大型企業(yè)作為合作伙伴，為取得合規(guī)的進(jìn)項(xiàng)稅發(fā)票提供有效保障。

“營(yíng)改增”后，建筑企業(yè)要轉(zhuǎn)變對(duì)供應(yīng)商和分包商的選擇觀念，不能再把價(jià)格低作為唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)綜合考量供應(yīng)商分包商的各種條件，在保障質(zhì)量、對(duì)比價(jià)格的前提下，優(yōu)先選擇具有一般納稅人資格的供應(yīng)商分包商，為增值稅的順利抵扣提供可靠保障。

另外，由于很多建設(shè)項(xiàng)目在人煙稀少的地區(qū)，因此建筑企業(yè)往往采取就地就近向當(dāng)?shù)匕傩詹少?gòu)原材料的方式，這樣做表面上看節(jié)省了一部分的路費(fèi)，但卻造成了無法抵扣增值稅的情況，同時(shí)原材料的質(zhì)量也無法得到保證。因此為了避免此種情況，建筑企業(yè)可以就此問題向有關(guān)政府部門匯報(bào)反映，爭(zhēng)取政策支持，并與其他企業(yè)溝通協(xié)作，建立完善的行業(yè)規(guī)章制度，找到解決問題的辦法，杜絕此類問題的發(fā)生，真正將政府“營(yíng)改增”的減稅目的落到實(shí)處，保證行業(yè)的健康發(fā)展。

目前我國(guó)建筑企業(yè)普遍存在掛靠經(jīng)營(yíng)的情況，許多中小單位都掛靠在大型建筑企業(yè)之下。這樣做雖然有一定的積極意義，但引發(fā)的問題同樣不容小視。比如，這些中小企業(yè)由于自身規(guī)模限制，各項(xiàng)管理工作比較薄弱，相關(guān)財(cái)務(wù)人員水平也相對(duì)較低，對(duì)增值稅發(fā)票的鑒別、管理、使用等掌握理解不十分規(guī)范，甚至可能會(huì)給企業(yè)造成損失。

所以“營(yíng)改增”后，建筑企業(yè)應(yīng)對(duì)下屬掛靠單位進(jìn)行清理整頓，對(duì)相關(guān)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行教育培訓(xùn)，加強(qiáng)法律意識(shí)，提高業(yè)務(wù)能力。在條件允許情況下，最好實(shí)施統(tǒng)一稅務(wù)幫助和籌劃，將掛靠單位的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)減小到最低。

第二篇：贏商評(píng)論：萬達(dá)模式的正面與反面 行業(yè)需要的榜樣？

贏商評(píng)論：萬達(dá)模式的正面與反面 行業(yè)需要的榜樣？

2013年01月04日17:50 核心提示：在當(dāng)今中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)野蠻生長(zhǎng)的背景下，萬達(dá)集團(tuán)的發(fā)展史堪稱是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展歷程的最佳注腳。幾乎所有的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商都在研究萬達(dá)模式，有的甚至100%照抄，其榜樣力量可見一斑。那么，萬達(dá)的榜樣在何處？萬達(dá)模式是一個(gè)完美的模式嗎？且看贏商網(wǎng)首席評(píng)論員給出的答案。

在當(dāng)今中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)野蠻生長(zhǎng)的背景下，萬達(dá)集團(tuán)的發(fā)展史堪稱是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展歷程的最佳注腳。幾乎所有的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商都在研究萬達(dá)模式，有的甚至100%照抄，其榜樣力量可見一斑。那么，萬達(dá)的榜樣在何處？萬達(dá)模式是一個(gè)完美的模式嗎？作為行業(yè)的觀察者，我們?cè)噲D給出答案。

從以下的萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展歷程我們可以看到，萬達(dá)的成長(zhǎng)是一個(gè)不斷試錯(cuò)與及時(shí)調(diào)整的過程：

2001年，長(zhǎng)春沃爾瑪萬達(dá)項(xiàng)目的建成標(biāo)志著萬達(dá)正式涉足商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，而此前萬達(dá)則是在地產(chǎn)領(lǐng)域撈得第一桶金，為國(guó)人熟知的是1994年其冠名的大連萬達(dá)足球俱樂部。2002年萬達(dá)與新鴻基、太平洋百貨原高管團(tuán)隊(duì)成立大洋百貨，雖然合作很快結(jié)束，但使萬達(dá)對(duì)產(chǎn)品的業(yè)態(tài)調(diào)整、商家資源的匯集、商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展思路等起到了重大作用，堪稱是對(duì)萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的啟蒙。

2003年，沈陽萬達(dá)項(xiàng)目遭遇了開業(yè)后的停業(yè)**，萬達(dá)開始自我調(diào)整：確立核心商業(yè)“只租不售”；明確每個(gè)項(xiàng)目“留什么”“賣什么”；強(qiáng)化開發(fā)的“程序正確”及主力店招商的前置，即“訂單模式”；強(qiáng)化后期運(yùn)營(yíng)管理。2003年至2005年是萬達(dá)發(fā)展的低潮期，遭遇了市場(chǎng)表現(xiàn)差、資金鏈緊張等困難，但期間為了解決“訂單模式”導(dǎo)致的租金回報(bào)率偏低及擴(kuò)張商業(yè)資源不足的問題，2004年萬達(dá)開始投資影院，并在2005年確定經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店為集團(tuán)支柱產(chǎn)業(yè)（后改為高端酒店），并于2006年成立萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院，并于其后組建萬千百貨，這些為后來“萬達(dá)速度”的實(shí)現(xiàn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2007年至今，是萬達(dá)的快速發(fā)展期，其在發(fā)展中逐步確立了萬達(dá)廣場(chǎng)（項(xiàng)目招商信息）這種城市綜合體的產(chǎn)品模式（選址重心逐步調(diào)整為非核心商圈，擴(kuò)大了土地獲取范圍），獲得快速發(fā)展，根據(jù)萬達(dá)官網(wǎng)及公開數(shù)據(jù)，截至到2012年底，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司持有物業(yè)面積1290萬平方米，根據(jù)美國(guó)《全美不動(dòng)產(chǎn)投資家》和《零售界》兩家行業(yè)權(quán)威媒體的排名，萬達(dá)已成為全球排名第二的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)。

目前已開業(yè)66個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)、34家五星級(jí)酒店、814塊電影銀幕、46家百貨店、51家量販KTV，目前已形成了商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨五大支柱產(chǎn)業(yè)。預(yù)計(jì)在2015年，將開業(yè)150座萬達(dá)廣場(chǎng)，持有物業(yè)超過2400萬平方米，成為全球排名第一的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)。

“驚人的萬達(dá)速度”

實(shí)際上，2006年萬達(dá)廣場(chǎng)的全國(guó)開業(yè)數(shù)量?jī)H為13家，而至2012年則為55家（在建項(xiàng)目更超過20余個(gè)），這是非常罕見的發(fā)展速度，萬達(dá)是怎樣實(shí)現(xiàn)這種超常規(guī)發(fā)展的呢？

一、中國(guó)城市化進(jìn)程高速發(fā)展與地方政府政績(jī)?cè)V求背景的疊加使萬達(dá)的發(fā)展踩準(zhǔn)了政府的節(jié)奏，從而實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)

在房地產(chǎn)行業(yè)靠天吃飯的大背景下，踩準(zhǔn)政策的節(jié)奏就可以說成功了一半。萬達(dá)歷次戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型，總能契合政府的政策及發(fā)展思路，滿足地方政府的政績(jī)?cè)V求，繼而能夠?qū)崿F(xiàn)快速拿地、低價(jià)拿地、拿好地。

有意思的是，萬達(dá)從拿地到開業(yè)僅需18個(gè)月的“萬達(dá)速度”，在五年一度的政府換屆節(jié)奏中，更能迎合地方政府官員的短期政績(jī)?cè)V求。一方面，萬達(dá)創(chuàng)始人“紅帽子”的身份（中共17大代表、全國(guó)政協(xié)常委、全國(guó)工商聯(lián)副主席），更容易為地方官員接受與信任，且其更多的是與高級(jí)別官員接觸，從上而下更能促進(jìn)項(xiàng)目落地；另一方面，地方政府認(rèn)為萬達(dá)廣場(chǎng)的城市商業(yè)綜合體模式能夠“提升城市商業(yè)檔次；新增大量就業(yè)崗位；創(chuàng)造持續(xù)巨額稅收；豐富群眾消費(fèi)需求?！保ㄈf達(dá)官網(wǎng)），因而有很高的認(rèn)可度。

估算顯示在這種模式下政府可能提供了50%以上折扣的地價(jià)優(yōu)惠，低地價(jià)、土地分期付款等優(yōu)惠政策使萬達(dá)項(xiàng)目前期投入成本大幅降低，最大化實(shí)現(xiàn)了房地產(chǎn)開發(fā)的資金杠桿作用。

在這樣的背景下，萬達(dá)迅速開疆辟土，跑馬圈地，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的跳躍式發(fā)展。

二、在行業(yè)的大周期內(nèi)沒有重大失誤，在行業(yè)高峰期實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，把握住了行業(yè)機(jī)會(huì)

自2007年至2010年，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)高速發(fā)展期，萬科就是在這個(gè)時(shí)期成為了千億級(jí)企業(yè)，而在這個(gè)階段踩準(zhǔn)了政府政策節(jié)奏的萬達(dá)更是實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。

在這一階段，住宅幾乎成為了“快消品”，且其價(jià)格以每年超過30%的幅度在增長(zhǎng)。萬達(dá)廣場(chǎng)由于其大體量商業(yè)的拉動(dòng)，住宅、商鋪等不光去化速度快，溢價(jià)幅度也非常高，在這個(gè)寶貴時(shí)期內(nèi)萬達(dá)有效的實(shí)現(xiàn)了“萬達(dá)廣場(chǎng)”的大量復(fù)制。

三、領(lǐng)先行業(yè)的商業(yè)資源與經(jīng)驗(yàn)積累及獨(dú)特企業(yè)文化下形成的超強(qiáng)執(zhí)行力使得萬達(dá)廣場(chǎng)的快速?gòu)?fù)制成為可能

萬達(dá)是中國(guó)地產(chǎn)商中最早涉足商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)之一，其通過10余年積累的商業(yè)資源、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及團(tuán)隊(duì)使其在大勢(shì)面前贏得了先機(jī)：在別的開發(fā)商還在愁產(chǎn)品模式、愁招商、愁團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，萬達(dá)已實(shí)現(xiàn)了年開業(yè)項(xiàng)目多達(dá)20多個(gè)的驚人速度。

在商業(yè)資源整合方面，萬達(dá)自己投資了萬達(dá)影院、萬千百貨（現(xiàn)已更名為萬達(dá)百貨）、大歌星KTV，并與國(guó)美電器、大玩家游樂場(chǎng)等形成了緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，與沃爾瑪、萬佳等建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)在拿地后項(xiàng)目招商近60%的完成度，從而大大縮短了招商周期，基本上萬達(dá)廣場(chǎng)購(gòu)物中心的招商周期只有行業(yè)一般周期的三分之一，這為“萬達(dá)速度”的實(shí)現(xiàn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

在行業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累方面，萬達(dá)自身進(jìn)行了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化的建設(shè)，以廣州白云萬達(dá)廣場(chǎng)為例，根據(jù)萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃院的產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品規(guī)劃一個(gè)月內(nèi)就完成了，對(duì)于一個(gè)60萬平方米的綜合項(xiàng)目來說，沒有大量的積累沉淀是不可能做到的。

在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力方面，萬達(dá)內(nèi)部奉行的是“令行禁止”的準(zhǔn)軍事化管理文化，高壓之下打造出了具備較強(qiáng)戰(zhàn)斗力的一流執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。以一個(gè)建面40萬平方米的城市綜合體開發(fā)為例，常規(guī)的施工周期為18個(gè)月，而萬達(dá)從拿地到開業(yè)不會(huì)超過18個(gè)月，其執(zhí)行力可見一斑。當(dāng)然，如果沒有政府在政策上的綠燈，這個(gè)速度是不可能實(shí)現(xiàn)的。

四、確定了以地產(chǎn)帶動(dòng)商業(yè)的“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式，在資金層面保證了萬達(dá)廣場(chǎng)的快速?gòu)?fù)制

對(duì)中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商來說，始終困擾其開發(fā)的核心問題是商業(yè)項(xiàng)目的資金來源及與之相應(yīng)的盈利方式，而萬達(dá)廣場(chǎng)則提供了很好的參考案例。通常一個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)的開發(fā)，其自有資金不會(huì)超過項(xiàng)目總投資額的20%，其他主要為銷售回款、銀行貸款（調(diào)控后轉(zhuǎn)向信托產(chǎn)品）、經(jīng)營(yíng)性物業(yè)抵押貸款。在租售比例設(shè)計(jì)上，萬達(dá)廣場(chǎng)持有的物業(yè)比例不會(huì)超過40%（在二三線城市甚至不會(huì)超過30%），亦即超過60%的面積都是要銷售的。

萬達(dá)廣場(chǎng)的城市綜合體是集大型購(gòu)物中心、高星級(jí)酒店、寫字樓、高級(jí)公寓于一體的商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)，其中住宅、公寓、寫字樓、室外步行街為銷售，高檔酒店、購(gòu)物中心為自持運(yùn)營(yíng)，這是目前萬達(dá)廣場(chǎng)開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)模式。

“萬達(dá)速度的副作用”

以上四點(diǎn)是萬達(dá)近幾年實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展的根本原因，也是萬達(dá)模式的“正面”。而任何一個(gè)高速發(fā)展的企業(yè)都會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展太快而遺留很多問題，這些后遺癥如果得不到很好的解決，將會(huì)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，這些后遺癥就是萬達(dá)模式的“反面”：

一、在房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入下行通道的背景下，靠可售物業(yè)的銷售回款來實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的模式不可持續(xù)

如前文所述，萬達(dá)在特定時(shí)期（房地產(chǎn)行業(yè)加速發(fā)展的上行通道）抓住了機(jī)會(huì)是其實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展的重要原因，而當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入下行通道、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩時(shí)，這種“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的模式就會(huì)受到考驗(yàn)。

1、在“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的模式中，銷售型物業(yè)的快速去化及高溢價(jià)是核心，當(dāng)去化速度降低（預(yù)收款大幅減少）、溢價(jià)幅度減少的情況下，勢(shì)必迫使萬達(dá)加大前期投入，資金杠桿的效用大大降低。

2、隨著越來越多有實(shí)力的企業(yè)進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，地方政府選擇面越來越廣，萬達(dá)土地議價(jià)能力會(huì)逐漸降低至正常市場(chǎng)水平，這也意味著萬達(dá)廣場(chǎng)（項(xiàng)目招商信息）項(xiàng)目土地成本將會(huì)增大。

3、萬達(dá)明顯意識(shí)到了這一點(diǎn)，將萬達(dá)廣場(chǎng)的發(fā)展重心轉(zhuǎn)向三、四線城市，意圖降低運(yùn)作成本。但三、四線城市受經(jīng)濟(jì)發(fā)展限制，加上此前住宅地產(chǎn)已經(jīng)大量進(jìn)入，需求的集中釋放基本結(jié)束，住宅銷售的去化率并不比一、二線城市強(qiáng)，且承受的價(jià)格有限，最近恒大宣布三四線城市營(yíng)運(yùn)環(huán)境困難，將重心回收至二線城市就是明證，而在地產(chǎn)開發(fā)層面上，萬達(dá)與恒大一樣都是屬于高周轉(zhuǎn)型企業(yè)。

4、萬達(dá)金街銷售利潤(rùn)將下滑。萬達(dá)室外步行街（金街）的運(yùn)營(yíng)情況一直為行業(yè)詬病，但由于其高單價(jià)、高利潤(rùn)（以廣州白云萬達(dá)廣場(chǎng)為例，金街土地及建造成本約為7000元/平方米，而銷售均價(jià)則高達(dá)4.8萬元/平方米）使萬達(dá)明知其散賣后面臨運(yùn)營(yíng)困境而依然不愿放棄。但隨著萬達(dá)廣場(chǎng)開業(yè)數(shù)量越來越多，金街的運(yùn)營(yíng)困境勢(shì)必對(duì)其品牌帶來較大負(fù)面影響，從而反噬未來金街的銷售溢價(jià)空間。同時(shí)，其過度透支未來升值空間的高售價(jià)也將面臨考驗(yàn)。

二、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略根基不穩(wěn)，目前萬達(dá)的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式依然依賴于其銷售型物業(yè)的回款

2012年年中，萬達(dá)集團(tuán)公開宣布其未來發(fā)展戰(zhàn)略為五大支柱產(chǎn)業(yè)：商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)及連鎖百貨，且其宣稱除了旅游地產(chǎn)外，其他領(lǐng)域均將成為行業(yè)老大，我們?cè)噲D一一解讀。

1、商業(yè)地產(chǎn)：目前及可預(yù)見的將來仍然是萬達(dá)集團(tuán)最主要的收入及利潤(rùn)來源，也是其他產(chǎn)業(yè)如酒店、百貨、文化產(chǎn)業(yè)的載體，其發(fā)展面臨的風(fēng)險(xiǎn)前文已述。

2、連鎖百貨業(yè)務(wù)：即開設(shè)于萬達(dá)廣場(chǎng)購(gòu)物中心內(nèi)的萬達(dá)百貨。資料顯示截至2011年底，萬達(dá)持有物業(yè)面積903萬平方米，租金收入僅34.6億元，萬達(dá)百貨尚處于虧損狀態(tài)，進(jìn)入盈利狀態(tài)尚須時(shí)日，且百貨的管理相比地產(chǎn)開發(fā)要精細(xì)得多，店多、規(guī)模大與運(yùn)營(yíng)能力 增強(qiáng)不一定正相關(guān)。即使百貨業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)達(dá)到行業(yè)平均水平，其行業(yè)利潤(rùn)率注定其收益不可能對(duì)萬達(dá)集團(tuán)未來如此龐大的投資規(guī)模起到太多作用。

3、高級(jí)酒店業(yè)務(wù)：目前萬達(dá)已經(jīng)開業(yè)有36家五星級(jí)酒店，其中4家為自有品牌，而萬達(dá)開始打造自有品牌的原因一方面固然是發(fā)展速度太快，資源跟不上。另一方面當(dāng)然是委托經(jīng)營(yíng)管理（洲際集團(tuán)）高昂的運(yùn)營(yíng)成本，使其收益大大減少。建一座300間客房的五星級(jí)酒店通常需要3年時(shí)間，但一座萬達(dá)廣場(chǎng)從拿地到運(yùn)營(yíng)只需要18個(gè)月到22個(gè)月的時(shí)間，顯然，萬達(dá)的“快”基因并不符合五星級(jí)酒店出精品的要求，其自有五星級(jí)酒店的發(fā)展面臨考驗(yàn)。另外，從國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)計(jì)算法則來看，酒店通常虧損，從實(shí)際現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)看，其占萬達(dá)總收入的比例基本可以忽略。而萬達(dá)之所以堅(jiān)持在綜合體內(nèi)建五星級(jí)酒店，除拉動(dòng)銷售型物業(yè)產(chǎn)生高額溢價(jià)外，最主要的原因恐怕還是取得競(jìng)拍土地的入場(chǎng)券。

4、旅游投資：從目前萬達(dá)實(shí)際投資的長(zhǎng)白山旅游項(xiàng)目看，其核心依然是靠住宅、公寓銷售回款支撐滾動(dòng)開發(fā)的“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式，只不過商業(yè)的概念被替換為旅游，產(chǎn)業(yè)概念更受政府歡迎，以換取低價(jià)優(yōu)質(zhì)的土地資源。但從長(zhǎng)期看，旅游地產(chǎn)的可開發(fā)資源有限，且為稀缺資源，政府必將有嚴(yán)格控制；另一方面，華僑城的經(jīng)驗(yàn)表明，好的旅游地產(chǎn)的開發(fā)，從建設(shè)到進(jìn)入運(yùn)營(yíng)回收期通常在8年以上，而華僑城的旅游地產(chǎn)無論在開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品規(guī)劃層面都要優(yōu)于萬達(dá)。

5、文化產(chǎn)業(yè)：從目前的公開信息看，萬達(dá)的文化產(chǎn)業(yè)是將支撐其商業(yè)運(yùn)營(yíng)的院線業(yè)務(wù)、KTV、演藝公司、媒體等納入其中，但文化產(chǎn)業(yè)的普遍特性就是投資回報(bào)周期長(zhǎng)，而這些項(xiàng)目的行業(yè)利潤(rùn)率決定其跟百貨一樣不可能支撐萬達(dá)集團(tuán)龐大的投資計(jì)劃，萬達(dá)在這方面的投資意義可能更多來自于其產(chǎn)生的社會(huì)效益。而目前公開的文化產(chǎn)業(yè)旗下的通州文化旅游城項(xiàng)目，其核心與其他大量使用銀行貸款以及金融杠桿的文化旅游地產(chǎn)圈地模式并無二致，迄今未找到合適的商業(yè)模式，未來一旦經(jīng)營(yíng)不善，地方政府以及銀行將一同承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，萬達(dá)的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式固然是支撐其商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的需要，但其戰(zhàn)略選擇思路實(shí)際上仍是“政府未來需要什么我就投什么”，但這種投入在沒有很好地解決融資通路之前，都需要可銷售物業(yè)的快速變現(xiàn)來支撐，因此未來萬達(dá)廣場(chǎng)模式的能否持續(xù)，從根本上決定了萬達(dá)未來的發(fā)展前景。

三、所持有的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率低下使萬達(dá)進(jìn)入資本市場(chǎng)面臨較大阻力

萬達(dá)這樣大規(guī)模的綜合項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了快速?gòu)?fù)制，在實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展的同時(shí)肯定會(huì)給今后的運(yùn)營(yíng)帶來很多問題，其中之一就是在追求招商速度的前提下，萬達(dá)廣場(chǎng)購(gòu)物中心主力店所占比例較高，且由于大部分主力店是戰(zhàn)略合作關(guān)系或者自營(yíng)，因此普遍租金水平不高，導(dǎo)致萬達(dá)租金回報(bào)低于行業(yè)平均水平。

另一方面，萬達(dá)廣場(chǎng)的開業(yè)速度太快，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)管理難以跟進(jìn)，有些項(xiàng)目開業(yè)后數(shù)年都需要集團(tuán)進(jìn)行不斷的補(bǔ)貼，而理論上假如租金收益不能覆蓋資金成本，資本市場(chǎng)對(duì)其價(jià)值的評(píng)估是不可能高的。

可以說，萬達(dá)目前的成功是很好的順應(yīng)了過去幾年房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展周期，以售養(yǎng)租，實(shí)現(xiàn)了開發(fā)層面的成功，享受了城市化進(jìn)程中成倍的土地增值收益以及物業(yè)增值，利用住宅、公寓在這個(gè)時(shí)期的快銷及因商業(yè)部分的溢價(jià)快速回籠資金，同時(shí)迅速?gòu)?fù)制擴(kuò)大規(guī)模，形成品牌影響力，進(jìn)而獲得取地優(yōu)勢(shì)，在行業(yè)周期好的時(shí)候進(jìn)入良性循環(huán)。而在運(yùn)營(yíng)方面萬達(dá)則乏善可陳，面臨著重大瓶頸。而實(shí)際上商業(yè)綜合體的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是在一定規(guī)模之后的競(jìng)爭(zhēng)則將是物業(yè)經(jīng)營(yíng)層面的競(jìng)爭(zhēng)。

四、不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模與企業(yè)文化之間的匹配風(fēng)險(xiǎn)以及人力資源的風(fēng)險(xiǎn)

萬達(dá)集團(tuán)具有顯著的軍事化管理思維，其創(chuàng)始人要求員工必須認(rèn)同其價(jià)值觀，服從其軍事化色彩濃重的管理制度。這種企業(yè)文化是一把雙刃劍，一方面在企業(yè)高速成長(zhǎng)期時(shí)發(fā)揮著絕對(duì)重要的作用，另一方面軍事化管理則是一切從團(tuán)隊(duì)出發(fā)，其結(jié)果必然是忽視了對(duì)人作為個(gè)體的尊重，這對(duì)企業(yè)文化的形成是非常大的阻礙。

從近幾年萬達(dá)人員的流動(dòng)情況不難看出，在萬達(dá)還處在成長(zhǎng)期的時(shí)候其人員尤其是中層以上管理人員的流動(dòng)是比較少的，而在其行業(yè)龍頭地位基本確立的時(shí)候卻出現(xiàn)了大量人員流動(dòng)潮，這一方面固然是商業(yè)地產(chǎn)人才奇缺，但何嘗不是企業(yè)文化沒跟上企業(yè)發(fā)展的表現(xiàn)。而要想成為一流的企業(yè)，必須有一流的企業(yè)文化與之匹配。這一點(diǎn)上，同樣使用準(zhǔn)軍事化管理的富士康已經(jīng)出現(xiàn)的問題是值得引起深思的。

背后的思考

有評(píng)論說，萬達(dá)的模式“更適合于目前階段，但不適合于更成熟的階段?！?但無論如何，萬達(dá)是第一個(gè)將商業(yè)地產(chǎn)作為主業(yè)的中國(guó)地產(chǎn)商，這為后來者樹立了榜樣；也成功創(chuàng)造出了在融資環(huán)境不暢的背景下“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的“萬達(dá)廣場(chǎng)模式”。這是萬達(dá)對(duì)行業(yè)最大的貢獻(xiàn)。對(duì)于萬達(dá)這樣一家企業(yè)，作為行業(yè)觀察者的我們當(dāng)然希望其能給行業(yè)提供一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的樣本，以下是我們對(duì)萬達(dá)的期待：

一、商業(yè)地產(chǎn)是涉及產(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng)、很廣泛的行業(yè)，萬達(dá)的規(guī)模已經(jīng)使其在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈做到了鏈主的地位，應(yīng)該負(fù)起管理好這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的社會(huì)責(zé)任與環(huán)境責(zé)任，即萬達(dá)應(yīng)該成為中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的正面推動(dòng)力量。

二、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、文化地產(chǎn)都是公共產(chǎn)品，尤其是在涉及公共資源（例如文化歷史古跡、文脈留存、自然風(fēng)景等）領(lǐng)域的開發(fā)（這些萬達(dá)均已有所涉及），其占有的都是 社會(huì)稀缺資源，萬達(dá)應(yīng)該提供經(jīng)得起歷史檢驗(yàn)的產(chǎn)品，避免資源的浪費(fèi)與效率低下，為行業(yè)樹立真正的榜樣。

三、在不缺速度、不缺高度、不缺規(guī)模，只缺品質(zhì)的中國(guó)當(dāng)下，萬達(dá)能否少提第一大、第一多，而成為第一好？