第一篇：必勝客萬達(dá)廣場店商圈調(diào)查分析報告成品(精)

必勝客

萬達(dá)廣場店商圈調(diào)查分析報告

一、背景

必勝客屬于萬達(dá)廣場中的一部分，萬達(dá)廣場居河埒正中心，是集商業(yè)、辦公、居住的70萬平米一站式國際生活城，是無錫未來的城市新中心。包括約11.3萬平方米大型購物中心、約4.6萬平方米白金五星酒店、約2.7萬平方米5A高檔寫字樓、約25.3萬平方米住宅、約6.3萬平方米精裝公寓、約2.5萬平方米商業(yè)街多物業(yè)形態(tài)，是萬達(dá)集團(tuán)成熟的第三代城市綜合體。

集合世紀(jì)聯(lián)華超市、萬達(dá)影城、萬千百貨、KTV、奇跡健身會館、運(yùn)動城、電子數(shù)碼、三樓的南北地區(qū)的主題餐飲、時尚步行街等十大主力商業(yè)組合及數(shù)千家知名品牌，無錫萬達(dá)廣場將改變當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有商業(yè)格局，形成無錫最聚人氣的新商圈，這是普通社區(qū)商業(yè)所無法比擬的。

在這么多的一體化的服務(wù)的包圍下，必勝客也就扮演著自己不可或缺的地位，它以提供人們以吃飯休閑、品茶等服務(wù)為一體的服務(wù)。在顧客逛街累了之后有一個休息吃飯的場所，這樣也就體現(xiàn)了它的重要價值。

二、商圈的形態(tài)

商圈特征：商業(yè)場所多，商圈規(guī)模大，人口密集，流動人口多。商圈大，流動人口多、熱鬧、各種商店林立。其消費(fèi)習(xí)性為快速、流行、娛樂、沖動購買及消費(fèi)金額比較高等

消費(fèi)特點(diǎn)：快速、流行、便利性、人口密集、消費(fèi)額相對較高。周邊商店的聚集狀況：

多功能聚集（零售業(yè)與飲食業(yè)、服務(wù)業(yè)、娛樂業(yè)、以及郵電、銀行的聚集）

（1）有利于產(chǎn)生放大的聚集效應(yīng)

（2）能有效地擴(kuò)大該地區(qū)的購物與服務(wù)商圈

三、商圈所覆蓋的范圍

萬達(dá)廣場位于濱湖區(qū)河埒口中心商務(wù)區(qū)，處于河埒核心地區(qū)，東至青祁路，北至梁溪路，南到梁青路，西為蠡溪路。廣場北面正對河埒休閑廣場，南面有大型的超市大潤發(fā)，附近還有無錫市第四人民醫(yī)院，西郊賓館，育紅小學(xué)、濱湖區(qū)實驗幼兒園、建設(shè)銀行、交通銀行、江蘇銀行等等。而我們的必勝客位于萬達(dá)廣場的一樓東門，剛好方便周邊的人流和車流所需要的方便，在其周圍還有一些大型的住宅，如萬達(dá)、紫金英郡等等，這么多的住宅區(qū)的人口，剛好必勝客也滿足那些年輕的夫婦。所以其商圈所覆蓋的范圍由其定位也在不斷的擴(kuò)大。

四、人口規(guī)模及特征

一公里范圍內(nèi)常住人口6萬人、流動人口2萬人，二公里范圍內(nèi)常住人口17萬人、流動人口6萬人，三公里范圍內(nèi)常住人口30萬人、流動人口10萬人

流動人口密度大，輻射地區(qū)人口規(guī)模集中；年齡分布為各個年齡段均有，因為萬達(dá)廣場各種貨物種類齊全，能夠滿足不同消費(fèi)者的需求。

五、周圍交通道路情況

(1由“兩縱兩橫”的城市主干道環(huán)繞，毗鄰快速內(nèi)環(huán)

(2未來地鐵2號線和4號線的交匯處

(3周邊有1個公交中轉(zhuǎn)站、26條公交線路及2條公交專線

六、商業(yè)發(fā)展?jié)摿?/p>

商圈所輻射的地區(qū)，購買力比較強(qiáng), 還有繼續(xù)擴(kuò)大的空間, 有發(fā)展?jié)?/p>

力。商圈飽和度:

IRS＝C×RE／RF IRS――商業(yè)圈的零售飽和指數(shù)；

C――商業(yè)圈內(nèi)的潛在顧客數(shù)目；

RE――商圈內(nèi)消費(fèi)者人均零售支出； RF――商圈內(nèi)商店的營業(yè)面積。

假設(shè),在商圈內(nèi)有10萬個家庭，每周在食品中支出100元人民幣，共有15個店鋪在商圈內(nèi)，共有30000平方米銷售面積。則該商圈的飽和指

數(shù)為: IRS＝60000×100／30000＝200元(這一數(shù)字越大，則意味著該商圈內(nèi)的飽和度越低；該數(shù)字越小，則意味著該商圈內(nèi)的飽和度越高。

七、消費(fèi)群體的分析

<一>消費(fèi)群體的分析

消費(fèi)者組成：學(xué)生 工薪階層 老年人 消費(fèi)群體的特點(diǎn) 消費(fèi)者主要是追逐時尚潮流的年輕人 其中在校大學(xué)生和工作中的年輕人占主要的比例 3 其中女性消費(fèi)者的比重大 4 中老年人少 <二>客流量分析

1整體：從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，客流量將逞上升趨勢

2影響因素:交通的便利程度、地理位置的優(yōu)越性、商業(yè)圈的繁榮度、品牌的知名度、消費(fèi)者個人偏好、收入水平

總的來說影響客流量大小的因素有：地理位置、交通條件、收入水平、個人偏好 品牌知名度和忠誠度

八、優(yōu)勢

該商圈滿足以下三點(diǎn)：

① 該地方周圍有很多居民。即消費(fèi)者居住條件滿足； ② 該地方周邊交通設(shè)施便利。即交通便利條件滿足； ③ 附近有吸引人群的機(jī)構(gòu)或設(shè)施。即人潮聚集條件滿足。

附件表格一 競爭者分析表

競爭店 位置 營業(yè) 面積

租金 營業(yè) 時間

價位 來客 數(shù)

日業(yè)績

經(jīng)強(qiáng)營弱特勢色及 未來發(fā)展情

況

附件表格二

____________商圈

以下抽樣時間：

年 月 日 星期(15分鐘／次）

年 —2007 年 ” 年以前一直處于虧損狀態(tài)，而在 2006 年至 2008 年實現(xiàn)的凈利潤中，有相當(dāng)一部分來自政府補(bǔ)貼和稅收優(yōu)惠，而這部分利潤則不能視同為余榮清

有機(jī) 技術(shù) 的 剔除 驗證。南京磐能電力科技股份有限公司

某公司創(chuàng)業(yè)板上市被否決原因：其主營產(chǎn)品為藥芯焊絲，報告期內(nèi)，鋼帶的成本占原材料成本比重約為 60%。最近三年及一期，由于鋼材價格的波動，直接導(dǎo)致該公司主營業(yè)務(wù)毛利率在 18.45%~27.34% 之間大幅波動。原材料價格對公司的影響太大，而公司沒有提出 如何規(guī)避 及提高 議價能力 的措施。

35-44歲

免、抵、退

45歲以上

年、2007 年、2006 年，出口退稅金額占發(fā)行人同期凈利潤的比例 肖分別 為 61%、81%、130%，發(fā)行人的 經(jīng)營成果對出口退稅存在嚴(yán)重依賴。

某公司創(chuàng)業(yè)板上市被否原因：公司三年一期報表中對前五名客戶銷售收入占主營業(yè)務(wù)收入的比例分別為69.02%、70.57%、76.62%及93.87%，客戶過于集中。性和盈利能力，其主要關(guān)注點(diǎn)如下：

首先應(yīng)關(guān)注企業(yè)的成本核算方法是否規(guī)范，核算政策是否一致。擬改制上市的企業(yè)，往往成本核算較為混亂

建立健全存貨與成本內(nèi)部控制體系以及成本核算體系。

對于成本費(fèi)用的結(jié)構(gòu)和趨勢的波動，應(yīng)有合理的解釋。在材料采購方面，應(yīng)關(guān)注原材料采購模式，供應(yīng)

應(yīng)收賬款余額、賬齡時長、同期收入相比增長是否過大。

存貨余額是否過大、是否有殘次冷背、周轉(zhuǎn)率是否過低、賬實是否相符。是否存在停工在建工程，固定資產(chǎn)產(chǎn)證是否齊全，是否有閑置、殘損固定資產(chǎn)。無形資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)是否存在瑕疵，作價依據(jù)是否充分。

其他應(yīng)收款與其他應(yīng)付款的核算內(nèi)容，這兩個科目常被戲稱為“垃圾桶

和 “ 聚寶盆 ”。關(guān)注大額其他應(yīng)收款是否存在以下情況： 關(guān)聯(lián)方占用資金、變相的資金拆借、隱性投資、費(fèi)用掛賬、或有損失、誤用會計科目。關(guān)注大額 “ 其他應(yīng)付款 ” 是否用于隱瞞收入，低估利潤。

財務(wù)性投資資產(chǎn)，包括交易性金融資產(chǎn)、可供出售的金融資產(chǎn)等占總資產(chǎn)的比重，比重過高，表明企業(yè)現(xiàn)金充裕，上市融資的必要性不足。

【案例】如某企業(yè)創(chuàng)業(yè)板上市被否決原因就是應(yīng)收賬款余額過大，應(yīng)收賬款占總資產(chǎn)的比例每年都在40%以上，風(fēng)險較大注：只統(tǒng)計有購買能力的人。如某企業(yè)創(chuàng)業(yè)板上市被否決原因：存貨余額較高

年為

2008 年為 4.92，2009 年上半年僅為 1.88，下降幅度驚人。隨著公司應(yīng)收賬款和存貨規(guī)模的不斷增加，流動資金短缺的風(fēng)險進(jìn)一步加大。關(guān)注點(diǎn)六 現(xiàn)金流量td

現(xiàn)金流量反應(yīng)了一個企業(yè)真實的盈利能力、償債和支付能力，現(xiàn)金流量表提供了資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表無法提供的更加真實有用的財務(wù)信息，更為清晰地揭示了企業(yè)資產(chǎn)的流動性和財務(wù)狀況?，F(xiàn)金流量主要關(guān)注點(diǎn)有以下幾個方面： ． public class X6_3_7 {

public static void main(String[] args { int a[][] = { 1,2,7,8 } ,{

5,6,11,12

} ,{

compareTo(s2<0 s2=a[i];}

System.out.println(s1+“t”+s2;}

【運(yùn)行結(jié)果】

worker cadre

． 有一個數(shù)列，它的第一項為 0，第二項為

a[i]=a[i-1]+a[i-2];// 求其余 }

for(i=0;i<20;i++ { // 5 個元素

int[] a = new int[10];int i;for(i=0;i<10;i++ {

a[i]=10+(int(90*Math.random(;// 產(chǎn)生 10 個兩位數(shù)的隨機(jī)數(shù) }

System.out.println(“隨機(jī)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)為：”;for(i=0;i<10;i++ { }

int x = aa[i-1];aa[i-1]=aa[k];aa[k]=x;} } }

【運(yùn)行結(jié)果】

隨機(jī)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)為： 33 67 47 31 19 11 77 65 88 84 import java.io.*;public class X6_4_3 {

public static void main(String[] args throws IOException{

final int M = 4;double[][] a = new double[M][M];int i,j;double main_product=1.0,vice_product=1.0;InputStreamReader isr = new InputStreamReader(System.in;// 創(chuàng)建輸入流對象 BufferedReader br=new BufferedReader(isr;for(i=0;i.parseDouble(br.readLine(;for(i=0;i {

main_product *= a[i][i];// 計算主對角線元素的乘積 vice_product *= a[i][M-i-1];// } }

【運(yùn)行結(jié)果】 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 38 13 14 15 16 主對角線乘積為：1056 丙：

6.對稅收優(yōu)惠的依賴比較嚴(yán)重24:00報告期內(nèi)僅軟件產(chǎn)品增值稅退稅一項，分別占當(dāng)期利潤總額的13.6%、12.9%、17.3%和14.2%。而《首次公開發(fā)行股票并在創(chuàng)業(yè)板上市管理暫行辦法》要求，發(fā)行人的經(jīng)營成果對稅收優(yōu)惠不存在嚴(yán)重依賴。

{

狀況項

if(aa[j]

預(yù)估固定費(fèi)用

損 益平out.println(“主對角線乘積為：”+main_product;System.out

乙： ?。?/p>

tdtdp 2008 區(qū) 域 甲時間分類 07:00～09:00 09:00～11:00 11:00～13:00

13:00～15:00 15:00～17:00

乙

Ａ Ｂ

丙 丁

Ｃ ＡＢ Ｃ Ａ

Ｂ Ｃ ＡＢ

日

蘇簽

“2-州署

002蘇0州恒《0恒麗蘇

年8 麗出州—

在資恒20

08

稅稅務(wù)企務(wù)問 業(yè)題執(zhí)是行企的業(yè)稅

Ｃ

人麗年新光”恒申進(jìn)通科行、技評余有估榮限結(jié)清公果、司的陸章驗俊程證明》，、，由李各此榮出得林資出、方評徐同估志意值明對為于余262榮0.012 0清萬1持元年有，9的高月無 形于資余產(chǎn)榮—清有以機(jī)有光機(jī)導(dǎo)光鼓導(dǎo)(O鼓P(C OP17C:0

生

改種制、上稅市率過應(yīng)程合中法的合重規(guī) 點(diǎn)問題。在稅務(wù)方面，中國證監(jiān)會頒布的主板和創(chuàng)業(yè)板發(fā)行上市管理辦法

0產(chǎn)～技萬術(shù)元作人價民出幣資，的則25余0 榮萬清元的，無并形據(jù)資此產(chǎn)認(rèn)按為評25估0 值萬作元價作入價股投；入若公評司估是值合大理于的25，0 不存250在萬出元資人不民實幣

或

均規(guī)定：發(fā)行人依法納稅，各項稅收優(yōu)惠符合相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，發(fā)行人的經(jīng)營成果對稅收

作損價害入其股他。股保東薦利中益介的機(jī)情構(gòu)形以。實不際論的評生估產(chǎn)受產(chǎn)益能期和人投為產(chǎn)延的長時至間20比08預(yù)年計是的否時完間全相妥對當(dāng)滯，后但、在產(chǎn)20品02

銷量和

優(yōu)惠不存在重大依賴。

原評估預(yù)測量存在一定差距為由，將評估方法中的受益期由

現(xiàn)

關(guān)費(fèi)制金2007年、注用度流2008年度點(diǎn)方等量經(jīng)營活動二面相凈現(xiàn)金流量

額

，關(guān)凈額為負(fù)

為

收應(yīng)內(nèi)負(fù)且持續(xù)增

大。2009

入 關(guān)部數(shù)

年1～9

注控的月，公司營企制要

經(jīng)營活動

業(yè)業(yè)制有產(chǎn)生的現(xiàn)收的度合金流量凈入費(fèi)是理額僅為是用否解138.6萬

釋元。公司

【案例】上關(guān)海 注 某

公司創(chuàng)業(yè)板上利

交通

public static void main(String[] args {

String str

=“abcdabc

abdaeff”;char[] a = str.toCharArray(;int b[] = new int[5],i;for(i=0;i.length;i++

市潤報健?，F(xiàn)金流和{ 被表銷全業(yè)務(wù)的發(fā)

switch(a[i] 關(guān)

否的流，注展嚴(yán)重不{

匹配。

決重程價投

case 'a': 原要是格資關(guān)注點(diǎn)七

b[0] ++;

因科否形、break;：目規(guī)成籌在企業(yè)財case 'b': 20，范機(jī)資務(wù)風(fēng)險控b[1] ++;06反，制活制方面，break;

case 'c':

年映相是動中國證監(jiān)b[2] ++;

現(xiàn)會頒布的納了關(guān)否

金主板和創(chuàng)break;

case 'd': 稅公管 規(guī)流

業(yè)板發(fā)行b[3] ++;

使司范量

上市管理break;

用創(chuàng)，與default : 辦法均作核造采公b[4] ++;

了禁止性

定利購司

規(guī)定，包}

征潤發(fā)經(jīng)

營括不存在收和票重大償債}

戰(zhàn)

方現(xiàn)是略風(fēng)險，不

式金否的存在影響for(i =0;

i<5;i++，流規(guī)關(guān)持續(xù)經(jīng)營System.ou不量范系的擔(dān)保、t.print(b[i]+

訴訟以及“t”;符的。仲裁等重System.ou例合能

如大或有事t.println(;

企力 關(guān)項；不存，業(yè)注公在為控股} 所公點(diǎn)司股東、實

}

得司四投際控制人

稅的 資及其控制轉(zhuǎn)運(yùn)站相銷稅和的其他企【運(yùn)行結(jié)

業(yè)進(jìn)行違果】 關(guān)售務(wù)籌

規(guī)擔(dān)保的資

規(guī)模

活情形；不4 3 public 稅定式動得有資金int int int 務(wù)而、現(xiàn)被控股股for 2 2 3

未渠問金東、實際

予道題流控制人及糾和是量其控制的public

其他企業(yè)企凈class 正收

以借款、額X6_3_6 {。款業(yè)代償債增

方改加務(wù)、代墊static void 甲式制款項或者main(Strin，上:

乙:

。按照會計關(guān)準(zhǔn)注則點(diǎn)的一 規(guī)持定續(xù)，盈判利斷能公力 司能: 否持確續(xù)認(rèn)盈收利入是的企一業(yè)個發(fā)核行心上原市則的是一商項品基所本有要權(quán)求上，的可主從要以風(fēng)下險幾和

市表其他方式g[] args { 過明占用的情

a[] = {

程企形。業(yè)

中【案例】76,83,54,6實的行如某公司2,40,75,90,92,77,84

重的創(chuàng)業(yè)板上點(diǎn)是市被否決} 問擴(kuò)原因：控

股股東在;b[] = { 題張

報告期內(nèi)

。的持續(xù)以向60,70,90,1戰(zhàn)

在企業(yè)轉(zhuǎn)讓01 略

稅，債權(quán)、代

}

收銷售款務(wù)處

方于方式占用;c[]=new 面發(fā)企業(yè)大量int[4],i;

(i=0;i 資金。，展

中階.toCharArint j =0;段

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。=0, i2=0,(a[i] >= b[j] 證此

i;j ++;c[j] 監(jiān)時for(i=0;i.++;會需length;i++

} 頒要{

布關(guān)if(a[i] == for(i=0;的注'a' i1++;i<4;i++ 其

主if(a[i] == System.ou償'b' i2++;t.print(c[i]+板債

“t”;

和風(fēng)} System.ou

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System.o業(yè)。ut.println(i} 板1+“t”+i2;發(fā)} } 行

【運(yùn)行結(jié)

上}

果】

市【運(yùn)行結(jié)管果】 2 1 5 2 理

辦4 3 法5． 均規(guī)定

個報方酬面是來否判轉(zhuǎn)斷移企給業(yè)購的貨持方續(xù)，盈這利就能需力要。結(jié)、合Ａ公.司收的入銷的售結(jié)模構(gòu)式組、成渠及道增以減及變收動款、方毛式利進(jìn)率行的確構(gòu)定成。及各銷期售

：發(fā)行人依法納稅，各項稅收優(yōu)惠符合相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，發(fā)行人的經(jīng)營成果對稅收優(yōu)惠不

增循減環(huán)、的利內(nèi)潤控來制源度的是連否續(xù)健性全和，穩(wěn)流定程性是等否三規(guī)個范方，面單。據(jù)流從、公資司金自流身、經(jīng)貨營物來流看是，否決清定晰企可業(yè)驗持證續(xù)。盈這利些能是

存在重大依賴。企業(yè)執(zhí)行的稅種、稅率應(yīng)合法合規(guī)。對于稅收優(yōu)惠，應(yīng)首先關(guān)注其合法性，力的內(nèi)部因素——核心業(yè)務(wù)、核心技術(shù)、主要產(chǎn)品以及其主要產(chǎn)品的用途和原料供應(yīng)等方面

確認(rèn)收入真實性、完整性的重要依據(jù)，也是上市審計中對收入的關(guān)注重點(diǎn)。銷售合同的驗收

稅收優(yōu)惠是否屬于地方性政策且與國家規(guī)定不符，稅收優(yōu)惠有沒有正式的批準(zhǔn)文件。對于稅收

。標(biāo)準(zhǔn)從、公付司款經(jīng)條營件所、處退環(huán)貨境、來后看續(xù)，服決務(wù)定及企附業(yè)加持條續(xù)款盈。利同能時力還的須 外部收因入素 的完整、性只，統(tǒng)即計所有有購收買入能是力否的均人

優(yōu)惠屬于地方性政策且與國家規(guī)定不一致的情況，根據(jù)證監(jiān)會保薦代表人培訓(xùn)提供的審核政策

。開票公入司賬的，商對業(yè)大模量式現(xiàn)是金否收適入應(yīng)的市情場況環(huán)，境是，否是有否專具門有內(nèi)可部復(fù)控制制性進(jìn)，行這管些理決。定對了于企零業(yè)售的企擴(kuò)業(yè)張等能大力量和收快入

說明，尋找不同解決辦法。納稅申報是否及時，是否完整納稅，避稅行為是否規(guī)范，是否因

速現(xiàn)成金長的的企空業(yè)間。更須公引司起的重盈點(diǎn)利關(guān)質(zhì)注量。，包現(xiàn)括金營折業(yè)扣收、入商或業(yè)凈折利扣潤、對銷關(guān)售聯(lián)折方讓是等否政存策在。重根大據(jù)依會賴計，準(zhǔn)盈則利規(guī)

納稅問題受到稅收征管部門的處罰?！景咐可虾Ｄ彻緞?chuàng)業(yè)板上市被否決原因：2006年

是否主要依賴稅收優(yōu)惠、政府補(bǔ)助等非經(jīng)常性損益，客戶和供應(yīng)商的集中度如何，是否對重大定，發(fā)生的現(xiàn)金折扣，應(yīng)當(dāng)按照扣除現(xiàn)金折扣前的金額確定銷售商品收入金額，現(xiàn)金折扣在實

納稅使用核定征收方式，不符合企業(yè)所得稅相關(guān)規(guī)定而未予糾正。資產(chǎn)質(zhì)量 企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量

客際戶發(fā)和生供時應(yīng)計商入存財在務(wù)重費(fèi)大用依；賴發(fā)性生。的商總業(yè)合 折扣，應(yīng)當(dāng)按照扣除商業(yè)折扣后的金額確定銷售商品收入

良好，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)合理是企業(yè)上市的一項要求。其主要關(guān)注點(diǎn)如下：

金額；發(fā)生的銷售折讓，企業(yè)應(yīng)分別不同情況進(jìn)行處理。關(guān)注銷售的季節(jié)性，產(chǎn)品的銷售區(qū)

域和對象，企業(yè)的行業(yè)地位及競爭對手，結(jié)合行業(yè)變化、新客戶開發(fā)、新產(chǎn)品研發(fā)等情況，確

定各期收入波動趨勢是否與行業(yè)淡旺季一致，收入的變動與行業(yè)發(fā)展趨勢是否一致，是否符合

市場同期的變化情況。企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)情況及主要經(jīng)銷商的資金實力，所經(jīng)銷產(chǎn)品對外銷售

和回款等情況，企業(yè)的營業(yè)收入與應(yīng)收賬款及銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金的增長關(guān)系。

9,10,3,4 }

m =a[i][j];ii =i;jj =j;

}

關(guān)注點(diǎn)三 時間 成本費(fèi)用直接影響企業(yè)的毛利率和利潤，影響企業(yè)的規(guī)范、合

}

;int m = a[0][0];int ii = 0, jj = } 0;for(int } i=0;i

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8．public class X6_3_8 {

public static void main(String[] args { String[] a = { }

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站牌.影響，以后每一項都是它的前兩項之和，試產(chǎn)生該 數(shù)列的前 20 項，并按逆序顯示出來。

【編程分析】 本例由于涉及到 20 項數(shù)據(jù)的存

儲，因此可以利用數(shù)組來實現(xiàn)。由于數(shù)列的各 項之間存在一定的關(guān)系，可以利用前兩項來計算后面項?！緟⒖即鸢浮?public class X6_4_1 { public static void main(String[] args { int[] a = new int[20];a[0]=0;a[1]=1;int i;for(i=2;i<20;i++

.out.println(【運(yùn)行結(jié)果】 【參;【編程分考答System.out0 1 1 2 3 36 析】 案】.publSystem.out5 8 13 21 34 首先利用 ic.println(;55 89 144 Math.ranclas233 377 610 dom(方s } 987 1597

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個兩位數(shù)算機(jī)隨機(jī)產(chǎn)生publ的正整ic 出 10 個兩位正整數(shù)，然后數(shù)，然后 stati按照從小到大編寫一個c

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37

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3．從鍵盤上輸入

客 4 列的一個實數(shù)矩陣到一個二維數(shù)組中，然后求出主對角線上元素 之乘積以及副對角線上元素之乘積?！揪幊谭治觥?本例主要考察二維數(shù)組及其動態(tài)初始化的方法。第一步：創(chuàng)建輸入流對象。InputStreamReader isr = new InputStreamReader(System.in;// 創(chuàng)建輸入流對象 BufferedReader br=new BufferedReader(isr;第二步：求主、付對角線乘積 for(i=0;i { main_product *= a[i][i];// 計算主對角線元素的乘積

vice_product *= a[i][M-i-1];// 計算付對角線元素的乘積

第二篇：萬達(dá)廣場的商圈分析

《

》課程論文

蕪湖萬達(dá)廣場的商圈分析

與經(jīng)營問題

課程：經(jīng)濟(jì)貿(mào)易地理

姓名：鄧勝兵 班級：營銷112班

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》課程論文

第一章 蕪湖萬達(dá)簡介

一、地理位置：

蕪湖市萬達(dá)廣場正式開業(yè)于2012年9月27日，坐落于神山口（弋江中路與赭山路交叉口東南面），總用地面積83867平方米，水面面積15933平方米（東至規(guī)劃道路、南至北京中路、西至弋江中路、北至赭山東路）。

從地理位置的角度出發(fā)來看，萬達(dá)廣場位于城東新區(qū)與市中心的結(jié)合處，扼守著神山口這個重要的交通點(diǎn)，東面是正在緊鑼密鼓建設(shè)的城東新區(qū)，西面則是繁華的市中心，從人流量的角度出發(fā)，萬達(dá)在神山口的地理位置比較具有優(yōu)勢。

二、結(jié)構(gòu)形態(tài)：

萬達(dá)廣場集購物、餐飲、文化、娛樂、商務(wù)等多功能于一體，涵養(yǎng)住宅、酒店、商業(yè)中心、公寓等多種業(yè)態(tài)為一體的大型綜合體。目前，萬達(dá)具有8.2萬平方米的大型購物中心、10.15萬平方米的寫字樓、4萬平方米的室外步行酒吧街、1.5萬平方米的地下超市、6千平方米的萬達(dá)院線等項目運(yùn)營。

從結(jié)構(gòu)形態(tài)和定位來看，龐大的經(jīng)營體系和中高檔的消費(fèi)定位，萬達(dá)的運(yùn)轉(zhuǎn)需要較大的消費(fèi)人群來推動，并對消費(fèi)人群的收入有著較高的要求。

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三、經(jīng)營目標(biāo)：

》課程論文

萬達(dá)的目標(biāo)為服務(wù)整個城東商業(yè)，打造蕪湖第二個城市中心，建立蕪湖第二大商圈。

為了實現(xiàn)這一經(jīng)營目標(biāo)，萬達(dá)正在緊張的進(jìn)行著其后期的工程建設(shè)，與萬達(dá)配套的相關(guān)設(shè)施也在有序的進(jìn)行著，周邊的商業(yè)環(huán)境也因此得到了較大的改善，就未來發(fā)展的角度出發(fā)，萬達(dá)周邊的商業(yè)環(huán)境還是比較好的。

四、政策支撐：

蕪湖萬達(dá)是蕪湖“十二五”經(jīng)濟(jì)建設(shè)的重要扶植對象之一，得到了蕪湖市政府的高度重視，在政府政策上有著強(qiáng)力的支持。為了迎接萬達(dá)的落戶，蕪湖市政府做了大量的工作，包括拆遷、擴(kuò)建周邊設(shè)施等等。這些政策的落實，使得萬達(dá)在建設(shè)和發(fā)展上，更為順利。

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》課程論文

第二章 萬達(dá)廣場商圈分析

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，萬達(dá)消費(fèi)者對萬達(dá)所能承受的最遠(yuǎn)步行距離約為1.5公里，即15分鐘左右的時間，而行車所承受的最長時間約為40分鐘，根據(jù)最遠(yuǎn)步行距離和行車距離，我們將萬達(dá)劃分核心商圈和次級商圈。

一、核心商圈：

以萬達(dá)為中心的1.5公里范圍內(nèi)，即消費(fèi)者對萬達(dá)所能承受的最遠(yuǎn)步行距離。

（一）范圍：如圖所示，萬達(dá)的核心商圈東至安徽工程大學(xué)、南至西洋湖、西至銀苑小區(qū)、北至弋江北路，涵蓋五院、綠地小區(qū)、神東小區(qū)等。萬達(dá)核心商圈范圍內(nèi)，小區(qū)較多，學(xué)校、醫(yī)院、公園等公共設(shè)施較為完善，人口較為密集。

（二）人口特征：萬達(dá)核心商圈內(nèi)，總?cè)丝跀?shù)量約為6.5萬，其中高 安徽工程大學(xué)教務(wù)處

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》課程論文

校學(xué)生人口約為2.3萬，常住居民人數(shù)約為4.2萬。

（1）安徽工程大學(xué)是萬達(dá)核心商圈中人口最密集的區(qū)域，以18-24歲大學(xué)生為主，是無收入的純消費(fèi)群體，平均生活費(fèi)在1200元左右，其消費(fèi)趨向于電子產(chǎn)品、服裝、飲食等，具有求新和實惠的消費(fèi)心理，對大宗商品和高檔商品基本無需求，消費(fèi)水平較低；

（2）萬達(dá)核心商圈中，小區(qū)居民大多為工薪階層，以青年與中年消費(fèi)者為主。從收入的角度來看，工薪階層收入并不高，普遍在2500-4000元之間，人均收入約為3000元左右，消費(fèi)能力雖然較強(qiáng)，但許多人在承擔(dān)著房貸或者車貸，對于高檔商品和服務(wù)的消費(fèi)能力較弱，整體消費(fèi)水平并不高。

小結(jié)：從萬達(dá)的核心商圈角度分析，萬達(dá)的核心商圈內(nèi)，居民整體消費(fèi)能力和水平并不高，對于定位于中高檔和經(jīng)營體系龐大的萬達(dá)來說明顯無法滿足其需求，于其經(jīng)營和發(fā)展有著較大的限制性作用。

同時，萬達(dá)的后期還在繼續(xù)拓建之中，其周邊的各類設(shè)施也在緊湊地進(jìn)行著，隨著萬達(dá)自身和周邊配套設(shè)施的完善，萬達(dá)的輻射能力也會因此變強(qiáng)，其核心商圈的范圍，也會由于萬達(dá)設(shè)施和服務(wù)的完善漸漸擴(kuò)大，覆蓋更廣的面積和人口。

二、競爭對手的核心商圈

在萬達(dá)的核心商圈范圍內(nèi)，聯(lián)盛廣場和華誼廣場（大潤發(fā)超市）是其最大的兩個競爭對手。

（一）慘淡經(jīng)營的聯(lián)盛：

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在聯(lián)盛核心商圈中，3/4的面積被競爭力更強(qiáng)、核心商圈更廣的萬達(dá)所覆蓋。（1）聯(lián)盛現(xiàn)狀：與萬達(dá)相比，聯(lián)盛顯得愈加落

》課程論文

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，聯(lián)盛廣場核心商圈的距離為1公里左右，如圖所示，寞，門口羅雀的客流，將這座曾經(jīng)繁華的商場變成了孤寂中的“燈光”，其競爭力與萬達(dá)相比表現(xiàn)得很是弱勢。

（2）失敗的原因：

a)萬達(dá)的截流。從位置的角度來看，萬達(dá)位于聯(lián)盛東面800米處，且位于城東進(jìn)入市中心的要道路口神山口，城東大部分居民進(jìn)入市中心時都會經(jīng)過萬達(dá)才能到達(dá)聯(lián)盛，加上二者經(jīng)營模式的相近，消費(fèi)者在萬達(dá)即可以買到和享受到聯(lián)盛相同的產(chǎn)品與服務(wù)，另外，萬達(dá)的知名度要高于聯(lián)盛，相比之下，消費(fèi)者更愿意選擇就近在萬達(dá)進(jìn)行消費(fèi)，使得萬達(dá)對聯(lián)盛的截流極為嚴(yán)重。

b)步行街與大潤發(fā)在南面的阻擊。從位置上來，聯(lián)盛與大潤發(fā)一南一北，相隔不過數(shù)百米，南邊過來的車輛都要經(jīng)過大潤發(fā)，而大潤發(fā)在日常生活用品消費(fèi)上有很強(qiáng)的實力，對聯(lián)盛的沃爾瑪超市有有很 安徽工程大學(xué)教務(wù)處

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》課程論文

大的擠壓。同時，南面過來的客流也要經(jīng)過步行街，與步行街相比，聯(lián)盛的實力顯然是不足的，它沒有步行街的品類繁多，也沒有步行街的時尚前衛(wèi)，步行街在南面對它的影響不能忽視。

小結(jié)：聯(lián)盛與萬達(dá)相比較，經(jīng)營狀況很差，面對的威脅更多，在競爭力上，與萬達(dá)存在著較大的差距。

（二）在衰弱的大潤發(fā)：

與萬達(dá)相比，大潤發(fā)進(jìn)入的時間要早得多，對其核心商圈一公里

范圍內(nèi)的居民影響很大，特別是在日常生活用品銷售上，大潤發(fā)做得更出色一點(diǎn)。但是，大潤發(fā)經(jīng)營遠(yuǎn)不及萬達(dá)的規(guī)模，在品種和特色上，與萬達(dá)的差距很大。其核心商圈的2/5與萬達(dá)覆蓋。

大潤發(fā)目前的狀況還算不錯，無論是從客流量和銷售狀況來看，大潤發(fā)超市依然有著很強(qiáng)的力量，但是，隨著萬達(dá)和聯(lián)盛的坐落，顧客開始外流，大潤發(fā)也漸漸出現(xiàn)了衰弱的態(tài)勢，特別是隨著萬達(dá)的不斷擴(kuò)建與發(fā)展，大潤發(fā)的客流將會分支出更多。

從競爭對手的核心商圈上來分析，萬達(dá)與聯(lián)盛、大潤發(fā)的商圈重疊度很高，萬達(dá)近1/2的核心商圈都在聯(lián)盛和大潤發(fā)的核心商圈籠罩下，消費(fèi)者有著較大的可選擇性，這使得萬達(dá)面臨的競爭很激烈。

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三、次級商圈：

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按照行車所承受的最長時間40分鐘計算，萬達(dá)廣場的次級商圈基本能夠覆蓋整個蕪湖市市區(qū)。

（1）交通狀況：萬達(dá)位于弋江中路、北京中路與赭山路交叉口,交通位置優(yōu)越，在其附近共有四個公交站臺，有7路、20路、21路、28路、45路和晚間228路等公交線路經(jīng)過，公交線路基本實現(xiàn)了暢通市區(qū)，交通位置很優(yōu)越。

（2）其它交通配套設(shè)施：地下大型停車場、自行車出租車位等；（3）較豐富的周邊環(huán)境：神山公園、雕塑公園、安徽工程大學(xué)、五院、綠地等。

便利的交通和較豐富的周邊設(shè)施，使得萬達(dá)有著很大的輻射能力，對于發(fā)展成為蕪湖第二大商圈有可實現(xiàn)的條件。

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第三章 經(jīng)營問題分析

萬達(dá)對于蕪湖還是一棵剛剛移栽過來的新樹，近兩年的發(fā)展，萬達(dá)這棵樹的成長現(xiàn)狀卻有些偏離預(yù)定的軌跡，客流量遠(yuǎn)不如其所預(yù)期的日均6萬，店鋪也沒有預(yù)期的火爆售罄，這棵大樹在蕪湖的成長出現(xiàn)了一些水土不服。

（一）經(jīng)營問題：

（1）店鋪入住率問題，至今為止，在萬達(dá)一樓外圍南面和西面的店面，仍舊有店面空空如也；

（2）客流量遠(yuǎn)不如日均六萬的預(yù)期，周一至周五的工作日，可謂門可羅雀，與聯(lián)盛相比強(qiáng)不了多少；

（3）銷售低于預(yù)期，一些店鋪門前，即使是客流量最大的周末，也少有人跡，越往樓上，客流越少，一些店鋪不得不轉(zhuǎn)租；

（二）問題產(chǎn)生的原因：

（1）萬達(dá)定位的尷尬環(huán)境，按照蕪湖市目前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，萬達(dá)所處的神山口位置類似于城市與鄉(xiāng)村的結(jié)合部，在一些配套設(shè)施上仍舊不足，比如的士停車位、銀行等；

（2）周邊居民消費(fèi)水平和購買能力較低，與萬達(dá)的定位有著較大的差距；

（3）與聯(lián)盛的距離過近，容易導(dǎo)致惡性競爭；

（4）人流量不等于客流量，交通雖然便利，但是，附近的車輛 安徽工程大學(xué)教務(wù)處

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基本為過路車流，真正的消費(fèi)卻較少；

（5）自身設(shè)計的問題，立體的商業(yè)街，其設(shè)計要充分考慮樓上店鋪的客流問題，在這一點(diǎn)上，萬達(dá)的設(shè)計顯然沒有做到，很多人走到三樓就不愿意再上去了。

總結(jié)：

從萬達(dá)的經(jīng)營現(xiàn)狀和商圈的現(xiàn)狀來看，萬達(dá)的經(jīng)營在現(xiàn)階段會呈現(xiàn)出一種較低的水平，但隨著其周邊設(shè)施的完善和城東建設(shè)的加快，萬達(dá)在未來的一段時間，經(jīng)營狀況會出現(xiàn)明顯的好轉(zhuǎn)。

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第三篇：商圈調(diào)查分析報告

小陳水果店商圈調(diào)查分析報告

胡洋

103341021、人口規(guī)模及特征

人口密度非常大：小陳水果店位于無錫商院商業(yè)街比高數(shù)碼隔壁，是一個主要以經(jīng)營水果的門面，在學(xué)院下課時間，以及周末放假時間有較多學(xué)生光顧，購買各種自己所需的水果，主要經(jīng)營各種常見水果。鮮甜可口、色澤誘人的水果，由內(nèi)而外散發(fā)著動人的魅力，令人垂涎欲滴。水果除了好吃，對健康又大有益處。水果是美容、健康的圣品。餐后吃水果可幫助消化，好處不勝枚舉。

二、產(chǎn)品情況

小陳水果店：

主要經(jīng)營各種時令水果。

水果價格（元/斤）

無籽西瓜貢 桔檸

4.68 8.80 7.80

菠蘿柿 子胡

3.80 3.98 9.80

橙子獼 猴桃特 小

2.88 4.28 4.50

芒果臍 橙金 絲蜜38.00 4.95 4.80

檬柚鳳柚

木9.80 西紅

柿

2.68

黃

1.68

西紅2.68

主營產(chǎn)品： 黃瓜西紅柿 芒果 木瓜紅富士草莓 金橘 龍眼 特小鳳哈密瓜蜜桔 橙子

瓜砂

糖5.98 特蜜

2.78 金

瓜

4.98

柿

桔紅

富8.80 桔哈

密5.60 橘柚

6.50

士

瓜

子

砂糖桔獼猴桃 梨

紅心柚檸檬 雪梨

三、競爭對手情況

在無錫商院小陳水果店隔壁就有另外一家水果店，名為水果緣。同樣顧客都是我們學(xué)院的學(xué)生，同時大學(xué)生超市也有一家水果店，相比較其他兩家，本店的價格較好，質(zhì)量適中，所以生意相對而言較好。且靠近男生宿舍，所以顧客比較多。

五、客戶情況 負(fù)責(zé)人：胡洋

客戶都為無錫商院的學(xué)生。對于本店的水果，大多數(shù)學(xué)生都去過，且消費(fèi)過。客戶大多持滿意的態(tài)度。

改進(jìn)建議：

建議：

水果保鮮：不同水果有不同的保鮮方法 首先不要囤大量的貨 盡量減短進(jìn)貨到 出貨期 有的可以常溫保存 有的需要冷藏保存但是成本相對較高 最好的辦法是盡量減短周轉(zhuǎn)期 像葡萄這樣的水果 基本不能過2天銷售期。

增加利潤：

提高利潤的方法主要是以下幾種：

1、維持目前進(jìn)貨價格、銷售價格不變的條件下，提高營業(yè)額

2、維持銷售價格不變的條件下，降低進(jìn)貨價格

3、維持進(jìn)貨價格不變的條件下，提高零售價格

4、維持目前進(jìn)貨價格、銷售價格不變的條件下，降低開店運(yùn)營成本服務(wù)：

服務(wù)態(tài)度一定要好。對待顧客應(yīng)該親切。

第四篇：西安市民樂園萬達(dá)廣場調(diào)查分析報告

西安市民樂園萬達(dá)廣場調(diào)查分析報告

1.地理位置分析：

西安市民樂園萬達(dá)廣場坐落于西安市的主要干道，屬于繁華購物商圈內(nèi)，周邊臨近民生百貨商場，新瑪特百貨商場，以及西安圖書大廈。

地址：西安市新城區(qū)解放路111號

占地面積：172.455畝

目標(biāo)顧客：主要集中在具有消費(fèi)能力的中輕年人群

經(jīng)營范圍：包括大型超市華潤萬家，大型商場萬千百貨，國美電器，上千品牌商家餐飲（麥當(dāng)勞，肯德基，永和豆?jié){等），萬達(dá)國際影城，大歌星KTV，大玩家超樂場，各類咖啡館與酒吧，總體來說，及購物、餐飲、娛樂、休閑為一體的大型購物中心。

2.經(jīng)營方式：

屬于零售業(yè)態(tài)。而購物中心的經(jīng)營方式主要包括自營、聯(lián)營、租賃，萬達(dá)廣場應(yīng)屬于租賃。

3.店面布局：

商場共有5層。其中，地下一層是華潤萬家超市；一層包含萬達(dá)廣場、國美電器、萬千百貨、以及各品牌專賣店、咖啡館；二層有國美電器、萬千百貨、以及各類私營服裝首飾店面；三層除了國美萬千以外，還有大歌星KTV，部分服裝、飲品吧店鋪；四層包括萬達(dá)國際影城、大玩家超樂場、部分餐飲店鋪；五層主要是餐飲娛樂的各類店鋪。

總體來說，購物主要在低樓層，娛樂和休閑在中樓層，餐飲集中在最高層。

4.環(huán)境：

設(shè)計方面：萬達(dá)集團(tuán)不僅引用了成熟的城市綜合體設(shè)計理念，而且注入了國際先進(jìn)的步行街區(qū)規(guī)劃形態(tài)元素，在借鑒東京銀座“九縱十橫”特色布局的基礎(chǔ)上，將室外步行街整合規(guī)劃為“三縱五橫”，采用室、內(nèi)外商業(yè)步行街互補(bǔ)、彌合；室內(nèi)步行街改良了雁塔路萬達(dá)廣場“Ｚ”字形步行街的不足，創(chuàng)新設(shè)計了“回”字形走廊式步行街。包含特色亮點(diǎn)：《天梯》一種一站式直達(dá)室內(nèi)手扶電梯，一站到達(dá)五樓，即可使消費(fèi)者更快的到達(dá)目的地，同時也簡化了廣場中庭中間的扶梯形式，有利于充分展示商鋪與消費(fèi)者接觸；《天庭》沒有任何建筑物阻擋，入口的天庭是人流最密集的地方對于商家的產(chǎn)品展示陳列很有利；《天街》整個廣場的購物街區(qū)被置于3層之上，橫跨東四路街道，形成成在地上走，人在空中行的景象。

從消費(fèi)者角度觀察，萬達(dá)廣場整體購物環(huán)境很有時尚感，比較高檔次，非常符合年輕人的追求，這也造就了它獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

5.商品組合：

不論是從產(chǎn)品的長度、深度、寬度、密度哪個方面來說，新興購物中心形式的萬達(dá)廣場都能夠達(dá)到最大程度的滿足各類消費(fèi)人群的需求。

6.服務(wù)質(zhì)量（售后）：

萬達(dá)廣場將其各個店面，都交于不同的經(jīng)營者，而消費(fèi)者在萬

達(dá)廣場店鋪內(nèi)購物，面對不同的經(jīng)營者有不同的服務(wù)，其服務(wù)質(zhì)量與不同經(jīng)營者有直接關(guān)系。比如說萬千百貨、華潤萬家、大玩家、大歌星等店鋪，都擁有自己的會員管理制度和方式，并且各不干涉。

7.總結(jié)：

跟據(jù)我組的觀察與分析，萬達(dá)廣場作為新型的零售業(yè)態(tài)形式，正在逐漸的占領(lǐng)市場，為消費(fèi)者提供一站式的服務(wù)，所以我們小組認(rèn)為，萬達(dá)將會迅速占領(lǐng)市場，對原有的零售業(yè)態(tài)帶來不小的沖擊。

第11組

小組成員： 15號 16號 17號 18號

20號 21號

第五篇：萬達(dá)廣場模式分析

萬達(dá)王健林：訂單商業(yè)物業(yè)與商業(yè)地產(chǎn)未來 文章標(biāo)題: 訂單商業(yè)物業(yè)與商業(yè)地產(chǎn)未來

大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司董事長兼總裁 王健林

house.sohu.com 2004年12月10日15:12 焦點(diǎn)廣州

尊敬的孫雄會長、各位來賓、記者朋友:

大家下午好！

今天來之前我準(zhǔn)備了一個綱要，本來想就商業(yè)地產(chǎn)理論上的問題進(jìn)行闡述，例如商業(yè)地產(chǎn)的未來，空間發(fā)展趨勢一些問題進(jìn)行闡述。昨天到了以后，同業(yè)界的同行聊天，他們對我講，更希望了解萬達(dá)集團(tuán)這三年來，在訂單地產(chǎn)上的得失體會。他們很多人想做商業(yè)地產(chǎn)，所以今天我臨時決定不用稿了，我結(jié)合萬達(dá)集團(tuán)三年來的商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)驗、體會、得失談幾點(diǎn)心得。如果一定要制定題目，我就講商業(yè)地產(chǎn)的六大要素，這是我一家之談，不一定對，我說的這幾點(diǎn)體會是對準(zhǔn)備長期做商業(yè)地產(chǎn)，將商業(yè)地產(chǎn)作為長期發(fā)展方向，作為支柱產(chǎn)業(yè)的人比較有用，對于有一些人就想謀取短期利益的人不一定有用。

在介紹心得之前，我簡單介紹一下大連萬達(dá)的訂單地產(chǎn)。

萬達(dá)集團(tuán)在全國已經(jīng)有15個城市，開工建設(shè)動工的有15個中心，面積達(dá)到220萬平方米，拆遷和報建的有5個，總面積近300萬平方米。我們有一個目標(biāo)，是在2010年確保開業(yè)40個，力爭做到50個購物中心，總面積達(dá)到600萬平方米，營業(yè)收入達(dá)到40億，在2006年可以實現(xiàn)20個開業(yè)，15個動工。

訂單地產(chǎn)主要有四點(diǎn)：

萬達(dá)集團(tuán)和15家主要的零售企業(yè)其中有12家是跨國零售企業(yè)，八家是世界500強(qiáng)企業(yè)，簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。大家一起在中國共同發(fā)展購物中心，重要的四點(diǎn)：第一是共同選址?，F(xiàn)在已經(jīng)取消了地域行業(yè)限制，跨國公司想去哪里都可以，以前想去哪里發(fā)展要提前申請。

一、先討論后再尋找地，提供地給零售商，大家對這一點(diǎn)進(jìn)行確認(rèn)，有的零售商感興趣就去，不感興趣不就去，我們有時間的限制，所以就是共同選址。

二、制定初步的方案，方案制定后，根據(jù)零售商的意見，比如說這個城市大一點(diǎn)，人口多一點(diǎn)，有的要求的鋪多一點(diǎn)，有的要求在前面，有的要求在后面。每一個零售企業(yè)都有一個技術(shù)部門與我們進(jìn)行洽談，大家研究如何做交通、商鋪，這些確定后，發(fā)文字函，之后才進(jìn)行技術(shù)對接。

三、平均租金。

第一個購物中心，只有兩個企業(yè)，關(guān)于租金談了八個月。尤其是沃爾瑪是70億，我們一看這樣麻煩了，這樣的發(fā)展不可能工業(yè)性的發(fā)展，一年只能做一、二個，如果這樣每個城市發(fā)展下去，如何可以將購物中心作為支柱產(chǎn)業(yè)。所以我們就和所有的跨國企業(yè)坐下來談條件，將中國的城市劃分三等，一等是北京、上海、廣州，二等就是省會，三等就是其他的城市。每一等城市的租金是多少，大家談一下，這樣的好處就是不用為租金進(jìn)行曠日持久的談判，大家把面積確定后，價格就確定了。我們是以產(chǎn)權(quán)面積確定租金總額，這樣就簡單了，大家不需要長期的談判。

我們下面有一個商鋪部門主要是進(jìn)行面積的調(diào)整，而不是合同的調(diào)整。這是一個談判的過程，經(jīng)歷了一年多才形成的。大家現(xiàn)在跟萬達(dá)都有一個觀點(diǎn)就是“三個等”。

四、上述原因談妥了以后，先簽訂合約，交納保證金。根據(jù)品牌和誠信度，萬達(dá)集團(tuán)15家企業(yè)和12家跨國公司都要交納保證金，只有沃爾瑪不用交納，因為他很誠信。

其他的都要交納保證金，目前還沒有發(fā)生簽訂合同后違約的，這樣就保證了我們的投資是有效的投資。我們的一個規(guī)定就是交付給主力店的90天就開始經(jīng)營收取租金。這幾個因素合并在一起我就叫做訂單地產(chǎn)。

下面就萬達(dá)集團(tuán)做了三年的商業(yè)地產(chǎn)，而且是中國目前唯一的跨區(qū)域規(guī)模發(fā)展購物中心的企業(yè)，這三年中，我們有經(jīng)驗，但更多的是一些教訓(xùn)。我把這些教訓(xùn)告訴大家。這些教訓(xùn)裝在我的心目中，與大家一起分享。

第一，商業(yè)地產(chǎn)以租為主，嚴(yán)格的說就是只租不售。

商業(yè)地產(chǎn)的目標(biāo)是做商業(yè)為主的目的性的地產(chǎn)投資方式，不是做房地產(chǎn)銷售。這種性質(zhì)決定了這個項目是需要一個長期的市場培育期，是需要長期的收益獲得穩(wěn)定效益的項目。不能搞短期利益，萬達(dá)集團(tuán)做了15個購物中心，已經(jīng)開業(yè)了12個，其中11個項目是銷售，銷售以后出現(xiàn)了什么問題？其中4個沒有問題，7個有問題。存在什么問題？銷售給小業(yè)主的時候，盡管我們在法律上、合同上制定得非常嚴(yán)格，我們只負(fù)責(zé)一次性招商，與租戶簽約。但是我們中國十幾個城市銷售商業(yè)地產(chǎn)的時候，發(fā)現(xiàn)一個問題，購買商鋪的業(yè)主，80％是投資客戶，這一點(diǎn)是出乎我的意料的，原先我們做的市場調(diào)查，基本上是50％是用戶，50％是投資者，我認(rèn)為這樣好，事實不是這樣的，80％是投資客戶，他們的目標(biāo)是投資，靠投資賺錢。因為我們有訂單地產(chǎn)的概念，有了很多的主力店在里面組合，之后再賣小店鋪，比較吸引注意力，而且我們的價格也比較高，小業(yè)主購買了以后，相當(dāng)多的業(yè)主和租戶進(jìn)去以后，收不到合理的回報就跑掉了。我們認(rèn)為任何一個商業(yè)項目，需要二、三年，一年的市場培育期。

小租戶，是沒有培育市場的心態(tài)和能力的。商鋪不好，就跑了，簽約三、五年租約是沒有用的，小業(yè)主不承擔(dān)賠償?shù)呐嘤?zé)任?？蛻糇吡艘院螅瑯I(yè)主就與我們打官司，他們就與我們打官司，但是我們是銷售商鋪給小業(yè)主，并不負(fù)責(zé)出租。這些業(yè)主就掛橫幅甚至到我們的辦公室鬧事。如果萬達(dá)不是一個品牌企業(yè)，如果萬達(dá)不是以商業(yè)地產(chǎn)作為支柱企業(yè)，我們就不會管他們。

作為有16年發(fā)展的品牌，我們要以商業(yè)作為長久發(fā)展目標(biāo)的支柱企業(yè)我們就要負(fù)責(zé)。例如沈陽，賣了320戶，最后一戶一戶的談判，回租了280戶，還有40戶沒有談妥?；厥盏纳啼伣o主力店進(jìn)行經(jīng)營。主力店經(jīng)營就是十幾年，但是商鋪每年要有差額，價格是不斷上升的，這個差額怎么辦，由萬達(dá)來貼錢。

如果把全部小店鋪銷售就很難保證經(jīng)營的整體性和有效性，很難保證商場持續(xù)的經(jīng)營下去，即使有了，也是碰巧。我們也有一些項目很好，例如南京、青島也很好，全賣了。我們的銷售有的時候?qū)⑷康耐顿Y都賺回來了。

地點(diǎn)和商圈是不同的，我們的有一個物業(yè)是新街口，南京的新街口非?；?，所以把它托起來了。所以我們分析，這種個例的成功，不能作為規(guī)律。所以我們的企業(yè)是做商業(yè)地產(chǎn)，一定要只租不售，或者是以租為主。

有的企業(yè)實力很小，也想做商業(yè)地產(chǎn)，你（萬達(dá)）可以貼幾個億在里面，但是我們沒有辦法。

我想可以第一，賣其他的商鋪，我們的一些項目例如寧波、上海，為什么商業(yè)項目非常好，因為這些地方黃金寶地，我們進(jìn)行規(guī)劃，搞寫字樓，前面的寫字樓賺了80％左右。如果你想作商業(yè)地產(chǎn)，就要考慮地理物業(yè)，搞商住宅，賣住宅不要賣商鋪。商業(yè)地產(chǎn)時要注意銷售主力店，留小的商鋪。主力店的租金增長是有限的，所以要賣主力店，所以要留下小商鋪，因為商場培育后，小商鋪的租金會成倍的上升。

沈陽有一個商場是地下的，經(jīng)營的前幾年都是免租的，在地下，而且只有三個出口，換了幾手，現(xiàn)在地下的租金一個平方米達(dá)到了400多元。

第三，主力店找誰買，實在不行，賣一點(diǎn)一點(diǎn)的街鋪，你的鋪一定要直接面向大街，而且只賣一點(diǎn)一點(diǎn)。不能將一層全部都賣，這樣做的商業(yè)項目就一定會死。不死，就是出奇跡了。

根據(jù)萬達(dá)這三年的體會，我們認(rèn)為，做商業(yè)地產(chǎn)是最核心的要點(diǎn)，一定要以租為主或者是只租不售。想將商業(yè)地產(chǎn)作為挖掘第一桶金人不可以這樣做。

如果地產(chǎn)可以分類的話，住宅地產(chǎn)是小學(xué)生，商務(wù)地產(chǎn)（寫字樓、度假村）是中學(xué)生，商業(yè)地產(chǎn)是大學(xué)生，因為商業(yè)地產(chǎn)是多種邊緣學(xué)科的綜合，對商業(yè)的要求，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對地產(chǎn)的要求，很復(fù)雜。

如果想做商業(yè)地產(chǎn)，最好是積累一定的實力再做，即使是第一次做，也要有這種心態(tài)，不要想短期出效益，這樣的后果就是小業(yè)主吃虧。

二、準(zhǔn)確定位

大概有三點(diǎn)，第一，地址選擇。

地址選擇非常重要，也不一定就是核心的商業(yè)區(qū)就好。在寧波我們選擇了一個購物中心，面積大約是45萬平方米，商業(yè)面積25萬平方米，其他還有酒店公寓。這個地區(qū)不是商業(yè)中心，而是選擇了一個新區(qū)。這個新區(qū)為什么我們要去，因為周邊的人不多。第一這傍邊有一個行政中心，很多的工商、稅務(wù)、保險都搬過去了，這傍邊有一個居住區(qū)的規(guī)劃，很多的大樓正在建設(shè)，這個地方因為地價比較貴，平均的房價在6000多元，我們做的購物中心可能人流量不大，但是將來會有所提高，而且購買力會比較大。這里面計算比較復(fù)雜，商業(yè)地產(chǎn)有一句話一步差三成，還有一句話就是隔街死，不要看著別人做得好，就自己盲目上。

我看過一個項目，做的項目非常好，政府造了立交橋馬上這個項目就完了。我們考察一個項目要評估很多的項目，這是第一個：準(zhǔn)確的選址。

第二，客戶的定位。

你將來要租給誰，租戶要賣給誰要選擇好。我們的教訓(xùn)是第一批六個店，我們自己叫做單店，就是一個樓的建筑方式。

二樓是沃爾瑪、三樓、四樓是其他的，我們將一樓的商鋪賣了，因為每平方米達(dá)到二、三萬。但是發(fā)現(xiàn)一個問題，下面的店鋪經(jīng)營不好。

我們就去觀察，不是沒有人，沃爾瑪在市中心一天幾萬人去，但是觀察，從沃爾瑪出口出來的進(jìn)一樓的商鋪只有百分之幾，沃爾瑪是面對大眾的，所以一樓的商鋪做的精品店面對的消費(fèi)者比較少。所以我們將一樓的商鋪改為餐飲或者運(yùn)動服裝，所以就帶動了起來。地址選擇了以后，目標(biāo)的客戶要非常的準(zhǔn)確。我們在前六個店發(fā)現(xiàn)了以后，就在第七個店進(jìn)行了改變，我們就做百貨、美食廣場、數(shù)碼廣場。這些消費(fèi)者與我們的定位是非常吻合的，問題也就少了很多。

三、定規(guī)模

規(guī)模多大合適，不是越大越好，也不是越小越好。商業(yè)地產(chǎn)有兩個目標(biāo)，我建設(shè)10萬平方米，每平方米收50元，20萬平方米每平方米收40元，我就不如建兩個10萬平方米的，中國面臨的問題是求大求全。

安徽有一個項目規(guī)劃是53萬平方米，當(dāng)?shù)毓賳T要爭取形象，蚌埠才有多少人，53萬平方米賣給誰，所以面積要合理。就我們自己的經(jīng)驗來看，在中國做購物中心，無論是再大的城市，純商業(yè)的商業(yè)，20萬平方米是個標(biāo)準(zhǔn)，超過20萬平方米投資就過大，所以要控制規(guī)模，有錢多做幾個。

四、招商在前。

什么都決定了，一定要招商在前，建設(shè)在后。招商招誰，第一是確定主力店，主力店不能越多越好，我認(rèn)為主力店二、三個就好，以前我們做十個主力店，我認(rèn)為三到五個就可以了。而且主力店要和城市的位置結(jié)合，如果在市中心就是電影城、數(shù)碼廣場，如果地點(diǎn)偏遠(yuǎn)就考慮超市。如果遠(yuǎn)郊就考慮做建材。我們有教訓(xùn)，在黃金地段做了建材，引進(jìn)的都是跨國企業(yè)，認(rèn)為地點(diǎn)好，但是效益不如郊區(qū)店，所以地點(diǎn)和銷售目標(biāo)要吻合。最好是不同業(yè)態(tài)的主力店互相配合。百貨、超市、電影城一樣一個，不同業(yè)態(tài)的店組合在一起。

美國有這樣的先例，有一個購物中心做了五個百貨店，而且經(jīng)營得都很好。老板給我介紹：我做了五個店，賺了很多的錢。我問他是否是其他購物中心都有五個店，都賺錢，他說不是這樣的，只做了一個。

第二，注意次主力店的招商，萬達(dá)的主力店已經(jīng)有15家了?，F(xiàn)在缺什么，缺少500—2000平方米的次主力店。我了解在英國、美國這種發(fā)達(dá)國家有30種商品供應(yīng)大家選擇，目前在中國只有10萬種商品選擇。作為業(yè)主來講，缺少的不是主力店和小商鋪，缺少的是有特色經(jīng)營的500—2000平方米的主力店。

前幾天歐洲一個藥品連鎖店跟我聯(lián)系，每個店只需要500—1000平方米，是幾個公司共同組建的，專門賣藥的。還有一個世界最大的糖果連鎖公司，每個店只需要100平方米，但是每個出口都要做。

招商在前，是購物中心最至關(guān)重要的一環(huán)，現(xiàn)在中國的購物中心絕大多數(shù)都是發(fā)展商閉著眼睛建設(shè)后再招商，所以就會出現(xiàn)問題。

我考察了廣州和上海兩個項目，他們通過朋友關(guān)系找到我，希望我給他們招商。他們招了半年商沒有一家進(jìn)去，他們希望我給他們招商，只要招商就給你30％股份。我去一看，他做這個項目，都沒有研究主力店需要多少層高和面積，閉眼睛就做了，他的項目所有的樓層面都是一樣的，我就說怎么做，所有的主力店看了都會告訴你不去。一個項目投資了七千萬，一個投資了八千萬。我說，你應(yīng)該將這個項目炸了，如果你給我30％股份，我負(fù)責(zé)承擔(dān)八千萬，我確保這個項目明年會有一億的資金?；厝ビ懻撘院螅蓶|不同意，如果炸了以后，損失就多了，不好向政府交代，所以我看這兩個項目前途都不好，而且面積都達(dá)到了20萬平方米和40萬平方米。

五、規(guī)劃設(shè)計

所有的都做完了，規(guī)劃設(shè)計要進(jìn)行，規(guī)劃設(shè)計要把握兩點(diǎn)，第一是交通體系，平面的交通體系就是車和人流要分離，車輛和人不要重復(fù)在一起，很多商場的地方出入口的設(shè)計，就是馬路，這不就將人流切斷了。所以要優(yōu)先考慮路口的設(shè)計。

我們現(xiàn)在的做法是大量將貨物放在地下，不要放在地面，這樣地面就干凈。消費(fèi)者也看不到貨車，尤其是建材、超市不要在地面卸貨。而且要垂直交通，最好是把客梯和過道分開，不能讓消費(fèi)者找客梯和貨梯，這樣方便大家進(jìn)出。

不同的業(yè)態(tài)對高度和荷載要求是不同的，一個平面只設(shè)計一個高度、一個荷載就沒有做。超市最少要六個貨架。如果樓層一樣就不可能。所以招商要放在前面，根據(jù)超市的要求進(jìn)行設(shè)計。

要留有余地，我們做前幾個店的時候，考慮高度有五、六米就可以了，沒有預(yù)留空間，當(dāng)時時代華納沒有與我們合作，后來他們與我們合作，他們要求下限是9米，所以我們今年下決心進(jìn)行改造，將樓板改造，這樣有一個問題，二、三樓的主力店可以停業(yè)嗎？不可以，這樣就使施工很麻煩。所以大家在出租二、三樓的時候，如果四樓沒有找到租戶就留的面積多一點(diǎn)。

六、成本控制

購物中心是長期收租的物業(yè)，成本控制很重要，你投資一個億，一年收取一千萬，十年收回成本，達(dá)到10％的回報率，如果負(fù)債發(fā)展，就要為銀行打工，就白做了。做生意的目的是盈利，盈利是企業(yè)最核心的競爭力。

做的項目不賺錢，再大的企業(yè)也會倒的。25年前的500強(qiáng)，到目前沒有剩下100家。所以我們的口號是做百年、五百年的企業(yè)。成本控制是購物中心回報高低、逾期目標(biāo)是否實現(xiàn)非常重要的問題。

萬達(dá)在成本控制方面，抓了幾點(diǎn)。

一、集權(quán)管理

我們現(xiàn)在采取集團(tuán)比較大，下面比較小，倒三角的模式，上面選擇施工隊伍，所有這一切，下面投資的比較小。這樣就規(guī)避了黑洞，集中進(jìn)行采購，成本很低，現(xiàn)在萬達(dá)購物中心的成本相當(dāng)于同行的七成左右。

二、購物中心最好是先設(shè)計圖紙，有了預(yù)算再開工。

現(xiàn)在的民工欠工資很厲害，我們在南京搞了一個項目，施工隊是二手，一手拿了一千多萬。我們這個項目就是一個億，利潤也就是一千多萬，他就組織民工準(zhǔn)備鬧事，我們就請政府和法院進(jìn)來解決問題，后來一算帳，我們付工程款達(dá)到90％。所以以后進(jìn)行設(shè)計的時候就要注意不能進(jìn)行設(shè)計的變更，否則將來開發(fā)商和施工單位誰是弱勢群體，都搞不清楚。

三、物業(yè)管理

物業(yè)管理是購物中心能否升值和保值的關(guān)鍵。購物中心的管理不同于住宅的物業(yè)管理，萬達(dá)是物業(yè)管理的品牌，我們管理近千萬平方米，出現(xiàn)了萬達(dá)二手房的現(xiàn)象，我們的房屋已經(jīng)可以保值升值。我們的住宅搞得很好個，商業(yè)管理的問題也是很多的。商業(yè)管理很重要的內(nèi)容就是招商，任何一個店招商結(jié)束后，并不意味著招商結(jié)束了，開業(yè)后，尤其是小業(yè)主的更換率達(dá)到40％，尤其是前三年，三年以后每年也就只有20％左右。

物業(yè)公司要進(jìn)行招商和進(jìn)行管理還有保安等工作，萬達(dá)在這方面沒有更多的經(jīng)驗，我認(rèn)為這是一個很重要的內(nèi)容，我們的物業(yè)管理人才是所有人才當(dāng)中最缺少的。

如果有物業(yè)管理人才或者零售業(yè)人才愿意加入我們的萬達(dá)，我們非常歡迎。我們現(xiàn)在跟清華、深圳物業(yè)管理學(xué)院簽定合同，他們?yōu)槲覀兣嘤?xùn)專業(yè)的管理人才，但是遠(yuǎn)水解決不了近渴。現(xiàn)在的物業(yè)管理人才非常的缺少，管理得好購物中心升值得就快。

萬達(dá)這三年的經(jīng)驗，結(jié)合得與失，就是上面的六大要素，提出來，與大家分享，感謝大家來聽這一課。

分析“萬達(dá)”現(xiàn)象 尋找商業(yè)地產(chǎn)短線操作弊端之解決方案

溫州網(wǎng)房產(chǎn)頻道報道：第二屆中國浙江商業(yè)地產(chǎn)高峰論壇前不久在杭州舉行，本報是溫州地區(qū)惟一的支持媒體派出記者現(xiàn)場交流。大連萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林先生的心得給人啟發(fā)，特摘錄刊登，供業(yè)界朋友參考借鑒。

商業(yè)地產(chǎn)，我個人的理解不是商業(yè)，也不是地產(chǎn)，也不是簡單的商業(yè)＋地產(chǎn)，我認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)是以零售物業(yè)的租金收入為目的的長期房地產(chǎn)投資，這就是商業(yè)地產(chǎn)，首先這個概念是以零售業(yè)的租金收入為目的的長期房地產(chǎn)投資行為。如果開發(fā)完了就賣出去我認(rèn)為就不一定是商業(yè)地產(chǎn)了，開發(fā)的目的不是以零售物業(yè)為開發(fā)目的的，就不是商業(yè)地產(chǎn)。

在中國目前來說，商業(yè)地產(chǎn)還不是進(jìn)入的最佳時期，或者說中國商業(yè)地產(chǎn)的黃金時期還沒有到來，商業(yè)地產(chǎn)有三個要件和前提：第一收入水準(zhǔn)。從世界來看是人均3000、4000美元的時候才是商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展的高速時期，沿海地區(qū)到了這個水平。第二、市場需求。住戶有這個需求，要來租店你才有這個市場。WTO 進(jìn)入之后，零售業(yè)前50強(qiáng)都進(jìn)入了中國市場，要競爭爭奪這塊市場，沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官出席了武漢店的開幕，這是亞洲地區(qū)他出席的惟一一個開業(yè)典禮，他說我希望十年以后，每年100 家，反過來和家樂福及其他的跨國企業(yè)談的時候，他們都是希望一年都有100 家。在缺少房地產(chǎn)金融情況下，購物中心這種產(chǎn)業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)這種產(chǎn)業(yè)只有發(fā)展房地產(chǎn)信托基金才能托住這個產(chǎn)業(yè)健康地向前發(fā)展。即使銀行開發(fā)出十年、十五年期的長期貸款，也不適合做商業(yè)地產(chǎn)。中國是新興市場，存在風(fēng)險，那么回報率是10％左右，那么去掉稅也就8 ％左右，50年才能收回投資，肯定是不行的。國際商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展較好的國家，無一例外的都是商業(yè)地產(chǎn)基金投資，是退休基金、保險基金、政府基金，這種求穩(wěn)的對房地產(chǎn)回報率要求不高的，才能支撐商業(yè)地產(chǎn)向前發(fā)展，凡是支撐這種情況的國家，都有很好的發(fā)展態(tài)勢，英國的市場是比較平穩(wěn)的，現(xiàn)在有1400多家開業(yè)，在建的有200 家，購物中心這一塊，占到整個英國基本建設(shè)的30％左右的投資，不僅僅是房地產(chǎn)只要這個產(chǎn)品一解決，就發(fā)展非常快。

中國內(nèi)地目前還沒有開發(fā)出房地產(chǎn)信托基金的基礎(chǔ)，那么這個商業(yè)地產(chǎn)的黃金時期還沒有到來。香港特區(qū)政府在2005年允許正式放開商業(yè)地產(chǎn)投資基金，我相信香港的三五年之后大概會有這個產(chǎn)品出來，那時候就會是商業(yè)地產(chǎn)的黃金時期的到來。

商業(yè)地產(chǎn)需要長期適用的資金平臺

一、解決資金。購物中心，或者是商業(yè)地產(chǎn)，其實是一個進(jìn)入門檻非常高的，全世界的房地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)公司，只有30％的做購物中心，中國就更少了，是一個復(fù)合型的產(chǎn)業(yè)，決不是房地產(chǎn)行業(yè)，也不是簡單的商業(yè)行業(yè)，包括了投融資等等，這個行業(yè)中，最需要的就是資金。而這個資金是低成本的，長期的可以使用資金。所以做購物中心、商業(yè)地產(chǎn)，首先要解決資金，其實真是一個門檻。解決不了長期的資金管道，這個購物中心你是很難做的，即使你做了也是很難走遠(yuǎn)，跌跌撞撞的。

做商業(yè)地產(chǎn)首先要有資金實力，或許是有一個長期適用的資金平臺。這方面萬達(dá)是有很深刻的教訓(xùn)。在2005年開始做商業(yè)地產(chǎn)的時候，是用房地產(chǎn)開發(fā)的慣性思維考慮的，那時候是貸款利率很低的，銀行是追著你來的，銀行說沒有關(guān)系。2004年宏觀調(diào)控，短融長投的矛盾就出現(xiàn)了，融資是短期，投資是長期，這個弊端就出現(xiàn)了，尤其是國家把購物中心列為限制的七大行業(yè)之一，幸我們的決策部門提供了一個比較好的決策意見，開了辦公會議，決定除了已經(jīng)開工的，其他未開工的暫停，尋找長期融資管道，引進(jìn)了戰(zhàn)略投資者，拿了幾十億元，把銀行的貸款還了，這個問題就解決了，如果是銀行逼還貸的時候去找，可能就比較危險了。所以首要的問題就是要解決資金，這是長期可以使用的資金，成本還是其次。

人才對于商業(yè)地產(chǎn)的成功至關(guān)重要

二、人才。這個可能是所有的行業(yè)都要講的，但是商業(yè)地產(chǎn)更需要，因為這個行業(yè)是一個復(fù)合型的行業(yè)，大家不要理解為商業(yè)地產(chǎn)就是搞百貨、超市。不是所有的人才拿來就能用的，搞百貨、超市是零售思維，做房地產(chǎn)的單純是房地產(chǎn)思維都不行，購物中心首先是商業(yè)的規(guī)劃，規(guī)劃做完之后，再找租戶，先解決主力店和次力店的租戶，再做后期的商業(yè)物業(yè)管理，所以單純做房地產(chǎn)的、百貨的、超市的都不適合，所以人才是非常緊張的，尤其是在中國。舉個例子來說明，萬達(dá)在上海的副中心，做了一個30多萬平方米的購物中心，現(xiàn)在是正建的，計劃明年開業(yè)，我們的規(guī)劃是請了號稱世界第一的商業(yè)設(shè)計公司，澳大利亞的BATA，有20多年的專業(yè)商業(yè)規(guī)劃設(shè)計的做出來的購物中心，設(shè)計完了，樁打下去之后，又找到了美國的一個專業(yè)公司，請他的租賃公司看看我們的項目，人家看了半天提出了很多的修改意見，我們是不能改了，在現(xiàn)有的情況下修改了。來的不是設(shè)計總監(jiān)，不是什么總裁，而是一個租賃總裁，一個老頭子，白胡子白頭發(fā)的，租賃人才來改的，改了之后，是每年可以增加300 萬元的租金，這完全是水平和經(jīng)驗的問題了。所以做商業(yè)地產(chǎn)，或者是購物中心，沒有這種復(fù)合型的，既懂商業(yè)，又懂地產(chǎn)，還有金融投資的復(fù)合型人才，你是很難做的。

我們現(xiàn)在幾乎是學(xué)校里挖出來的再培養(yǎng)兩三年的，就很容易被人挖走了，我現(xiàn)在是決定做自己的培訓(xùn)學(xué)校，慢慢地培養(yǎng)出來。

商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營需要有效性和整體性

三、只租不售，這是做商業(yè)地產(chǎn)切記的一點(diǎn)。這方面萬達(dá)是有深刻的教訓(xùn)。前十個購物中心我們是有商鋪銷售，總的面積賣了9 萬多平方米，要從銷售的角度來看，是很厲害的，全國平均價達(dá)到4 萬多元，拿了接近50億元回來，很厲害很高興，賣了商鋪，這十個商鋪，經(jīng)營之后，也搞了一些商業(yè)策略，但是一銷售之后，這10個商鋪當(dāng)中5 個出了問題，可以說是6 個出了問題，4 個不錯，多多少少出了問題，銷售之后，你再進(jìn)行商業(yè)規(guī)劃整合，兩個方面保證不了：

1、經(jīng)營的整體性。

2、經(jīng)營的有效性。

這兩方面都達(dá)不到，這個商鋪的業(yè)主想怎么做就怎么做。賣鋪的時候，因為是長期做房地產(chǎn)銷售是比較有水平的，法律上你推掉了責(zé)任，但是他經(jīng)營不好，就會鬧事的，道義上的責(zé)任你是無法推卸的，如果我不是一個品牌企業(yè)，如果萬達(dá)不是將購物中心作為長期發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)，打一槍換一個地方的，那么打官司的輸?shù)目隙ㄐI(yè)主，但是我們作為長期的支柱產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，就要解決老百姓的長期發(fā)展的問題，今年上半年，前一個季度做出了決定，把賣出去的10個項目，除了兩個項目是特殊原因，地段是太好了，一個是南京的新街口，是四面單邊，租金往上走，其他的項目我們都拿回來，重新的進(jìn)行回租經(jīng)營，要負(fù)責(zé)任的，要不然他們就要在網(wǎng)上罵你，或者是在當(dāng)?shù)貟鞓?biāo)語牌了。這方面我們是有深刻教訓(xùn)的。

做商業(yè)地產(chǎn)，即使個別的成功銷售之后，也有活起來的先例，但是我認(rèn)為是個例，而不能成為規(guī)律。萬達(dá)賣了十個就超過了一半出了問題，而且從2004年1月1 日開發(fā)的購物中心，是只租不售，還不能大多數(shù)的以租為主，而是只租不售，凡是銷售了購物中心的在全國失敗的例子是比比皆是的。

比如說東莞的一個MALL，是價錢很好，但是剛剛開業(yè)問題就出來了，我可以斷定它正在走以前我們走的事情。黃金鉆石地段的無錫城市部分廣場，賣的時候是很火的，賣了之后，經(jīng)營兩年不到，就整體關(guān)門了，200 多個業(yè)主正在打官司，只不過是政府的公司，就打起來很困難了，還有很多的例子，中國的購物中心我們有一個地形圖，每個城市在哪里，凡是我們觀察的，凡是賣商鋪的來做商業(yè)地產(chǎn)項目的，九成以上的命運(yùn)都不好。有個別成功的，那就是天時、地利、人和或者是蒙的了。

那么說了半天的商業(yè)地產(chǎn)只租不售，因為你有自己的融資管道，我們該怎樣做？

第一，要做購物中心的旁邊要賣一點(diǎn)住宅，來提升回報率，投資5 個億，賣住宅是2 個億，3 個億做這個投資回收就可以了，不要單獨(dú)的做購物中心。第二，核心區(qū)域不允許你做住宅的，就做一點(diǎn)寫字樓和公寓，賣上面的也不要賣下面的商鋪。第三，既不能做公寓的，上面是定死的只有做商業(yè)的，不讓賣的，就要好好的策劃一下，大的賣出去，規(guī)劃的小的店鋪就不要賣，小店鋪的租金是隨著商業(yè)的增值而不斷的增加、上升的，大店的租金是十分穩(wěn)定的，幾乎不用增長，就把大店賣出去，套一點(diǎn)資金回來平衡你的資金。全世界做購物中心都是這樣的道理，美國的購物中心中，50％的租金、50％以上房子都是送的，美國的沃爾瑪這樣的店，很牛的，決定一個項目進(jìn)入至少要反復(fù)調(diào)查三年，每一個時段都要看人流、車流的分析，而且你的房子蓋好白送給他，還要靠它來拉人流，不能在城市中拆遷的，所以境外的購物中心都是在郊區(qū)，就要靠這一招，拉了主力店之外，人流就來了，慢慢的小店的租金就漲上去了。

除了上面的三點(diǎn)，想做購物中心的，我勸大家就拉倒吧。

商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作需要做對程序

四、做對程序。為什么這么說呢？做購物中心的發(fā)展商，幾乎九成多以上是從房地產(chǎn)商轉(zhuǎn)行而來的，包括了萬達(dá)，不可避免的帶有房地產(chǎn)商的思維定式，自己先做規(guī)劃，挺好看的，各方面都挺好，就開始建了，建得差不多了再去招商，甚至是建好了再去招商的，談不成，就成為了弱勢，你就要被迫的屈辱的接受別人的價了，大連有一個發(fā)展商跟我說，跨國企業(yè)的價格真是太糟糕了，你不要跟他一個人談，你放風(fēng)出去說你跟其他的也在談，也有談成的可能性，你的談判的價碼就高了。還有要做對程序，一定要先租后建，招商在前，建設(shè)在后面。而且招商不能僅僅是主力店一個問題，我們是七八個主力店，決不能是一個業(yè)態(tài)的，一定要是不同業(yè)態(tài)的主力店組合在一起，這樣滿足一站式的購物需求，而且主力店是有排他性的，不能出現(xiàn)第二家的美食廣場和購物廣場等，這是把程序做對了，招商在前面，而且好處是能節(jié)省巨大的投資，萬達(dá)現(xiàn)在做購物中心，平均的成本，包括稅費(fèi)、管理費(fèi)等等，除了集團(tuán)的采購，電梯等等設(shè)備的集中采購，還設(shè)計中要把關(guān)，不能有無效面積，都要反復(fù)的計算好，跟你討價還價，沒有浪

費(fèi)的面積，凡是可計的面積都是有租金的，我的購物中心2004年之后基本上都沒有無效面積的。而且和主力店簽訂了從驗收的第90天開始計租，大多數(shù)是在這之前開業(yè)的，也有少數(shù)的，我是拿了租金的。絕非是一個簡單的程序調(diào)整的問題，是給你帶來效益，避免麻煩。（溫州晚報）中國目前來講，商業(yè)地產(chǎn)還不是進(jìn)入的最佳時機(jī)?；蛘哒f，中國的商業(yè)地產(chǎn)的黃金時機(jī)還沒到來。因為商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展要有三個前提要件。第一是收入水準(zhǔn)。從全世界來看，人均GDP3000、4000美元的時候，購物中心才能發(fā)展起來，目前中國一些大城市和沿海城市已經(jīng)達(dá)到這個水準(zhǔn)。二是市場需求，租戶有這個需求。WTO開放國門之后，全球百強(qiáng)零售企業(yè)有70多家已經(jīng)進(jìn)入中國，前50強(qiáng)幾乎全部進(jìn)入中國，都想來切中國這塊蛋糕，市場需求巨大。去年，沃爾瑪全球的首席執(zhí)行官李斯閣先生應(yīng)我們邀請出席武漢萬達(dá)商業(yè)廣場的開業(yè)儀式。他跟我說：能不能加大每年的開發(fā)量？按照我們現(xiàn)在的約定，每年開發(fā)5——8個。他問，能不能每年20、30個？他希望十年以后，每年開100家店。可以說，租戶需求足夠大。即使缺的是什么？缺的是房地產(chǎn)金融。購物中心這個產(chǎn)業(yè)，只有發(fā)展房地產(chǎn)信托基金，才能托住這個產(chǎn)業(yè)健康的向前發(fā)展。盡管銀行推出十年、八年的長期貸款，也不適合做商業(yè)地產(chǎn)。從全世界范圍來看，目前國外投資商業(yè)地產(chǎn)的回報率是4—6%；在中國由于是新興市場，有一點(diǎn)高收益，收益能達(dá)到8—9%。如果10年期貸款，每年利息8%，那么就不可能做這個產(chǎn)業(yè)。全世界購物中心發(fā)展比較好的國家，無一例外地，都是使用房地產(chǎn)信托基金。只有這種模式，它吸納的是民間閑資、退休基金、政府基金、保險基金這種求穩(wěn)而對回報率要求不高的資金，只有它們才能托住購物中心的發(fā)展。所以，凡是解決了信托基金的國家，購物中心才能呈現(xiàn)前所未有的發(fā)展態(tài)勢。包括英國這個老牌資本主義國家，雖然其它產(chǎn)業(yè)很平穩(wěn)，但十年來購物中心的發(fā)展卻如火如荼，現(xiàn)在開業(yè)1400多家，在建200多家，占據(jù)了整個英國基本建設(shè)近一半的投資。

因為中國目前還沒有開發(fā)出房地產(chǎn)信托基金這種金融產(chǎn)品，中國的購物中心開發(fā)的黃金時期還沒到來。據(jù)我了解，香港政府在2005年將正式放開允許成立房地產(chǎn)信托基金，新加坡政府已在三年前放開政策，我相信再過幾年，中國也會出來這個產(chǎn)品，到那時候，我們就會迎來購物中心大發(fā)展的時期。

下面談一些我們做商業(yè)地產(chǎn)的體會、心得。

一、解決資金

商業(yè)地產(chǎn)其實是一個進(jìn)入門檻很高的產(chǎn)業(yè)。平均下來，全世界的房地產(chǎn)公司，只有2—3%的企業(yè)在做商業(yè)地產(chǎn)，在中國的比例就更少，少于1%。商業(yè)地產(chǎn)是一個復(fù)合型的產(chǎn)業(yè)，不是房地產(chǎn)行業(yè)，也不是商業(yè)行業(yè)，它包括地產(chǎn)、商業(yè)、投資、金融等，非常復(fù)雜。在這個行業(yè)里，最需要的就是資金，而且是低成本的、能長期使用的資金。解決不了長期資金的問題，商業(yè)地產(chǎn)是很難做的，即使能做，也走不遠(yuǎn)。所以最重要的，做商業(yè)地產(chǎn)，首先要有資金實力，或者有長期能使用的資金平臺。萬達(dá)在這方面有最深刻的教訓(xùn)。我們在2001年開始做商業(yè)地產(chǎn)的時候，是以房地產(chǎn)開發(fā)的慣性思維來思考問題的。從銀行貸款，貸二年期，就來做購物中心。2004年，遭遇宏觀調(diào)控，短融長投的弊端就顯現(xiàn)出來了，尤其是國家把購物中心列入限制發(fā)展的七大行業(yè)之一，我們的資金鏈就變得緊張。幸虧我們的決策有前瞻性，在2004年1月開了一個總裁辦公會，決定除了已開工的購物中心，暫停其它購物中心的建設(shè)，集中精力尋找長期資金管道，我們找到了一個戰(zhàn)略投資者，拿到幾十億元，解決了問題。如果沒有預(yù)見性，等到銀行催債的時候再想辦法，那就可能出問題了。所以我體會，做商業(yè)地產(chǎn)，解決資金而且是可長期使用的低成本資金最重要。

二、找到人才

所有行業(yè)都注重人才，但對商業(yè)地產(chǎn)來說，更需要人才，因為這個行業(yè)是一個復(fù)合型的行業(yè)。大家不要以為，搞超市、搞百貨的人拿來就能用，搞百貨搞超市是零售思維，同單純的房地產(chǎn)思維一樣，都不行。做購物中心，是先做商業(yè)規(guī)劃，然后找租戶，找到合適的主力店、次主力店租戶，再做商業(yè)物業(yè)管理。因此，單純做零售做百貨的人不一定就是商業(yè)地產(chǎn)的行家里手，單純做房地產(chǎn)的人也不一定是，這里需要復(fù)合型的知識?，F(xiàn)在中國商業(yè)地產(chǎn)人才非常緊張。

我舉一個例子說明人才的重要性。萬達(dá)在上海的五角場做了一個三十幾萬的購物中心，計劃明年開業(yè)。請了號稱世界第一的商業(yè)設(shè)計公司做設(shè)計，這家公司有120多年專門做購物中心規(guī)劃的經(jīng)驗，全球做了幾百個購物中心。開始動工后，一個偶然的機(jī)會，我請美國的托伯曼公司的總裁幫忙看看項目，他們是專門做高端購物中心的，他提出了一些修改意見，讓我們有眼前一亮的感覺?？上б驗橐呀?jīng)施工了，基本的東西不能推翻，只能做些修改。修改之后，規(guī)劃和人流動線比原來更加合理。我們計算了一下，僅一項設(shè)計上的修改，可以每年增加2000萬的租金。這說明懂行的人才對商業(yè)地產(chǎn)多么重要。所以做商業(yè)地產(chǎn)，沒有這種既懂商業(yè)又懂地產(chǎn)再懂一點(diǎn)金融投資的綜合型人才，是非常難的。正因為如此，萬達(dá)現(xiàn)在幾乎變成了一個學(xué)校，一些人來萬達(dá)做了一兩年，就有很多單位想挖他們跳槽。所以我們想，干脆自己建一個專門的培訓(xùn)學(xué)校，慢慢培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)人才。

三、只租不售

做商業(yè)地產(chǎn)要切記這一點(diǎn)。在這方面，萬達(dá)有深刻的教訓(xùn)。我們現(xiàn)在有21個購物中心，前10個購物中心，有部分商鋪是銷售的，一共賣了9萬多平方米。如果從單一銷售的角度來看，是很成功的，全國每平米均價3萬多，賣了幾十億，但是這10個項目竣工后，雖然也進(jìn)行了招商經(jīng)營，還是有5、6個出現(xiàn)了問題。什么問題呢？商鋪在銷售之后，再進(jìn)行商業(yè)規(guī)劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經(jīng)營的整體性，二是經(jīng)營的有效性。銷售商鋪的時候，因為我們做了十七年房地產(chǎn)開發(fā)銷售，合同寫的很清楚，房子出售后，我們不承擔(dān)經(jīng)營上的責(zé)任。根據(jù)銷售合同，我們在法律上沒有責(zé)任，但經(jīng)營不好，業(yè)主商戶就要鬧事，我們在道義上的責(zé)任無法推脫。如果萬達(dá)不是品牌企業(yè)，不是一個把購物中心作為長期發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)，只是打一槍換一個地方，那我們就不用對業(yè)主負(fù)責(zé)。當(dāng)時有四五個業(yè)主起訴萬達(dá)的案子，都以業(yè)主敗訴為終，因為合同約定很清楚。但是我們以購物中心作為長期發(fā)展方向，作為品牌企業(yè)，就一定要解決業(yè)主的問題。去年和今年上半年，我們決定，賣出去的這10個項目，除了南京、青島等項目，因為地理位置特別好，經(jīng)營穩(wěn)定之外，絕大部分出售商鋪全都拿回來，保證業(yè)主若干年8%的回報率，個別地區(qū)9%。

所以商業(yè)地產(chǎn)即使有個別成功銷售之后仍然紅火經(jīng)營的先例，我個人認(rèn)為那是個案，不能成為規(guī)律。萬達(dá)在全國賣了10個項目的商鋪，超過一半以上都有問題。2004年，我們做了一個決定，購物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售。凡是銷售購物中心的，在全國失敗的例子比比皆是，我舉幾個。譬如東莞的一個大mall，銷售得好，價格高，但是現(xiàn)在剛剛開業(yè)，已經(jīng)出現(xiàn)經(jīng)營問題，我可以斷定他們正在走我們以前走過的路。無錫站前城投廣場，鉆石地段，商鋪賣的時候火得不得了，現(xiàn)在開業(yè)不到兩年，整體關(guān)門，200多個業(yè)主正在打官司。還有很多例子。我們觀察，凡是賣商鋪來做商業(yè)地產(chǎn)項目，9成以上運(yùn)作不好，有個別占著天時地利人和的成功，那是個例現(xiàn)象。

說到這里，大家可能會說：講了半天，你講商業(yè)地產(chǎn)只租不售，你有錢有資金管道，我們規(guī)模小，但也想做，怎么辦呢？我給大家出三招。

1、在購物中心旁邊規(guī)劃開發(fā)一些住宅。假如總投資5億元，7%的回報率，住宅賣了2億元，剩下3億元作為租金回收，加起來，回報率12%，就可以了。

2、如果在一個核心區(qū)，旁邊沒有地做住宅，那么辦？可以在購物中心上面規(guī)劃寫字樓或公寓，把上面的部分賣出去，也不要賣商鋪。

3、如果不能做寫字樓或公寓，用地性質(zhì)就是商業(yè)，那么就把租金回報率低的大店賣掉，以賣大店的現(xiàn)金流來平衡回報率，但不要賣小店鋪，小店鋪的租金是隨著商業(yè)的升值不斷增加的，大店的租金則是非常穩(wěn)定的，幾乎很少增長。

這些招不是我的招，全世界的購物中心都是這樣運(yùn)作。美國購物中心里50%的主力店，主要是百貨、超市這兩種業(yè)態(tài)，地是白送的，有一些甚至連房子都是送的。美國吉吉彭尼、西爾斯決定一個項目是否進(jìn)入至少需要三年，你把地塊提供給他，他要反復(fù)調(diào)查三年，分析、規(guī)劃，才能最后做決定。而且做了決定也很牛，要你把地送給他，甚至把房子蓋好白送給他，他付租金也是極低。那么為什么購物中心發(fā)展商還要把他們拉進(jìn)來呢？因為要靠他們來拉人流。美國沒有在城里面拆遷的，城里都是私人產(chǎn)權(quán)，購物中心都是在郊區(qū)，只能靠這一招，拉幾個主力店，人流引來了，在主力店與主力店之前做些中小商鋪，兩層、三層，慢慢提升租金，找到資金平衡點(diǎn)。

想做購物中心，只有這三招。除此，想賣小店鋪，那就不要做了。

四、做對程序

做購物中心的發(fā)展商，9成多以上是由房地產(chǎn)商轉(zhuǎn)換而來，包括萬達(dá)，不可避免地帶著房地產(chǎn)開發(fā)的思維定式，先做規(guī)劃設(shè)計，看立面挺漂亮，自認(rèn)為各方面都挺好，開始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店來人，在談判中發(fā)展商處于弱勢，只能被迫接受他們提出的價格。大連有個發(fā)展商的總經(jīng)理跟我講：“外國主力店的租金價格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我說：“那你就是在程序上做錯了。你應(yīng)該在開始規(guī)劃時與他談租金，不是建設(shè)期再招商。而且還可以故意與兩三家談，這樣租金就會談高一點(diǎn)?！?/p>

所以做購物中心，非常重要的是做對程序。一定要先租后建，招商在前，建設(shè)在后?；蛘呓校侯嵉钩绦颍逊康禺a(chǎn)開發(fā)商的慣性思維顛倒一下，招商在前面。而且招商絕非招一個主力店的問題。做一個購物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同業(yè)態(tài)的組合在一起，這樣才能滿足一站式購物的需求，同時提高大家的比較效益，而且很多大的主力店簽約時都要求排他性，不能出現(xiàn)同業(yè)態(tài)的競爭對手。所以，一定要把程序做對了，招商在前。

招商在前還有個明顯的好處，能節(jié)省巨大的投資。萬達(dá)現(xiàn)在做購物中心，建安包括稅費(fèi)、管理費(fèi)等，不算精裝，平均每平方米3000元左右。為什么這么便宜？就是設(shè)計階段與進(jìn)駐的各店對接好，沒有無效面積，大堂、電梯、卸貨區(qū)的位置都是反復(fù)計算好的，所有面積都能產(chǎn)生租金。我們2004年以后建的購物中心都是收租面積沒有無效面積。而且我們的程序做對了之后，我們與主力店、次主力店簽好合同，約定拿到質(zhì)檢驗收證書免租三個月，第91天開始計租，不管他們開不開業(yè)。做對程序的好處就是給我們帶來效益，避免麻煩。

五、商業(yè)定位

具體到技術(shù)層面而言，商業(yè)定位決定項目的成敗。商業(yè)有兩句名言。一句是 “隔街死”，一條街20米寬，一邊火的要命，另一邊死街。還有句話是“一步差三成”，哪怕門挨著門開店，但差一步生意就差了三成。這些語言都形容了商業(yè)定位選址的重要性。商業(yè)地產(chǎn)具體到技術(shù)層面，最重要的就是商業(yè)定位。那么，在商業(yè)定位里，注重哪幾個環(huán)節(jié)呢？

1、定地址。

選址靠的是真功夫，沒有教科書，更多要靠經(jīng)驗，這就是零售人員、物管人員與開發(fā)設(shè)計人員智慧的綜合，絕大部分是經(jīng)驗的積累。在選址上，無論如何不能一次確定，有時間的話，一年的時段，最好在黃金季節(jié)、非黃金季節(jié)，一天的時間，中午、晚上都看看。還有一點(diǎn)非常重要，看政府規(guī)劃，到任何一個城市，先了解當(dāng)?shù)爻鞘幸?guī)劃，城市發(fā)展方向。暫時人不多不要緊，預(yù)計幾年后會怎么樣。我們在南昌的項目，頭一個在八一廣場，效益很好，第二個項目我們?nèi)チ思t谷灘新區(qū)。江西省委省政府、南昌的市委市政府決定在江北發(fā)展一片，為體現(xiàn)他們的決心，他們把市委、市政府、公檢法等所有行政中心都搬過去，但是他們過去辦公了，還是有城無市，人氣不旺。政府希望我們?nèi)プ鲆粋€購物中心，我們規(guī)劃了一個十幾萬平的購物中心。一個十幾萬平的購物中心要靠十多萬人來支持，那里目前至多有一萬人，為什么我敢做呢？因為購物中心要兩年以后才開業(yè)，現(xiàn)在房子賣了很多，另外政府配套建設(shè)了兩所好學(xué)校，我相信，我們的購物中心一上，就會促使更多人入住，形成人氣商氣。我看大勢，所以新區(qū)也敢去。

2、定規(guī)模。

購物中心在國際上有個理論，10萬平米以內(nèi)叫最佳規(guī)模，當(dāng)然這是國外的理論，英美、澳大利亞，他們的人口比較少，10萬平米是他們的上限。按照中國的國情和快速發(fā)展的態(tài)勢，我個人認(rèn)為15萬平米是最佳的上限。規(guī)模與效益連在一起，不是越大越好，規(guī)模一大，比較效益就下降了。規(guī)模越大，租金越低。15萬平的商業(yè)，至少要5家不同業(yè)態(tài)的主力店，超過20家次主力店來組合。在中國，零售業(yè)態(tài)沒有這么豐富，在發(fā)達(dá)資本主義國家有50萬種商品，中國目前只有20萬種商品。目前在中國，大主力店的發(fā)展可以，1萬平以上的超市、建材店好找，但次主力店的發(fā)展相差太遠(yuǎn)，1000、2000平的次主力店極其難找。在歐洲，我看到一個糖果的連鎖店，每一個店就幾百平方米，但是在一個購物中心里可以開4、5個店，每個門口開一個。別看小小的糖果，一個店可以有上千種類的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，賣糖果賣出了世界級的連鎖品牌，每年20多億歐元銷售額。類似這種有特色的次主力店，中國現(xiàn)在很少。所以，規(guī)模上不宜過大。

現(xiàn)在中國購物中心有比大、比規(guī)模的不好風(fēng)氣。在廣州開會期間，安徽的一個市政府領(lǐng)導(dǎo)找到我，希望萬達(dá)去開發(fā)一個規(guī)劃38萬平方米的購物中心，只要我們肯去，地可以很便宜。而當(dāng)?shù)爻鞘腥丝谥挥?0萬人。我說：地白送我，我都不做，你們這種思維，誰去做都危險。北京人口那么多，在東、西、南、北規(guī)劃了四個幾十萬平的mall，到現(xiàn)在第一個規(guī)劃的春天mall都是死的，58萬平，根本做不了，政府被迫修改規(guī)劃，修改到20萬平的規(guī)模。所以，規(guī)模要求最佳，不能求最大，要求比較效益。租金高，回報率高，才是真本事?，F(xiàn)在在中國做購物中心，迫切需要解決規(guī)模偏大的問題，在商品和次主力店不匹配的情況下，盲目求大的結(jié)果只能是自食苦果。

3、定主力店。

地址、規(guī)模確定好以后，就是主力店、次主力店的問題。主力店和次主力店的確定是有講究的，有些業(yè)態(tài)適合在商業(yè)中心區(qū)，有些業(yè)態(tài)適合在副中心，有些業(yè)態(tài)適合在郊區(qū)。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊區(qū)不適合做百貨、珠寶，這里面是有商業(yè)規(guī)律的。在什么位置上適合建什么主力店，這里面學(xué)問很深，要根據(jù)你的地址和規(guī)模選擇合適的業(yè)態(tài)。比如在副中心你就選新興業(yè)態(tài)，如果在核心尚圈，你就不要選大賣場，盡可能選租金比較高的業(yè)態(tài)，而在郊區(qū)，盡量選聚人氣的業(yè)態(tài)。

關(guān)于主力店和次主力店的確定，目前在世界上有一個趨勢，更多的向文化、休閑、健身的業(yè)態(tài)方向發(fā)展。

我看過一篇文章，里面有句話說“購物中心是吃出來的”。國際上也有新的理論，叫“四大功能”：第一個功能是購物；第二是休閑；第三是運(yùn)動；第四是交際。這是世界購中心新的理論。隨著現(xiàn)代生活節(jié)奏的加快，鄰里疏于來往，那么，到購物中心去，不僅可以休閑、健身，還可以交友，這種大型綜合性的購物中心可以讓人一呆一天，起碼可以玩幾個小時。為什么現(xiàn)在的購物中心要更多發(fā)展文化娛樂方面的內(nèi)容，說穿了，就是為了增加人們的滯留期間?，F(xiàn)在國內(nèi)的購物中心，有一些人只單純地考慮零售賣場，而國外的購物中心，有近一半的面積都拿出來做休閑娛樂文化健身。我們從自己開發(fā)的購物中心也有體會，哪一個購物中心的娛樂、休閑做得好，哪個購物中心就火。

以上講了三個定位，如果地址、規(guī)模、主力店都做好，從技術(shù)層面上講，這個購物中心就基本成功了。

六、搞好設(shè)計

搞好規(guī)劃設(shè)計絕不單是設(shè)計師的責(zé)任，反過來說，單靠設(shè)計師是做不好購物中心的。因為設(shè)計師大多是從建筑結(jié)構(gòu)的角度提供有益的意見，但做購物中心，第一位是租賃人員的責(zé)任。設(shè)計師，尤其西方國家培養(yǎng)出來的設(shè)計師，他們講個性、講創(chuàng)新，不考慮投資成本，也不考慮從商業(yè)上是否合理。完全憑設(shè)計師規(guī)劃購物中心風(fēng)險很大。我可以舉一個大家熟悉的例子，上海的正大廣場，黃金寶地，小陸家嘴最好的位置，20萬平方米的購物中心?，F(xiàn)在只有1、2層沒有關(guān)，3-8層全停業(yè)了。而且1、2層賣的都是大雜貨，跟陸家嘴的定位完全不符，沒有品牌入駐。我看正大廣場沒有救，胎里帶來的毛病，先天不足，只有一條出路，炸掉重建。為什么這么說？當(dāng)年他們買地便宜，炸掉之后，8萬多平的土地價值比現(xiàn)在這個樓的價值高多了，全部炸掉，做公寓賣出去，就是不做公寓，重新思考一下做購物中心，也可行。正大集團(tuán)就是因為崇洋媚外，迷信美國的設(shè)計師，連中庭都是拐來拐去的。美學(xué)是有了，但人流動線不合理，做商業(yè)地產(chǎn)是失敗的。

搞好設(shè)計有四個關(guān)鍵點(diǎn)。

1、人流動線。這是設(shè)計方面的第一要素。人怎么流動，就象河一樣，水往低處走，怎么樣讓水流得順暢？不能突然加一個2%的坡度。我們自己的體會，單一通道是最好的，最多一個環(huán)路。人在這種路線中，方向感好，容易找到位置。

2、視覺通透。在國外做購物中心有個設(shè)計要求，一眼至少能看到十個店招。看到越多的店鋪越好，能刺激人的購買欲。不能搞花里胡哨不實用的東西。

3、交通體系。卸貨區(qū)要盡量安排在地下，我們現(xiàn)在做購物中心，卸貨區(qū)全部安排在地下，為什么呢？人車分流，不和地面爭位置。如果覺得地下室做卸貨區(qū)要把高度提高有點(diǎn)浪費(fèi)，那么可以局部把卸貨區(qū)做高一點(diǎn)，其它地方做低一點(diǎn)。如果錢多一點(diǎn)，可以都做高。這樣有好處。將來停車位不夠了，可以加一層低停車場，停車位就加了一倍。首先要解決人車分流問題。車輛，包括私家車、送貨車，都不要和人在同一層面交叉。

再一個，廁所最好設(shè)在離電梯與扶梯近的位置。這是很小的細(xì)節(jié)問題。人有內(nèi)急，一層廁所滿了，可以坐電梯上二層，不能讓人排隊等候如廁，增加衛(wèi)生清潔的難度。這里面涉及的內(nèi)容很多，不展開講了，有很多專業(yè)書籍，大家可以看。

4、主力店的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

這與一開始我講的招商在前建設(shè)在后有很大關(guān)系。不同業(yè)態(tài)的主力店有不同的要求，建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有400、500公斤就夠了。高度，如果做建材超市，至少要8米層高；做生活超市，5米層高就可以了；而做倉儲的話，要9米。如果建電影院，至少要10米層高，要考慮將來使用大銀幕。不同的主力店都有不同的荷載、高度、卸貨的要求，只有招商在前，與主力店進(jìn)行技術(shù)對接，才能掌握好這些東西。做了兩三年，所有業(yè)態(tài)的特點(diǎn)就掌握了，再做就會很熟悉了，這需要時間積累。

上海有一個四十萬平米的購物中心，做到正負(fù)零，來找我?guī)退猩蹋麄冋猩塘艘荒?，一個主力店都沒招進(jìn)來。他主動提出，如果我?guī)退猩虧M場，他給我20%的股份。可我們研究過圖紙之后告訴他，炸掉重來。當(dāng)時只蓋了一層地下室，投資花了8000萬。他們的項目設(shè)計，層高平均4.8米，通通荷載400公斤，怎么能去招商呢？建材一進(jìn)來，就能把樓板壓塌，就是做超市也有危險。這樣的條件只能做百貨，都做百貨的話，2萬平米一個平面，地下1層到地上6層，哪個百貨敢做？

所以，如果不注意主力店的技術(shù)要求，就會造成浪費(fèi)。

七、商業(yè)物管

購物中心的物業(yè)管理是一個特殊形態(tài)的物業(yè)管理，絕非簡單的保安、保潔。目前萬達(dá)最缺的就是這方面的人才，既懂商業(yè)又懂機(jī)電又懂物管的人，太缺了。即使有這樣的人，待遇要求也很高。我們與上海復(fù)旦大學(xué)、深圳物管學(xué)院簽了一個協(xié)議，每年定向培養(yǎng)人才。但遠(yuǎn)水解不了近渴，他們畢業(yè)后，還需要五到十年的鍛煉才能真正用得上，不過作為一個有長期目標(biāo)的公司，這種投入還是要做的。

購物中心的開業(yè)，對購物中心是個考驗。不是什么開業(yè)大吉，開業(yè)其實意味著大麻煩，開業(yè)后經(jīng)營不好要掉鋪。一般來講，購物中心開業(yè)的前三年，尤其是第一年的掉鋪率會達(dá)到30%。小租戶的特點(diǎn)是只能共繁榮不可能共患難，火的時候想方設(shè)法擠進(jìn)來，生意不好卷鋪蓋就走，但小租戶的好處是能承受不斷提升的租金。所以，招滿商、開了業(yè)絕不意味著大吉，第一年可能會掉30%，補(bǔ)充上來后，第二年可能會掉20%，這種調(diào)整是個永遠(yuǎn)的循環(huán)。

商業(yè)物業(yè)管理第一重要的是商業(yè)開業(yè)之后的補(bǔ)充招商調(diào)整，還有機(jī)電、保安、保潔等職責(zé)。

八、承受壓力

一般來講，商業(yè)項目要有三年的培育期，最少也要兩年培育期。所以，大多數(shù)基金收購購物中心，要開業(yè)兩年之后才考慮。有的基金要過三年才收購。他們都要等渡過培育期，基金只要求3-5%的回報，但必須穩(wěn)定。開業(yè)是一個分水嶺，開業(yè)之后麻煩事很多，主力店、業(yè)主、商戶的投訴，機(jī)電的維保，環(huán)保的要求等等，尤其是市場的培育問題，前三年不穩(wěn)定，很麻煩。所以，想從事購物中心這個行業(yè)，一定要有足夠的心理準(zhǔn)備，一定要有承受壓力的心理準(zhǔn)備，做購物中心絕非輕松事。否則為什么全國只有1%的房地產(chǎn)企業(yè)，全世界只有平均不到3%的房地產(chǎn)企業(yè)做購物中心呢？我打一個不恰當(dāng)?shù)谋扔?，做住宅開發(fā)是小學(xué)，做寫字樓、酒店等是中學(xué)，那么做購物中心就是大學(xué)，是一系列業(yè)態(tài)的集合，而且開業(yè)后要迎來一大堆的問題，要有足夠的心理準(zhǔn)備，要渡過市場培育期，才能迎來陽光坦途。

廣州的天河城，現(xiàn)在成了購物中心的典范，開業(yè)8年半，租金比最初翻了6倍，看起來很成功。大多數(shù)人卻不知道，天河城也曾差點(diǎn)死掉，如果不是國有企業(yè)的話就已經(jīng)死掉了。天河城建設(shè)時，貸款7億元，前三年連續(xù)虧損，租金收不上來，還不了貸款，困難重重。后由廣東省政府出面組織六大公司分擔(dān)出錢還貸，才渡過了難關(guān)。過了幾年，培育期過了，大家認(rèn)可它了，買東西的人也走順腿了。人都是有慣性思維的，去什么地方走順腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，購買行為中只有百分之十幾是目的性購買，80%是隨機(jī)購買。天河城渡過難關(guān)之后，才有生意興隆。所以說，輕輕松松做不了商業(yè)地產(chǎn)，沒有承受壓力的準(zhǔn)備做不了商業(yè)地產(chǎn)。即使有資金、有人才，但是怕麻煩，想瀟灑就不能做商業(yè)地產(chǎn)。于2004年底開業(yè)的武漢萬達(dá)

商業(yè)廣場，總建筑面積共13萬平米。其中，包括大洋百貨、沃爾瑪、時代華納影城、工貿(mào)家電和凱威啤酒屋在內(nèi)的幾大主力店，為萬達(dá)商業(yè)廣場的自有物業(yè)，其總體建筑面積占據(jù)了萬達(dá)商業(yè)廣場的85％以上。作為萬達(dá)商業(yè)廣場“金字招牌”的幾大主力店，也是經(jīng)營狀況最為穩(wěn)定的業(yè)態(tài)。與這些主力店穩(wěn)健的經(jīng)營局面相比，部分小散戶的經(jīng)營并不都盡如人意。

在武漢萬達(dá)商業(yè)廣場，出售給小業(yè)主的物業(yè)共有1．6萬平米，僅為萬達(dá)整體建面的12％左右。據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士透露，在萬達(dá)公開發(fā)售的一個月內(nèi)，其底層商鋪即全部賣完。該人士預(yù)估，若以武漢萬達(dá)商業(yè)廣場35000元的均價計算，其首期收回資金可達(dá)到5億多元。同時，武漢萬達(dá)商業(yè)廣場500多間商鋪也在一個月內(nèi)全部招商完成。

就在武漢萬達(dá)商業(yè)廣場火爆銷售之后，部分小業(yè)主和小商戶們卻陷入了不同程度的困難之中。因為店鋪租金成本較高、且人流量不大、投資收益太低，武漢萬達(dá)商業(yè)廣場在開業(yè)后不到兩個月的時間，一些租戶就相繼開始退租、撤場，部分業(yè)主也提出退房。為了穩(wěn)定業(yè)主和商戶情緒，武漢萬達(dá)商業(yè)廣場提出了諸多解決方案，其中包括三年救市計劃：對經(jīng)營戶第一年補(bǔ)貼6個月租金；第二年補(bǔ)貼4個月租金；第三年補(bǔ)貼3個月租金。同時，對于地理位置不太好的商鋪予以重新招租，并引進(jìn)了一個大的通信賣場。

經(jīng)過此次調(diào)整后重新招商開業(yè)的武漢萬達(dá)商業(yè)廣場，在經(jīng)營了幾個月之后，很大一部分散戶店面經(jīng)營的疲軟狀態(tài)并未得以徹底改變。記者近日在在萬達(dá)商業(yè)廣場內(nèi)看到，一些餐飲店的商鋪最為火爆，臨近午餐時間，一間商鋪內(nèi)居然已沒有轉(zhuǎn)身之地。此外，一些小飾品店和商鋪較大的時裝店也能吸引過客逗留。而有相當(dāng)一部分禮品店、男裝店則要冷清得多。在開張的商鋪中，仍有部分貼出了“招租、轉(zhuǎn)讓”的告示牌。

一位資深人士透露，盡管萬達(dá)管理層已經(jīng)看到問題，并且在著手解決問題，但隨著武漢商業(yè)傳統(tǒng)淡季的來臨，萬達(dá)商業(yè)廣場的一些問題還將更加顯露。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，武漢萬達(dá)商業(yè)廣場以“訂單地產(chǎn)”的商業(yè)模式，聯(lián)合了一些品牌商作為主力店加入，意在促進(jìn)對黃金走廊和商業(yè)底鋪的快速銷售，這也是開發(fā)商迅速回籠資金的主要途徑。而對于一些散戶而言，這種商業(yè)地產(chǎn)模式是否能實現(xiàn)投資的價值，還取決于后續(xù)的經(jīng)營效果如何。

武漢萬達(dá)商業(yè)廣場雖然位于中山大道這個黃金地段，但這條老商業(yè)街?jǐn)?shù)年來形成的商業(yè)鋪面沿街長達(dá)幾公里，且業(yè)態(tài)重復(fù)集中，這就對居于其中的萬達(dá)廣場在經(jīng)營管理上提出更高的要求，即如何讓花費(fèi)不菲的代價獲得商鋪經(jīng)營權(quán)的散戶們，實現(xiàn)自己的利潤。

在商業(yè)地產(chǎn)的游戲規(guī)則中，是需要多方利益的平衡和共贏。就此而言，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商在獲取利潤的同時，也應(yīng)當(dāng)為小散戶留取適當(dāng)?shù)睦麧櫩臻g。

一位小商戶的煩惱

周一，已近中午時分，小老板胡先生就坐在自己商鋪門口的休閑凳上，看著空空的走廊，有些無精打采。此前從事設(shè)計工作的胡先生，因為看好武漢萬達(dá)商業(yè)廣場的地理位置，毅然辭去了月薪6000元的工作，在萬達(dá)商業(yè)廣場租下這個17．8平米的鋪面，專門經(jīng)營一些特色服飾?！昂炗喌淖饧s上面建筑面積是17．8平米，實際使用面積只有9．8平米，公攤就達(dá)到40％。公攤大了，物業(yè)管理費(fèi)也特別高，這個10平米不到的小店，每月物業(yè)管理費(fèi)就得交500元，加上每月2400元的租金，一個月的成本最少得3000元?！?/p>

盡管營業(yè)面積不足10平米，但胡先生對這個店的投入已近10萬元，僅是小店中訂制的實木貨架就花費(fèi)了1．7萬元。因為店鋪費(fèi)用高，胡先生不敢輕易請人，平時都是自己一個人頂著，只是在忙的時候才請家人過來幫幫忙?！凹词乖缙鹜須w，在這里每月的純利潤仍不及原來打工的收入?！焙壬f，“好在我的貨品還供一部分外銷，否則以萬達(dá)廣場現(xiàn)有的人流量消費(fèi)，根本不足以支撐這個店?！?/p>

費(fèi)用成本高，人流量少，是武漢萬達(dá)商業(yè)廣場的散戶們相繼轉(zhuǎn)租、轉(zhuǎn)讓鋪面面的主要原因。但胡先生認(rèn)為，萬達(dá)商業(yè)廣場最大的問題還在于管理不到位：廣場在前期招商完成后，就沒有再進(jìn)行大規(guī)模的廣宣計劃推廣；對場內(nèi)的商品也沒有準(zhǔn)入制，一些漢正街的商品也進(jìn)來了，好壞商品魚龍混雜；在經(jīng)營業(yè)態(tài)上更沒有進(jìn)行有效的分區(qū)，引導(dǎo)消費(fèi)。

盡管心存一些不滿，但胡先生說只要這個市場存在一天，他就會堅守下來，因為無論是資金還是人力，胡先生這個店投入了自己不少的心血，他期待在這里將自己的鋪面做得更大。(完)(完)分析“萬達(dá)”現(xiàn)象 尋找商業(yè)地產(chǎn)短線操作弊端之解決方案 分析“萬達(dá)”現(xiàn)象 尋找商業(yè)地產(chǎn)短線操作弊端之解決方案 linchh@126.com

一、萬達(dá)現(xiàn)象：

我們還是來從一些媒體上看看萬達(dá)各地商業(yè)廣場的經(jīng)營情況吧： 1、2004-02-12 09:50:11 來自東北新聞網(wǎng)的消息

標(biāo)題：沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場百家業(yè)主要退鋪

2004年2月9日，是沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場復(fù)業(yè)的第二天。繁華太原街上的萬達(dá)商業(yè)廣場，此刻卻有人歡喜有人愁：位于萬達(dá)商鋪西側(cè)的沃爾瑪購物廣場和北側(cè)的百盛購物中心，人頭攢動、購銷兩旺；與之形成強(qiáng)烈對比的是，萬達(dá)商鋪內(nèi)70％的精品名店空空蕩蕩，一張張貼在門口的空鋪招租或轉(zhuǎn)讓廣告在凄然舞動。據(jù)了解，由于萬達(dá)商鋪里的商家經(jīng)營慘淡，他們在去年的12月28日（開業(yè)僅僅六天后）集體停業(yè)，同時有超過100家的業(yè)主要求退鋪或賠償損失。。。

2、2004-11-12 來源:南京重磅報道

標(biāo)題：萬達(dá)商鋪漸漸開始惱人，新街口商鋪風(fēng)險太大

萬達(dá)購物廣場是南京商業(yè)地產(chǎn)市場具有典型意義的商鋪。開發(fā)商萬達(dá)地產(chǎn)銷售負(fù)責(zé)人介紹，該廣場共有商鋪108個鋪位，目前已經(jīng)全部銷售完畢并交付使用。據(jù)該公司調(diào)查，85%以上的購房者都不是自己經(jīng)營，而是全部靠房租來實現(xiàn)投資回報。

記者近日在南京市房產(chǎn)網(wǎng)上看到了好幾家萬達(dá)商鋪欲轉(zhuǎn)手的信息。記者以一個承租者的身份與其中一位房主聯(lián)系上，沒想到，他第一句話就是問記者經(jīng)營什么的。對于記者心中的。。。3、2005-01-01順馳置業(yè)網(wǎng)[武漢] 標(biāo)題：武漢華納萬達(dá)商業(yè)廣場中小店鋪關(guān)門抗議租金貴

31日江漢路上的萬達(dá)兩個商業(yè)廣場出了稀奇事，將近一半中小商戶關(guān)門抗議租金太貴！

從中午開始，陸續(xù)有些店鋪的鐵門拉下來，兩個小時就關(guān)了一半。筆者在萬達(dá)“國際時尚廣場”和“摩登時代廣場”看到，有的店卷門半開，幾個店員無所事事，也不賣東西，說是在等老板和萬達(dá)老總交涉；有的店燈也熄了，人也不見了，門口貼著“門面轉(zhuǎn)讓”的告示；還有些小店鋪的老板聚在一起商量對策，這里一堆，那里一群的，把進(jìn)來買東西的顧客搞得莫名其妙。。。。。。

這樣的媒體報道還有很多很多，在此就不一一列出了。據(jù)萬達(dá)介紹，大連萬達(dá)在全國共投資了１５個同樣的產(chǎn)權(quán)商鋪項目，目前已經(jīng)開業(yè)了９個。長春、沈陽、天津的三個項目都面臨了嚴(yán)峻的局面。在長春，甚至出現(xiàn)激烈沖突，導(dǎo)致了所謂的“流血”事件。而在濟(jì)南、南昌、長沙的產(chǎn)權(quán)商鋪項目也不同程度地出現(xiàn)了投資者與開發(fā)商之間的沖突。

筆者在2004年在沈陽操作一個項目時，對沈陽的商業(yè)全面做了調(diào)研，沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場也去過多次，對萬達(dá)在沈陽的項目還是有一定的了解，在2005年一月初萬達(dá)的第三次開業(yè)期間，我中午再次去看了看現(xiàn)場的情況并沒有比前兩次好多少，剛過了元旦，春節(jié)快到了，沈陽大多數(shù)商家都在搞著各種促銷活動，萬達(dá)商業(yè)廣場里面卻是一派蕭條景象。在萬達(dá)大街、水晶街、銀豐街、紫金街、鉆石街上的300余家“精品名店”只有臨街外鋪正常營業(yè)，內(nèi)街很少有人光顧，筆者逛遍廣場，購物的人不超過100人，近40％左右的內(nèi)鋪有的店門緊鎖、有的貼著招租或轉(zhuǎn)讓的廣告。已在營業(yè)中的店鋪內(nèi)，不少獨(dú)守柜臺的銷售人員都無聊得昏昏欲睡，也有的是幾個守柜臺的銷售人員聚在一起閑聊。（見筆者現(xiàn)場拍攝的圖片一、二）

另筆者2005年1月初在長沙的萬達(dá)商業(yè)廣場也看到類似的情況，二樓的沃樂瑪人潮涌動，而一進(jìn)入一層的萬達(dá)，映入眼簾的是一派蕭條：偌大的店堂里只有稀稀疏疏的幾個人。筆者留神觀察了一下，一樓的貨物品種少，大多數(shù)是經(jīng)營品牌服裝的，也有少量的工藝品、玩具。不少的商戶都在無精打采地對望，一些商鋪的商戶已經(jīng)脫崗不見了人影。筆者以將要加入萬達(dá)為由，對一些商戶進(jìn)行了了解，一些商戶表示，目前的經(jīng)營狀況僅夠維持，更多的一些商戶則告訴我經(jīng)營一直在虧損，春節(jié)后想不做了，還有一些商戶表示要將攤位原價轉(zhuǎn)讓。（見筆者現(xiàn)場拍攝的圖片三、四）

二、萬達(dá)失敗原因分析

我們在分析萬達(dá)失敗原因先來了解萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)訂單模式 萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)訂單模式：

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)基本模式是將二樓及以上樓層出租（或其它合作方式）給世界500強(qiáng)的商業(yè)服務(wù)企業(yè)，如沃爾瑪、歐倍德、華納時代等，再將一樓規(guī)劃成外街鋪和內(nèi)街鋪，并對外出售。這種模式在中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展初期的確是一個影響極大的創(chuàng)新，其最明顯的優(yōu)點(diǎn)是：在商鋪營銷中，通過宣傳戰(zhàn)略伙伴——世界500強(qiáng)企業(yè)，使商鋪投資者對商鋪回報有極高的預(yù)期，從而，開發(fā)商能順利高價出售商鋪；在招商過程中，許多中小品牌的經(jīng)營者很希望跟隨這些商業(yè)巨頭賺錢，招商工作相對容易；在營運(yùn)中，中小店可以利用與商業(yè)巨頭消費(fèi)群交叉原理，充分利用其消費(fèi)群，為其提供互補(bǔ)性商品和服務(wù)。

筆者認(rèn)為，出售產(chǎn)權(quán)商鋪帶來的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)、產(chǎn)權(quán)分離是導(dǎo)致在萬達(dá)失敗的根源之一。

問題一：用住宅開發(fā)手法做商業(yè)地產(chǎn)

大連萬達(dá)在開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)前就是住宅開發(fā)商，萬達(dá)受開發(fā)經(jīng)驗與資金實力所限，在開始商業(yè)地產(chǎn)時選擇了與住宅開發(fā)相同的模式——先蓋好房，然后分割成不同面積出售產(chǎn)權(quán)甚至賣期權(quán)。在這個過程中，萬達(dá)對商業(yè)后期運(yùn)營不加考慮，不愿意多承擔(dān)些責(zé)任，也沒有想過要用1年～3年的固定租金回租幫助買家養(yǎng)鋪、營造商業(yè)氛圍。萬達(dá)如此開發(fā)的不良后果隨著這類項目的交付使用而暴露出來，如長春、濟(jì)南萬達(dá)商業(yè)廣場業(yè)主因鋪面出租不暢而引起的糾紛。當(dāng)然，這里面也同樣暴露出國內(nèi)投資者的不成熟。對商業(yè)地產(chǎn)的投資期待缺乏必要的心理準(zhǔn)備，不了解商業(yè)地產(chǎn)投資的規(guī)律，對風(fēng)險估計不足，更沒有做中長期投資的打算。所以說，萬達(dá)因為用住宅開發(fā)手法做商業(yè)地產(chǎn)是導(dǎo)致萬達(dá)失敗的原因之一。(續(xù))轉(zhuǎn)載！

史齊云 等 級:柜組長 積 分:131 回復(fù)

零售業(yè)開放前夜，萬達(dá)集團(tuán)以全程協(xié)辦的身份參加了在廣州舉行的中國國際商業(yè)地產(chǎn)博覽會。萬達(dá)的展臺位置顯要，一如目前萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)中的地位：作為最早投身商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)之一，萬達(dá)在經(jīng)歷了挫折、陣痛和反思之后探索出了“訂單地產(chǎn)”的運(yùn)營模式，并借此成為了商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的引領(lǐng)者。

“如何促進(jìn)商業(yè)與地產(chǎn)更加有效地結(jié)合，今天，我們就是來回答這個問題的”，萬達(dá)總裁王健林在博覽會的開幕式上如是說。王健林來了，來展示他的成功，來反思他的失誤，來面對質(zhì)疑，來解析困惑……

縱論大勢 前景樂觀

記者：作為較早涉足商業(yè)地產(chǎn)的房地產(chǎn)企業(yè)的帶頭人，請談一下你對中國現(xiàn)階段商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的總體認(rèn)識。

王健林：在西方發(fā)達(dá)國家，住宅和商業(yè)地產(chǎn)的比例通常是1：1，目前中國是8：2，這意味著我國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)有著巨大的發(fā)展空間。在我國，商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)還比較稚嫩，仍然是在摸索中前進(jìn)，前期很多開發(fā)商基本上都是先開工建設(shè)再招商，只注重開發(fā)不理會經(jīng)營，給自己帶來了很大的風(fēng)險和隱患。

記者：有輿論認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)存在泡沫，你是否認(rèn)同？

王健林：商業(yè)地產(chǎn)可能有一些問題，但這并不意味著出現(xiàn)了泡沫。從參與主體的角度看，全國3萬多家房地產(chǎn)商，只有200多家參與商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)，和國外相比，這個數(shù)量很少。從商業(yè)地產(chǎn)項目的數(shù)量看，特別是像購物中心這種在西方發(fā)達(dá)國家尚且蓬勃發(fā)展的新興業(yè)態(tài)，在我國還有著巨大的發(fā)展空間。因此，商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)并不存在泡沫。但是，由于缺乏規(guī)劃或根本沒有規(guī)劃，該行業(yè)中盲目開發(fā)，一味求大的問題比較突出，這就需要政府加強(qiáng)宏觀層面的規(guī)制，合理引導(dǎo)投資走向，促進(jìn)商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的健康發(fā)展。

開疆拓土 謀求上市

記者：萬達(dá)高調(diào)參加此次的商業(yè)地產(chǎn)博覽會，是不是你們進(jìn)入廣州市場的先兆？廣州的商業(yè)地產(chǎn)競爭非常激烈，作為外地企業(yè)你們將如何進(jìn)入，以何取勝？

王健林：廣州是中國經(jīng)濟(jì)中具有商業(yè)風(fēng)向標(biāo)意義的城市，廣州一定要有萬達(dá)的聲音。現(xiàn)在的問題只是在廣州什么地方做，以及怎么做的問題。但可以肯定的是，我們會著力在商業(yè)地產(chǎn)項目上做文章，將我們在探索“訂單地產(chǎn)”模式的過程中所營造的資源優(yōu)勢發(fā)揮到極限。

記者：作為一家聲譽(yù)卓著的本土企業(yè)，萬達(dá)有沒有走出國門參與國際競爭的打算？萬達(dá)正在謀求海外上市嗎？

王健林：萬達(dá)定位于立足本土，專注國內(nèi)事業(yè)，近期尚無去國外直接建立公司的打算。但是，即使不走出國門，也一樣面臨國際競爭。為此，我們會采取收購或參股等形式和眾多的國際企業(yè)進(jìn)行廣泛的合作，比如，我們和沃爾瑪、家樂福等國際著名的零售業(yè)巨頭聯(lián)手共筑“訂單地產(chǎn)”模式便是一個顯著的例子。但要想進(jìn)一步做大做強(qiáng)，對資金的需求也必然會水漲船高，為此，我們將通過海外上市的途徑吸納更多的發(fā)展基金，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。

訂單地產(chǎn) 引領(lǐng)未來

記者：“訂單地產(chǎn)”在實踐中遇到了一些問題，你們是怎么解決的？

王健林：“訂單地產(chǎn)”在實踐中確實遇到了一些問題，但問題不在“訂單地產(chǎn)”上，問題出在產(chǎn)權(quán)商鋪上。萬達(dá)要作永續(xù)經(jīng)營的品牌項目，就要擁有完全產(chǎn)權(quán)，而不能分割出售。從“單店+售鋪”，“綜合店+售鋪”，發(fā)展到現(xiàn)在的“只租不售+訂單地產(chǎn)”這個比較先進(jìn)的模式，我們深刻體會到，做商業(yè)地產(chǎn)就要堅持只租不售。堅持只租不售，才能把“訂單地產(chǎn)”的優(yōu)勢真正發(fā)揮出來。

記者：只租不售對資金運(yùn)行提出了很高的要求，萬達(dá)是如何保證資金流的平衡的？

王健林：一個成功的Mall項目收回投資至少需要8到10年的時間，必須要有強(qiáng)力的資金支持。在國外，開發(fā)商極少通過出售商業(yè)地產(chǎn)獲得資金，95%以上依靠的是房地產(chǎn)信托基金。這種基金的周期長，回報高，國家制定免稅政策扶植，吸納了大量的個人長期投資，為商業(yè)地產(chǎn)提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但目前我國尚未建立房地產(chǎn)信托基金，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)完全依靠開發(fā)商的實力。我們解決資金問題，一方面利用住宅地產(chǎn)的銷售利潤，另一方面則依靠購物中心主力店的租金，在現(xiàn)階段資金沒有問題。

國美與萬達(dá)集團(tuán)的合作，可以說，將國美戰(zhàn)略擴(kuò)張推向了更高層次。

此次雙方的戰(zhàn)略合作共包括五項內(nèi)容：（1）雙方結(jié)成緊密型戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；（2）凡是萬達(dá)集團(tuán)開發(fā)建設(shè)的購物中心，國美電器均保證以主力店形式全面進(jìn)入；（3）國美電器從萬達(dá)沈陽商業(yè)廣場（購物中心）開始嘗試全新經(jīng)營模式，即開設(shè)15000—20000平方米的大店；（4）雙方在商業(yè)地產(chǎn)（購物中心）投資開發(fā)領(lǐng)域加強(qiáng)合作：國美開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)項目，萬達(dá)可以經(jīng)營；或雙方合作開發(fā)、經(jīng)營商業(yè)地產(chǎn)項目，如近期國美置業(yè)開發(fā)的北京豐臺國美商都項目中，國美置業(yè)和萬達(dá)集團(tuán)將有實質(zhì)性的合作。

兩個集團(tuán)都是本行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合之后，對于豐富國內(nèi)購物中心的業(yè)態(tài)，振興民族零售業(yè)，提升競爭力方面將產(chǎn)生積極影響，使中國的購物中心發(fā)展建設(shè)進(jìn)一步的完善。同時，這種合作順應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的國際化潮流，是WTO態(tài)勢下應(yīng)對國際化競爭的重要舉措。同時，民營企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)攜手，為中國民營企業(yè)做大做強(qiáng)、在國際競爭中立于不敗之地做了可喜的嘗試。第一食品已決定在全國鋪開連鎖網(wǎng)絡(luò)。據(jù)介紹，它將首先開進(jìn)位于上海五角場的萬達(dá)購物中心項目，開設(shè)2.1萬平方米的食品商店。

一旦通過“訂單式開發(fā)”模式把未來的租賃收益固定了,其投資回報是非常低的.失去了商業(yè)地產(chǎn)大幅升值的功能。由于商業(yè)地產(chǎn)的高風(fēng)險性，賦予了商業(yè)地產(chǎn)大幅升值及高額回報。要是整個物業(yè)都是純訂單式開發(fā)，那就是預(yù)期收益固定且較低的建筑承包商了。

其實目前萬達(dá)的“訂單式開發(fā)”模式只是在開發(fā)前把部分主力店確定了,剩下的大量物業(yè)還得靠主力店的影響力再按常規(guī)模式招商,本質(zhì)上是與其他商業(yè)地產(chǎn)項目沒有區(qū)別的.其結(jié)果是部分物業(yè)只是通過低收益把風(fēng)險給降低了.剩下的大量物業(yè)通過市場操作“即成功引進(jìn)某某主力店為宣傳口號”再租或部分出售.當(dāng)然萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的主力店還包括自身的電影院,由于受我國的電影制作發(fā)行審查體制的影響及消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)變的遲緩性,電影市場增速還是有限的,目前每個大型商業(yè)地產(chǎn)的頂層幾乎都建5屏以上的電影院,其收益可想而知,其“集客”能力也會大打折扣。

商業(yè)地產(chǎn)在完善發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)金融體系中是一種變現(xiàn)能力較強(qiáng)的金融產(chǎn)品,其價值測算標(biāo)準(zhǔn)主要來源于對未來收益的預(yù)期上,其大小和概率都是不確定的.正因為這種不確定性使商業(yè)地產(chǎn)有很大的升值空間.通過確定固定的收益,或短期的操作是無法使其大幅升值并帶來高回報。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“信息不對稱”在商業(yè)地產(chǎn)中體現(xiàn)為“預(yù)期收益的不確定”.要讓商業(yè)地產(chǎn)不斷升值除了由于土地資源的稀缺引起的土地升值外,還是要靠租金收入不斷增長的這一“造血功能”的樂觀預(yù)期上