第一篇：如何運(yùn)用TnPM將現(xiàn)場(chǎng)管理與班組建設(shè)有效融合

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學(xué)府咨詢（國(guó)際）集團(tuán) 徐保強(qiáng)

TnPM的核心特點(diǎn)是全員、全規(guī)范、全系統(tǒng)和全效率，其中的全員參與是基礎(chǔ)。全員參與，意味著生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所涉及到的大多數(shù)人員，也就是基層的班組人員，都要思考如何在項(xiàng)目推進(jìn)過程中發(fā)揮作用。因此，TnPM推進(jìn)與現(xiàn)場(chǎng)管理與班組建設(shè)有著天然的融合基因。

如何有效融合？我認(rèn)為要充分為目的和目標(biāo)服務(wù)。

TnPM推進(jìn)的目的，對(duì)于大多數(shù)生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，是充分發(fā)揮設(shè)備和生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率，也就是努力追求設(shè)備效率最大化（OEE-設(shè)備綜合效率）。設(shè)備效率最大化，短期制約因素的消除是降低設(shè)備突發(fā)性故障，長(zhǎng)期制約因素的消除是控制設(shè)備性能劣化的演變發(fā)展，做好基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)和點(diǎn)檢工作，把設(shè)備問題消除在萌芽之中。如果再擴(kuò)展一步，那就要努力消除各因素，特別是設(shè)備因素對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)安全的不利影響等等。

按照這個(gè)主線思考，有效融合的路徑和方法呼之欲出。

第一是糾正和改變觀念，很多企業(yè)概念中的現(xiàn)場(chǎng)管理，就是現(xiàn)場(chǎng)6S活動(dòng)。其實(shí)有時(shí)候現(xiàn)場(chǎng)6S活動(dòng)都做不到位，最后演變成全民大掃除?，F(xiàn)場(chǎng)管理的重中之重，就是培養(yǎng)員工的問題意識(shí)，能夠有效識(shí)別問題、分析問題，并通過簡(jiǎn)單有效的工作和行為規(guī)范，中斷這些問題朝著更壞的方向發(fā)展。

第二就是正視班組建設(shè)的目的。很多企業(yè)的管理者，把班組建設(shè)和班組管理混為一談，項(xiàng)目中的重點(diǎn)，都是圍繞著班組管理來展開，表現(xiàn)形式轟轟烈烈，但實(shí)質(zhì)內(nèi)容和機(jī)制卻始終沒有有效建立。研究很多企業(yè)班組建設(shè)的資料發(fā)現(xiàn)，企業(yè)班組建設(shè)，包括基礎(chǔ)的管理制度和規(guī)范建立、班組日常工作的有效開展，以及班組圍繞企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，如何將知識(shí)和技能在解決實(shí)際工作瓶頸問題時(shí)快速轉(zhuǎn)換。這種轉(zhuǎn)換能力的培養(yǎng)，才應(yīng)該是企業(yè)班組建設(shè)的重中之重。

TnPM體系中的現(xiàn)場(chǎng)四要素（6S、六源、可視化、定置化）和全員有氧活動(dòng)（OPL&OPS），以及課題式的小組六項(xiàng)改善活動(dòng)，以班組長(zhǎng)能力提升為主線的贏在班組模塊，都是通過具備有效的方式，來幫助實(shí)現(xiàn)基層人員有效完成將知識(shí)和技能在解決實(shí)際工作瓶頸問題時(shí)快速轉(zhuǎn)換。這既是班組建設(shè)的需要，也是TnPM完成推進(jìn)深化和持久深化的必由之路。

TnPM設(shè)備管理一站式解決企業(yè)人-機(jī)系統(tǒng)難題 官方門戶網(wǎng)站：http://004km.cn

第二篇：班組建設(shè)與現(xiàn)場(chǎng)管理

班組建設(shè)與現(xiàn)場(chǎng)管理

班組是企業(yè)利益的直接創(chuàng)造者，也是最直接體現(xiàn)企業(yè)精神面貌的排頭兵，因此做好班組建設(shè)工作應(yīng)當(dāng)作為平日工作的重點(diǎn)去抓。班組建設(shè)工作體現(xiàn)在方方面面，其中現(xiàn)場(chǎng)管理是對(duì)一個(gè)班組的班組建設(shè)工作最直觀的體現(xiàn)，所以班組建設(shè)工作可以從現(xiàn)場(chǎng)管理入手，逐步推進(jìn)。

2010年公司要求大力推進(jìn)班組建設(shè)工作，我車間開始積極響應(yīng)公司號(hào)召，逐步開展工作，首先一些舊的習(xí)慣必須打破。我組焊車間自2006年駕駛室合攏線、打磨線建線到2008年部件建線達(dá)到所有部件自給自足的能力，從初期的日產(chǎn)十幾臺(tái)車一直到2010年的雙班日產(chǎn)140臺(tái)車，在此期間我們的工作一直以上量、增產(chǎn)為主，這幾乎已經(jīng)成為一種風(fēng)氣，所有職工都養(yǎng)成一種只顧生產(chǎn)，不管其他的習(xí)慣，一直以來的優(yōu)點(diǎn)一下子變成了致命的缺點(diǎn)，為班組建設(shè)工作帶來了困難，因?yàn)槁毠ざ疾幻靼诪槭裁匆惆嘟M建設(shè)，難道不是將上級(jí)下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)以最快的速度、最好的質(zhì)量完成就好嗎？這就需要我們從頭開始做，首先給所有職工說明班組建設(shè)工作的作用以及目的，然后給出一段時(shí)間適應(yīng)，在適應(yīng)期時(shí)間除了每日班前會(huì)強(qiáng)調(diào)外，在生產(chǎn)中、生產(chǎn)后還得加強(qiáng)檢查，而在此期間檢查發(fā)現(xiàn)的問題:只落實(shí)責(zé)任人，并要求立即整改，而不做考核。要想使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)時(shí)刻屬于受監(jiān)控狀態(tài)，就必須充分發(fā)揮班組內(nèi)兩長(zhǎng)三員的作用。首先需要對(duì)三長(zhǎng)兩員

加強(qiáng)培訓(xùn)，只有他們能清楚認(rèn)識(shí)到班組建設(shè)工作的重要性，才能帶動(dòng)整個(gè)班組開展工作，每日車間內(nèi)給班組長(zhǎng)開會(huì)，并要求做會(huì)議記錄，會(huì)議結(jié)束后班組長(zhǎng)組織班內(nèi)組員開班前會(huì)，通過班前會(huì)，將公司的一些實(shí)時(shí)信息進(jìn)行傳達(dá)，再對(duì)當(dāng)日生產(chǎn)中、生產(chǎn)后需要注意的事項(xiàng)進(jìn)行宣貫，尤其要經(jīng)常對(duì)組員進(jìn)行安全教育。班組長(zhǎng)應(yīng)時(shí)刻關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)，經(jīng)常檢查設(shè)備運(yùn)行情況及班中、班后設(shè)備的維護(hù)情況。班中檢查組員的勞保穿戴情況，及時(shí)糾正違章作業(yè)，班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織班組安全活動(dòng)，保證每周開展一次安全活動(dòng)，將一周生產(chǎn)過程中的安全工作做總結(jié)，并組織職工學(xué)習(xí)公司各項(xiàng)安全生產(chǎn)規(guī)章制度，班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)對(duì)新工人培訓(xùn)崗位安全操作規(guī)程、安全知識(shí)、設(shè)備正確使用、維護(hù)方法、制度和質(zhì)量管理考核辦法。班組長(zhǎng)對(duì)班組內(nèi)的質(zhì)量負(fù)責(zé)，除每天班前會(huì)講質(zhì)量外，班中要經(jīng)常檢查班組內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量、工藝指令執(zhí)行情況，班組長(zhǎng)要經(jīng)常開展質(zhì)量活動(dòng)，對(duì)班組內(nèi)質(zhì)量保持好的職工通報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)質(zhì)量保持差的職工通報(bào)考核，職工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題必須進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以提高職工的質(zhì)量意識(shí)。這些首先需要班組長(zhǎng)對(duì)班組內(nèi)的情況了如指掌，并且有較高的素質(zhì)，這樣才能做好班組的帶頭人。

一個(gè)好的班組需要一個(gè)好的班組長(zhǎng)的同時(shí)還需要一支素質(zhì)較高的職工隊(duì)伍，而這需要從各方面入手去培養(yǎng)職工，通過有效的方式方法激發(fā)職工的主人翁精神，不但要讓職工

配合，還要讓職工積極參與到班組建設(shè)活動(dòng)當(dāng)中。例如：鼓勵(lì)職工多提合理化建議，積極的進(jìn)行工裝改制，如果改制后的工裝經(jīng)過驗(yàn)證確實(shí)可以為企業(yè)節(jié)約成本或解決實(shí)際問題的話，車間給予獎(jiǎng)勵(lì)，然后上報(bào)公司申請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)職工的到獎(jiǎng)勵(lì)后會(huì)更加積極的去提升自身水平，努力完善不足之處，最終將更有力的推動(dòng)班組建設(shè)活動(dòng)。

除公司每季度一次的班組建設(shè)活動(dòng)評(píng)比外，車間內(nèi)每月對(duì)班組進(jìn)行一次評(píng)比，通過日常對(duì)各班組的安全、現(xiàn)場(chǎng)檢查以及質(zhì)量完成情況，做一個(gè)比較客觀的綜合評(píng)比，評(píng)比中對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的班組進(jìn)行表彰，并將好的管理辦法向其他班組推廣，對(duì)表現(xiàn)差的班組進(jìn)行批評(píng)，并要求限期整改。

關(guān)于現(xiàn)場(chǎng)管理方面,我車間首先從更衣室做起，詳細(xì)的制定出一套更衣室管理制度及考核辦法，并且要求職工嚴(yán)格執(zhí)行，由工段長(zhǎng)負(fù)責(zé)檢查。當(dāng)更衣室整理達(dá)到目標(biāo)后就開始向現(xiàn)場(chǎng)推進(jìn)，起到以點(diǎn)帶面的作用。當(dāng)然現(xiàn)場(chǎng)存在的問題比更衣室要大的多，由于一直以來的忙生產(chǎn)的習(xí)慣，現(xiàn)場(chǎng)積壓了很多的半成品在置，所以整理現(xiàn)場(chǎng)就得先從管理半成品在置開始。首先對(duì)各班組的半成品進(jìn)行數(shù)量初步定制并且要求各班組嚴(yán)格執(zhí)行，然后通過實(shí)際生產(chǎn)情況驗(yàn)證所定制的數(shù)量是否滿足生產(chǎn)需求，如果初步定制的數(shù)量不能滿足生產(chǎn)需求或大于生產(chǎn)需求的話，再做相應(yīng)的調(diào)整。最后將通過驗(yàn)證后的半成品在制數(shù)量作為今后的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。我車間另一影響

現(xiàn)場(chǎng)的問題就是零件落地的問題，在生產(chǎn)過程中幾乎所有部件工位都存在零件落地問題，由于現(xiàn)場(chǎng)空間限制無法增加工裝、網(wǎng)格箱，所以我車間通過合理的鋪設(shè)膠板、膠皮解決生產(chǎn)過程中的零件落地問題，并按工位定制責(zé)任人，然后要求班組成員生產(chǎn)中必須將零件擺放到指定的位置，并要求擺放數(shù)量，最后加大現(xiàn)場(chǎng)檢查力度，發(fā)現(xiàn)不按要求擺放的零件，落實(shí)責(zé)任人并進(jìn)行相應(yīng)的考核。

在制品和零件落地問題得到控制后開始加強(qiáng)各班組生產(chǎn)過程中現(xiàn)場(chǎng)衛(wèi)生的管控，要求班前檢查設(shè)備運(yùn)行情況，及清理表面灰塵，班中產(chǎn)生的垃圾及時(shí)清理，并嚴(yán)格要求零計(jì)擺放位置及擺放方式，與生產(chǎn)無關(guān)的物品不得進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，班后先對(duì)設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)維護(hù)，再對(duì)工裝、網(wǎng)格箱進(jìn)行清理，最后將地面清理干凈。班組長(zhǎng)對(duì)班組現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)，由工段長(zhǎng)每日檢查，并且記錄。

班組建設(shè)是一項(xiàng)需要長(zhǎng)期堅(jiān)持的工作，我們將全力做好這項(xiàng)工作，并且不斷的提升自身的管理能力，為公司的建設(shè)添磚加瓦。

組焊車間

二〇一一年四月二十六日

第三篇：班組建設(shè)與現(xiàn)場(chǎng)管理

突出班組建設(shè) 改善現(xiàn)場(chǎng)管理

內(nèi)容提要：

本文綜合運(yùn)用了管理學(xué)、生產(chǎn)運(yùn)作管理、人力資源管理等方面的知識(shí)，結(jié)合個(gè)案現(xiàn)狀，按照提出問題、分析問題、解決問題的邏輯思維進(jìn)行論述，最后通過案例引發(fā)對(duì)我們企業(yè)的啟示。

關(guān)鍵詞： 現(xiàn)場(chǎng)管理 班組建設(shè) 精益生產(chǎn) 6S

前言

我們能經(jīng)?？吹交蚵牭接腥吮г梗骸艾F(xiàn)場(chǎng)員工素質(zhì)太低，什么事都做不好”。在很多績(jī)效管理的資料里，許多人力資源管理專家，都沒有找到能夠真正調(diào)動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)員工積極性的績(jī)效管理辦法。實(shí)際上有著類似問題企業(yè)不在少數(shù)。如何讓現(xiàn)場(chǎng)員工動(dòng)起來，規(guī)范和提高現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)管理水平？ 一．問題的提出

走進(jìn)我們的企業(yè)確可以看到這樣的現(xiàn)象，企業(yè)不斷發(fā)展，各方面都在進(jìn)步：高大寬敞的廠房建起來了，現(xiàn)代化的設(shè)備用起來了，各項(xiàng)管理制度不斷建立，JIP（精益生產(chǎn)方式）、OA、金蝶K3等信息化手段也成為企業(yè)的必備工具，企業(yè)戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品開發(fā)、人力資源管理在不斷學(xué)習(xí)和引進(jìn)先進(jìn)管理理論和方法后也得到長(zhǎng)足進(jìn)步。但當(dāng)我們來到現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)零件、工具、材料、工位器具等總是不能按照我們的愿望好好的放在它們應(yīng)該在的位置，地面總是走幾步就會(huì)看到這樣或那樣的廢棄物，這樣或那樣的小小的質(zhì)量問題層出不窮，人為差錯(cuò)據(jù)高不下,安全事故隔三差五冒出來，現(xiàn)場(chǎng)的管理人員每天圍繞這些現(xiàn)場(chǎng)的問題不得安寧，從來就沒有過清閑。甚至抱怨、懷疑員工素質(zhì)是否太低、現(xiàn)場(chǎng)管理人員的能力是否存在問題？企業(yè)外表雖光鮮，但內(nèi)部基礎(chǔ)管理卻是存在許多問題，競(jìng)爭(zhēng)力就可想而知了。

二、工廠目前的現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)狀及分析

1、工廠現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)狀

我們廠是一家有著近四十年發(fā)展歷史的典型的中小型國(guó)有企業(yè)，員工1500人左右，生產(chǎn)部門是六個(gè)車間，每個(gè)車間有6-8個(gè)班組不等，每個(gè)班組有15-30人左右?，F(xiàn)場(chǎng)管理模式在國(guó)內(nèi)眾多的中小型生產(chǎn)企業(yè)里面應(yīng)是比較典型的，在現(xiàn)場(chǎng)我們可以看到工廠不同時(shí)期推行的不同管理方式的痕跡。

上個(gè)世紀(jì)末全國(guó)上下轟轟烈烈學(xué)邯鋼，我廠也不例外，學(xué)邯鋼成本倒推，并大力推行，以此為契機(jī)，努力降低工廠各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本和工作成本，目前來看也談不上讓人滿意。工廠質(zhì)量部門曾紅開展定置管理同，繪制了車間平面布置圖掛在車間門口，可現(xiàn)今你如果按照這張圖去走可能會(huì)迷失方向；技術(shù)部門編制的工藝操作規(guī)程仍貼在各崗位上，但看得出已很久沒人碰過；有關(guān)部門在車間也掛了“安全第一”等標(biāo)語，安全承包也是工廠安全管理的主要方式；班組有成本臺(tái)帳，各項(xiàng)班組活動(dòng)的記錄本，但上面只是寥落記了幾筆；另外工廠04年開始推行的現(xiàn)場(chǎng)5S管理，從工廠5S檢查通報(bào)中，找出被檢單位出現(xiàn)頻率最高的二類問題（見下表）進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，我們發(fā)現(xiàn)雖然工廠推行5S現(xiàn)場(chǎng)管理已有一段時(shí)間了，但存在問題一是“不清潔、有灰塵”仍居高不下。從各單位自查結(jié)果（工廠要求每周一次）看，大部分單位5S工作仍停留在“表面上”，部分員工仍誤解為5S以打掃衛(wèi)生為主。從“擺放亂、多余物”問題上看，不知道多余物該往那里放？怎樣放？主要還是沒有定置標(biāo)準(zhǔn)，沒有將三定原則（定點(diǎn)、定容、定量）落到實(shí)處。其實(shí)質(zhì)沒有深刻理解推進(jìn)5S管理的“精髓”。

工廠5S檢查檢查時(shí)間被檢單位數(shù)量存在問題被發(fā)檢生單問位題%占不清潔、有灰塵擺放亂、不整齊04年四季度05年一季度05年二季度05年三季度05年四季度06年四月06年五月06年六月1261250%100%97478%45%107870%80%441100%25%442100%50%1391170%85%22201291%55%17131576%88%

不清潔、有灰塵擺放亂、不整齊之所以說“看到各種管理方式的痕跡”，是因?yàn)檫@些管理方式都不能在現(xiàn)場(chǎng)堅(jiān)持下來，很多最后都只剩了形式甚至連形式也丟掉了。如果我們找一些現(xiàn)場(chǎng)管理員和班組長(zhǎng)聊一聊，問他們每天在做些什么，他們會(huì)回答說“完成生產(chǎn)任務(wù)，當(dāng)然還得注意安全和保證質(zhì)量”。他們的回答是正確的，但如果繼續(xù)問下去，他們是從哪幾個(gè)方面考慮進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，每一方面工作具體有哪些措施，以及當(dāng)前自己現(xiàn)場(chǎng)的管理狀況處于什么水平？那么他們的回答就只能是一些支離破碎、沒有系統(tǒng)的答案。實(shí)際上這樣的問題如果要企業(yè)職能部門的管理人員來回答，同樣是難以讓人滿意。

這就是我們工廠的現(xiàn)場(chǎng)管理狀況。現(xiàn)場(chǎng)管理不盡如人意，而陸陸續(xù)續(xù)推進(jìn)的一些管理方法也不能在現(xiàn)場(chǎng)生根發(fā)芽，常此下去，現(xiàn)場(chǎng)沒有什么變化。

2、問題癥結(jié)

現(xiàn)場(chǎng)管理處于這種狀況，癥結(jié)在哪里呢？

①．現(xiàn)場(chǎng)管理缺乏系統(tǒng)性，沒有建立起一個(gè)完整的現(xiàn)場(chǎng)管理體系，一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理應(yīng)該管什么、怎么管和怎樣評(píng)價(jià)自己管得如何，沒有人整體、系統(tǒng)的以現(xiàn)場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)和中心去考慮這些問題，并把這些內(nèi)容形成一個(gè)系統(tǒng)的管理體系。各個(gè)職能部門從自己專業(yè)管理角度出發(fā)，在現(xiàn)場(chǎng)推行各種管理方法，讓現(xiàn)場(chǎng)不知所從，而且由于推行的管理方法得不到現(xiàn)場(chǎng)人員的理解和貫徹，于是只能是淺嘗輒止走走形式。②．最靠近現(xiàn)場(chǎng)的基層單位（班組）缺乏自主性和積極性，同時(shí)現(xiàn)場(chǎng)人員缺乏相應(yīng)的能力，很多工作包括推行的各種管理方法，都是按照上級(jí)的要求，亦步亦趨，跟著感覺走，不知道為什么做，也不知道怎么做，做了有沒有效果更不關(guān)心。

三、持續(xù)改善現(xiàn)場(chǎng)問題的措施

通過前面的分析，我們已經(jīng)找到了現(xiàn)場(chǎng)管理的不足，并找出了現(xiàn)場(chǎng)管理不能持續(xù)改善的癥結(jié)所在。那么就要找到一個(gè)全面的、系統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)管理的理論體系，這個(gè)體系應(yīng)涵蓋一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理所要開展工作的方方面面，它包括了先進(jìn)的關(guān)于質(zhì)量、安全以及生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)管理理論，同時(shí)有機(jī)的把這些理論結(jié)合在一起而不互相沖突。這樣的一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理的體系必須是以現(xiàn)場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)和中心來建立的，因?yàn)楸旧硪粋€(gè)企業(yè)或工廠增值的過程就是現(xiàn)場(chǎng)制造過程，所有的管理和職能應(yīng)圍繞現(xiàn)場(chǎng)來開展，而不應(yīng)該讓現(xiàn)場(chǎng)跟著職能管理走。當(dāng)今在企業(yè)成效顯著的的現(xiàn)場(chǎng)管理體系—精益生產(chǎn)體系。

1、首先應(yīng)根據(jù)工廠車間的生產(chǎn)特性成立了精益生產(chǎn)項(xiàng)目組，從各車間或班組挑選優(yōu)秀人員進(jìn)入項(xiàng)目組，讓來自現(xiàn)場(chǎng)的人員和具有現(xiàn)場(chǎng)意識(shí)的人員擔(dān)任項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人（目的：保證項(xiàng)目的務(wù)實(shí)和可操作）。項(xiàng)目組對(duì)精益生產(chǎn)理論體系進(jìn)行深入的學(xué)習(xí)和研究，從安全、質(zhì)量、成本、響應(yīng)和組織發(fā)展五個(gè)方面建立了現(xiàn)場(chǎng)的業(yè)務(wù)和指標(biāo)體系，系統(tǒng)的明確現(xiàn)場(chǎng)管理要開展的所有工作內(nèi)容，并清晰描述了如何通過指標(biāo)體系衡量這些業(yè)務(wù)的管理水平。明確了現(xiàn)場(chǎng)做什么和怎么做，接下來就是開展大量的培訓(xùn)，必須讓工廠所有的人認(rèn)識(shí)并熟悉這個(gè)體系。而且決不能只是職能部門的管理人員知道精益生產(chǎn)，現(xiàn)場(chǎng)管理人員一定要熟悉甚至比部門管理人員更全面、更深入熟悉這個(gè)體系，因?yàn)橐粋€(gè)現(xiàn)場(chǎng)單元（班組）是一個(gè)綜合性的單元，它必須在這個(gè)單元內(nèi)實(shí)踐全部這個(gè)體系。同時(shí)如果現(xiàn)場(chǎng)人員沒有對(duì)這個(gè)體系的深入理解并激發(fā)實(shí)踐這個(gè)體系的激情，推行這個(gè)體系的工作可能又像從前推行的其它管理方法一樣走形式。學(xué)習(xí)培訓(xùn)是和實(shí)踐操作緊密結(jié)合在一起，按照企業(yè)推行精益生產(chǎn)體系的時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行規(guī)劃，精益生產(chǎn)項(xiàng)目組要將整個(gè)精益生產(chǎn)體系中的近二十種管理技術(shù)分成若干個(gè)階段逐步推進(jìn)。每個(gè)推行階段的開始就對(duì)參與的人員進(jìn)行培訓(xùn)，并對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容和如何在現(xiàn)場(chǎng)推行開展討論和交流。然后到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐，實(shí)踐中碰到問題，大家再坐下來交流學(xué)習(xí)，并把PDCA管理循環(huán)運(yùn)用到生產(chǎn)實(shí)踐中去，把精益生產(chǎn)中的管理技術(shù)結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況靈活運(yùn)用在現(xiàn)場(chǎng)。

2、大力強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)意識(shí)，要求所有職能部門從支持和服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的角度出發(fā)，給現(xiàn)場(chǎng)開展的工作提供幫助。充分調(diào)動(dòng)以班組為核心全體員工的積極性，使他們由以前的要我做變成了我要做，精益生產(chǎn)體系逐漸在班組現(xiàn)場(chǎng)建立起來，各項(xiàng)管理指標(biāo)將得到了極大的改善。當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)精益生產(chǎn)管理體系逐漸成型并完善的時(shí)候，現(xiàn)場(chǎng)將會(huì)是翻天覆地的變化，而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力將跨越式的提高。

企業(yè)精益化的根本在于將企業(yè)內(nèi)的組織體系調(diào)整到奉行永無止境地根除浪費(fèi)。“精益”的實(shí)質(zhì)是以人為本，堅(jiān)持不懈地貫徹精益求精的過程。人們自然都向往改進(jìn)，為精益生產(chǎn)體系推行打下堅(jiān)定基礎(chǔ)。

通過前面對(duì)工廠目前的現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)狀的剖析，可以看出：

● 現(xiàn)場(chǎng)存在種種問題的根源是企業(yè)對(duì)待現(xiàn)場(chǎng)的管理思想和組織理念不正確，讓現(xiàn)場(chǎng)圍著職能部門轉(zhuǎn)，想“管好”現(xiàn)場(chǎng)而不是激發(fā)現(xiàn)場(chǎng)自主管理 ● 其次是管理的對(duì)象找錯(cuò)了，要管好現(xiàn)場(chǎng)，關(guān)鍵是現(xiàn)場(chǎng)基層團(tuán)隊(duì)的管理，或者說是班組長(zhǎng)這個(gè)兵頭將尾的管理，而不是直接去開展員工的管理；第三，● 缺乏一個(gè)包含相關(guān)管理方法的協(xié)調(diào)的現(xiàn)場(chǎng)管理體系。

但在實(shí)際的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中，班組是最基本的單元。企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終要落實(shí)到這些基本單元，因此這些基本單元運(yùn)作效率如何，往往決定著我們工廠的效率和效益。我們必須清醒的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，把班組建設(shè)當(dāng)作現(xiàn)場(chǎng)管理的頭等大事來抓。實(shí)際上是企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理體系的建設(shè)是以班組為基本單元?，F(xiàn)場(chǎng)管理不是單一的專業(yè)管理，而是各種管理的綜合體，有對(duì)人的管理，也有對(duì)物的管理；有對(duì)時(shí)間的管理，也又對(duì)空間的管理?，F(xiàn)場(chǎng)管理體系是企業(yè)管理綜合體系中的一個(gè)綜合子系統(tǒng)，也是最增值、最核心的子系統(tǒng)。企業(yè)必須樹立系統(tǒng)的管理理念，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行系統(tǒng)管理，而不是任由各個(gè)專業(yè)職能部門各自為政對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施管理；企業(yè)也必須樹立以現(xiàn)場(chǎng)為中心的管理理念，各項(xiàng)專業(yè)管理只有在現(xiàn)場(chǎng)才能發(fā)揮效益，專業(yè)職能管理應(yīng)以支持班組建立和完善現(xiàn)場(chǎng)管理體系為重點(diǎn)，幫助提高現(xiàn)場(chǎng)管理人員管理能力和操作人員的操作技能，充分放權(quán)發(fā)揮現(xiàn)場(chǎng)人員的主動(dòng)性和積極性，而不是要現(xiàn)場(chǎng)圍繞自己的意志轉(zhuǎn)。如果我們不走出現(xiàn)場(chǎng)管理的誤區(qū)，濃厚的管現(xiàn)場(chǎng)的意識(shí)占主導(dǎo)地位，那么我們的管理者只能繼續(xù)苦惱為什么自己的現(xiàn)場(chǎng)還是如此的混亂而無法根本改善現(xiàn)場(chǎng)管理。

四、結(jié)論

現(xiàn)場(chǎng)管理可以說整個(gè)工廠制造系統(tǒng)的管理，應(yīng)該圍繞提高班組這些基本單元的管理來開展。而要做好班組管理，核心是要激發(fā)班組自主管理的意愿，提高班組自主管理的能力。從團(tuán)隊(duì)和個(gè)人兩個(gè)角色出發(fā)，提高其意愿和能力。

引用精益生產(chǎn)的鼻祖豐田汽車公司的一段話作為本文的總結(jié)：“豐田生產(chǎn)方式并不是一套工具，它并非只是包含準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、小組、5S、看板等等的一套精益管理工具，它是一種高度發(fā)展的生產(chǎn)方式，結(jié)合所有部分而形成的一個(gè)完整的體制。這個(gè)完整的生產(chǎn)體制，其根本是著重于支持與鼓勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)他們的工作流程”。不幸的是，許多談?wù)摼嫔a(chǎn)的書籍把豐田生產(chǎn)方式誤解為提高作業(yè)效率的一套工具，致使這些工具迷失了目的，也忽略了豐田生產(chǎn)方式以人員為核心的精髓。結(jié)束語

07年在工廠新的領(lǐng)導(dǎo)班子的領(lǐng)導(dǎo)下，逐步對(duì)工廠前期推行各種管理方式進(jìn)行總結(jié)和回顧，并按部機(jī)關(guān)要求試點(diǎn)（三個(gè)單位）推行6S管理，成立專班，確定時(shí)間節(jié)點(diǎn)、考核標(biāo)準(zhǔn)，外聘6S專家來工廠講課，并對(duì)工廠現(xiàn)場(chǎng)管理進(jìn)行診斷、打分，較好為6S管理推進(jìn)墊定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

企業(yè)生存1年靠機(jī)遇，3年靠制度，基業(yè)長(zhǎng)青則要穩(wěn)健扎實(shí)的基礎(chǔ)管理——全面實(shí)施企業(yè)規(guī)范化管理，更多的是把簡(jiǎn)單的事，千百萬次地作對(duì)。穩(wěn)健扎實(shí)的基礎(chǔ)管理特別是生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)管理工作，只能通過企業(yè)管理規(guī)范化的實(shí)施，一磚一石地奠定!隨著工廠基礎(chǔ)管理水平提升，人員能力素質(zhì)就會(huì)明顯增強(qiáng)，一手工作質(zhì)量必將有一個(gè)質(zhì)的飛躍!

參考文獻(xiàn)：

[1]周健臨，《管理學(xué)教程》，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2001年7月第1版 [2]宋克勤，《生產(chǎn)運(yùn)作管理教程》，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2002年9月第1版 [3]肖智軍、黨新民,《精益生產(chǎn)方式》，海天出版社, 2002年8月第1版

第四篇：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理與班組建設(shè)

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理與班組建設(shè)

課程目標(biāo)：

1．正確理解一線管理者的角色和承擔(dān)的責(zé)任； 2．掌握常見的管理方法和工具。

課程背景：

現(xiàn)場(chǎng)管理和改善是制造企業(yè)永恒的課題。人才是企業(yè)持續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力?，F(xiàn)場(chǎng)一線主管一般是從基層提升起來的，毫無疑問都是現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的專家和實(shí)干家；掌握更多科學(xué)的管理知識(shí)和技能是進(jìn)一步提高管理業(yè)績(jī)的重要途徑。提高一線主管的管理水平，系統(tǒng)理解和應(yīng)用常見的管理工具是本課程的目的。

參加人員：

現(xiàn)場(chǎng)一線管理人員。

課程大綱：

第一天 9：00~17：00

第一天 9：00~17：005、日常管理

? 日常管理的管理體系 ? 日常管理的重點(diǎn)

第一章現(xiàn)場(chǎng)管理

1、管理理念 ? 企業(yè)的概念 ? 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的 ? 管理的概念 ? 管理者的認(rèn)知 ? 管理者的角色

2、生產(chǎn)管理

? 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn) ? 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中投入產(chǎn)出的關(guān)系 ? 生產(chǎn)活動(dòng)的三要素 ? 管理六要素 ? 六項(xiàng)管理的基本概念

3、主管干部的任務(wù)與職責(zé) ? 主管干部的基本條件 ? 主管的任務(wù)觀與使命感 ? 六大任務(wù)與七項(xiàng)職責(zé) ? 應(yīng)隨時(shí)留意的重點(diǎn)工作 ? 培養(yǎng)計(jì)劃力與執(zhí)行力 ? 推動(dòng)工作的要點(diǎn) ? 切記戴明循環(huán)

4、現(xiàn)場(chǎng)管理的六大管理 ? 勞務(wù)管理 ? 勞務(wù)管理的目的 ? 工作分派的三要件

第二章現(xiàn)場(chǎng)改善

1、現(xiàn)場(chǎng)改善概論 ? 管理工作的內(nèi)涵 ? 過程與結(jié)果

? 遵循PDCASDCA的循環(huán) ? 品質(zhì)第一 ? 數(shù)據(jù)管理 ? 顧客意識(shí) ? 主要改善的活動(dòng)

2、現(xiàn)場(chǎng)改善的基礎(chǔ) ? 標(biāo)準(zhǔn)化

? 標(biāo)準(zhǔn)化改善活動(dòng)的PDCA ? 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化改善四步驟 ? 標(biāo)準(zhǔn)化管理的體系 ? 5S與目視管理 ? 5S活動(dòng)的目的 ? 目視管理

三者三現(xiàn)主義

3、改善的技巧和方法 ? IE技術(shù)

? 3.1.1動(dòng)作分析改善

(報(bào)名咨詢)

? 要求或命令

? 工作指派方法類型的研究 ? 品質(zhì)管理 ? 品質(zhì)管理的目的 ? 品質(zhì)的管理流程 ? 作業(yè)管理 ? 什么是作業(yè)管理? ? 作業(yè)管理的內(nèi)容和方法 ? 成本管理 ? 成本觀念的變化 ? 成本管理的循環(huán) ? 質(zhì)量成本的構(gòu)成 ? 七大浪費(fèi)(Loss)? 基層管理的具體任務(wù) ? 設(shè)備管理 ? 設(shè)備管理循環(huán) ? 設(shè)備的三級(jí)保全 ? 全員設(shè)備維修制（點(diǎn)檢）? 安全管理

? 安全管理的基本概念

? 海因里希（HEINRICH）安全理論 ? 安全管理的三個(gè)原則

? 3.1.2工序分析 ? 3.1.3作業(yè)分析 ? 3.1.4運(yùn)轉(zhuǎn)分析 ? 3.1.5生產(chǎn)線平衡分析 ?QC手法 ? 舊QC-7手法 ? 新QC-7手法 ? 3U法

→課程重點(diǎn)內(nèi)容回顧 →答疑(Q&A)

講師介紹：王老師

學(xué)歷：畢業(yè)于國(guó)內(nèi)某知名重點(diǎn)大學(xué)機(jī)械制造專業(yè)

現(xiàn)任：上海強(qiáng)思企業(yè)管理服務(wù)有限公司資深高級(jí)講師；現(xiàn)任某著名公司TPI Team兼TPM事務(wù)局局長(zhǎng)。工作經(jīng)歷：曾先后任職于國(guó)營(yíng)及外資大型企業(yè)，先后擔(dān)任生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理和HR管理高級(jí)職務(wù)，十多次赴日本、韓國(guó)研修TPM及TPS推廣，長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)、組織企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)革新活動(dòng)，并曾獲得集團(tuán)公司亞太地區(qū)TPM推進(jìn)獎(jiǎng)。在企業(yè)任職期間，成功地主導(dǎo)推行了5S導(dǎo)入與實(shí)施、QCC品管圈、TOP（Total Operational Performance）、精益生產(chǎn)（TPS）、高效培訓(xùn)管理體系建立活動(dòng)等企業(yè)革新項(xiàng)目；特別是在長(zhǎng)期擔(dān)任公司TPM事務(wù)局局長(zhǎng)期間，為多個(gè)工廠成功推廣實(shí)施TPM，提高了企業(yè)生產(chǎn)效率，降低了企業(yè)生產(chǎn)成本，改善了企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)，在管理咨詢和培訓(xùn)工作上亦具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

代表客戶：德爾福、飛利浦、韓泰輪胎、佳通輪胎、明基光電、沈飛汽車、三洋能源、漢高股份、紫江集團(tuán)、不凡帝范梅勒、矽品科技等國(guó)內(nèi)外著名公司。

(報(bào)名咨詢)

第五篇：運(yùn)用有效載體 推進(jìn)班組建設(shè)

運(yùn)用有效載體 推進(jìn)班組建設(shè)

采油六廠采油一隊(duì)是三個(gè)采油隊(duì)之一，肩負(fù)著近三分之一的生產(chǎn)任務(wù)。全隊(duì)現(xiàn)有班組9個(gè)，現(xiàn)有職工111人。該隊(duì)的班組建設(shè)有著悠久的歷史，曾經(jīng)涌現(xiàn)出一批先進(jìn)典型，為企業(yè)的發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)，班組建設(shè)工作也取得了驕人的業(yè)績(jī)。該隊(duì)工會(huì)本著“在繼承中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展，在發(fā)展中提高”的理念，創(chuàng)造性地開展班組建設(shè)工作，為全廠各項(xiàng)工作的順利完成做出了積極的貢獻(xiàn)。

一、提高組織領(lǐng)導(dǎo)，大力營(yíng)造班組建設(shè)的良好氛圍

班組是企業(yè)各項(xiàng)工作的前沿陣地，面對(duì)新形勢(shì)、新任務(wù)，該隊(duì)工會(huì)首先從強(qiáng)化思想認(rèn)識(shí)入手，增強(qiáng)工會(huì)抓好班組建設(shè)的自覺性和主動(dòng)性，堅(jiān)定抓好班組建設(shè)的信心和決心。一是用上級(jí)文件合本隊(duì)規(guī)劃統(tǒng)一加強(qiáng)班組建設(shè)的思想認(rèn)識(shí)。2009年初，廠工會(huì)下發(fā)了“五型班組”創(chuàng)建指導(dǎo)目標(biāo)，進(jìn)一步闡述了新形勢(shì)下加強(qiáng)班組建設(shè)的重要意義，對(duì)新形勢(shì)班組建設(shè)的主要內(nèi)容和主要措施提出了指導(dǎo)性的意見，統(tǒng)一了班組建設(shè)的思想認(rèn)識(shí)。二是成立組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)提高對(duì)加強(qiáng)班組建設(shè)的重視程度。為加強(qiáng)對(duì)班組建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)，成立了由工會(huì)主席任組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)小組。基層各單位也相應(yīng)成立了以行政一把手任組長(zhǎng)、工會(huì)牽頭、各其他干部分頭實(shí)施的班組領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。三是用實(shí)際成果強(qiáng)化對(duì)加強(qiáng)班組建設(shè)的實(shí)踐指導(dǎo)。在通過網(wǎng)絡(luò)、展板、大會(huì)大力宣傳班組建設(shè)的同時(shí)，注重用班組建設(shè)的典型、班組建設(shè)取得的實(shí)際成果不斷引導(dǎo)和影響班組建設(shè)健康持續(xù)發(fā)展。通過經(jīng)驗(yàn)交流和現(xiàn)場(chǎng)參觀，用班組建設(shè)取得的實(shí)際效果堅(jiān)定了工會(huì)抓好新形勢(shì)下班組建設(shè)的信心和決心，有力

地推動(dòng)了班組建設(shè)的深入發(fā)展。

二、深化班組建設(shè)內(nèi)容，進(jìn)一步夯實(shí)班組建設(shè)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

班組建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)工作的方方面面，就其工作范疇本質(zhì)上屬于企業(yè)的管理工作，因此，加強(qiáng)班組建設(shè)，必須要有健全的制度，要有明確的內(nèi)容和目標(biāo)。一是堅(jiān)持以制度規(guī)范化的思路來加強(qiáng)班組建設(shè)。建立和完善了《班組崗位責(zé)任制度》《班前班后會(huì)制度》《班務(wù)公開制度》和《班組安全生產(chǎn)制度》等班組管理制度，對(duì)班組的設(shè)置、班組的基本任務(wù)和主要工作、班組長(zhǎng)的職責(zé)權(quán)限、班組的基礎(chǔ)管理、班組的民主管理、以及班組的激勵(lì)等方面都作了具體的規(guī)定；責(zé)任體系和考核評(píng)價(jià)體系，做到了工作有標(biāo)準(zhǔn)，考核有細(xì)則，形成了有利于增強(qiáng)班組建設(shè)的制度保證和運(yùn)行機(jī)制，在班組內(nèi)部形成人人學(xué)習(xí)班組管理、人人參與班組管理的局面，促進(jìn)班組規(guī)范化管理和活化生產(chǎn)力要素的有機(jī)統(tǒng)一。二是堅(jiān)持以明確的目標(biāo)任務(wù)來深化班組建設(shè)。面對(duì)新形勢(shì)下班組建設(shè)的新情況、新特點(diǎn)，通過調(diào)研提出了“建設(shè)七大陣地”的班組建設(shè)工作目標(biāo)，即在整體上提高班組的生產(chǎn)效率，把班組建設(shè)成落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的陣地；在整體上提高班組的創(chuàng)新能力，把班組建設(shè)成為鉆研技術(shù)的陣地；在整體上提高班組的管理水平，把班組建設(shè)成為民主參與的陣地；在整體上提高班組的安全意識(shí)，把班組建設(shè)成為勞動(dòng)保護(hù)的陣地；在整體上提高班組的先進(jìn)性，把班組建設(shè)成為思想教育的陣地；在整體上提高班組的道德修養(yǎng)，把班組建設(shè)成為企業(yè)文化的陣地；在整體上提高班組的團(tuán)隊(duì)精神，把班組建設(shè)成為和諧勞動(dòng)的陣地。這樣，圍繞班組建設(shè)的總體目標(biāo)加強(qiáng)班組建

設(shè)的針對(duì)性和實(shí)效性明顯增強(qiáng)。三是堅(jiān)持以有效的激勵(lì)機(jī)制來強(qiáng)化班組建設(shè)。為進(jìn)一步調(diào)動(dòng)班組和班組成員的積極性，工會(huì)每季度都對(duì)特別優(yōu)秀的班組長(zhǎng)，優(yōu)先作為季度優(yōu)秀員工推薦人選。各班組也都建立了相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，在班組之間、在班組成員之間掀起了崇尚先進(jìn)、學(xué)習(xí)先進(jìn)、爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)、趕超先進(jìn)的熱潮，有力地推動(dòng)了勞動(dòng)競(jìng)賽的深入開展。

三、突出班組工作重點(diǎn)，確保班組建設(shè)工作取得實(shí)效

班組建設(shè)離不開有效活動(dòng)的推動(dòng)。工會(huì)緊緊圍繞中心工作，按照班組建設(shè)的總體目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，通過有效的載體活動(dòng)，使班組建設(shè)水平不斷提高，為企業(yè)的發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。一是在“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、爭(zhēng)做知識(shí)型職工”活動(dòng)中提高班組建設(shè)水平。目前，通過開展“創(chuàng)爭(zhēng)”活動(dòng)，普遍提升了班組成員的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力，大大提升了班組整體的競(jìng)爭(zhēng)能力和工作水平，涌現(xiàn)出一大批“維修妙手”、“創(chuàng)新的典范”式的知識(shí)型職工。二是在“當(dāng)好主力軍，建設(shè)新班組”競(jìng)賽活動(dòng)中提高班組建設(shè)水平，使競(jìng)賽活動(dòng)更貼近職工，更符合實(shí)際。通過開展以“小革新、小發(fā)明、小改造、小設(shè)計(jì)、小建議”為主要內(nèi)容的職工經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新工程，開展以提高職工實(shí)際操作技術(shù)為目的的“崗位練兵、技術(shù)比武”和“名師帶高徒”活動(dòng)，開展以引導(dǎo)職工增強(qiáng)節(jié)約意識(shí)、建設(shè)節(jié)約型班組的“我為節(jié)約做貢獻(xiàn)”活動(dòng)，開展以引導(dǎo)職工學(xué)習(xí)安全生產(chǎn)和勞動(dòng)保護(hù)相關(guān)知識(shí)，提高職工安全責(zé)任意識(shí)的班組“安康杯”競(jìng)賽等活動(dòng)，使班組和班組成員創(chuàng)新能力、技能水平、節(jié)約能力和安全意識(shí)有了明顯提高，為企業(yè)貢獻(xiàn)力量的積

極性明顯提高。三是在爭(zhēng)創(chuàng)最佳班組和最佳班組長(zhǎng)的活動(dòng)中提高班組建設(shè)水平。通過開展以完成任務(wù)好、基礎(chǔ)管理好、業(yè)務(wù)技能好、道德素質(zhì)好、守紀(jì)安全好、團(tuán)結(jié)文明好為主要內(nèi)容的爭(zhēng)創(chuàng)最佳班組和最佳班組長(zhǎng)活動(dòng)。通過規(guī)范活動(dòng)方案的運(yùn)行和考評(píng)細(xì)則的嚴(yán)格考核，有效激發(fā)了班組做一流工作、出一流產(chǎn)品、創(chuàng)一流業(yè)績(jī)的積極性和主動(dòng)性，班組管理水平和班組長(zhǎng)隊(duì)伍的整體素質(zhì)有了明顯提高。羊18站通過開展以完成任務(wù)好、生產(chǎn)安全好、現(xiàn)場(chǎng)管理好、成本控制好、精神文明好和管理信息準(zhǔn)確為內(nèi)容的“五好一準(zhǔn)確”優(yōu)秀班組創(chuàng)建活動(dòng)，把職工競(jìng)賽活動(dòng)的重點(diǎn)放在了班組，延伸到了員工，使班組的基礎(chǔ)管理邁上了新臺(tái)階，有力地促進(jìn)了企業(yè)和諧、健康、有序發(fā)展。