第一篇：xx供電車間關于更換絕緣子過度依賴軌道車的深度分析報告

xx供電車間關于更換絕緣子過度依賴作業(yè)

車的深度分析報告

撰寫人：xx

xx線由于桿頂距平腕臂距離過短，一直采用通過作業(yè)車平臺輔助更換絕緣子。一旦遇到應急搶修，且作業(yè)車無法出動，將極大影響應急效率。為此車間組織xx供電工區(qū)全體人員針對更換絕緣子過度依賴作業(yè)車的問題，進行了深度分析，報告如下：

一、xx線日常更換絕緣子現(xiàn)狀

1.xx線更換絕緣子與一般線路對比情況

支柱對比簡圖

從上圖可以看出xx線與一般線路不同之處在于平腕臂距桿頂距離過短。

根據(jù)作業(yè)指導書上“使用1.5T手扳葫蘆，利用鋼絲套子將其一端固定在支柱上，另一端固定在平、斜腕臂連接的套管座處?！庇捎谄酵蟊劬鄺U頂距離過短，在通過手扳葫蘆拉起支持定位裝置時，高度不夠，拉起的角度過小，不能使腕臂從棒瓷中順利脫出。

2.使用撐桿更換絕緣子

在未考慮到作業(yè)車平臺承載能力的情況下，工區(qū)選擇了利用撐桿，通過操作平臺抬升來更換絕緣子。作業(yè)車司機指出有規(guī)定作業(yè)時不允許使用作業(yè)平臺頂碗臂更換絕緣子，以防平臺超載造成設備損壞事故。這樣的方法是具有一定風險的。

二、存在的問題 1.班組層面

(1)工區(qū)過度依賴作業(yè)車，應急能力不足。xx線車流量小，單線設備簡單。自2013年投入運行后未曾發(fā)生過嚴重的故障。而發(fā)生雷擊閃絡故障后，一般通過作業(yè)車天窗內巡視查找故障點，之后用撐桿更換。未考慮到如果搶修時作業(yè)車無法出動，該如何排除設備故障，暴露出工區(qū)應急搶險方面的隱患。

(2)班組在作業(yè)車配合作業(yè)中忽視安全細節(jié)。作業(yè)車作為接觸網天窗作業(yè)中常用的設備，班組大部分接觸網工對其技術參數(shù)不掌握。數(shù)年來一直通過用作業(yè)車平臺撐起平腕臂的方式更換絕緣子，未考慮到平臺自身承載能力，作業(yè)存在安全隱患。暴露出職工對相關安全問題不重視，對相關設備參數(shù)不掌握。

(3)班組成員技能素質不過關。xx線故障時有發(fā)生，幾乎每年都進行更換閃絡絕緣子的工作。然而大部分職工只知道通過撐桿更換絕緣子這一種更換方法，導致在不能使用作業(yè)車平臺后，對更換棒瓷無從下手。暴露出工區(qū)人員業(yè)務素質不高，在得知不能使用撐桿的情況下，沒有人想過可以通過其他方式更換絕緣子，集思廣益去解決問題。

2.車間層面

(1)車間管理人員“坐、等、靠”思想。此次事故暴露出車間對工區(qū)突發(fā)情況的應急能力不足掌握不到位，沒有針對作業(yè)車無法出動時該如何處理故障的解決方案。車間雖明確知道xx線與其他線路不同，但在組織應急演練時沒有將這個問題納入考慮。在遇到根據(jù)作業(yè)指導書無法解決的問題時，處理問題遲滯，反應速度遠不能滿足處理故障的需要。

(2)車間未能發(fā)揮指導作用。車間在得知不能用撐桿更換絕緣子的消息后既沒有及時跟進，沒有指導工區(qū)人員去查找不用作業(yè)車更換絕緣子的解決方案，也未提出有效整改措施，車間管理人員履職不到位。

(3)車間對于班組日常崗位練兵、應急演練和業(yè)務學習監(jiān)督不力。本次問題充分說明平時崗位練兵沒有真正開展起來，動手少。只滿于足會更換，不強調時間和質量，車間對職工崗位練兵標準低，要求不高。段多次組織培訓平臺操作人，然而車間未能有效督促參加培訓的職工將學到的相關標準和要求帶回車間和工區(qū)。工區(qū)其他職工對相關技術標準不掌握，以致在分析會中有職工認為是司機惡意不配合作業(yè)。

四、加強和改進的建議

針對此次故障過程中暴露出的問題，車間班組進行深刻反思，就工區(qū)及車間層面總結出以下幾點整改措施：

1.班組層面

(1)提高應急處置能力。在驗收室xx的幫助下，工區(qū)準備了輔助工具，通過延長桿頂高度，使得職工可以利用手扳葫蘆成功更換故障絕緣子。同時通過學習事故案例，加強應急演練，提高職工的應急處置能力。

(2)加強業(yè)務學習，在學習中加入針對線路具體情況的討論。工區(qū)職工只掌握最簡單、常用方法，是導致天窗時間浪費的原因之一。在日常業(yè)務學習中，不能滿足于只了解一種檢修方案。應要求業(yè)務學習的主講人負起責任，在業(yè)務學習中要求主講人針對線路具體情況分析討論。

(3)加強日常演練，熟練掌握工具相關操作。要求工區(qū)排出學習計劃，針對性的訓練工區(qū)料庫中不常用工具的使用。確保搶修應急時，能想到工具，能找到工具，能用好工具。在崗位練兵和應急演練中要求職工真正開展起來，不僅要會更換，還要強調時間和質量。在演練之后，還應組織職工回放演練記錄視屏，分析總結。

2.車間層面

(1)加強管理人員應急能力和履職監(jiān)督。管理人員一方面要加強業(yè)務學習，明確設備相關參數(shù)和制度，不僅要能在工區(qū)未按標準作業(yè)時，及時指出；還要在積極思考、溝通找出解決方案，充分發(fā)揮“安全上把關、技術上支持”的作用。另一方面車間干部應未雨綢繆，及時修訂應急預案，將線路特殊之處考慮進去，在搶修方案、材料上體現(xiàn)出來。在把關過程中發(fā)現(xiàn)影響工作、搶修效率的問題要及時指出，提高日常作業(yè)和應急處置中的效率。

(2)加強天窗把關，做好風險研判。車間技術人員把關不僅要重視工作中的存在的慣性違章，督促職工安全作業(yè)。還應該結合攝像頭燈數(shù)據(jù)，分析每個工作崗位工作效率低下的步驟，加以優(yōu)化。在確保工作安全的前提下，提高天窗利用率。

（3）加強對職工培訓學習的監(jiān)督。一是車間要抽查，監(jiān)督工區(qū)的應急演練和崗位練兵。最好能參與練兵后的視屏分析總結，將工區(qū)在演練中發(fā)現(xiàn)的無法解決的問題，反饋到相關職能科室。二是監(jiān)督參與專項培訓的職工將從段職能部門獲得的信息帶回工區(qū)車間，確保最新的制度辦法和相關要點在工區(qū)、車間存檔。督促工區(qū)匯編成文件，不僅可以指導沒有參加培訓的職工，還可以監(jiān)督參與培訓的職工認真學習。

第二篇：深度電商行業(yè)分析報告

深度電商行業(yè)分析報告

B2C電商如何盈利 從GMV到收入

京東、唯品會、聚美和當當四家,收入都由兩部分組成,自營業(yè)務收 入和平臺收入。最基本的業(yè)績指標是GMV,扣除增值稅和退貨后可以 得到Net GMV,不同平臺的退貨率會相差很多。

對于自營業(yè)務，Net GMV即可確認為收入;對于平臺業(yè)務,只確認扣 點、廣告費等服務費收入。在進行電商平臺的比較時,應該把自營業(yè) 務的平臺業(yè)務的GMV相加后進行比較,更能體現(xiàn)一個平臺的整體實力。從收入到毛利

四家上市B2C電商,在自營業(yè)務方面,由于品類的不同,毛利率也有極大的區(qū)別,聚美和唯品會較高,京東則很低。

京東和當當?shù)钠脚_GMV占比大約是三分之一,聚美有一半,唯品會則 只有5%。平臺業(yè)務僅以服務費計入收入,相當于是100%的毛利,因 此平臺業(yè)務占比的提高將大大提高公司的整體毛利水平。盈利分析

在分析盈利能力時,一個核心的指標是平均每單毛利,這一毛利再扣 除履約成本后可以看做公司的凈毛利,這些凈毛利再來覆蓋公司的日 常運營成本得到凈利潤。由于平均每單履約成本相差不多,每單毛利 越高,公司越容易盈利,決定每單毛利的因素一是該品類的毛利,二 是客單價,兩者都越高越好。費用分析平均每個用戶的獲取成本以及用戶增速決定了公司的營銷費用。其他 費用主要是人員相關的費用,包括工資和租金等。聚美優(yōu)品和當當?shù)?人員效率較高,公司人員比較少,但平攤到每個人員的成本差不多, 只有在廣州的唯品會低一些。B2C電商的分析范式

增長的來源:一個B2C電商的GMV=用戶數(shù)*購買頻次*客單價,通過增加用戶數(shù)、提高購買頻次和客單價都可以提高GMV。

盈利的來源:每單毛利=客單價*毛利率,由于客單價和毛利率都由品 類選擇所決定,事實上品類選擇決定了每單毛利。每單毛利需要覆蓋 履約成本、運營成本和用戶獲取成本,才能達到盈利。每單毛利是核 心因素,三項成本的高低取決于效率。

B2C電商首先要解決兩個問題,一是品類的選擇,二是模式的選擇。品類的選擇決定了每單毛利和潛在的成長空間,模式的選擇決定了用 戶獲取的難度及用戶的留存率。

B2C電商的核心競爭力有三點:一是用戶獲取,二是供應鏈,三是物 流配送。B2C電商多會嘗試開放平臺,這一方面可以彌補自身在供應鏈上的不 足,給用戶提供更多的選擇,另一方面可以迅速改善自身的盈利狀況。

B2C電商品類選擇 基本情況 從不同品類的線上滲透率來看,3C、化妝品、圖書已經處于較高的水平達到30%以上,服裝、母嬰、家電都在15%-20%之間。淘寶/天貓 在我國網絡零售領域有壟斷性的地位,除了淘寶/天貓和京東是綜合平臺,其他電商網站都只是在某一兩個品類上有比較大的優(yōu)勢。模式選擇

從商業(yè)的角度,電商可以分為平臺、買賣和代銷三種模式,各有各的 優(yōu)劣。除此以外還可以從用戶體驗的角度劃分模式,主要就是以唯品 會和聚美優(yōu)品為代表的特賣模式,它們不同于淘寶、京東提供海量商 品給用戶搜索,而是精選商品直接呈現(xiàn)給用戶。

B2C電商的核心競爭力 用戶獲取 物流配送 供應鏈 增長動力 用戶增長

對于B2C電商,其增長的主要動力一般都是用戶數(shù)的增長,平均每個 用戶的購買頻次和客單價一般不會發(fā)生大的變化。

淘寶的用戶數(shù)代表了中國參與網購的用戶基數(shù),2014年三季度達到了 3億,而這一數(shù)據(jù)仍然維持著40%-50%的增速。大部分B2C電商網站 的用戶數(shù)都還只是淘寶的零頭,強如京東其用戶數(shù)也只是淘寶的15% 不到,這意味著很大的用戶增長空間。

購買頻次與品類擴展 下面兩張圖說明B2C電商的增長大部分時候靠用戶數(shù)的增長而非購買 頻次,但京東似乎是一個特例,其購買頻次確實有比較明顯的增長。

對于B2C電商,購買頻次增長的來源是品類拓展,不過不拓展品類, 用戶一年就只會買那么幾次衣服或者手機、電腦,只有拓展品類,給 用戶更多的選擇,他才會提高購買頻次。競爭概況 Gross GMV 時間花費 MAU 移動端 整體結構 電商股的估值邏輯 亞馬遜的估值歷史

中國電商股的估值水平

用運營現(xiàn)金流來估值,中國電商股當前的估值水平都沒有超過亞馬遜, 京東對應2013年的PEG是1,對應2014年的PEG是0.9,聚美優(yōu)品和 當當也比較接近合理水平(亞馬遜歷史上在0.5-1之間)。值得注意的 是唯品會極低的估值水平,對應2013年的PEG是0.2,對應2014年的 PEG只有0.12。京東專題

京東的開放平臺策略

POP平臺大大豐富了京東的SKU,截止2014年一季度,京東自營業(yè)務 只有240萬SKU,但POP平臺的2.9萬第三方商家貢獻了3780萬SKU。2013年底,京東自營和POP平臺提供的SKU分別是220萬和2350萬。京東的目標是到2016年開放平臺GMV占比達到40%,到2014年二季 度已經達到了37.8%,未來的增長空間不是很大。此外,劉強東還在 宣揚“十節(jié)甘蔗理論”,即創(chuàng)意、設計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后,其中前5個歸品牌商,后5個歸零售商,大 有控制開放平臺業(yè)務,更多地發(fā)展自營的意思。

京東的物流策略

京東的物流策略是：建立大規(guī)模的現(xiàn)代化物流中心,減少拆單,提高物流效率,減少對第三方倉儲的使用,降低租金費用。2014年京東將 花費15-25億人民幣用于購買土地使用權。

在選擇配送站和分揀站時,最重要的一個指標是該地區(qū)的訂單密度, 在那些訂單密度足夠高、或者公司預期將迅速增長的地區(qū),京東將建 立自己的配送體系,放棄第三方配送。京東的配送

截止2014年一季度,京東的2011限時達已經覆蓋了全國 43個城市,這項服務僅覆蓋京東可以直接配送的自營業(yè)務: 每天早上11點前的訂單當日送達,晚上11點錢的訂單第二 天下午3點之前送達。在京東有物流中心的7個城市中的5 個,用戶在下午3點前的訂單可以要求當天晚上送達。對 于冰箱等大家電,211限時達同樣適用。京東的供應鏈

截止2013年底,京東有6000個供應商,沒有哪一個供 應商占京東銷售額的10%以上。在銷售額排名前一百 的供應商當中,有47個是生產廠商,直接供貨銷售額 占比為46%,京東盡可能和生產廠商或高級代理商簽 訂供貨協(xié)議,以獲得更有競爭力的價格。唯品會專題 用戶的角度

從用戶的使用體驗來看,淘寶京東本質上是一類電商,只 不過京東在頁面布局、配送等方面更為標準化,但唯品會 提供的是完全不同的購物體驗。

唯品會在產品設計上高度契合了城市女性的購物習慣:喜 歡逛街,喜歡占便宜,沖動購物,對品牌服裝的需求。供應鏈的角度

唯品會經歷過兩次大的商業(yè)模式轉型,可以分為三個發(fā)展時期，奢侈品閃購時期、國外大牌閃購時期、國內大牌閃購時期，每個時期銷售的主要商品有很大的不同。聚美優(yōu)品專題 聚美優(yōu)品的商業(yè)模式

聚美優(yōu)品是我國化妝品品類垂直電商的行業(yè)第一,公司招股書中援引的Frost & Sullivan的數(shù)據(jù)稱其市場份額是22.1%。聚美優(yōu)品的主要品類是化妝品,另外還有一小部分的服裝和家居。公司的商業(yè)模式分自營模式和開放平臺兩種,自營模式只銷售核心的化妝品,開放平臺由第三方商戶銷售,包括化妝品、服裝、家居等品 類,公司從中提取傭金。聚美優(yōu)品的商品銷售模式有三種,精品特賣模式,商城模式和閃購模式。