第一篇：房地產(chǎn)公開課【廈門】房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)報建流程節(jié)點與公共關系全過程管理策略實戰(zhàn)(5月18)

【廈門】房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)報建流程節(jié)點與公共關系全過程管理策略實戰(zhàn)(5月18)

【課程說明】

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辦：中房商學院

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間：2014年5月18-19日 ? 地

點：廈

門

【課程背景】

本課程是一門結合房地產(chǎn)全程開發(fā)的報建實戰(zhàn)課程，通過對房地產(chǎn)開發(fā)的一系列報建環(huán)節(jié)的梳理和開發(fā)建設中的核心部門和核心人脈的剖析，掌握如何在開發(fā)報建環(huán)節(jié)高效地開展工作，才能保證企業(yè)開發(fā)項目快速取得合法證照。

同時，在新一屆政府高舉反腐倡廉的大旗下，如何與開發(fā)建設中的核心部門和核心人脈建立起的良好公共關系并良性維護，不僅對開發(fā)項目具有直接促進作用，同時對于公關危機的化解和處理、企業(yè)形象的建立、各項優(yōu)惠政策的博取具有重要意義。

通過學習本課程，可以幫您提高對開發(fā)報建的認識，培養(yǎng)專業(yè)的報建與公共關系管理團隊，讓您從繁瑣的企業(yè)管理事務中，快速找到核心關鍵，做內(nèi)行的開發(fā)管理者。

【課程收益】

1、學習如何構建適合房地產(chǎn)企業(yè)的報建流程和體系

2、掌握報建工作的典型難點及技術處理

3、學習不同類型開發(fā)企業(yè)需要關注的報建節(jié)點

4、學習如何建設培養(yǎng)開發(fā)報建團隊

5、學習如何搭建和維護開發(fā)建設中的公共關系平臺

6、了解開發(fā)建設中的政府重點職能部門與核心人脈

7、學習公共關系的維護、人脈利用、公關危機等技巧

【課程對象】

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總經(jīng)理、主管副總、開發(fā)部負責人、報建專員、公共關系部相關人員

【王牌導師】

喬老師(原龍湖高端項目前期負責人、資深房地產(chǎn)投資領域實戰(zhàn)派專家)

曾任合生創(chuàng)展集團開發(fā)中心高級經(jīng)理、龍湖地產(chǎn)重慶公司前期項目負責人、恒大運營管理部負責人等職位。

在幾個大型房地產(chǎn)集團的投資領域工作超過12年，經(jīng)歷過近五百個項目的土地踏勘和調研、200多個項目的可行性報告編制、盡職調查、合同談判、制定、報建協(xié)調等前期工作。對于土地價值的判斷和投資機會的選擇與切入，公共關系維護和報建技巧等方面具備獨特的理論和實踐經(jīng)驗。尤其是通過系統(tǒng)性和把握機會性的前期投資和報建的合理操作，為企業(yè)達到事前控制投資風險的目的。

曾主導服務過的地產(chǎn)企業(yè)包括：新世界地產(chǎn)、億城地產(chǎn)、中建地產(chǎn)、建業(yè)地產(chǎn)、招商局控股、佳兆業(yè)集團、中房集團、天潤地產(chǎn)、京漢置業(yè)、鄭州亞新、昆明銀海、長春亞泰、海通地產(chǎn)、吳中地產(chǎn)、中航地產(chǎn)、合能集團、國信投資、上海復地集團等數(shù)百家。

【課程簡要】

一、如何理解和判斷房地產(chǎn)項目的開發(fā)報建

1、當前國內(nèi)典型企業(yè)對報建工作的認識和理解

2、報建工作在房地產(chǎn)項目全程開發(fā)中的地位和作用

3、優(yōu)秀企業(yè)的開發(fā)報建體系的組成分析

結合2-3個優(yōu)秀企業(yè)的報建體系組織結構分析

二、如何構建適合房地產(chǎn)企業(yè)的報建流程和體系

1、開發(fā)項目所在城市的報建基本框架和流程--2-3個城市的報建流程圖分析

2、不同報建階段的具體分析--結合6項案例

(1)用地環(huán)節(jié)

含拆遷安置階段、管網(wǎng)拆除、土地確認書、國土合同、土地契稅、國土證、用地規(guī)劃證等方面的報建程序或流程的具體研究

(2)立項環(huán)節(jié)--投資備案、項目資本金、可行性研究、水土保持等

(3)規(guī)劃設計環(huán)節(jié)

規(guī)劃方案、建筑方案審查、初步設計審查、施工圖設計和審查等、工程規(guī)劃許可證

(4)工程建設環(huán)節(jié)--招投標、建筑節(jié)能、環(huán)境保護知識、施工證辦理

(5)銷售環(huán)節(jié)--開盤前期的報建、媒體審查、大小權證的辦理、預售證取得

(6)竣工驗收環(huán)節(jié)--規(guī)劃驗收、消防、人防、綠化、防雷等

3、技術獨立系統(tǒng)的報建技巧和策略

(1)臨水、正式用水的報建策略

(2)臨電、正式用電的報建技巧

(3)如何推進大市政道路建設的報建

(4)通信、網(wǎng)絡、燃氣、供暖等專業(yè)部門的報建策略

4、企業(yè)如何構建恰當?shù)膱蠼Ｊ胶土鞒?/p>

(1)按項目開發(fā)流程，由不同部門分階段報建模式

(2)統(tǒng)一由一個部門對外報建模式

(3)報建團隊和專業(yè)組相結合的報建模式

(4)不同報建工作界面的搭接和分隔

(5)高效的報建會議如何組織和管理

三.報建工作典型難點及技術處理(結合實際案例分析)

1、對項目報建難點和階段的客觀認識和分析

2、項目搶跑開工建設的處理

3、國土問題(紅線交叉、土地抵押等)的解決

4、施工圖和方案差異大的處理

5、竣工驗收超指標的狀況處理

四.不同類型開發(fā)企業(yè)實際關注的報建節(jié)點

1、民營企業(yè)關注哪些開發(fā)報建節(jié)點

2、國資企業(yè)關注哪些開發(fā)報建節(jié)點

3、結合內(nèi)外部情況，掌控報建工作的時效性和有效性

五.房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)報建團隊的建設

1、如何遴選和培養(yǎng)報建人員

2、報建人員的知識結構體系

3、基本禮儀

4、崗位再培訓的重要性

5、報建人員的心里調節(jié)

6、報建獎罰制度的執(zhí)行和完善

六、房地產(chǎn)公共關系的理念

1、公共關系是房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分

2、公共關系對房地產(chǎn)投資、建設、營銷的強烈支撐

七.公共關系對房地產(chǎn)企業(yè)的價值體現(xiàn)

1、各項優(yōu)惠政策的博取

2、報建工作的快速推進

3、工程建設的安全進行

4、企業(yè)形象塑造的最佳途徑

5、銷售環(huán)節(jié)的可靠保障

八、如何搭建和維護開發(fā)建設中的公共關系平臺

1、政府公共關系平臺搭建與維護-政府、國土、規(guī)劃、建委、發(fā)改委、房屋管理局、市政、公安等

2、金融系統(tǒng)公共關系平臺搭建與維護--銀行、稅務、信托、基金、投資公司等

3、合作單位公共關系平臺建設--工程方、監(jiān)理方、中介公司、媒體等

4、新聞系統(tǒng)公共關系建設--廣播、電視、網(wǎng)絡、電臺等

九、開發(fā)建設中的核心部門和核心人脈的剖析

1、國土系統(tǒng)重點職能部門和人脈

2、規(guī)劃系統(tǒng)重點職能部門和人脈

3、政府系統(tǒng)重點職能部門和人脈

4、建委體系重點職能部門和人脈

十、維護良好公共關系的秘訣

1、企業(yè)人員的素質--形象、氣質、談吐、著裝等

2、從公共關系到私人關系的建立和發(fā)展

3、“潤滑劑”的使用技巧

十一、人脈關系循環(huán)利用策略

1、人脈資源的調動

2、人脈資源的推薦

3、人脈資源的適度培養(yǎng)

十二、公共關系與公共危機--結合企業(yè)案例分析

1、危機公關與公共關系培養(yǎng)的統(tǒng)一和協(xié)調

2、良好的公共關系是化解企業(yè)公共危機的有效工具

十三、公共關系與房地產(chǎn)營銷

1、公共關系是房地產(chǎn)營銷過程的重要資源

2、公共關系是實現(xiàn)房地產(chǎn)促銷的有力保障

【課程說明】

【組織機構】：中房商學院 中房博越

【時間地點】2013年5月18-19日 廈門(具體地點開班前一周統(tǒng)一發(fā)《報到通知》另行通知，詳情請咨詢會務組)

【培訓費用】人民幣3200元/人(含講師費、場地費、茶歇、資料費等)會務組提供酒店

代訂服務，如需住宿請在報名回執(zhí)單中說明，會務組統(tǒng)一安排，費用自理。

中房商學院是中國房地產(chǎn)智業(yè)高端品牌。以“唯有實戰(zhàn)，方有實效”的服務理念，服務4000多家房企，培養(yǎng)6萬多名房地產(chǎn)精英。業(yè)務包括：房地產(chǎn)培訓、房地產(chǎn)內(nèi)訓、房地產(chǎn)管理咨詢、工程管理、房地產(chǎn)考察、房地產(chǎn)策劃師、房地產(chǎn)MBA等。

注：預報名課程請到中房商學院官網(wǎng)報名

第二篇：重慶房地產(chǎn)項目開發(fā)報建流程

重慶市房地產(chǎn)開發(fā)項目前期全程報建工作指南

1、測繪現(xiàn)狀地形圖

在確定開發(fā)項目后，聯(lián)系重慶市勘測院測繪擬開發(fā)地塊，并確定所需地形圖份數(shù)，繳納測繪費用后領取現(xiàn)狀地形圖（含管網(wǎng)）。

2、國土用地手續(xù)

2.1 申請用地紅線。

2.1.1 準備以下資料提交區(qū)國土局審批：申請原件1份，經(jīng)現(xiàn)狀測繪的1：500地形圖3份，若有聯(lián)建單位應提交聯(lián)建合同，并同時在申請上蓋章。

2.1.2 審批通過后，領取國土用地紅線（1份）保存。2.2 土地出讓手續(xù)。

2.2.1 經(jīng)公示取得土地后，準備以下資料送區(qū)國土局審批：建設用地申請原件1份，立項批文復印件1份，1：500現(xiàn)狀地形圖4份（必備資料）。

2.2.2 審批通過后，繳納土地出讓金，然后領取用地批準書，國土使用證及附圖進行保存。

3、項目立項

3.1 編寫完成“項目建議書”，根據(jù)“項目建議書”編寫“立項申請”。3.2 根據(jù)項目規(guī)模大?。航ㄖ娣e10萬㎡以上送市計委立項，建筑面積10萬㎡以下送區(qū)計委立項，準備和提交以下申報資料：

1）“立項申請”原件1份

2）國土公示資料復印件1份 3）單位營業(yè)執(zhí)照復印件1份 4）開發(fā)資質證書復印件1份

5）如申報的項目規(guī)模超過60000㎡，則須編制“項目建議書”，并送交原件1份。6）如有聯(lián)建單位則應提供聯(lián)建協(xié)議復印件1份，第1）、5）項應蓋有聯(lián)建單位的公章，并提供聯(lián)建單位的營業(yè)執(zhí)照。

3.3 如項目需編制“可行性研究報告”時，尋找有資質的單位根據(jù)擬建項目編制，報市或區(qū)計委審批。

3.4 在取得建委初步設計意見書后，根據(jù)建委初步設計審查意見書下達的指標為依據(jù)編寫下達投資計劃及固定資產(chǎn)許可證申請并持下列資料向市、區(qū)計委申請下達計劃及固定資產(chǎn)投資許可證。

1建設投資計劃申請（有聯(lián)建單位時應蓋聯(lián)建單位的公章）原件1份 2立項批文復印件1份 3國土使用證復印件1份

4規(guī)劃批文（含方案階段、初設階段的文字批復）復印件1份 5規(guī)劃用地許可證復印件1份 6建委初設批復原件1份

3.5 計劃下達后，領取批文及固定資產(chǎn)投資許可證。

4、規(guī)劃定點、選址

4.1申辦開發(fā)地塊地質災害危險性初審。4.1.1 向市國土局大廳提交以下資料： 地質災害評估申請表原件2份（若有聯(lián)建單位須同時蓋章，此表在市國土大廳領

?。?； 國土紅線圖復印件1份 立項批文復印件1份。

4.1.2 根據(jù)審批情況，決定是否作地質災害評估報告。若需作地質災害性評估，聯(lián)系有資質的評估單位進行地質災害危險性評估，評估報告需經(jīng)市地房局專家評審通過。

4.1.3 審批通過，領取批文，交資料員存檔。4.2 準備以下資料提交區(qū)規(guī)劃局審批：

1）申請表（表由規(guī)劃局提供）原件1份 2）申請報告原件1份 3）立項批文復印件1份 4）土地權屬證明復印件2份

5）1：500的實測現(xiàn)狀地形圖3份 6）地質災害危險性評估登記申請表 7）開發(fā)資質證書復印件1份

8）道路紅線2份（首先持光盤到市規(guī)劃局信息中心畫道路紅線）9）其它（如：合作聯(lián)建有效合同書）10）如有聯(lián)建單位，應同時在第1）、2）項上蓋公章。

4.3 審批同意后，向區(qū)規(guī)劃局交納40％的規(guī)劃證照管理費，然后領取選址意見書、設計條件、規(guī)劃紅線圖，原件存檔、提供利用，復印件送相關部門。

5、修建性詳細規(guī)劃設計方案審批

若項目建筑總面積超過10萬㎡則須申報修建性詳細規(guī)劃設計方案審批，具體步驟如下。提供修建性詳規(guī)方案及設計說明2套后，準備以下資料送區(qū)規(guī)劃審批：

1)方案申請表原件1份（由區(qū)規(guī)劃提供）2)申請原件1份（若有聯(lián)建單位應同意蓋章）3)規(guī)劃設計條件、要求通知書規(guī)定的其他資料 4)修建性詳規(guī)方案原件2套 5)設計說明書原件2套 6)彩色效果圖 7)設計模型

審批過程：詳規(guī)方案報送區(qū)規(guī)劃后，區(qū)規(guī)劃上報市規(guī)劃，市規(guī)劃組織召開專家評審會，若通過，則形成請示并上報市政府審批。否則繼續(xù)修改設計直至通過專家評審會。

審批通過后，市政府向市規(guī)劃下達同意詳規(guī)方案的批復，市規(guī)劃在詳規(guī)方案總圖上劃紅線、蓋章，領取市府批文及附圖交本部資料員存檔、提供利用，批文復印件送相關部門。規(guī)劃方案審批

6.1 環(huán)境保護審批[申請環(huán)評書（表）編制要求通知書]。

6.1.1 準備以下資料復印件各1份報區(qū)環(huán)保局審核：

1規(guī)劃設計條件；

2立項批文；

3規(guī)劃紅線圖。

6.1.2 取得“環(huán)評編制要求通知書”后，聯(lián)系、確定環(huán)評單位，委托其編制環(huán)評書（表）并通過專家評審。

6.2 在完成消防、綠化的設計方案后，開展以下工作： 6.2.1 消防方案審批。

準備以下資料報市消防審核：

1申報表1份（在市消防領取，若有聯(lián)建單位須同時蓋章），2設計方案原件1套。審批通過后，領取批文及審批后的圖紙交資料員存檔。

6.2.2 綠化方案審批。

6.2.2.1 取得消防方案審查意見后，即準備以下資料報市園林局審核：

1報件登記表原件1份（此表在市園林局領取，若有聯(lián)建單位應同時蓋章）； 2立項批文復印件1份；

3規(guī)劃相關資料復印件1份（選址、設計條件、紅線圖）； 4設計方案原件2套；

5綠地布置總平面圖原件2份以上（需在1：500實測地形圖上編制，明確范圍、界限、指標，若有地下架空平臺綠化需表明其范圍線）；

6設計方案總平面藍圖1份；

7消防方案審查意見及附圖復印件1份。6.4 規(guī)劃方案審批。

若方案與修建性詳細規(guī)劃設計方案無差異，則僅更換封面即可申報。6.4.1 在備齊下列資料后報區(qū)規(guī)劃局審批：

1）申請表原件1份（由規(guī)劃局提供空表，有聯(lián)建單位應同時蓋章）2）建設工程設計方案原件2份（由策劃部提供）3）設計說明書原件1份（由策劃部提供）3）彩色效果圖（由策劃部提供）4）設計模型（由策劃部提供）

5）相關部門書面意見書復印件各1份（消防、綠化等部門的方案批復，環(huán)評編制要求通知書，地質災害評估審批表）

6）擬建項目設計條件要求的其它書面意見。7）申請原件1份 6.4.2 審批同意后，領取規(guī)劃用地許可證、方案審查意見書及方案，交本部資料員存檔，復印件送相關部門。

7、規(guī)劃初步設計審批

首先開展人防（方案）、防雷（方案）、消防、綠化、綜合管網(wǎng)專項設計，在取得上述設計初步設計圖后，在等待項目初步設計圖及說明過程中，首先進行專項設計的初步設計送審，下列工作除綠化需先取得消防初設審查意見書外其余均可同時開展：

7.1人防方案審批。

7.1.1準備以下資料報市人防審批：

1立項批文復印件1份；

2規(guī)劃相關資料復印件各1份（選址、設計條件、規(guī)劃紅線、方案審查意見）； 3設計方案原件1套送市人防審核。7.2教委批復。

向區(qū)教委提供編寫的“某項目教育配套設施報告”，要求下達該項目教育配套設施意見。下達意見后存檔。

7.3 防雷方案審批。

準備設計方案原件1套（由策劃部提供）報市防雷辦審批。若有設計技術疑問，派員解釋和答疑。審批通過后存檔。

7.4 消防初設審批。

7.4.1準備以下資料報市消防審核：

1申報表1份（在市消防領取，若有聯(lián)建單位須同時蓋章）；

2初步設計圖及設計說明原件各1套（由策劃部提供）。7.4.2審批通過后，領取批文及審批后的圖紙交資料員存檔。7.4.3若有設計技術疑問，派員解釋和答疑。7.5綠化初設審批。

7.5.1辦取得消防方案審查意見后，即可準備以下資料報市園林局審核：

1報件登記表原件1份（此表在市園林局領取，若有聯(lián)建單位應同時蓋章）；

2規(guī)劃方案設計審查意見書及附圖復印件各1份；

3市政府有關批文（建面10萬㎡以上必備）；

4初步設計原件2套（由策劃部提供）；

5綠地布置總平面圖原件2份（由策劃部提供）；

6初步設計總平面藍圖1份（由策劃部提供）；

7消防初設批復及附圖復印件各1份；

7.5.2若有設計技術疑問，派員解釋和答疑。

7.5.3審批通過后，領取批文及設計方案存檔。7.6環(huán)境保護審批[環(huán)評書（表）審核意見]。7.6.1準備以下資料報區(qū)環(huán)保局審核： 1環(huán)評報審表原件1份（由環(huán)保局提供）； 2已通過專家評審的環(huán)評書（表）原件2份； 3環(huán)評書（表）評估報告2份。

7.6.2審批通過后，領取環(huán)評書（表）審核意見及附件交存檔，復印件送相關部門。7.7綜合管網(wǎng)審批。

準備以下資料報市規(guī)劃市政處審核： 1規(guī)劃方案審查意見復印件1份；

2綜合管網(wǎng)設計說明（含圖）原件2份（由策劃部提供）。審批通過后，領取批文及附圖交存檔，復印件送相關部門。7.8拆遷許可證。

程序詳見《拆遷管理流程》。7.9規(guī)劃初設審定。

7.9.1準備以下資料報區(qū)規(guī)劃審核：

1）申請表原件1份（由規(guī)劃局提供空表，有聯(lián)建單位應同時蓋章）2）建設工程初步設計原件2份（由策劃部提供）3）設計說明書原件1份（由策劃部提供）4）相關部門專項初步設計審查意見書復印件各1份（消防、綠化等部門的初設批復，人防、防雷等部門的方案批復，區(qū)教委的教育配套設施意見，市規(guī)劃綜合管網(wǎng)意見）

5）擬建項目規(guī)劃方案設計審查意見要求的其它書面批文。6）地質勘察審查意見復印件1份（工程部提供）7）若有地質災害評估報告時，應提供復印件1份 8）申請原件1份

7.9.2審批同意后，開發(fā)主辦領取初設批復及初步設計，交本部資料員存檔，復印件送相關部門。

8、建委、人防初設審定

8.1建委初設審批

8.1.1準備以下資料報市（區(qū)）建委勘設處審核（除特殊說明外其余資料統(tǒng)一用A4版面裝訂，建面2.5萬㎡以上應報市建委審批），：

1）申請表原件1份[由市（區(qū)）建委提供，有聯(lián)建單位應同時蓋章]； 2）申請表原件1份（有聯(lián)建單位應同時蓋章）；

3）初步設計文件原件3份（圖紙、說明書、概算、渲染圖，統(tǒng)一裝訂為A3版面）； 4）規(guī)劃相關資料復印件1份（選址、設計條件、規(guī)劃紅線、方案審查意見、綜合管網(wǎng)意見及附圖）；

5）立項批文復印件1份；

6）國土相關資料復印件1份（國土使用證、國土紅線）； 7）消防方案設計審查及附圖復印件1份； 8）工程勘察質量審查意見書復印件1份； 9）勘察合同復印件1份；

10）設計委托書及合同復印件各1份。

11）若有以下資料應同時報送復印件各1份：1可研批準文件；2聯(lián)建協(xié)議；3項目轉讓批復；4市政府規(guī)劃方案批復；5經(jīng)濟適用房批復。

8.1.2市（區(qū)）建委檢查資料無異議后，確定初設審查會的時間、地點和通知參會人員（各相關政府職能部門）；準備會議（如布置會場，做好攝像準備等工作），會議期間做好人員簽到及維持會場秩序等工作。公司相關技術人員、領導及設計院設計人員均應參加會議。

8.1.3初設會議中的技術疑問，由設計院人員出面解釋和答疑。審批通過后，領取初設批復及附圖交本部資料員存檔，復印件送相關部門。

8.2人防初設審批

8.2.1完成人防專項設計后，準備以下資料報市人防審核： 1）建委初設批復復印件1份；

2）初設人防專項設計原件1套（由策劃部提供）；

8.2.2審批通過后，領取批文交本部存檔。若有設計技術疑問，須派員解釋和答疑。5.8.2.3若項目無法修建人防工事，經(jīng)市人防批準同意交納易地人防建設費的，需送以下資料到市人防審批：1立項批文復印件1份；2規(guī)劃相關資料復印件各1份（選址、設計條件、規(guī)劃紅線、方案審查意見）；3設計方案原件1套；建委初設批復復印件1份；人防易地建設申請1份。

9、規(guī)劃施工圖審批

9.1在取得建委初設審查意見書，完成人防、消防、防雷施工圖設計后，在等待項目施工圖設計中，首先完成（可同時開展）以下工作：

9.2人防施工圖審批。

準備人防施工設計圖原件3套（由工程部提供）報市人防審批。審批通過后領取批文交存檔。若有技術疑問，需派員解釋和答疑。

9.3消防施工圖審批。

準備以下資料報市消防審核：

1申報表1份（在市消防領取，若有聯(lián)建單位須同時蓋章）； 2施工設計圖原件2套（其中1套應存于建設工程檔案盒內(nèi)）。

審批通過后，領取批文及審批后的圖紙交存檔若有技術疑問，須派員解釋和答疑。9.4防雷施工圖審批。

準備防雷施工設計圖原件1套、總平圖4份、立項批文復印件1份報市防雷辦審批。若有技術疑問，須派員解釋和答疑。審批通過后，繳費后領取批文資存檔。

9.5環(huán)境保護審批[“三同時”審核意見]。9.5.1準備以下資料報區(qū)環(huán)保局審核： 1審查申請表原件1份（由環(huán)保局提供）；

2建設項目初步設計文本及總平面圖、管網(wǎng)總圖1份； 3環(huán)保設計圖說及排污口座標、編號1份； 4生化池施工合同復印件1份；

5生化池工藝施工監(jiān)理合同復印件1份。

9.5.2審批通過后，繳納建筑施工燥音排污費，然后領取“三同時”審核意見書交存檔，復印件送相關部門。

9.6市政手續(xù)。

準備立項批文復印件1份，綜合管網(wǎng)設計圖原件1份送區(qū)市政委審批，審批同意后領取批文存檔。

9.7規(guī)劃許可證。

9.7.1準備以下資料報區(qū)規(guī)劃審核：

1）申請表原件1份（由規(guī)劃局提供空表，有聯(lián)建單位應同時蓋章）2）建設工程施工設計圖原件2份（由工程部提供）

3）相關部門書面意見書復印件各1份（消防、人防、防雷等部門的施工圖批復，環(huán)?！叭瑫r”批復，區(qū)教委的教育配套設施意見，市規(guī)劃綜合管網(wǎng)意見，區(qū)市政委管家網(wǎng)方案審查意見，拆遷許可證，國土用地許可證及附圖，投資許可證，投資計劃通知）

4）擬建項目規(guī)劃初步設計審查意見要求的其它書面批文。5）地質勘查審查意見復印件1份 6）申請原件1份

9.7.2審批同意后，領取放線通知單及附圖，并持以下資料到市地形勘測院申請放線：放線通知單及附圖原件各1份，施工圖建筑部分原件1套，規(guī)劃紅線圖復印件1份。放線完成，繳納測繪費用后領取放線回單及附圖3份交存檔。

9.7.3在獲知規(guī)劃許可證證號、領取放線回單及附圖、光盤后，可申報制作擬建項目的公示牌，具體步驟如下：

將勘測院回單、光盤、建設工程規(guī)劃許可證證號等資料送市規(guī)劃“信息中心”申請制作公示牌，簽訂合同并繳納相關費用。公示牌制作完成后，由市規(guī)劃“信息中心”送到區(qū)規(guī)劃。

根據(jù)項目規(guī)模大小制作三類公示牌，并收取不同的費用，類型主要有：1）5萬㎡以上收取4453元；2）2-5萬㎡收取3047元；3）2萬㎡以下收取2612元。

9.7.4繳納剩余60％的規(guī)劃證照費，然后領取建設工程規(guī)劃許可證及附圖、公示牌，交本部資料員存檔，復印件送相關部門。若有技術疑問，須派員解釋和答疑。

10、施工許可證

取得建設工程規(guī)劃許可證后，做以下工作：

10.1施工圖設計審查備案書（建筑面積4萬㎡以上須報市建委審查）。

1）到市或區(qū)建委開具施工圖設計審查委托書。

2）將該委托書交工程部（工程部派人持委托書及須審查的施工圖到建委指定設計院進行施工圖設計審查，設計院出具該施工圖設計審查報告）。工程部提供經(jīng)審查并蓋上設計院審查章的施工圖原件1套及審查報告原件1套

3）送審查報告原件1套送市或區(qū)建委備案，領取施工圖設計審查備案書2份存檔。10.2申辦招投標手續(xù)。

10.2.1將以下資料送建委審批：立項批文（看原件，留復印件）1份；建設工程規(guī)劃許可證（看原件，留復印件）1份；監(jiān)理合同原件1份；施工圖設計審查備案書復印件1份；根據(jù)項目招標方式而報送的其他資料（須到建委購買相關報表并填寫、蓋章），其中前4項為必報資料。

10.2.2經(jīng)審批同意，向市建筑工程交易中心繳費用后領取招投標備案意見書存檔。10.3打印施工許可證。

10.3.1送以下資料到市配套辦審建設工程規(guī)劃許可證（看原件，留復印件）1份，總平面圖（看后即還）1份，拆遷許可證（看原件，留復印件）1份，舊房產(chǎn)權證（復印件）1份，招投標備案意見書原件（看后返還）。審批同意后領取配套費交款通知書，根據(jù)通知書金額繳納配套費，并出具已交配套費的通知

10.3.2持配套辦交費通知原件及招投標手續(xù)時繳費發(fā)票原件到市交易中心打印施工許可證正、副本，施工許可證暫存開發(fā)主辦處。

10.4施工許可證蓋章

10.4.1準備以下質監(jiān)資料送建委審批：

A、由建設單位提供：中標通知書原件1份，質量監(jiān)督申報書原件3份，施工圖審查備案書復印件1份，經(jīng)審查單位蓋章的全套施工圖1套，項目負責人責任書原件1份，現(xiàn)場代表責任書原件1份，項目負責人、現(xiàn)場代表的崗位證書和職稱證書復印件各1份，施工合同復印件1份，建設工程檔案登記聯(lián)系卡。

B、由施工單位提供：項目經(jīng)理責任書原件1份，項目技術負責人責任書原件1份，施工管理負責人責任書（施工員、安全員、材料員、質檢員等）原件各1份，商品砼供應合同原件1份，資質證書復印件1份，項目經(jīng)理證、項目技術負責人、各施工管理負責人崗位證、職稱證復印件各1份。

C、由監(jiān)理單位提供：總監(jiān)理工程師責任書原件1份，各專業(yè)監(jiān)理工程師責任書原件1份，監(jiān)理合同復印件1份，資質證書復印件1份，監(jiān)理人員組成名單復印件1份，項目總監(jiān)和其他監(jiān)理工程師資格證書復印件各1份。

D、由設計單位提供：資質證書復印件1份，項目負責人、注冊建筑師、注冊結構師、結構負責的崗位證書和職稱證書復印件各1份。

E、由勘察單位提供：地質勘審查意見書復印件1份，資質證書復印件1份，項目負責人崗位證書和職稱證書復印件各1份。

10.4.2通知中標單位攜相關資料送建委審核，通過審核后，繳納規(guī)定的費用后，待建委工作人員現(xiàn)場查勘具備開工條件后，即可領取蓋章的施工許可證（開工條件詳建委相關規(guī)定）。

11、開工前手續(xù)準備

在辦施工許可證期間，可同時做以下工作：

11.1市政手續(xù)。

到區(qū)市政委辦市政排水接溝、道路挖掘手續(xù)。審批同意后，繳費后領取接溝許可證、道路挖掘許可證存檔。

11.2衛(wèi)生許可證。

到衛(wèi)生防疫部門辦防疫手續(xù)，繳費后領取衛(wèi)生許可證。

11.3若項目地塊內(nèi)涉及樹木移栽、砍伐，應根據(jù)地塊大小到市或區(qū)園林局辦相關手續(xù)。

11.4辦施工用水、用電手續(xù)。

11.4.1到自來水公司申請項目的施工供水設計及施工，并交納設計費及工程費（也適用永久性用水辦程序）。

11.4.1.1自來水公司工程師現(xiàn)場查勘時，項目部工作人員應陪同。11.4.2申請二次供水系統(tǒng)安裝許可（若為高層則須辦）。

開發(fā)主辦準備以下資料送二次供水辦公室審批：申請表原件1份（由審批單位提供），二次供水施工設計圖原件1份。審批同意后，領取二次加壓供水設計圖審核意見交本部資料員存檔、提供利用。

11.4.3開發(fā)主辦聯(lián)系電業(yè)局進行施工用電的接洽、設計、審批及施工（也適用永久性用電程序）參與申報全程。電業(yè)局設計師到項目現(xiàn)場查勘時，項目部工作人員應陪同。

12、天然氣安裝申請

13.1聯(lián)系燃氣公司進行用氣的接洽、設計、繳費及施工。13.2燃氣公司設計師到項目現(xiàn)場查勘時，工作人員應陪同。

第三篇：房屋報建流程 房地產(chǎn)項目開發(fā)報建流程

房地產(chǎn)項目開發(fā)報建流程

一、申請辦理項目立項

1、受理單位：市計劃改革委員會

2、辦理時間：10個工作日

3、提交資料：①、申請報告（項目名稱、地點、施工總面積、總投資等），項目建設書或可行性研究報告；→②、規(guī)劃局→國土局→建委開發(fā)科簽署意見。

二、辦理用地手續(xù) A、拆遷證：

1、受理單位：市建委拆遷辦

2、辦理時間：7個工作日

3、提交資料：①、用地申請報告；→②、用地單位組織機構代碼證書（復印件），企業(yè)營業(yè)執(zhí)照（復印件），單位法人身份證（復印件），開發(fā)資質證書（復印件），建設用地規(guī)劃許可證書（復印件）；→③、3張規(guī)劃定點圖；→④、測繪手稿1:1000地形圖（報市政府）。B、土地證：

4、受理單位：市國土資源局

5、辦理時間：20個工作日

提交資料：①、土地登記申請書審批表；→②、土地批文及紅線圖；→③、土地出讓合同（原件），出讓金發(fā)票，完稅證明（復印件）；→④、單位組織機構代碼證書（復印件），企業(yè)營業(yè)執(zhí)照（復印件），單位法人身份證（復印件），代理人委托書，代理人身份證（復印件）；→⑤、申請登記報告；→⑥、地籍調查表，圖，測量成果（國土信息測繪所提供）；→⑦、建設用地規(guī)劃許可證及紅線圖（復印件）；→⑧、紅線范圍內(nèi)原用地產(chǎn)的國有土地使用證；→⑨、拆遷完工證明；→⑩、法院拍賣的需提交協(xié)助執(zhí)行通知書和拍賣成交確認書；→⑾、國土轄區(qū)分局清租證明及土地證注銷清單。（備注：有拆遷和法院拍賣土地提供⑧、⑨、⑩、⑾）

三、辦理選址、總平規(guī)劃審查、規(guī)劃定點

1、受理單位：市規(guī)劃局

2、辦理時間：15個工作日

3、提交資料：①、申請報告；→②、項目批準文件；→③、規(guī)劃定點紅線；→④、實測地形圖1:200或1:500原圖。

四、總平審查（規(guī)劃局、消防支隊、人防辦、地震局、環(huán)保局）

1、規(guī)劃局：

辦理時間：15個工作日

提交資料：①、申請報告；→②、規(guī)劃總平圖（甲方蓋章）；→③、規(guī)劃設計條件；→④、土地證，如無土地證應表明在辦理中；→⑤、市計劃改革委員會批文；→⑥、實測地形圖1:200或1:500地圖。

2、消防支隊：

辦理時間：7個工作日

提交資料：①、申請報告；→②、規(guī)劃總平圖（甲方蓋章）。

3、人防辦：

辦理時間：1個工作日

提交資料：①、申請報告；→②、市計劃改革委員會批文；→③、規(guī)劃總平圖（甲方蓋章）。

4、地震局：

辦理時間：1個工作日 提交資料：①、申請報告；→②、市計劃改革委員會批文；→③、規(guī)劃總平圖（甲方蓋章）。

5、環(huán)保局：

辦理時間：5個工作日

提交資料：①、申請報告；→②、市計劃改革委員會批文；→③、規(guī)劃總平圖（甲方蓋章）。

五、方案設計審核（規(guī)劃、消防、建委、人防、衛(wèi)生、地震）

1、規(guī)劃局：

辦理時間：16個工作日

提交資料：①、申請報告；→②、規(guī)劃設計要點或經(jīng)規(guī)劃局審批同意的總平圖；→③、方案（總平按1:200比例繪制在實測地形圖上的圖紙，有設計方案意見的效果圖2張）；→④、方案圖；→⑤、市計劃改革委員會批文；→⑥、土地證（如在辦理中，提供定點紅線圖）。

2、消防支隊：

辦理時間：7個工作日

提交資料：①、申請報告；→②、原批總平圖；→③、方案；→④、市計劃改革委員會批文。

3、市建委：

辦理時間：15個工作日

提交資料：①、申請報告；→②、規(guī)劃部門認可的總平圖；→③、規(guī)劃部門同意的方案；④、市計劃改革委員會批文。

4、人防辦：

辦理時間：4個工作日

提交資料：①、申請報告；→②、經(jīng)批準的總平圖；→③、方案。

5、衛(wèi)生局：

辦理時間：5個工作日

提交資料：①、申請報告；→②、經(jīng)批準的總平圖；→③、方案。

6、地震局；

辦理時間：3個工作日

提交資料：①、申請報告；→②、市計劃改革委員會批文；→③、土地證；→④、地形圖；→⑤、審批通過的總平圖；→⑥、方案。

六、申請商品房開發(fā)計劃

1、受理單位：市發(fā)展改革委員會

2、辦理時間：10個工作日

3、提交資料：①、申請報告（項目名稱、地點、施工總面積、資金落實情況等）；→②、土地使用證，項目總平圖，項目資金證明（按總投資的35%）；→③、市規(guī)劃局公房報建科，市建委開發(fā)科簽署意見。

七、施工圖審核（建委、衛(wèi)生、消防、人防、環(huán)保、地震）

1、市建委（審圖）：

辦理時間：35個工作日（其中審圖10天）

提交資料：①、設計勘察合同；→②、工程地質勘察報告；→③、全套施工圖（4套）；→④、消防、衛(wèi)生審查憑證；→⑤、市計劃改革委員會批文；→⑥、申請報告；→⑺、規(guī)劃認可的總平圖；→⑻、各部門審批同意的方案；→⑼、施工圖結構計算書（含計算軟件名稱）一式二份；→⑽、建設用地規(guī)劃許可證；→⑾、建設紅線圖。

2、衛(wèi)生局：

辦理時間：7個工作日 提交資料：①、申請報告；→②、填寫《建設項目衛(wèi)生審查申請書》；→③、柳州市建筑事項衛(wèi)生監(jiān)督送審表；→④、全套施工設計圖及其文字材料。

3、消防支隊：

辦理時間：5個工作日

提交資料：①、申請報告；→②、原總平圖；→③、原方案；→④、施工圖一套；→⑤、填消防提供的表格3份；→⑥、小區(qū)加送室外給水總平圖，另有自動消防設施再報批。

4、人防辦：

辦理時間：10個工作日

提交資料：①、防空地下室審批表；→②、設計依據(jù)；→③、設計總說明；→④、建筑、結構地基基礎，防護系統(tǒng)工程施工圖，通風空調，給排水，供電，通訊工程施工圖，專業(yè)設計計算書，工程施工預算；→⑤、審圖公司的審查意見。

5、環(huán)保局：

辦理時間：5個工作日

提交資料：①、申請報告；→②、市計劃改革委員會批文；→③、環(huán)境影響登記表的審批。

6、地震局：

辦理時間：5個工作日

提交資料：①、申請報告；→②、設計說明；→③、基礎防雷平面圖；→④、天面防雷平面圖；→⑤、立面圖；→⑥、總配電圖；→⑺、規(guī)劃許可證。

八、地名辦理：

1、受理單位：市地名辦

2、辦理時間：3個工作日

3、提交資料：①、申請報告→②、總平圖。

九、辦理建設工程規(guī)劃許可證：

1、受理單位：市規(guī)劃局

2、辦理時間：10個工作日

3、提交資料：①、申請報告；→②、填寫“建設工程規(guī)劃許可證申請表”（需建設和設計單位蓋章）；→③、經(jīng)審圖公司審核過的施工圖2套；→④、有關部門審核意見（消防、衛(wèi)生、人防、環(huán)保、地震等）；→⑤、繳納報建費（磚混結構按600元/㎡×3%=18元/㎡，框架結構按800元/㎡×3%=24元/㎡。

十、門牌辦理：

1、受理單位：轄區(qū)派出所

2、辦理時間：20個工作日

3、提交資料：①、申請報告（應寫明所在位置，所在道路等）→②、分層平面圖；→③、經(jīng)批準的地名批文（復印件）；→④、經(jīng)規(guī)劃審核的總平圖。

十一、建設工程施工報建：

1、受理單位：市建委

2、辦理時間：10個工作日

3、提交資料：①、工程招標代理機構資格申請報告；→②、建設單位申請報告；→③、基建批文；→④、施工圖審查批準書；→⑤、已落實資金35%的憑證；→⑥、消防設計審核意見書；→⑺、土地使用證；→⑻、招標代理委托協(xié)議。

十二：施工放驗線：

1、受理單位：市勘察測繪院，市規(guī)劃局

2、辦理時間：5個工作日

3、提交資料：①、市勘察測繪院；→②、總平圖；→③、各棟樓一層平面圖，市規(guī)劃局公房科；→④、放線定點圖。

十三、工程招標：

1、受理單位：開發(fā)商

2、辦理時間：28個工作日

3、提交資料：①、申請招標；→②、編制招標有關文件（招標廣告、資格預審文件、招標文件、合同協(xié)議書，以及資格預審和評審的方法）；→③、現(xiàn)場考察；→④、標前會議；→⑤、開標；→⑥、評標（評標小組，評標工作程序﹤初評，詳評，評標報告﹥）；→⑺、定標（定標程序，定標原則）。

十四：辦理施工許可證：

1、受理單位：市質監(jiān)站，市安監(jiān)站

2、辦理時間：10個工作日

3、提交資料：①、施工許可申請表；→②、中標通知書；→③、已繳納費用證明；→④、工程項目施工人員團體人身意外傷害險憑證；→⑤、建設和施工單位《市建筑行業(yè)繳納農(nóng)民工工資保障證明書》；→⑹、建設和施工單位對農(nóng)民工工資保障金的承諾書；→⑺、建筑工程施工合同；→⑻、工程項目監(jiān)理資格登記表；→⑼、工程項目管理人員安全資格文件；→⑽、項目經(jīng)理證原件；→⑾、質量監(jiān)督手冊；→⑿、施工組織設計；→⒀、施工現(xiàn)場“文明施工保證書”；→⒁、廉潔責任書；→⒂、施工單位的流動人口計劃生育責任書。

十五、辦理預售證：

1、受理單位：市建委

2、辦理時間：6個工作日

3、提交資料：①、申請報告；→②、單位營業(yè)執(zhí)照（復印件），開發(fā)資質證書（復印件）；→③、國有土地使用證；→④、建設工程規(guī)劃許可證；→⑤、總平圖，設計說明，單體各屋、平面及剖面圖；→⑹、施工許可證；→⑺、市計劃改革委員會批文；→⑻、施工合同；→⑼、施工進度表；→⑽、房號表；→⑾、市地名辦批復；→⑿、物業(yè)管理方案；→⒀、白蟻防治合同；→⒁、質量保證書，住宅使用說明書；→⒂、套內(nèi)面積預售方案。

十六、辦理商品房預售合同登記備案：

1、受理單位：市房地產(chǎn)交易管理所

2、辦理時間：5個工作日

3、提交資料：①、市商品房項目備案申請書；→②、單位營業(yè)執(zhí)照（復印件），開發(fā)資質證書（復印件）；→③、國有土地使用證；→④、建設工程規(guī)劃許可證；→⑤、總平圖；→⑹、分層建筑平面圖，立面圖；→⑺、市地名辦的委名文件；→⑻、房屋門牌證明；→⑼、棟表；→⑽、售房價目表。

十七、工程檔案備案：

1、受理單位：市市檔案館

2、提交資料：關于建設項目的檔案按建委的有關規(guī)定辦理。

十八、工程竣工備案：

1、受理單位：市質監(jiān)站

2、辦理時間：30個工作日

3、提交資料：①、工程竣工驗收備案表原件一式二份；→②、工程竣工驗收報告原件；→③、施工許可證原件；→④、施工圖設計文件審查意見原件；→⑤、消防部門出具的認可文件；→⑹、環(huán)保部門出具的認可文件；→⑺、工程質量竣工驗收意見書原件；→⑻、勘察單位文件及實施情況檢查報告；→⑼、設計單位設計文件及實施情況檢查報告；→⑽、施工單位簽署的質量保修書；→⑾、施工單位工程竣工報告；→⑿、監(jiān)理單位出具的工程竣工評估報告；→⒀、商品房《住宅質量保證書》，《住宅使用說明書》；→⒁、工程竣工驗收資料完成情況報告（質監(jiān)站）。

第四篇：關于房地產(chǎn)前期開發(fā)報建工作的認識與體會

關于房地產(chǎn)前期開發(fā)報建工作的認識與體會

房地產(chǎn)開發(fā)是一項綜合性很強的系統(tǒng)工程。整個開發(fā)流程是從拿地前的可行性分析到項目的規(guī)劃設計再到施工、經(jīng)營銷售最后驗收交付的一個持續(xù)性過程。這個過程具有涉及面廣、開發(fā)周期長、投入資金大、環(huán)節(jié)繁多等特征。其中涉及多個政府部門對每一環(huán)節(jié)的審批和監(jiān)管。任何環(huán)節(jié)的變化,都可能導致項目周期拉長、成本上升等風險。因此,項目開發(fā)必須遵循一定的程序,科學地開展工作。

作為開發(fā)企業(yè)開發(fā)一個項目，報建流程貫穿于整個項目的開發(fā)流程之中，每個環(huán)節(jié)必須要經(jīng)過政府相關職能部門和各相關機構的登記審核，并嚴格按照有關的法定程序進行。各種相關性手續(xù)及政府部門的批文是項目得以順利開展的重要“通行證”。因此開發(fā)企業(yè)的報建流程管理工作構成了房地產(chǎn)企業(yè)流程管理的重要組成部分。在整個房地產(chǎn)項目的開發(fā)流程中，開發(fā)企業(yè)在政府各相關部門的監(jiān)督管理下，通過內(nèi)部各組織部門間經(jīng)營活動的相互協(xié)調，并不斷從政府各監(jiān)督管理部門獲取且反饋信息以最終完成項目開發(fā)目標，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，報建顯得尤為重要和關鍵。作為前期報建人，腦海中要始終強調時間管理的重要性并尋找優(yōu)化報建流程中的關鍵路線，壓縮整個項目的開發(fā)時間，提高自身資源整合能力和項目運作水平，防范并有效降低風險，增強企業(yè)的市場競爭力將是前期報建工作的核心。

作為前期報建人員日常工作中須做到“準、快”相對應的是“兩拿”：

一是“拿人”。“拿人”是前期報建工作重點，關于人一定要認一個“準”字。從“拿地”到“拿證”到建設要行走于大大小小的幾十個政府部門之間，最常涉及的幾個部門：規(guī)劃局、國土局、建設局、房管局、消防局、環(huán)保局、人防辦、市政主管部門、水電燃氣各主管部門，要尤為重視“準”字。這里要著重關注幾門學問：一是政策解讀，這些主管部門的人員可以說水平不一，學院派、江湖派、行政派魚龍混雜。遇到懂行的交朋友拜師，遇到不懂行的咱們出主意，有條件上，沒條件創(chuàng)造條件上。朋友幫你，一定要幫朋友想好退路。“思危、思退、思變”這是為官者的做事本質原則。業(yè)務熟練政策清晰，換位思考，他們也愿意交這樣的朋友，這也是魅力所在之處。二是人脈梳理，理清這張網(wǎng)似乎事情就已經(jīng)成功了一半，公司治理、渠道建立、“上壓、下供”法等都是其精髓所在。前期報建工作中如何處理職能部門中層領導關系，是報建工作成果的關鍵，每個部門的科室約四五人，根據(jù)行政管理的流程，主要的具體事務都是由中層負責開展，提供決策，所以職能部門的中層起到了承上啟下的作用。有些時候還需要通過不同途徑熟知哪些平行的科室中層之間關系融洽程度，避免陷入內(nèi)部人際之爭。

二是“拿證”。拿證本身是個程序化的過程，但牽扯到時間成本而連鎖帶來的利益及現(xiàn)金流問題，所以要突出一個“快”字。

由于前期報建工作貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)的全過程，從頭到尾涉及多個節(jié)點，環(huán)環(huán)相扣、緊密相連。除了能夠快速完成每個節(jié)點的報建工作外，還需要根據(jù)項目的開發(fā)計劃、經(jīng)營目標等要求，進行統(tǒng)籌安排，孰先孰后、孰重孰輕、孰緩孰急要了然于胸，做到游刃有余。其次前期部作為企業(yè)對外的一個窗口日常工作中存在著大量的溝通和協(xié)調工作，所以需要有較高的情商、善于溝通和交流。對待工作要有嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，切實維護企業(yè)利益與形象，在工作上要做到“三勤”即嘴勤、手勤、腿勤，不斷加強對公司、項目及專業(yè)技術的了解和認識，要有扎實的理論基礎、不斷加強學習具有豐富的知識儲備和靈活多變的思維，只有這樣才能更好地與政府職能部門溝通，完成既定的工作目標。同時做到及時了解政府相關政策、法規(guī)，讓公司最大化地利用政策從而達到項目的有序開展和優(yōu)化成本的作用。

報建工作中有各種各樣的方法和手段，但是最基本還要合乎規(guī)范規(guī)定，即使要突破也要遵循規(guī)定的流程程序，現(xiàn)在的各職能部門在審查過程中基本執(zhí)行行政規(guī)定和許可范圍。所以要細致了解各職能部門的審查標準、依據(jù)法規(guī)規(guī)范和報建資料內(nèi)容的重點與核心，分清哪些是必須的，哪些是可以妥協(xié)的，做到心中有數(shù)。

酒桌文化很有文章，中國人的感情都是喝出來的，這是一句俗話，作為前期報建人都不得不面對這個讓人汗顏的現(xiàn)狀。在開發(fā)報建工作中，這份“酒桌情”確實會起到不小的作用，平時或在周末時要經(jīng)常創(chuàng)造一些可以增進交流機會的場合，畢竟想和政府部門做好關系，要有一個場合和橋梁，在推杯換盞中，話語越來愈多，在半醉半醒中大家有了溝通的共同語言，其中需要注意的一點是吃飯就是吃飯，盡量避免提工作，當你再去的時候事情要好辦的多。

工作中堅持是成功的起點，這是做每件事都該有的能力，第一是精神上的堅持：在和政府部門人員的接觸中，并不是每個人都和顏悅色，有相當一部分人在官場文化的浸淫下，長著一副官相，說著一口官話。此時面對這樣的人群我們需要做的就是堅持。第二是身體上的堅持：我所在的城市是個酒風盛行的城市，可以說各個部門都是酒泡出來的，每到此時我們需要做的就是要“要多喝，不能喝多”，因為前期部作為公司對外的窗口，所以前期報建人員要有一個良好的企業(yè)形象，時刻都不能失態(tài)更不能失禮和失言。

在項目整體開發(fā)過程中涉及眾多關鍵節(jié)點，其中有些存在著一些地域差異性，關于**城市的“京城國際”項目整體開發(fā)關鍵節(jié)點，我們注意了以下幾點：

一是修建性規(guī)劃審批：此階段是一個項目整體規(guī)劃確定階段，所以要對建筑面積、容積率面積、車位比等進行詳細核對，避免日后修改。

二是建筑方案審批：該節(jié)點是規(guī)劃報建中問題最多的一個點，為了避免反復，首先需要與設計院充分溝通，對于面積指標、間距、退讓等常見問題要提前核查，如有風險點要在入案前與相關審核人員充分溝通，以提高審核通過率。

三是消防專項審批：從2010年10月1日開始實施新的備案制度，但如果地下單體建筑和建筑高度超過50米的居住建筑建設工程仍需審核和驗收。這對圖紙要求就更為嚴格，消防間距、消防門的開啟方向、最短逃生距離等常見問題要盡量避免。

四是人防專項審批：人防審批一般請人防設計單位與人防施工圖審查中心協(xié)助辦理，因為他們與人防辦都有較好的業(yè)務關系，關于是否易地建設需要提前確定，如易地建設需提前辦理易地建設費的繳納。此項為辦理《建設工程規(guī)劃許可證》關鍵點。

五是建設工程規(guī)劃許可證：根據(jù)長豐縣規(guī)劃局要求確保計容規(guī)劃面積經(jīng)合肥市規(guī)劃局電子校核處校核的數(shù)據(jù)不能大于1平米，否則不予辦理《建設工程規(guī)劃許可證》。

六是建設工程施工許可證：此環(huán)節(jié)關鍵是提前準備，對資料進行嚴格審核，包括合同內(nèi)容、面積指標、總包單位與分包的用章、項目經(jīng)理證、安檢員、質檢員證、總監(jiān)證等。涉及的各項繳費需提前繳納。

七是預售許可證：因辦理預售許可證時即進行銷售階段，內(nèi)部需提前與營銷、工程等部門溝通，確定現(xiàn)場進度與計劃開盤日期。外部與房產(chǎn)局要進行資料提前預審，涉及關鍵人員審查要時刻關注行蹤，避免辦證時人員不在、出差等情況導致不能按期辦理完成預售證的情況。

在前期部的這段時間里，我學習到了很多，也收獲了很多，不論從事什么工作，心態(tài)很重要，工作要有激情，保持陽光的微笑，可以接近人與人之間的距離，便于與人溝通。尤其是前期工作，要有積極的思想、平和的心態(tài)才能促進工作進步和順利進展，同時工作的方法與判斷力也是工作的重心。前期報建工作除了平時學習各類規(guī)定、規(guī)章、規(guī)范外，還要經(jīng)常總結，將經(jīng)驗沉淀，并不斷傳承，從而提升專業(yè)能力和工作效率。另外每一個人都不是一座孤島，在做工作時，需要相互協(xié)作、相互幫助、相互提醒，這樣才能不斷提升自己完成任務的能力。在今后的工作中我將加倍努力，與公司各部門同事一起不斷成長與進步，為公司新發(fā)展和新跨越奉獻自己的一份力量！

第五篇：金地王強--房地產(chǎn)企業(yè)組織結構設計與流程管理

房地產(chǎn)企業(yè)組織結構設計與流程管理

主 講：王強

地 點：清華科技大廈A座第二會議室 速記提供：創(chuàng)世德速記

王強：

各位同學好，我今天下午主要是講房地產(chǎn)組織架構與職能管理的發(fā)展。很長一段時間內(nèi)，很多公司發(fā)展很快，在管理上造成一些混亂的地方，包括我們自己的公司，也在整個組織架構上遇到很多的麻煩，而且我們到現(xiàn)在還在進行一點點的優(yōu)化和調整。但是在這個過程中，其實有很多更深的問題，不僅是在金地、萬科包括其他的房地產(chǎn)公司里面也遇到同樣的問題，包括現(xiàn)在一些知名的大公司的朋友，他們跟我討論的也是關于這方面的問題。實際這個問題在目前房地產(chǎn)市場比較好的情況下，各個公司遇到的情況也是在里面，我這個里面寫的就是組織架構的設置以及業(yè)務職能管理的話題。

首先我們把房地產(chǎn)公司的基本架構梳理一下，在這里不把一些二線的部門放進去，我們基本只放四個一線部門，也是跟產(chǎn)品設計、建造息息相關的四大部門：營銷部、設計部、成本部、工程部。這四大部門基本就可以完全控制一個項目的產(chǎn)出和建造，從前期的市場定位，營銷部是負責項目前期的策劃以及后期項目的銷售的；設計部是每個公司最大的一個部門，負責產(chǎn)品的設計研發(fā)；成本部是屬于公司現(xiàn)金流的命脈對項目成本進行跟蹤和監(jiān)控；工程部就是負責項目建造和工程質量的控制。當然每個公司的叫法不同，設計部有叫研發(fā)中心的，但是基本上四個部門是類似的。

這就是四大職能部門的基本表述，當然四大部門的基本描述在目前來講，通過我自己了解，各個公司還有所區(qū)別，而且這四個部門的職能也會直接和我們的產(chǎn)品生產(chǎn)過程和組織架構的分工不同，里面確實有滿大的不同。從前期的輸入條件，基本就是一個產(chǎn)品的流程圖，營銷部門注重項目定位，以及基本數(shù)據(jù)指標，就是戶型的比例、大小、大戶型占多少、小戶型占多少，這是最基本的指標；第二個指標還有一個客戶性的描述，就是這個樓盤到底是賣給什么樣的客戶？是賣給

中產(chǎn)的？還是賣給高端的？還是做一個快速開發(fā)的項目？這個東西實際也是通過營銷部門提供的基本指標。只有這個指標設定了，設計部門才能夠依據(jù)這個指標開展前期的設計工作。

設計部根據(jù)營銷部的前提條件進行概念設計，設計完以后返回到營銷部進行溝通，我的設計方案和風格是否滿足營銷部門的想象和營銷部門提供的基本指標，是否能反映出營銷部門反映出的客戶的狀態(tài)，當然還有現(xiàn)場跟蹤的職能，這個職能不一定在每個公司都有，以前在我們公司，設計部會一直跟到公司完工為止，這是四年前的操作手法，現(xiàn)在設計部的工作就很簡單，在項目緊張的時候會待在現(xiàn)場，但是在平時一個月也就兩、三次就夠了，為什么這樣做呢？這是跟我們公司的職能架構有直接關系。第三就是成本部，成本部根據(jù)設計施工圖進行成本測算和監(jiān)控，還有對于施工進程的控制，成本部是每一個公司都非常重視的，而且很多成本部經(jīng)理是集團下派的，是不進入項目考核的，大概是這樣的描述。工程部的職能相對會比較單純一點，就是比較后端的執(zhí)行部門。

在一個項目或者在企業(yè)開發(fā)的初期，一般最常見的企業(yè)現(xiàn)狀就是現(xiàn)在：

1、項目數(shù)量沒有上去，沒有形成規(guī)模化，比如有的公司有一兩個項目在運營，并沒有進行集約化開發(fā)，或者沒有進行全國布點的開發(fā)，或者在一個城市里、或者在一個區(qū)域里。但是在企業(yè)的初期會有一個明顯的現(xiàn)狀，就是職能部門人員能力和數(shù)量的欠缺，這里的職能部門就是剛才說的四個部門。

2、由于在開發(fā)項目上的經(jīng)驗欠缺，也會出現(xiàn)職能部門之間的溝通機制并沒有達成完全正規(guī)化、制度化的溝通機制。

3、職能部門之間的交接標準也沒有確立。這是一個企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，無論是采用項目制管理還是職能制管理，這三項無論是在哪種架構下都需要的，這是企業(yè)管理的基本常識。

但是一般在一個項目的初期，這幾點也是最欠缺的，職能部門人員和數(shù)量的欠缺，大概兩到三年，房地產(chǎn)人員方面的競爭壓力就會非常巨大，無論是全國頂尖的企業(yè)，萬科、中海也好，他們之間的人才挖掘也是滿厲害的。第二，現(xiàn)在房地產(chǎn)這方面的人力資源職業(yè)經(jīng)理人是越來越多，而且這幾年房地產(chǎn)公司有一些中高層的薪水是漲得非常

非常厲害。比如去年20—30萬可以挖到這個人，到今年可能已經(jīng)漲到50萬，在房地產(chǎn)業(yè)務方面管理能力非常強，在市場透明度的增加，這幾個人你都可以數(shù)得出來，你讓獵頭公司幫你找人的話，幾個獵頭公司給你提的名單里面一定有重復的，圈子就這么小，人員競爭非常厲害，對人員的需求也非常厲害。這是外部人力資源的現(xiàn)狀。

第二職能部門之間的溝通機制。營銷和設計兩個部門是在成本開發(fā)最前端的兩個部門，營銷和設計兩個部門的溝通，到現(xiàn)在為止，我才了解到一些業(yè)內(nèi)的現(xiàn)狀，沒有一個企業(yè)可以做到百分之百的或者相對完善的都沒有，也包括像萬科這樣大的公司，為什么出現(xiàn)這種情況呢？跟里面的職能架構有直接的關系，包括溝通機制建立，也并不是某個部門建立就可以做好的。

因為我是從建筑設計出身的，設計人員一般最大的抱怨就是營銷部想變就變，比如設計部交施工圖的時候，營銷部突然發(fā)一個文說我們戶型比例是不對的，這樣你會發(fā)現(xiàn)設計口里面的抱怨就非常大，施工圖做完了，發(fā)生的費用由誰來承擔？是由設計部承擔？還是營銷部承擔？營銷部也有理由，市場是變化的，所以我也是變化的。但是最終這個責任是可以承擔的，怎么承擔？通過組織調整，是可以追溯到某一個部門的，但是目前這種狀況在各個企業(yè)都會出現(xiàn)的。

第三就是各個部門之間交接標準的欠缺。在賣樓的時候，營銷部一般會需要設計部出一個樓書，或者是面向客戶的樓書，就是附在合同里面的戶型的附件。我不知道各位有幾家是能夠有很詳細的營銷部向設計部輸出的圖紙標準？你給我出的樓書標準里面應該達到什么樣的深度？要不要標具體尺寸線？要不要在總圖上標一個垃圾站的位置？如果可以做到這一步的話，說明這個公司的管理已經(jīng)到了相當細致的地步了。比如萬科在設計上有一個標準，必須在總圖或者向客戶做項目公示的時候，把周邊不利的方面全面注明，包括附近可能有一個臟亂差的菜市場，或者是附近有一條動工的公路，他會把所有的不利因素公布在圖版上，這是營銷部對設計部提出的營銷標準。

所以這三項加在一起的話，目前無論我們在哪個組織情況下，每個企業(yè)都會面臨的問題，而在不同的組織情況下解決這三項的情況也

是不一樣的。

我剛才舉的是設計部內(nèi)部的例子，有兩個流程：一個是設計部內(nèi)部的管理流程，一個是設計部外部的管理流程。外部的管理流程就是我們跟成本部、營銷部的交接標準就是設計部對外的流程標準，對內(nèi)流程標準也有很多，比如說我們設計部一般有六個專業(yè)、建筑、結構、設備（水、暖、電）景觀設計、室內(nèi)設計等，有些公司會把材料放在設計部里面，但是這幾個專業(yè)組里面是怎么進行圖紙交接？和設計流程交接的？每個公司都不一樣。

比如說景觀設計，這個專業(yè)什么時候介入到方案里面來？最早的時候做景觀方案是建筑方案設計完報規(guī)劃局批的時候，景觀設計介入；另外一種就是景觀設計在建筑方案概念初次成型的時候，景觀設計就加以介入。這是在設計部門內(nèi)部的設計管理標準，是不同的。

第一種方案是沒有錯的，但是第二種方案為什么會出臺呢？很簡單，就是你在建筑方案初步定型的時候，沒有最終定型的時候，這時候景觀設計公司介入就有可能依據(jù)景觀公司的一些建議重新調整建筑總圖，這兩個出發(fā)點是不一樣的，一個出發(fā)點是建筑師把戶型做好就OK了，但是反過來講，社區(qū)景觀是占非常重要的客戶滿意度里的，你景觀做得好，會彌補小區(qū)規(guī)劃的一些損失，這時候對景觀設計的重視直接導致第二套流程的出現(xiàn)，就是在某種程度上，讓建筑師聽景觀設計師的意見，就是景觀設計師和建筑設計師在設計上發(fā)生碰撞，甚至景觀設計師可以通過甲方的要求，把整個方案進行相應的調動，從而影響到建筑總規(guī)的設計以及地下室設計，這是兩套流程，出發(fā)點是不一樣的，這只是內(nèi)部的管理流程。外部的流程是跟營銷部、工程部的交接標準，這本身需要一個組織上和流程上的細化和優(yōu)化。

這個東西所用的時間和所花費的管理成本都會很高，這也是一個公司慢慢走向正規(guī)化和成熟的必然要經(jīng)過的階段。但是假如我們前面幾個階段不可能做得這么細的話，像前面這三項的欠缺，包括內(nèi)部組織每個專業(yè)組織部門內(nèi)部的工作還沒有完善，這時候我們在項目和公司發(fā)展初期的時候，就是絕大部分都不采用這種管理模式，此時最常見的管理模式就是“老板說了算”的管理模式，老板說OK就OK了，老板說不，就不行了。大家碰到一塊的時候，沒有所謂的偏向，就是老板或者總經(jīng)理說這事應該聽營銷的、或者應該聽設計的，就是一句話就定，營銷和設計部門之間也不需要溝通，因為老板已經(jīng)定了。

但是老板說了算也有問題，比如說報批報建一般是總經(jīng)理必須要做的事情，一般是和政府關系直接掛鉤的，設計部經(jīng)理和政府官員去溝通，基本上沒人理你的，包括前期拿地，這是老板最大的責任；第二營銷策劃；第三設計方案；第四成本控制；第五工程建設。這幾項要同時向老板匯報，自己的部門之間很少產(chǎn)生溝通，因為溝通是沒有用的，在內(nèi)外部制度沒有健全的情況下，溝通一般沒有結果，一般就是所有的事情都要老板說了算。這種情況會帶來幾個特點：第一決策權高度集中；第二決策比較快速；第三職能部門之間的協(xié)調關系比較簡單。不是簡單，可以說基本就沒有了，但是沒有不見得這個職能部門誰都不理誰，相應的現(xiàn)場配合、簡單的溝通協(xié)調還是會有，誰都說服不了誰的時候，就直接升級到總經(jīng)理這邊，也是滿快的一個決策。

這件事在最初的時候，我估計現(xiàn)在所有的房地產(chǎn)企業(yè)都經(jīng)歷過這個階段，包括現(xiàn)在很多大企業(yè)也在用這個管理模式，比如說我們的SOGO，包括現(xiàn)在華僑城、包括中海招商，都有一部分決策是這樣決策的。但是這里面對于我自己來講，有一個比喻，這個東西從邏輯上有一點不太通，為什么呢？我相信不是每一個總經(jīng)理都是全專業(yè)出身，而且中國也沒有全專業(yè)的專業(yè)，這個總經(jīng)理可能要不就是設計出身，要不就是工程出身，要不就是營銷出身，這三個專業(yè)出身的總經(jīng)理占的比重還是滿大的。當然還有一部分總經(jīng)理是從土地拓展這塊出身的，但是沒有一個總經(jīng)理真正能夠挎兩個專業(yè)，比如這個總經(jīng)理以前做過主管工程設計的老總，他會對工程設計非常了解，但是也有一個問題是成本控制，但是我們底下一、二、三、四、五個專業(yè)都要讓他來批辦，讓非專業(yè)人士來拍板，比如這個總經(jīng)理是工程出生，但是營銷和設計兩個部門產(chǎn)生矛盾了，請工程出身的總經(jīng)理拍板，這個拍板純粹就是瞎拍了，兩個專業(yè)人士請不專業(yè)的人士來拍板，有一個好處就是每一個專業(yè)都規(guī)避了自己的行政責任，老板懂不懂沒關系，但是他說了算就OK，即使這個方案做出來以后奇丑無比，也不是我設計部的事

情，是老板的事情，這樣底下都比較安全。

我曾經(jīng)舉過一個比較極端的例子，有的總經(jīng)理是成本出身，對成本管得會比較嚴，工程和成本是直接掛鉤的，管工程的副總就是期望設計部出一個變更，把外墻的防水涂料去掉可不可以？為什么要去？一去一平米少十塊錢，設計部說這不能出，如果出是違反規(guī)范的。工程部說這個涂在里面是看不到的；設計部說萬一漏水怎么辦？你出不出這個變更？你不出這個變更，現(xiàn)場簽證的費用沒法出。糾纏不下，然后找老板，找老板的時候雙方假如是比較好的溝通機制，就可以坦白地說出來，設計部說我不能出這個東西，這是違反設計規(guī)范的，但是工程部說這么做也可能不漏水，但是大概可以省五百萬出來，假如是工程設計出身的話，會覺得這個東西不能去，但是成本出身的老總有可能會把這個單子批下來，如果設計部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是總經(jīng)理拍板的。所以這是一個比較極端的例子，我相信絕大部分是不會做這種蠢事的，但是我曾經(jīng)遇到過這樣的事情。但是這個決策會很快，講完以后，總經(jīng)理只要答應就可以了，部門之間如何協(xié)調呢？就是把問題上升到說了算的人那里，官職比較大、決策權比較集中、也比較快速，形成了大概這樣的架構，上面是總經(jīng)理，下面直接面對的就是營銷副總、工程副總等等，當然旁邊其他的職能沒有寫。但是副總我們也可以改成經(jīng)理，營銷部經(jīng)理、設計部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、成本部經(jīng)理，改成經(jīng)理意味著什么呢？上面的總經(jīng)理可以改成項目總經(jīng)理，架構是一樣的。所以這個架構不完全是一個公司架構，但是這個觀點要清楚，這是公司架構，同時它也是一個項目架構，我只要把下面的總經(jīng)理加上項目總經(jīng)理，下面就是營銷經(jīng)理、再往下就是營銷人員。匯報制度都是單線匯報，直接向總經(jīng)理匯報，所有的決策權由總經(jīng)理拍板，這是最簡單的房地產(chǎn)開發(fā)的組織結構。

我們可以基本算一下在基本架構里面大概需要多少人？總經(jīng)理一個人，有的時候在企業(yè)里面會有一個副總，營銷、設計、成本、工程加起來有四個人，有兼職的話薪水也要付雙份，再往下就是執(zhí)行梯隊，營銷、設計、成本、工程，也是四個人，還沒有算底下做基本工作的員工，當然這一個組織架構下來，可能不是很精確，但是大概是這個

量級的人，有的公司比這個還要多。

比如在設計口上配兩個建筑師，可能總數(shù)一下就上去了，基本的項目配置，假如是以項目制運行的話，最少的架構是九個人。在我們公司的一些項目上，我覺得會遠遠超過九個人，會設計成什么樣的結構？營銷經(jīng)理、徹底經(jīng)理、成本經(jīng)理，下面一般還會有設一個專職秘書，做文案管理，工程上一定不會只有一個人，工程上一般會三到四個人，根據(jù)樓盤的大小確定。所以一般比較正常的項目團隊應該在14—15人左右。還有更多的，假如監(jiān)理的屬于掛牌監(jiān)理的，工程可能直接就上10個人，所以大一點的項目組會有20—23個人。也有比較精簡的，那是另外的管理模式，跟這個是不一樣的。這是基本的項目制架構和人員的數(shù)量，大概是這樣的。

這是我們要探討的項目制最簡單的雛形，包括人數(shù)、包括決策機制，但是這里面我們稍微總結一下，這里面所有的專業(yè)決策者以及他自己專業(yè)決策的決定都是在總經(jīng)理手里的；第二所有的專家系統(tǒng)，就是以一種職能建議的形式出現(xiàn)，但是沒有行政和業(yè)務上的決策權；就是總經(jīng)理聽誰的，跟誰溝通的比較多，知道他了解這個專業(yè)，比如營銷出身的老總會對營銷部提出的建議接受比較快，所有的決策系統(tǒng)都是職能建議而不是職能決策的形式出現(xiàn)；第三決策的速度往往有兩個階段：要么非?？?、要么非常慢?？炻那疤嵩谟跊Q策者本身如何；第四所有的決策判斷和平風險判斷取決于決策的能力。一般要是公司架構的話，這個決策會比較慢了，比如我們公司只有兩個項目或者三個項目的時候，決策都會比較慢，為什么呢？因為我們發(fā)現(xiàn)，我們在各個職能做決策的時候，老板不在的時候，是沒有人會拍板的，老板要出國半個月的話，有些方案設計基本就停下來了，老板不在，沒人拍板。也有可能會很快，老板在的時候就會很快。當時我所接觸的很多東西其實是以慢為準的，真的不是很快。為什么呢？因為同樣一個項目決策，至少有四個決策的時候，總經(jīng)理要想，因為風險要他背的時候，總經(jīng)理本身就是大股東或者投資者的時候，他會拼命想明白風險對我到底有多大，這樣做一般都是比較慢的。比如設計，很多老板不是設計出身的，他一定要搞明白你為什么要設計成這個樣子？這樣

就需要我們的設計管理者有很強的說服能力和感染能力，讓老板認為這個方案是對的。假如說這個經(jīng)理人有這個能力，項目進展會很快。但是更多的情況是什么呢？建筑師出身因為他受專業(yè)教育時候，他是很難講清楚建筑風格為什么這樣好、那樣不好的，沒有絕對的標準，這些就會和老板扯很長時間，也扯不清楚一件事情。但是如果有兩個方案的話，我們廣東有很多的風格會很快，像碧桂園等等，因為它風格全部是一樣的，這樣就會非常非常快，因為你要嘗試新的風格的話，你花費的精力得不償失，還不如做我們熟悉的項目、或者做老板熟悉的風格，這樣項目進度會非?？欤灰豢词沁@個顏色、屋頂是這樣樣子，很快就會批了，你走他的套路的時候，再加上決策權高度集中，項目就會發(fā)展非常非?？臁１坦饒@是非常明顯的例子，碧桂園的樓都長得一樣，但是它達到的目的是什么呢？它上市了，因為他的土地儲備和現(xiàn)金流非常良好，它可以上市，當然這是另外一種企業(yè)戰(zhàn)略了，它走的不是產(chǎn)品策略，它走得是大規(guī)模復制的路子，這里面有項目制組織模式就有這樣的特點在里面。

項目制有項目制的好處，而它的好處是職能制做不到的，項目制是沒有錯誤的項目，因為主要的風險都放在一個人的身上的話，他可能對風險評估得非常細致，這個項目不會犯錯誤；第二培養(yǎng)出一個全能的總經(jīng)理，什么樣全能的總經(jīng)理？通過一兩個項目的設計，這個總經(jīng)理會對所有職能部門的性質、工作范圍有一個認識，他會成為一個非常全能的總經(jīng)理；第三項目團隊執(zhí)行能力很強，因為在這種項目里面，項目執(zhí)行能力是處在第一位，個人發(fā)揮的空間并不是很大，這是項目制的正結果。

什么叫項目制呢？就是以項目總一頭為大，這是項目制。當然還有一個負結果，就是做出一個沒有錯誤的項目，就是它不會出錯，但是也很少出彩，很少可以見到一個非常好、做得非常激進，或者讓人耳目一新的感覺，一般都是以穩(wěn)妥為主的。

第二項目制的負結果，就是對項目人的依賴性太強，第三項目制的團隊執(zhí)行力很強，這個團隊的主動思維和工作能力是偏弱的，他執(zhí)行力強，就意味著他可以不太動腦子，而且有的時候

動腦袋還是瞎動，與其這樣，還不如大家老實一點了。

第四難進行大規(guī)模開發(fā)，為什么呢？沒有一個企業(yè)不想把自己做大，但是不會大到和記黃埔和萬科那樣，擴張是每個總經(jīng)理最原始的沖動，沒一個總經(jīng)理希望守著一畝三分地的，在項目初期的時候，這也是一個滿成功的制度，包括金地在初期的時候也是采用的項目制，那時候我在什么位置呢？我就是設計經(jīng)理，雖然那時候我已經(jīng)是設計部的高管了，但是承擔的是設計經(jīng)理的職責，公司的總經(jīng)理可能就是項目總經(jīng)理，我是設計經(jīng)理，我們的副總是營銷經(jīng)理，他是營銷出身，這三個家伙在一起，混了一年多的時間，做出了幾個非常好的項目。那時候苦到什么程度呢？我們一起調戶型、調方案，我自己跑到郊外買石頭，半夜12點總經(jīng)理一個人在項目上晃，打電話問我這個地方到底好不好？我說好，他說不好。好在他那時候還有點概念，他覺得他自己可能是不對的，結果他說這樣吧，我現(xiàn)在在現(xiàn)場，你也過來吧。我說老大，都半夜一點了，我就過去了。但是這個項目是我們香蜜山的項目，當時就是以項目制的雛形出現(xiàn)的。大家金地公司最后拓展非?？?，發(fā)現(xiàn)這種方式是玩不轉的，我們不可能總經(jīng)理在東莞待三天，再到廣東待幾天跑到半夜，每次看到門、窗戶就把我叫過去，這樣的話三個公司都會死翹翹的，所以基于這個原因，公司在2003年的時候就迅速轉到職能制系統(tǒng)上去。這是由于項目的擴張?zhí)珔柡Χ斐傻慕M織架構的調整，而不是這個項目做完了，我們應該調整組織架構了，我估計沒有人為了調整而調整，而是業(yè)務量擴大到一定程度的時候，感覺到目前的管理方式是不能滿足現(xiàn)在業(yè)務需求的時候，才會做出調整，那個時候我們就走向了職能制。

這不只是金地的做法，萬科在1999年時候也開始做這個事情，他們走得比我們更極端，為什么要從項目制走向職能制呢？這三個框就是剛才畫的組織架構的雛形，假如說我們有三個項目的話，一個項目9個人，三個項目就是27個人，假如一個公司有十個項目的話，是不是意味著公司要有90個人，還只是一線職能系統(tǒng)的人，還沒有算上后勤保障、還沒算上人力資源、還沒算上財務系統(tǒng)，如果采取這種單方面疊加的辦法，萬科應該是上萬人才對了。萬科現(xiàn)在大概三千人左右，現(xiàn)在金地在全國有40個項目，我們曾經(jīng)花了一年半的時間從項目制轉到職能制上。這樣的話人不能疊加，就意味著制度上的一個重疊，或者制度上的改善，才能做到在有限的人員增長的幅度下，來調整出一個更好的格局，完成更好的結果。也就是三個項目可能需要27個人員，但是27個職能人員可以通過職能改善，可以管15個項目，但是目前金地公司的設計部現(xiàn)在大概是20個人，它現(xiàn)在手里管的大概是17個項目。萬科的人員今年比我們很多，像萬科在華南區(qū)的總部平均下來應該是一個建筑師能夠管兩到三個項目，但是這里面不是一個建筑師管，可能是兩個建筑師管四個或者五個項目，最起碼從職能系統(tǒng)里面，每個人所能控制、管轄的項目面積、項目數(shù)量都是非常多的，這和它的組織架構有直接的關系。

做項目運營就有一個最基礎的要求，否則就不要做多項目了，我們在多項目的情況下，我們必須要控制一個原則標準，萬科的項目產(chǎn)品標準基本都是一致的，最早順馳公司當初有一個問題，就是在被收購的前一年，他們意識到一點，就是他們在順馳全國的質量相差太厲害，沒有一個統(tǒng)一標準，那時候想收，想中央集權，把標準統(tǒng)一，這是大公司必須要做的事情，必須要有幾個標準在里面：第一必須要有統(tǒng)一的質量標準；第二必須有規(guī)范的運作模式，就是從設計部出來的設計標準，無論是面向3個項目還是30個項目，標準應該是一致的。工程部也是一樣的，漏水率要控制到3%，換到寧波、換到南京的話就有可能達到30%，這也是作為一個多項目開發(fā)或者大公司不能容忍的事情，因為這個會直接影響到客戶的滿意度，就是業(yè)主對于一個企業(yè)的認知是不一致的，這樣造成的損失是很大的；第三從內(nèi)部來講就是績效考核標準也必須一致，這幾個公司的績效考核，或者是對我們每個公司內(nèi)部的職能專業(yè)考核，像設計部、營銷部、工程部考核的標準是一致的，不能因為所處地不同，而出現(xiàn)考核標準不一樣，考核標準不一樣，意味著對于做得優(yōu)秀的員工不公平，對差員工的縱容是對優(yōu)秀員工的不公正，所以這種考核標準必須要統(tǒng)一；第四多項目運營必須要考慮資源利用的有效性。我剛才講人力資源，我們舉了一個設計師的例子，什么叫項目制呢？一個項目總下面可能有一到兩個設計經(jīng)

理幫他把這個項目做完，四個項目就有八個建筑師，是分在四個項目里的，之間沒有任何的溝通，因為每個項目是一個封閉的體系，也就意味著八個建筑師只做四個項目，但是如果八個建筑師合在一起的話，通過一些項目的調配，在某一個階段可能三個建筑師做一個項目，也可能一個建筑師作三個項目，這就是對人力資源的有效性利用了。但是在項目制里面，兩個建筑師只能做一個項目，因為他們是封閉在項目的框框里面的。

物理資源是什么呢？比如說一套圖紙或者一套營銷手法，或者一套比較優(yōu)秀的工程管理經(jīng)驗，在項目制里面就很難能夠進行一個復制，比如在南京的項目就很難找到途徑，把這個標準放到成都來進行實施，沒有這個平臺，因為是獨立分工的，職能部門之間基本是不怎么進行主動溝通的，因為大部分目標很一致，把自己所投的項目做好是第一位的，別人的項目怎么做，不關我的事，他虧了他少拿錢，但是我的項目絕對不能做差了，但是他那個項目借用我的資源做得很好，我一分錢拿不到。項目治理里面有一個非常簡單的邏輯，所有的項目人員、所有的發(fā)展都在項目區(qū)域里面，跟第二個項目沒有任何關系，這是一定要注意的，不要指望項目之間建立非常好的溝通機制，兩個項目之間沒有任何利益關系的時候，項目中間的人員沒有任何理由溝通，也沒有理由把自己的好東西拿給第二個項目來用，除非你公司有這個平臺基礎，強令他把這個東西拿出來用，但是公司也不可能做到這一點，因為你根本就不知道他兜里有什么東西，你怎么讓他拿出來？這就是項目制帶來的最大的問題，就是橫向沒有打通，封閉性特別強。所以說多項目或者是職能制要解決的就是這個問題，我剛才說的物理資源就是一個經(jīng)驗和平臺的組織，就是有效資源能夠在項目之間拓展，這是我們?yōu)槭裁匆獜捻椖恐谱呦蚵毮苤啤?/p>

第一個統(tǒng)一的質量標準，就是一個職能標準，設計質量、成本控制、工程質量，四個一線部門必須要有統(tǒng)一的質量標準，放到任何一個項目都是一樣的；第二個規(guī)范的運作標準，就是組織流程的建設，無論任何項目，設計部向工程部提交的圖紙必須是一致的，這樣才能保證工程質量是一致的，才能保證成本控制是可控的；第三績效考核，績效評估機制也是同樣的，完全的公平公開績效考核機制會直接導致每一個業(yè)務執(zhí)行者的價值導向進行修改，比如你不鼓勵進行工程上面的偷工減料，只能靠績效標準，先約束工程部不能出類似這樣的荒唐建議，第二假如你出了，我還有績效考評機制進行約束；第四資源利用的有效性。要做這幾件事情的話，就產(chǎn)生了職能部門，但是這個職能部門跟我們說的項目制里面的職能部門是不一樣的，從最表象來看，我們把各個項目的設計人員匯集在一起，放在同一個辦公室，設計部就產(chǎn)生了，這個并不是這么簡單匯集在一起，并不代表他們把在各項目做的事情做在一起做，不是這樣的，這樣可能會更低效了，他們會在一起，必須是有一些無法實現(xiàn)的工作，才能成為一個職能部門，最起碼有一個比較在里面。

還以設計為例，左邊有是一個單項目制的運營體系，在設計這塊的職責是設計、生產(chǎn)和服務。它的生產(chǎn)就是產(chǎn)生一個設計圖紙到施工圖、服務、項目跟蹤、工地上有什么變更、突發(fā)事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程簽證、工程變更全部落實到財務指標上，做一個成本的付款，這是非常簡單的服務生產(chǎn)型的職能定義。

右手邊同樣有設計、生產(chǎn)、服務三項，但是只是職能里面其中的一項了，而不僅僅是這一項，必須要在多項目同時運作的情況下，設計部要制定統(tǒng)一的設計標準、統(tǒng)一的設計流程，包括建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標準，這幾項在項目公司里面是做不到的，為什么呢？它沒有必要建立這些東西，即使建立了也可能是在自己的本部門，或者在本項目系統(tǒng)里面用，也沒有任何理由用到其他項目上去，因為其他項目的老總可能整個編制都不一樣，兩個項目的老總對建筑師的使用是不一樣的，有的項目老總就認為，建筑師就應該多在家里看圖，把你手頭的專業(yè)工作做到，圖紙變更少，或者你把設計院盯得死的，這是你設計部應該做的事情。但是另外的老總會想，你既然是在我的項目上，你應該為項目服務，你應該到工地上去干活，我相信至少有50%的總經(jīng)理會讓建筑師去下工地干活的，因為我見過百分之百這個概念的，說你建筑師坐在屋里干什么呢？說我在看圖，你看什么圖？你到現(xiàn)場去看吧，現(xiàn)場工人說這錯了，快看看吧，你就不用跑工地了，你就在工地那里，你就去看吧。但是有的建筑師就會想，我到工地會有一個問題，我們建筑師跟我討論過，因為我們從項目制向職能制轉型的過程中發(fā)生很多有趣的事情，當時我是反對建筑師下工地的，我是堅決反對的，因為我是建筑師出身的，但是本身從公正的角度來講，不應該下工地的，下工地會有一個很大的弊端，為什么呢？你會發(fā)現(xiàn)工地上只有一個建筑師熟悉圖紙，我們曾經(jīng)發(fā)生過很多事情，我們的現(xiàn)場工程師打電話，說誰誰誰，你應該到現(xiàn)場來，這邊有問題了，建筑師就瘋狂地跑過去，一看這不對啊，這不是我的問題，到底什么問題呢？出現(xiàn)什么事情了？現(xiàn)場施工隊說出問題了，因為你最懂問題，所以你跟施工隊直接溝通，到底是你的問題還是施工隊的問題，因為工程部認為設計圖紙應該由設計部來看，工程部只管工程進度和工程質量，至于蓋的錯其是對，應該是現(xiàn)場建筑師的問題，應該和施工單位進行直接的溝通，溝通完了以后，苦笑不得，其實是施工隊把圖紙看錯了，把工程蓋錯了，所以讓很多建筑師在工地忙于應付這方面的問題。但是一旦這個習慣形成以后，會帶來一個反面的作用，圖紙是越來越爛，為什么？他天天坐在工地上，對設計院溝通才是他的本質專業(yè)，把設計圖紙做好做細才是他的本質專業(yè)，一般我所認識的項目總經(jīng)理，真的有很大比例的是所有的職能部門都是為工程負責，因為項目制的第一要務是把項目準時蓋完，而且不出工程質量事故。但是作為公司的總經(jīng)理，他可能不會局限于這一方面，他可能會站在整個企業(yè)運營的角度來想這個問題。

但是，有一點，作為企業(yè)的總經(jīng)理，有相當比例的會偏向另外一方面，偏向于營銷。就說我是見過這么多的房地產(chǎn)公司，沒有一個老總是偏向設計的，只有萬科是偏向設計的，其他的老總要么偏向工程，要么偏向營銷，偏向營銷很清楚，因為它是項目定位的，第二它是收現(xiàn)金的，它是負責賣樓的，這個設計方案做不了，為什么？因為賣不動，這個賣不動，因為營銷是銷售的，賣不動就改了，但是具體賣不賣得動呢？就沒有人追究這件事情，但是從本質上來講，無論是企業(yè)的第一負責人還是項目總經(jīng)理，他們之間一定是有傾向在里面，而這

樣會直接影響到整個部門之間的溝通。

但是，對于設計部來講，在多項目制里面，對一個快速發(fā)展的公司來講，能夠把自己的公司統(tǒng)一標準，在任何公司初期必須要做到的，而且也是一個長期的任務。比如以設計部為例，在項目制的設計部和一個職能制的設計部，兩個部門的職能是完全不一樣的，最起碼在多項目運作的情況下，設計生產(chǎn)服務這個職能只是它其中的一個職能，而并不是把幾個建筑師從項目上拿到一個辦公室辦公，設計部就成立了，他們在一起必須要能夠支撐多項目運營，這只是設計部，還有成本部、營銷部在里面。

設計部是介于工程和營銷之間的，營銷其實也一樣，其實很多公司的營銷是里面有品牌、有策劃、還有客服，萬科在任何地方都是屬于領袖型企業(yè)，無論是產(chǎn)品還是價格，都是領袖型企業(yè)，但是有一點，萬科的物業(yè)服務在全國都是一流的，尤其是北京建設部大院都是萬科的物業(yè)管理的，最起碼可以確定一點，物業(yè)管理在品牌和客服上萬科做得是最好的，每年各大房地產(chǎn)公司都會請一個有名的咨詢公司做客戶滿意度調查，萬科永遠是排在第一位的。在物業(yè)管理系統(tǒng)里面，他在全國是統(tǒng)一標準。設計也是一樣，萬科現(xiàn)在一直在推標準化設計，他的金色花園系列，包括城市花園系列，都是滿成熟的，拿過去把立面一改基本就可以直接出去的，這個標準系列完全是由設計部做出來的標準，第一開發(fā)周期非常短，他就拿一個標準單元組合，在項目總圖里可以擺得下就可以了。戶型都是標準戶型，結點都是標準結點，一般控制的設計變更率粗一點的話會在10%，什么叫設計變更呢？設計變更造成的無效工程成本的增加，就是說這個做錯了，要改，造成的是無效成本，無效成本占整個工程投資額的多少？高的有的企業(yè)會達到10%，低的會到3%，但是萬科在標準化產(chǎn)品里面，他能做到千分之三，基本沒有變更，唯一出現(xiàn)可能是施工錯誤，不算在無效變更里面，施工錯誤是施工自己包的，開發(fā)商不會給他買單的，標準產(chǎn)品唯一需要重新設計的，就是地下室、防水處理等等，因為各地的地質不同，地面以上的東西都是標準化產(chǎn)品，戶型都不改，在深圳的戶型你在沈陽也可以看到。這是帶來成本的急劇減少。

第二他產(chǎn)品的開發(fā)周期非常短，設計可能一個月、一個半月就全完了，但是一般的設計方案一般會在160—180天，我做過最快的就是155天，從方案到施工圖，萬科是標準化，他可能一個月就圖紙全出來了。我算一個帳，假如說150天大概5個月的時間，他花一個半月的時候，剩3.5個月，他就可以比別人早開盤3.5個月，這個帳算得比較模糊，你投入的資金3.5個月產(chǎn)生的利息是多少錢？它只是一個項目，假如10個項目同時進行，按這個速度進行開發(fā)的話，總投資大概在50億的時候，你算一算是利息是多少錢？這是由統(tǒng)一標準帶來的產(chǎn)出，很具像的產(chǎn)出，就是設計部建立標準產(chǎn)品的好處在里面。而且這一套跟著的不僅僅是設計圖紙的標準化，所有的工程結點都是標準化的，包括欄桿的形式都是標準化的，把欄桿全部做好，可能是用在武漢，一個大項目全部打走，圖紙現(xiàn)成的，工廠也有它的圖紙，選號，比如A03號欄桿，尺寸都是一樣的，陽臺都是一樣的，這意味著建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標準，就是在整個生產(chǎn)鏈條上簡捷、不出錯，節(jié)省大量的時間成本，帶來整個公司的收益大幅度提高，這只是設計部的職能。

營銷部有沒有呢？工程部有沒有呢？成本部有沒有呢？我相信他們也有相應的職能部門在里面，因為我是做設計的，我對設計部門比較了解。我曾經(jīng)探討過萬科工程巡檢的表單，就是工程部做的，很詳細的現(xiàn)場工程檢查的表單，兩到三頁，每次去，檢查過的打勾，沒有通過的就要查，這個表單檢查完以后，當天發(fā)給總公司進行整改，三天以后必須要有回信的，這是它運營商的一套流程程序，只有這樣，你才會發(fā)現(xiàn)萬科為什么在擴張這么快的情況下，萬科去年銷售額超過一千億，但是你發(fā)現(xiàn)它并沒有產(chǎn)品重大的產(chǎn)品質量事故，也沒有產(chǎn)生重大的客戶質量投訴，這是很厲害的一點。雖然我是設計出身，但是對于房地產(chǎn)公司我不討論它的產(chǎn)品是不是很厲害，我只討論它靠什么體系能夠保證它在快速擴張的時候，還保證企業(yè)的安全性。順馳在這一點上做得不好的，十個億把自己賤賣掉了，它現(xiàn)在土地的估值就不止十個億，當時只是因為這點，它整個全國職能系統(tǒng)都在失控，包括成本失控等等，當然這都是以前的事情了。所以職能部門在整個公司快速發(fā)展的時候，統(tǒng)一的職能標準，建立公司統(tǒng)一的管理體系，這是

必須要做的事情，這也是但項目職能不能滿足大規(guī)模生產(chǎn)的根本原因，因為職能部門建立以后，起到的很大作用是保證在大規(guī)模開發(fā)的時候，或者公司規(guī)模擴大的時候，保證企業(yè)的安全機制，這就是我認為職能部門除了生產(chǎn)服務之外，它所具有的最關鍵的一個核心能力。

實際上這幾個人從項目上抽出來形成一個設計部門，叫設計管理部，把管理放在后面，還有公司叫研發(fā)中心，研發(fā)中心就是萬科的四季花城系列的成果，它和前面的項目職能是不一樣的，因為它本身賦予了在公司層面的部門職能。這樣我們就產(chǎn)生了一個最簡單的矩陣結構，設計管理部把所有的設計師從項目

一、項目

二、項目三上抽出來，單獨組成一個部門叫設計管理部，每個項目里面還會配一個建筑師，各個公司叫法不一樣，有的叫設計經(jīng)理，他的組織考評、關系是歸屬為設計部的，和項目老總進行溝通。他的考評是歸設計部的，以前我們嘗試過考評給項目部，但是不行，最后還是歸到設計部比較好。這個人隸屬于設計管理部，為項目提供設計服務的設計精力。但是這也是在職能治理的第一個比較倒霉的人，因為他是第一個面臨雙頭管理的一個人，他要受項目總管，他還要受設計管理部管，他一件事情要向兩個老總匯報。如果設計老總和工程老總達成一致的話，他會比較好過一點，如果達不成一致的話，他會比較難過，設計經(jīng)理的角色定位，對我自己來講，在這個轉化過程中，我犧牲了三個設計部經(jīng)理，他搞不清楚應該向誰匯報，向我匯報，我同意了，項目總不同意；項目總同意了，我又不同意。然后他就兩頭跑，假如我和項目老總比較熟的話，我們直接PK，項目總聽我的，或者我聽項目總的都可以，但是項目總做十幾個項目的時候，就不可能走一圈，這時候我漏掉的那個項目組，項目的設計經(jīng)理可能很快就跑了，他不知道該聽誰的，這也是矩陣式管理的一個最大的特點，就是雙頭或者多頭管理。這跟項目制不一樣，項目制的設計經(jīng)理只聽項目總的就好了，這里面要聽兩個老板的意見，一個設計總監(jiān)、一個項目總經(jīng)理，兩個都要聽，兩個官職都比他大。兩個都不聽也簡單，就直接走掉了，所以項目制向職能制轉變的時候，出現(xiàn)了比較麻煩的問題。

這只是簡單的設計矩陣式管理模式，這里面出現(xiàn)了很嚴重的問題，因為出現(xiàn)雙頭的話，就出現(xiàn)一個問題，這些方案到底誰說了算？是設計總監(jiān)說了算？還是項目總說了算？項目經(jīng)理如果覺得不夠大的話，直接找公司的老總，因為設計總監(jiān)無論是區(qū)域公司還是項目公司，設計總監(jiān)是統(tǒng)管所有的項目設計方案的，這個總監(jiān)應該是負責所有項目的拍板，但是項目總經(jīng)理他認為他是對整個項目負責的，這個項目是他的項目，他不喜歡這個項目方案你就必須得改，這里面就出現(xiàn)了非常嚴重的問題，設計方案誰說了算？這只是設計方案，我們還有營銷方案、成本控制、還有工程管理，這些總監(jiān)都有的。

剛才矩陣比較簡單，現(xiàn)在我畫這個矩陣出來，這就是相當復雜的矩陣了，我所犧牲的幾個設計經(jīng)理，營銷部也犧牲過，營銷經(jīng)理也不知道該聽營銷總監(jiān)的，還是該聽項目總的，算算多少個結點在里面，設計、工程、營銷、成本，成本這條線在各公司都有集團分管，層級更高，成本經(jīng)理、財務經(jīng)理，一般是由集團直屬，不可能放到子公司來做的，即使沒有成本總監(jiān)，但是成本經(jīng)理可以直接越級向集團匯報，可以不理你財務經(jīng)理的。

這個矩陣畫出來就比較麻煩了，這個矩陣也是困擾了我們很長時間，到底由誰說了算？假如由左邊控制的話，項目組的人會更加生氣，他都不知道自己應該管什么，設計方案由設計總監(jiān)定了，營銷方案由營銷總監(jiān)定了，成本由成本部控制，我項目經(jīng)理應該做什么呢？好像沒什么事情可以做了，但是應該很好做啊，因為大家都定了，那我干什么呢？這個格子很大，這里面還有千絲萬縷要講，為什么呢？設計總監(jiān)和營銷總監(jiān)每個人都管十幾個項目，最起碼設計總監(jiān)和營銷總監(jiān)在管的項目上應該均等才對，你設計總監(jiān)管十個項目，營銷總監(jiān)也在跟蹤十個項目，這里就有一個問題，營銷總監(jiān)和成本總監(jiān)能否達成一致？因為營銷要花錢，你要把金子貼在臉上，讓客戶比較滿意，就要花出高價錢來，但是你要花錢的話，成本又不同意，最后你會發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)一個比較搞笑的情況，設計總監(jiān)和營銷總監(jiān)也在不斷地溝通，然后這兩個達成一致，因為這兩個比較容易達成一致，兩個總監(jiān)都喜歡花錢，他們倆比較容易達成一致，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花錢花太多，不能同意，這三個又溝通，總算花了一個

半月把問題溝通好了，找項目總，項目總說你們?nèi)齻€發(fā)生什么事了？我不知道。說我們?nèi)齻€為什么打架了？為什么為我的項目打架？我怎么不知道？這種情況很容易發(fā)生的，不可能避免。

假如這個項目在子公司的話，就更難避免了，為什么呢？一個設計總監(jiān)和營銷總監(jiān)之間的協(xié)調過程，項目總發(fā)現(xiàn)你們兩個在協(xié)調，你們已經(jīng)協(xié)調一個月了，給你們打一個電話，你們討論的已經(jīng)變了，現(xiàn)在廣州房價已經(jīng)漲了，你們討論問題的前提不存在，不要討論這個問題，趕緊調。調整完了以后，又打一個電話，說佛山的房價降了，說你們兩個不能這么干了，房價降了。這就是矩陣管理最要命的一點，因為你把所有的設計經(jīng)理從項目上抽出來，放到設計部統(tǒng)一辦公，為公司長遠發(fā)展做一件事情，規(guī)范公司管理，要規(guī)范產(chǎn)品標準、質量標準、監(jiān)控標準，你就會發(fā)現(xiàn)有一點，你是把最前沿的人員抽回來了，你的所有人都在屋子里，一線的事你不知道，這是矩陣式帶來的最大的問題，而且溝通的成本會加大，因為你設計總監(jiān)、營銷總監(jiān)吵了兩個月的事，項目總不知道你們倆在吵什么，另外吵的前提已經(jīng)不存在了，你們還吵什么吵，這就是矩陣式管理帶來的最大的毛病；第二就是及時反應速度非常非常慢。因為以前項目制的時候，直接向項目總，項目總只要滿足財務和成本的報批順序就好了，超過30萬的必須上報總公司，30萬以下的問題項目總可以直接簽掉，有這樣的流程?，F(xiàn)在不行，出現(xiàn)設計部、營銷部了，大家要討論清楚，這30萬的變更是設計部的責任？還是營銷部的責任？還是工程部的責任？責任必須要分清楚，就扯了一個月的責任問題，項目總就在后面叫，我這都已經(jīng)開工了，你們還在扯這個問題，當初項目制的時候，我一個人簽了，我一個人就完了，現(xiàn)在你們?nèi)齻€推卸責任，當初項目制的時候，我簽了，我一個人背著很簡單，我現(xiàn)在總包已經(jīng)進場了，你挖坑的單位還沒定呢，就出現(xiàn)這種事情，因為工程總監(jiān)定挖坑的單位，項目總在旁邊看著，他沒什么權利的，所以項目總會很生氣，他生氣很長時間。到現(xiàn)在我相信我們還有很多項目總還在生氣，因為矩陣式管理的大網(wǎng)鋪開以后，遠遠不止現(xiàn)在這么簡單，但是我們現(xiàn)在也是通過一些職能的優(yōu)化和有些工作程序的交接，我們目前也在努力解決這方面的問題，但

是怎么解決呢？下半場再說，大家先休息十分鐘。

（休息十分鐘）

王強：

下面是來分析項目總很生氣的問題如何解決。項目總很生氣是因為每個公司在做矩陣式管理的時候，都是滿復雜的問題，為什么？因為每個項目都是直接能夠給公司帶來現(xiàn)金的部門，設計、營銷、工程、成本四個部門實際在這個產(chǎn)品鏈里面是處于一個提供服務的部門，項目總的狀態(tài)好壞和項目有很大的關系在里面，但是職能制帶來最大的問題就是一個多頭管理和多重決策的問題，所以這里面如何解決這個問題是關系到職能制改變是否成敗的核心問題。

這邊我們可以先分析一個矩陣式管理的優(yōu)劣，第一管理溝通成本加大，設計總監(jiān)和營銷總監(jiān)吵了半天，項目總說你們吵了白吵，這中間可能有浪費的時間，這意味著項目管理溝通成本非常大；第二決策鏈條加長，有關職能部門的決策都要走職能制，就是設計總監(jiān)、營銷總監(jiān)、工程總監(jiān)，最后還要到項目總匯總，決策鏈條很長，同樣一個工程簽證，在項目制上可能走三個層級到了，但是現(xiàn)在中間會再加兩三個層級在里面。比如我們項目制運作的時候，可能梁蓋錯了，或者設計錯了，產(chǎn)生的工程成本大概是15萬，在項目總本身決策范圍之內(nèi)的話，他不管是設計造成的還是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再討論到底是什么原因造成的。但是由于職能制的產(chǎn)生，就會產(chǎn)生一個問題，一定要先分清楚是設計造成的問題，還是工程造成的問題，為什么呢？因為在項目制向職能制轉變的過程中，我們多了一個部門，這兩個部門有各自的績效指標，以前是不沒有的，以前只有一個指標——項目總指標，你今年給我掙50萬，你中間有多少成本也是你項目總背，現(xiàn)在多了兩個部門，意味著他們兩個部門也要背負一個指標，就是說你今年由設計失誤造成的一個工程簽證率，無效成本增加，要占到你今年考評的一個份額，多了一個指標在里面，工程部也多了一個指標，由于工程失誤造成的成本增加，所以大家必

須要分清楚，這個變更到底是誰的責任，否則不簽這個字，你不能說工程自己把房子蓋錯了，非說設計部門有問題，我們一定要先看圖紙，到底是圖紙錯了，還是現(xiàn)場施工錯了，項目總就在現(xiàn)場急得跳腳，為什么？因為工程停工了，因為設計簽證沒下來，因為設計總監(jiān)和工程總監(jiān)在糾纏誰的責任問題，這是經(jīng)常會發(fā)生的事情。

第三就是職責不清帶來決策緩慢。職責不清是因為我們的部門多了，多了四個大職能部門，里面權責就不清了。比如剛才最簡單的例子，設計方案設計總監(jiān)認為我的職責，因為我是管設計部的，所以我的設計方案要具有時代領先性，方案要做得漂亮；然后項目總說，我這個地方是在東山的，不需要做這么超前的項目，做這么超前的項目也可能客戶接受不了，太超前了，設計總監(jiān)說我不管，我這個部門的職責就是做出優(yōu)秀的產(chǎn)品，你能不能賣是營銷部的事情。這是一個權責不清的問題，這是非常典型的權責不清的問題。我在后面會講到，矩陣式管理出現(xiàn)很多新的部門，出現(xiàn)很多新的權力分配，但是有一點，出現(xiàn)混亂的問題就一個很簡單的原因就是出現(xiàn)很大的部門本位主義，以前沒有設計部的話，就不存在部門本位，有設計部的話，有相應的績效考核，你要做到什么水平，你要做好的產(chǎn)品。但是恰恰有一點，營銷的銷售率是不背在設計部身上的，但是如果不做矩陣式管理的話，項目總如果房子賣得好壞跟他有直接關系；第二房子品質好與壞也跟他有直接關系，他會在里面自我均衡，但是現(xiàn)在我們把這兩個均衡切開了，一部分房子蓋得好看與否，劃給設計部；第二房子好賣不好賣，劃給營銷部，項目總比較郁悶，他們兩個達不成一致的話，我這邊就得停工。第二，項目總左看右看，這個房子怎么的設計的立面在東山一定是死路一條的，但是設計總認為這是北歐現(xiàn)代簡約風格，東山人民應該喜歡。到做決策的時候，項目總就把流程拿出來，你看方案決策應該是我來決策的，你項目總只要做就好了；項目總說我死你管不管？那是總經(jīng)理的事情，不是我的事情。有這樣的實例，就是設計總監(jiān)害了總經(jīng)理，這個方案是不能動的，因為這是我們做的標準化產(chǎn)品，結果銷售老總賣不動，就被撤掉了，有這樣的事情，很冤，撤了兩個總經(jīng)理，最后發(fā)現(xiàn)不是總經(jīng)理的問題。

第四，在這種改制的初期，項目總一定會出現(xiàn)成就感的喪失，為什么呢？因為前期項目都很忙，他要決策營銷方案、設計方案、工程方案，最后發(fā)現(xiàn)出了四個老總，把他全搜得一干二凈的，他感覺他就是現(xiàn)場工程部經(jīng)理了，他會感覺到很空，不知道該做什么事了，所以項目總會出現(xiàn)成就感的喪失，他會懷疑我這個項目總是否應該把總經(jīng)理去掉，沒必要擔總經(jīng)理的位置，這是矩陣式容易帶來的負作用。

但是我們從正面想，為什么矩陣式管理是一個比較統(tǒng)一的認識？現(xiàn)在是走大規(guī)模集團開發(fā)的話，或者是大規(guī)模產(chǎn)業(yè)布局，必須要走矩陣式管理？包括美國通用走的基本都是矩陣式管理，但是它的分權形式是不一樣的，基本都是矩陣式管理，也有很明顯的好處：

第一能夠充分發(fā)揮職能專家的作用，使得職能專家的專業(yè)能力能夠全部滲透到項目，保證專業(yè)標準的一致性，公司的抗風險性會很強；我在做設計總監(jiān)的時候，無論是四、五個子公司，他所有的方案我是有一票否決制的，無論設計總監(jiān)和營銷總監(jiān)說這個圖畫得有多么好，我可以一票否決。這意味著一個職能老總最基本的作用就是能夠統(tǒng)一一個集團的職能標準，無論營銷方案還是設計方案還是工程質量標準，他能夠通過職能建立能夠統(tǒng)一這個標準。

第二職能部門經(jīng)理是內(nèi)部的，在大的平臺里面調配整合，就是兩個建筑師在兩個單項目里面各做一個項目，但是在設計部里面可以做三到四個項目都可以。

第三職能部門也可以從所有的項目合作中建立統(tǒng)一合理的項目職能合作流程，是一個很好的公司管理制度。為什么呢？就是因為它所有的職能人員無論營銷設計，是在一個大的職能平臺里面的，他可以介入到其他項目的情況，營銷部門一般在職能部門里面都會有一個周例會制度和月例會制度，在這個會里，不同項目的經(jīng)理會把自己遇到的問題和怎么解決，把這個事情在總部門里面進行統(tǒng)一的陳述，這樣就可以有一個平臺，其他的項目經(jīng)理可以規(guī)避他所犯到的錯誤。

第四專業(yè)性人員的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)歸屬感的建立。這也很重要的一件事情。因為從職能部門來講，一定有兩類人：一種是業(yè)務型人才，一種是管理型人才。從設計部來講，不是每個建筑師都有非常強的能

力，能夠做到溝通管理能力很強，或者能夠跟項目總和其他職能達成很好的溝通關系的。但是一定有另外一批人，專業(yè)能力可能比較弱，但是他的溝通協(xié)調能力非常強，能夠解決部門之間協(xié)調的矛盾，就是說在建筑師人員梯隊里面會分兩條線：一條是專家組線，就是這批人嘴可能比較笨，性格比較倔，但是他專業(yè)能力非常強，我們就把他劃到專家組系統(tǒng)里；另外一批人就是性格比較開朗、溝通能力比較強，專業(yè)性比較差一些，可以把這些人劃到綜合管理里面去，這兩類人是互補的。這樣對每一個人來講，都可以房地產(chǎn)公司設計部找到自己發(fā)展的方向，雖然嘴比較笨，但是看圖和設計的能力比較強，可以往建筑設計師的方向走。另一方面另外一批人業(yè)務能力不是很強，比如一年兩年的小員工，但是他做事非常機靈，溝通技巧比較強，但是專業(yè)能力不行，這樣他的發(fā)展就可以負責一個項目的統(tǒng)籌和推進，他可以去盯設計院的進度，以及負責和其他的部門經(jīng)理進行相應的工作上的溝通和交接，或者談判或者解決沖突都是可以的，這樣他的職業(yè)發(fā)展在房地產(chǎn)設計部里面可能就會走到一個專業(yè)主管或者副經(jīng)理或者經(jīng)理的位置上。這樣就是兩類人都可以在房地產(chǎn)公司的職能部門都可以找到自己的職業(yè)歸屬感，這樣就不會把一個溝通能力比較差的人放在多頭管理的位置上，要同時面對很多人，形成非常復雜的溝通管理工作，這樣放的話，我當初所犧牲的三個建筑師都是這么犧牲掉的，也是通過這三個建筑師犧牲我才明白，我是犯了很大的錯誤，我把很專業(yè)的人才放在綜合的管理崗位上，這也是我自己的教訓。

第五就是新的產(chǎn)品和工作流的研發(fā)成為可能。因為所有的人力資源是其中的一個職能部門里面的，但是一個項目的間歇期，比如今年大部分不拿地了，設計部可能本來是十個建筑師，去年人家在矩陣式管理做得比較順的時候，十個建筑師有七個也完全可以負責這十幾個項目的運轉了，剩下的三個建筑師怎么辦？就把去年的工作梳理起來，做為下一階段的工作標準；第二新的產(chǎn)品研發(fā)是可以啟動的。但是如果三個余下的建筑師放在項目上真的是閑下來沒有事干了。就是他處在這個大的職能部門里面，可以在大的平臺里面拓展自己的業(yè)務空間、工作空間，而且生產(chǎn)任務不是很緊張的時候，能夠把一些原有的制度

和經(jīng)驗做一個積淀，最終成為公司最寶貴的財富，這就是職能部門最大的作用，它會時刻成為公司發(fā)展的保健醫(yī)生。作為單項目，這個項目做完了，沒有項目，項目組一下就裁掉了，這幾個人全部分到其他項目上去，是從零開始的，這也是為什么我不建議把職能經(jīng)理歸屬在項目上管的最基本原因，項目永遠是一個階段性的業(yè)務，但是職能部門是一個長期的業(yè)務，把職能的業(yè)務人員放到項目上的話，他的職業(yè)發(fā)展和歸屬感會很難做到令人滿意的，而且流動性會非常非常大。所以我建議在這四大職能部門里面，無論是屬于組織歸屬，一定是屬于這個職能部門，他職業(yè)發(fā)展也是在職能部門里面，而不建議放在項目上。

項目制的負結果，就是我剛才講的，也是我們職能制的優(yōu)勢所在，正好全部是彌補掉的，基本是一個一對一的關系，項目的負結果是做出一個沒有錯誤的項目，第一就是專家能力，他可以在可控范圍內(nèi)做出最精彩的項目，如果做出平庸項目的話，這個專家已經(jīng)不是專家；第二培養(yǎng)出一個全能的總經(jīng)理，職能部門更依賴的是職能組織平臺，不依賴任何一個人，因為建筑師系統(tǒng)，從設計總監(jiān)開始起，至少有五到六個人，任何一個人在這個組織協(xié)調好的時候，缺任何一個人，這個組織都可以良好地運行。在項目制里面做不到這一點，對于一個項目來講，這個總經(jīng)理一旦有所變化的話，這個項目全盤運作就會癱瘓；第三項目團隊執(zhí)行能力很強，主動思維和工作能力偏弱，但是職能制不一樣，職能制因為會有很明確的職業(yè)歸屬感，所以他也希望在職能平臺上得到自己很高的發(fā)展空間，有一定的思維能力和工作激情在里面；第四就是項目制很難進行大規(guī)模開發(fā)，職能制就是為了保證大規(guī)模開發(fā)，而且無論是從產(chǎn)品的抗風險能力還是工程流程的研發(fā)，都是為大規(guī)模開發(fā)做很好的前期技術的鋪墊的，這就是一正一反。

所以，項目矩陣式管理目標就是做大做強，并不是矩陣式管理比較時髦，我們才做矩陣式管理。從項目制到職能矩陣式，也是一個由無序向有序進化的過程，由獨立的單位管理向組織化管理進行組織進化的過程，這個說得比較拗口，一個是單打獨斗，靠老板的管理方式向一個職業(yè)經(jīng)理人或者向一個組織系統(tǒng)的完善進行轉變，抗風險能力

就會大大加強。組織體系的改變首先顯示在每個企業(yè)面臨的最敏感的問題，就是重新劃分一個決策權，無論是總經(jīng)理、還是項目總、還是職能總經(jīng)理，都要重新劃分權力。在這個矩陣式管理里面，職能專家系統(tǒng)不再是一個項目建議者的角色，而是在他的專業(yè)領域做一個決策的角色，這就是最大的轉變，就是從項目總里面的項目決策權，把專業(yè)權力全部拿走，這就是項目總非常不爽的事情。

矩陣式管理就是多個職能專家對項目做出的綜合決策，營銷總監(jiān)做營銷決策，設計總監(jiān)做設計決策，工程總監(jiān)對工程做出決策，形成了項目的絕大部分的主要決策點，這幾個決策點集合，最終形成項目的總體開發(fā)計劃。所以這方面你會發(fā)現(xiàn)，我們很多的決策點從原來的單一的項目總經(jīng)理手里拿走，被分流到各個職能系統(tǒng)里面。這是好事還是壞事呢？我可以給大家描述一個例子。

很多項目總都屬于高管，一般最早的項目總還曾經(jīng)是由總經(jīng)理代理的，比如拓展總監(jiān)帶一個項目總，當項目總是很榮耀的事情，但是現(xiàn)在我們已經(jīng)改變了，比如萬科的項目總經(jīng)理，你看這個人可能只有32歲，這是我在武漢萬科跟同事聊天的時候，他給我介紹一個朋友，武漢萬科的項目總經(jīng)理，很年輕，我問他有多大？他說32歲，我說32歲做項目總經(jīng)理？他說這沒有什么可奇怪的，像我這個年齡的人在萬科做項目總經(jīng)理的人很多。我說你做主要什么呢？他說我就負責項目按時完成就可以了。我說設計呢？他說設計我不感。營銷呢？有營銷部分去做。工程呢？有工程職能部門支撐，我這邊就是推動大的職能結點，按時完成，然后把工程現(xiàn)場一些突發(fā)性工作協(xié)調好，這是萬科項目總的定位。我覺得是滿有道理的，而且我們現(xiàn)在也是往這個方面發(fā)展，項目總不是高級管理崗位，像我是一個執(zhí)行者，這頂?shù)脑?，在座要有項目總的話，不要有什么不高興的，假如一個公司你有十五個項目，項目總是高管的話，公司基本就沒法玩了。所以我認為項目總不應該是高管，他是沖鋒在最前線的團長，真正的決策者在總部這邊，只有這樣多項目開發(fā)才有可能。所以在這里面，原來項目總覺得很榮耀的事情就是所有的權力都在項目總一個人手里，而職能制是把所有的權力分流到一個職能總監(jiān)手里，這樣來說項目總的崗位描述必

須要有一個重新的定義。

第二就是專家決策的合理性懷疑。既然把原來項目總的一部分職能決策權放在職能總身上，這意味著什么？就是對職能總監(jiān)的定義也是不一樣的，為什么呢？你把原來項目總所負責的一部分權力拿走，拿走的只是一個專業(yè)權、決策權，其實不一樣，你拿走的還有對這個項目成敗相應的責任。項目總假如不對過程負責的話，沒有必要對最終結果負責。這也就意味著如果設計總只對設計方案關心，對最終客戶的意愿不關心的話，你要對經(jīng)營結果負責任。營銷也一樣，你只是賣得好，但是是不是達到了營銷的績效指標？也不完全是，假如賣得好，有兩個原因：一個是賣得好，一個是營銷手法出色。所以項目結果必須考慮多方面的因素，同樣的片區(qū)你一平米比別人多賣三千塊錢，我相信沒有任何一個老總會說是你營銷策略做得好，那里面至少有50—70%的原因是產(chǎn)品做得好。所以在這方面的分權，以及所謂的專家決策，在整個項目中的角度，這方面都需要在座的注意。所以在這方面假如我們把項目總經(jīng)理對項目經(jīng)營結果不作為他主要考核指標的時候，其實項目總對他的位置也就不需要迷惑了，權拿走了，實際你的責任也小了，我們現(xiàn)在項目總的定位就是如何能讓大職能之間快速協(xié)作，讓項目達到快速發(fā)展的目的，這就是項目總職能的定義。

但是從這樣的分析以后，原來的職能，設計職能、營銷職能的定義就必須有所轉變了。所以在這里面這句話比較長，不過我覺得還是有必要念一遍，大多數(shù)公司向矩陣式管理的過程之中，所面臨的不僅僅是簡單的職能再分配，而是從整個公司管控層面，從每一個人、每一個部門，都需要根據(jù)矩陣式管理模型，重新自己的工作職責，重新找回在新組合之中的位置。這里包括項目總包括職能總，另外就是權力重新分配并意味著某個崗位的加強和削弱，而是由于組織架構的變化，使某一個關鍵崗位找到新的組織模式，像新的組織協(xié)作方式以及新的績效設定和考核模式，都要進行相應的調整，這實際是很細密的工作，我們公司大概調了一年半，到現(xiàn)在還沒有完全調整到位，通過職能調整，你會發(fā)現(xiàn)你動了很多東西，包括人力資源架構，包括新的崗位職能說明書，包括新的流程、包括新的績效考核方式，包括每個

部門的績效考核點側重都和原來的項目制不一樣的，這里面的工作量是非常巨大的。

所以矩陣式管理體系不是那么簡單能夠建立起來的，尤其在企業(yè)初期以項目制為業(yè)主主體的情況下，要改成矩陣式管理的話，難度是挺大的，尤其在企業(yè)需要快速發(fā)展套現(xiàn)的情況下，要小心，這一動，最起碼半年的時候整個組織系統(tǒng)是混亂的，每個人都在找自己的位置。像這種轉變必須要注意的是：

第一必須要建立非常清晰的組織決策體系，因為矩陣式管理和項目制管理，最大的核心是決策者不一樣，這是根本。首先要建立非常清晰的決策體系，這個建立不清楚，后面一系列的體系都是混亂的。第二體系建成了，每個崗位的清晰職責再定義，設計經(jīng)理應該干什么？出現(xiàn)一些不可調和的矛盾，他如何在新組織體系里面進行處理？在原來的項目制里面，可能很簡單，項目總就說了算，項目總經(jīng)理認為你應該這樣做，你就這樣做了，但是到了設計部的時候，就不能這么做，因為設計部也自己的專業(yè)道德，而且是有考核底線的，比如你出了一個把防水層去掉的設計變更的話，無論總經(jīng)理讓你批的也好，還是誰讓你批的也好，你出這了你會損失很慘，因為你基本上就不是一個專業(yè)設計師的角度來出現(xiàn)的，而只是一個聽話的角度出現(xiàn)的，你就沒有必要在設計部大的專業(yè)職能部門里面工作下去了。一旦項目總遇到這個問題會怎么辦呢？當初在項目制上，項目總說了算，他擔責任我不擔，你可以不擔，但是有的職能部門有設計部的時候，他會怎么解決這個問題呢？他會升級，他最多可以審計到設計總監(jiān)這個部門，他們來討論這個無理的要求是誰提出來的？最早的設計經(jīng)理在歸屬的項目上管的時候，設計經(jīng)理最痛苦的事情就是他有一些專業(yè)底線被項目總觸及到，但是項目總可能不知道這是專業(yè)底線，他只好服從，他服從的是行政級別，不是自己的專業(yè)操守，但是現(xiàn)在有了設計部，他就有了向上的疏通平臺，第一這個事不能做，第二如果要做，我有相應的設計管理流程，我可以出，我必須要等設計總監(jiān)簽字才能發(fā)下去。設計總監(jiān)和項目總是平級對話的，但是設計經(jīng)理和項目總不是平等對話的，這兩個在平級對話的時候，就顯現(xiàn)出安全機制，設計總監(jiān)

可以告訴項目總，讓我出這個變更是非常無理的要求，我可以通過行政級別的平等，把一些不規(guī)范或者以后可能發(fā)生危機的決策，從這個層面全部過濾掉。唯一有可能受到處罰的，就是違反了職業(yè)操守，無論項目總認為設計總經(jīng)理怎么不聽話，但是考核全百分之百是在設計總監(jiān)手里，設計總監(jiān)認為他說的對，只是認為這個設計經(jīng)理溝通能力不行，但是他的專業(yè)沒有問題，所以這是雙頭管理的好處。就是每個人站在哪方面，分得很清楚。

第三全力建立橫向溝通機制以及綠色通道。剛才說的是職能總監(jiān)和項目總監(jiān)之間的矛盾，但是實際上任何企業(yè)發(fā)展都不希望老總打得一塌糊涂，實際上矩陣式管理的變革最大的要點必須要打通橫向溝通機制，要打通職能部門和項目溝通機制，很多公司發(fā)生問題，就是沒有橫向打通，為什么沒有橫向打通呢？就是設計部有自己的卡和業(yè)績，我的業(yè)績跟你不掛鉤，我只要做得漂亮，我的任務就完成了，這就是非常典型的橫向溝通機制和綠色通道沒有打通的。

第四必須建立有效的考評機制以組織績效代替?zhèn)€人績效。因為項目總面臨的是部門，不再是設計經(jīng)理，設計經(jīng)理做的任何決策應該是設計部的一個組織決策，他是一個代言人而已，其他的職能部門也是一樣的，這四大職能部門出的結果必須代表整個部門的水平，要以組織績效或者以組織的標準代替?zhèn)€人判斷。也可以這樣講，當初單項目制的時候，項目總好與壞與他的設計經(jīng)理有直接的關系，現(xiàn)在設計經(jīng)理歸屬設計部管，意味著項目總對項目的最終成敗體現(xiàn)設計部門的水準，并不是設計經(jīng)理的水準。所以在營銷方案也好、設計方案也好，出的水準必須能夠代表這兩個總監(jiān)的水準，這是你職能部門存在的最重要的理由，就是你要保證產(chǎn)品產(chǎn)出的質量和一致性，這就是職能部門存在的價值所在。這里面也需要包含建立橫向溝通機制，不能以單專業(yè)的考評作為這個部門的最終考評，而一定是以勾連關系的考評一致，誰說設計部對產(chǎn)品的最終售價沒有責任？如果設計部只是一個純粹的設計部門，那這條考評體系是有問題的。

第五必須要嚴防死守，杜絕部門本位主義的苗頭出現(xiàn)。為什么這樣講呢？也和前兩項有直接關系，考評結果導向的不同，部門本位也

會產(chǎn)生不同性質的部門本位。假如說你考評機制或者考評條款設立是以勾連關系做出來的話，列出來的每年考核指標一定是不一樣的，比如設計部今年的設計變更率不能超過多少，今年要獲幾個建筑專業(yè)大獎，今年的客戶對你項目的喜歡程度，翻譯過來就是客戶滿意度大概有多少，但是唯獨不寫由于設計失誤對產(chǎn)品收益率的影響，這個指標可能很難量化，但是必須要考慮量化，如果沒有最終的經(jīng)營指標壓在設計部門身上的話，他真的可以不對經(jīng)營指標負責的。為什么呢？因為年初簽的KPI壓根兒就沒有說收益率對我的工作判斷有多少，那都是營銷部的事情，這樣我在一年的工作里面我會壓根兒不考慮最終收益是多少，因為跟我無關。

一旦出現(xiàn)這種情況的話，你會發(fā)現(xiàn)什么情況？他設計部會只做在年初簽的軍令狀的事情，越權一步的事情，只要對他不利的，他都不做，到年底發(fā)獎金的時候，就是按照軍令狀做的，你不寫清楚是你公司考慮不周，我也不會提。矩陣式管理公司在對每個部門做年初的業(yè)績目標界定的時候，是非?？简災愕墓芾砑记傻?，沒有那么簡單，設計只管設計、營銷只管營銷，最后你會發(fā)現(xiàn)沒有任何職能部門為項目總的業(yè)績買單。我們曾經(jīng)出現(xiàn)過這種情況，有一個部門連續(xù)四個季度，按照他定的KPI，連續(xù)四個季度考核都是A，四個A，但是我們覺得不太對，他四個A，因為他原來簽的量化工作指標分向，他都做得非常好，但是總覺得這里面有問題，我們開高管會的時候，我說我們來一個高管和項目總的投票，所以各部門評先的時候，我們說來一個高管和項目總的投票，因為我們已經(jīng)覺得有問題了，最后發(fā)現(xiàn)什么？九個項目總沒有一票選這個部門。為什么？很簡單，他自己的指標全部完成了，但是他的代價是把其他部門搞得一團糟，我不配合你，我配合你，我的指標就超標了，明白嗎？假如說成本部設計部在房地產(chǎn)公司里面被投訴比較多，工程部比較倒霉，前面三個部門的所有工作失誤最后都栽到工程部身上去，但是設計部和成本部被投訴是比較多的，比如成本部這個季度按照公司考慮的話，這個季度只能付出三千萬的工程款，然后有一個項目突然發(fā)生了緊急情況，比如現(xiàn)在人工費漲了，原來簽定的總包合同不能成立了，必須要由市場統(tǒng)一定價，這個時候

假如說成本部拿著年初簽的KPI，這個月只能付三千萬工程款，他就只付三千萬，他一定是A，項目總是一個C，為什么？因為施工隊停工了，你不給錢我就不做了。那工程部怎么辦？說你這樣吧，我這個季度指標是三千萬，你讓施工隊先做起來，我下個季度補給他行不行？因為下個季度就差三天了，那不行，因為過三天這個季度就過了，我還是A，所以他得了一個A，那個項目得了一個C，為什么？停工三天。你說這個部門能拿A嗎？在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以獨善其身的，一旦有一個部門四個季度都拿A，其他幾個部門也是拿A的，這個公司是非常優(yōu)秀的公司，企業(yè)管理做得非常好，大家同心協(xié)力都拿A沒有問題。但是你拿A，正好反過來，其他三個部門沒有一個人上B的，你說這個A能給你嗎？因為那三個部門拿C的原因都是你A造成的，最終投票的時候九個老板沒有一票投這個部門的，這就是過程考評和結果考評的反差會非常巨大。

反過來講就是在年初給這個部門設立績效指標的時候是不合理的，從他來講，他們要完成績效指標，他們一點錯都沒有，但是為什么最后就錯了？就是當初給他定任務的時候，公司沒定好，造成了這個結果。說白了，沒有和其他業(yè)務部門產(chǎn)生勾連關系，他只看自己的問題，就產(chǎn)生了非常著名的部門本位。所以在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以做到百分之百成功的，一旦你百分之百成功，一定是以其他部門的損失作為代價的，就是不讓步，在矩陣式管理里面是最為惡劣的情況，就是我只關心自己的結點，不關心臨近的結點，這是矩陣式管理里面最要杜絕的東西，一旦有苗頭，必須要及時打下去。矩陣式管理變革要點：

第一清晰的組織決策體系，明晰在新的組織架構情況下，在項目開發(fā)流程中的新的項目決策點和職能決策點；需要對公司基本的流程再建，不是在基本流程上進行改造，而是再建，重新做的，這個規(guī)律量滿大。

第二清晰的崗位職責定義。無論是新的職能部門還是新的項目總經(jīng)理，崗位職責都是要重新定義的，強職能一定意味著弱項目，弱項目就意味著對項目總這個崗位重新定義，他不應該是高管，他就是一個

工作目標非常清楚的項目推進者，職能部門干嗎呢？第（1）項目業(yè)務決策是很正常的，支持項目；第（2）項目成果監(jiān)控制度的建設，比如說一個區(qū)域公司下屬六個子公司，要保證項目成果一致性，必須要建立相應的檢查和溝通機制，比如說項目巡檢機制、項目回訪機制，巡檢機制是硬性檢查，回訪機制是軟性的溝通，都是要做的，但是會有很多種做法，但是這里面非?？家粋€人的管理技巧；第（3）比如說區(qū)域標準化，生產(chǎn)工序研發(fā)，你區(qū)域管理和單項管理完全不一樣的，包括這里面各個職能部門，你們的職能架構可能要重新進行調整的，定職能并不能像以前一樣幾個項目人加在一起，就是職能部門，沒有那么簡單，職能分工是完全不一樣的。

后面還有一個新產(chǎn)品的研發(fā)，還有職能部門的生產(chǎn)標準的制度建設，很多很多，可以羅列出來。這就是建立職能部門以后，不同于原來的項目制的職能經(jīng)理，要做的工作非常多，我只是列了一點點而已，根據(jù)公司的情況不同，慢慢積淀不可能一次到位的，包括現(xiàn)在萬科也是在不斷地修正自己的管理體系，每年都不一樣。項目總的工作是干什么呢？他的主要目標：

第一就是講究項目的快速推進或者正常推進，關注項目的正常運營，運營結果不由他負責，但是他必須把項目過程中發(fā)生的事情及時上報給公司，尋求資源支持。從項目整體角度來講，對職能部門的決策，他必須作出自己的判斷，對還是不對，立面的好與壞他要作出判斷，但是他有責任，這個立面在我目前招的施工隊根本做不出來，你堅持要做的話，需要公司找另外的施工隊把立面做出來。

第二各個職能部門，因為職能部門之間還有溝通結果，他們的溝通結果是否正確，或者是否有可能犯錯誤，因為正確與否，項目總只有一個建議權，但是明顯錯誤還是有可能發(fā)生的，尤其在項目越來越多的時候，職能部門之間的溝通也會減少，也會犯錯誤。但是對項目總來說，他針對一個項目的時候，他會及時發(fā)現(xiàn)決策的失誤，甚至一些沖突，及時做出項目的調整，他應該起到一個項目潤滑劑的作用。

第三建立強有力的項目執(zhí)行團隊，必須靠項目總。他不是高管，他是一個協(xié)調者，也只有這樣的崗位職責，我們才有可能用到三十幾

歲的項目總。

而從公司治理層面來講，一定要鼓勵建立橫向溝通機制，就是為了避免決策層級太多而引起的決策鏈太長以及機構臃腫的層面，矩陣式管理人員一定要比項目制多，尤其越往上越這樣，你會發(fā)現(xiàn)一個大的集團公司，高管比較多，會出現(xiàn)這樣的情況，五個副總，一個副總底下可能就一個人，不過這是矩陣式管理的一個特點。所以必須要關注他的弱點，確實有明顯的弱點，而把解決這方面的弱點上升到公司層面來做，單靠職能部門做不了的。

負面作用就是效率緩慢，這里面必須建立幾個大的機制：第一職能部門內(nèi)部的溝通機制由職能部門自行建設；第二項目與公司之間的暢通溝通機制；第三職能部門之間的溝通機制，這里還有職能部門與項目之間的溝通機制，這幾個在單項目里面是不需要的，因為它都是含在小項目單元里面，現(xiàn)在這種機制你發(fā)現(xiàn)會直接影響到溝通效率以及產(chǎn)品的產(chǎn)出，這就是建章建制，而且這個制度是必須有公司層面直接推的，初步建立可能由職能部門自己建立，一旦成規(guī)定、成制度、成流程的話，就上升到公司層面里做。這樣才能從某方面緩和由矩陣式管理帶來的比較復雜的決策鏈這些問題。

而且要注意，矩陣式管理形成的是一個正統(tǒng)規(guī)范的管理制度，但是它不能解決所有的問題，比如說突發(fā)問題，比如說三千萬的工程款的事情，這個時候必須要有一個綠色通道，項目總可以直接反映到公司總經(jīng)理，請求他進行行政支援，為這個項目健康發(fā)展，而且多付的這筆錢在這個季度不進入今年的考評體系，這樣是可以的，這就叫綠色通道。

矩陣式管理是有效的考評模式，把每個職能部門和項目之間的考評做一個乘數(shù)關系，做得再好，項目上有問題，你就是乘以零，你還是零。實際最終就是以項目結果為導向，把這個作為職能部門非常重要的考核指標，才有可能把項目和職能兩個部門全部連接在一起，他們才有可能協(xié)作。最簡單的辦法就是在績效指標設定上，把它做一個乘數(shù)關系，設計方案獲了無數(shù)獎，什么生態(tài)獎，建設部的大獎，包括優(yōu)秀樓盤，但是你的業(yè)績不好，你還是零，你獲的獎一點用都沒有。

但是這里面是滿考管理水平的，這個業(yè)績指標很難設。

其實乘數(shù)里面是沒有系數(shù)的，系數(shù)一般就是0.5、0.6，比如比較簡單的考核邏輯的話，就是乘數(shù)關系，項目是0，你設計做得做好也是0，是的白一點，這里面說設計如何和項目掛鉤呢？實際很簡單，不可能項目直接掛鉤，但是他可以和其他部門掛鉤，比如你設計有沒有成本？有成本，這是可以掛鉤的。那對他本身來講，不出錯是第一位的，但是不出錯是你應該做的，你能否在減少成本的情況下，不出錯？第一優(yōu)化結構，但是不能觸及到危險的底線，不能打太多的擦邊球；第二優(yōu)化設計方案，比如原來都是33層的，你出一個很好的方案，抹到平均20層，成本壓了很大，如果能壓到18層以下是另外的量級了，但是你帶來的是覆蓋率的提高，通過你建筑師的手法，你能把很密的設計環(huán)境讓客戶感覺不到，你一定是得A的，大概是這種關系，希望設計部門做的任何事情都能夠以項目導向為出發(fā)點，而并不是以自己的業(yè)務導向為出發(fā)點。所以這幾點做到的話，項目銷售是沒有問題的，在這種矩陣式管理的初期，要杜絕的就是剛才那三千萬工程款的問題，很多問題出在這類問題上，因為這三千萬工程款的事情就完全沒有站在項目上進行考慮，完全是站在部門本位上考慮，我剛才舉的是負面例子，假設說你能做到每個職能部門指標設計能夠和項目進行直接掛鉤或者間接掛鉤，這是非?？脊し虻?，我們也有幾個指標可以做到的：第一比如說設計成本，里面有兩種：一個是你設計的成本，第二是設計失誤造成的成本，這是可以是考核項；第二是客戶滿意度，這也是項目上的事情，比如客戶對你小區(qū)園林的滿意度，對戶型使用的滿意度，有多少因為設計造成的漏項投訴，都有專門的國際公司進行調研的，包括分專項調研，包括專門對設計進行調研；第三有沒有采取合理的設計管理流程，使你的設計周期縮短，而且質量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全國最好的建筑師。多，你能同時負責多少個項目；快，是設計周期；好，是質量；省，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有情況，可以逐次提高標準。其實這幾項都是和項目掛鉤的，沒有一項指標是設計部自己提的，我認為全是外部的咨詢結果，就是把它所有工作的好與壞不允許他自說自話，全部是外部調研的結果，這樣可以做到他和團隊之間的協(xié)作，包括省錢，比如說給成本部下另外一個指標，由于成本造成的低劣材料和低劣施工加入到了成本考核業(yè)績里面，而并不只是說成本省了多少錢作為一個目標的話，我相信剛才那三千萬的事根本就不可能發(fā)生，所以在業(yè)績考評指標的設計里面，在矩陣式管理的模式下，是非常考工夫的一件事情。

最后兩點就是在初期需要注意的一些事情，在初期由項目制向矩陣式轉變，很容易受到項目制的慣性以及原有的行政模式，在初期會很大程度影響你的架構的清晰設立，剛開始如果不清楚，以后會更亂，所以在前期設計的時候權責要弄清楚，矩陣式本來就很難操作。再加上妥協(xié)和含混的權責設計，使得本身就負責的矩陣式模式顯得更加難以實施和令人沮喪，管理成本會大幅上升，決策會更加緩慢。設計總監(jiān)的方案可能會帶來問題，因為設計總監(jiān)還沒轉過味來，突然背經(jīng)營指標的時候，可能轉不來彎來，但是這時候最多說有一個妥協(xié)的辦法：第一設計方案一定是設計總監(jiān)定的；第二項目總有建議權，以前是項目總定方案，現(xiàn)在一定要反過來，設計總監(jiān)定設計方案，項目總有監(jiān)督權，甚至給你一個綠色通道，你投訴到總經(jīng)理那里都沒有問題，但是除非總經(jīng)理說了，這方案要改，因為總經(jīng)理是第一決策人，公司總經(jīng)理是第一決策人，除此之外沒有第二個人可以否定設計總監(jiān)的方案，營銷方案也一樣，工程方案也是一樣，但是前提就是設計方案還是設計總監(jiān)說了算，營銷方案是營銷總監(jiān)說了算，工程方案是工程總監(jiān)說了算，否則后面會更亂，人員走一大堆，包括一些項目總都會走掉。

矩陣式管理模式是安全的，但是要解決它本身的毛病必須要建立一個暢通的溝通機制，溝通機制建設的重要程度不亞于我們?nèi)绾螆?zhí)行矩陣式管理，而它本身矩陣式管理的特點也要杜絕職能部門的本位主義，這是百分之百會出現(xiàn)的問題，萬科也有，金地也有，都有這個問題。但是大體方向向好，否則這些公司不會都走矩陣式，它是有好處的，由散點式的管理模式向統(tǒng)一標準、統(tǒng)一流程、強力協(xié)作型進行演變。

但是有一點是前提，就是所要求的管理績效，遠高于項目制管理，所以在公司還不能承受重大變革的時候，不要一刀切下去，你會發(fā)現(xiàn)，管理會失控，最后你會發(fā)現(xiàn)公司的總經(jīng)理會累得半死，原來挺好，一改怨聲載道，總經(jīng)理的工作量大了一倍，他才想到是要延續(xù)以前的項目制管理，還是堅定不移地走矩陣式管理？他一想還是項目制，矩陣式管理其實有一個非常清晰的特點，專家決策機制，不是老板決策機制，你沒有這方面的專家，就不要做矩陣式管理，就相當于金地如果沒有我，就不會矩陣式管理一樣，但是我的部門本位主義也挺厲害的，他們說我很強勢，我說我這個人很強勢？我一點也不強勢，他們說這就是你強勢的地方，從來不認為自己強勢，都是一樣的。

不過有一點，雖然說我強勢，但是最起碼金地在矩陣式管理沒有出現(xiàn)很大的問題，就是項目總和總監(jiān)之間的關系協(xié)調非常好。更多的要做到高效，協(xié)同關系的建立是第一位，更關鍵的是矩陣式管理什么時候最高效呢？在幾個的結點上或者位置上，工程總監(jiān)和設計總監(jiān)能夠通過一兩個項目達成信任機制是最重要的，溝通半天達成高效的唯一途徑是要達成信任，什么時候決策快呢？我們以前做項目決策的時候，項目制的時候，項目總到他那兒他簽了，但是現(xiàn)在多了一個職能總和設計總監(jiān)，他要通過這個方案，通過一個項目去磨合，剛開始項目總可能不爽，但是通過一個項目周期的磨合，你設計總監(jiān)做什么事情必須要讓項目總知道，設計部出去的任何東西，都是你只能總監(jiān)確認過的，關注大結點；第二他所決策的東西，比如成本、工期，他在出這個方案的時候，他已經(jīng)和營銷總監(jiān)以及和工程總監(jiān)對一些大的關鍵指標都有所溝通，你項目總問的任何問題都可以回答上來，比如成本有沒有超標？已經(jīng)跟成本溝通過，已經(jīng)跟成本部核算過，可能只超過一百萬，整個投資是15個億，超標一百萬可以忽略不變。通過一兩個項目磨合的話，你會發(fā)現(xiàn)最后的時候，項目總會很放心地把這個事情交給職能總監(jiān)，但是這個磨合如果達不成的話，會繼續(xù)扯皮，永遠扯不清楚。但是這個信任機制達成，就需要管理制度、溝通制度以及中國的人情化管理。所以矩陣式管理如果要運行成熟的話，最少一年半已經(jīng)很厲害了，先要適應大半年，剩下的時間就是大家重新適應這

個機制，然后達成新的機制，只有這樣才能成為可能性，否則就是決策速度比項目制還要慢。

這就是總結了，前面都已經(jīng)講過了，矩陣式管理會很有效地建立一套完善的專業(yè)管理團隊，企業(yè)在業(yè)務專家培養(yǎng)方面，以及綜合性管理干部培養(yǎng)層面，都會有相應的企業(yè)平臺相對應。在每一個業(yè)務層面，無論是管理還是純業(yè)務層面，公司都有相應的平臺，像做綜合性管理的話，可以由職能平臺轉到項目平臺，都是可以的，而且職能式管理平臺跟咨詢公司一樣，為什么越老越值錢？因為他積累的案例和樣本越來越多，他以后就靠這個來賺錢，就像老酒一樣，酒是越放越醇的。矩陣式管理一旦運行，只要能夠開始，并且能夠存活下去，有利于公司健康的機制會慢慢積淀下來，積淀到一定程度你就發(fā)現(xiàn)，從人治走到規(guī)范化管理的職業(yè)經(jīng)理人，會使企業(yè)走向一個更加規(guī)范化的狀態(tài)，為企業(yè)的大規(guī)模擴張?zhí)峁┝朔浅：玫墓芾砘A。

但是有一點要注意，根據(jù)企業(yè)本身的發(fā)展情況和資源情況，要采用適合自己的管理模式，在這里面項目制管理不見得不好，矩陣式管理不得最好，千萬不要因為這個時髦，就搞矩陣式管理，沒有相應的人力資源配備和相應的制度，采取矩陣式管理模式，還是滿冒險的一件事情。

好，今天就到這里，謝謝大家。提問：

剛才我看到講義上有金地案例，可是您并沒有講到金地？ 王強：

我剛才講的都是金地案例。提問：

矩陣式和強項目的兩個結合？ 王強：

這個上面寫的大概是一個月前發(fā)的提綱，還沒有改，和這個有點靠不上，以我這個版本為準，強職能型和強項目制不太可能并存的，一定是一個強一些。