第一篇：這薪酬模式讓餐飲店保本點(diǎn)從85萬到65萬,員工一個(gè)不走,還漲工資

這薪酬模式讓餐飲店保本點(diǎn)從85萬到65萬，員工一個(gè)不走，還漲工資

文/吳老師（jxhn222）員工不滿意薪酬、績(jī)效激勵(lì)不夠大，怎么辦？員工關(guān)注的績(jī)效模式，才是老板真正想要的模式！點(diǎn)擊右上角“ 關(guān)注”'績(jī)效研究院'頭條號(hào)，領(lǐng)取學(xué)習(xí)資料一份，掌握豐富、創(chuàng)新的薪酬績(jī)效激勵(lì)技巧。導(dǎo)讀很多企業(yè)的老板都對(duì)怎么給員工發(fā)工資非常的關(guān)注，因?yàn)椴煌男匠臧l(fā)放方式不一樣，員工的動(dòng)力、員工的產(chǎn)出也是不一樣的。所以工資如何發(fā)，老板要慎重的去思考。

某個(gè)公司財(cái)務(wù)工資，在過去，基本都是拿著基本工資4000-5000，工作沒激勵(lì)，狀態(tài)出不來，還有離職念頭。一是工作量本身就小，應(yīng)該先想辦法填滿工作負(fù)荷，而不只想著考核。二是基層執(zhí)行型的崗位，沒有目標(biāo)，無法設(shè)立指標(biāo)，績(jī)效考核做不起來。如果按行為表現(xiàn)來考核，意義不大。而且考核是老板要的，員工要的是加工資和激勵(lì)。如果不能滿足員工的需求，她都不想繼續(xù)干了，你還考核她不是更沒有價(jià)值可言了。我們常把企業(yè)的薪酬模式分為三種情況：

一、固定薪酬模式：一種間接薪酬、定量薪酬、窄幅薪酬。從這三個(gè)定義就可以看到，固定薪酬模式下，員工是缺乏活力和創(chuàng)造力。干好干壞，干多干少，干與不干差不多。很顯然這樣工資就成了公司的固定成本，對(duì)員工，就是拿死工資。因此沒有辦法讓員工和企業(yè)在固定薪酬模式下成為利益的共同體，很難激發(fā)員工活力和動(dòng)力。

二、底薪 提成的薪酬模式這種模式在經(jīng)營(yíng)型、生產(chǎn)型、業(yè)務(wù)型、一線崗位使用居多，但是會(huì)有另一個(gè)問題。舉個(gè)例子，一個(gè)店長(zhǎng)拿10000元的低薪 營(yíng)業(yè)額提成，為了做大營(yíng)業(yè)額，店長(zhǎng)會(huì)不斷的增加人員，把3個(gè)人可以完成達(dá)成目標(biāo)標(biāo)的店，擴(kuò)展到5個(gè)人，同樣，生部門的領(lǐng)導(dǎo)為了完成產(chǎn)量，不斷的要求增加人員，那么，老板要的是營(yíng)業(yè)額還是利潤(rùn)呢？無疑增加的人員，直接的增加了公司的成本！某些企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)為了做大營(yíng)業(yè)額，可能還會(huì)不斷增加廣告、營(yíng)銷費(fèi)用的投入，業(yè)務(wù)人員與老板之間看似有共同的目標(biāo)，實(shí)則利益上二者是矛盾的，最終導(dǎo)致了企業(yè)的虧損。

三、年薪或分紅式在實(shí)際工作中，年薪制的模式倍受質(zhì)疑，原因就是激勵(lì)的周期太長(zhǎng)，忽視了短期利益。我們想想，管理者月度拿到的是固定的、間接的定額的薪酬，沒辦法讓他在每一天、每一周釋放他的能量。能年底就是考驗(yàn)老板格局的時(shí)候了，要不要發(fā)年終分紅，發(fā)沒有達(dá)到預(yù)期，不發(fā)已經(jīng)承諾，員工也會(huì)因此抱怨。一家餐飲企業(yè)的實(shí)例，業(yè)績(jī)下滑，如何盈利？2014年的時(shí)候，我們?cè)竭^一家山東的餐飲企業(yè)的做輔導(dǎo)，他們的業(yè)績(jī)從去年開始下滑，營(yíng)業(yè)額從每個(gè)月的100萬降到了70萬，可是，這家企業(yè)的老板說要做到85萬才能保本。這個(gè)時(shí)候，老板就想通過提升營(yíng)業(yè)額來解決虧損問題，但發(fā)現(xiàn)非常困難，高壓之下反而加劇了人員的流動(dòng)。我聽了企業(yè)的詳細(xì)情況后，告訴老板營(yíng)業(yè)額下降，利潤(rùn)同樣有上升的可能。果然，在推行調(diào)薪方案之后，保本點(diǎn)從85萬變成了65萬，調(diào)薪之前做70萬營(yíng)業(yè)額還要虧損15萬，調(diào)薪之后同樣是做70萬營(yíng)業(yè)額，卻能盈利5萬。雖然說因?yàn)榇蟓h(huán)境的影響，企業(yè)的業(yè)績(jī)?nèi)匀徊蝗缫郧?，但是企業(yè)的盈利能力卻大大增強(qiáng)了，而且員工的平均工資不但沒有下降，反而還上升了，企業(yè)扭虧為盈的同時(shí)，員工的精神狀態(tài)和穩(wěn)定性都都有了大幅提高。這是為什么呢？使用KSF人本增值的薪酬績(jī)效加薪法就是不一樣KSF的思維方式

一、加薪思維 ：給員工一份加薪計(jì)劃，給企業(yè)一套善企業(yè)績(jī)的方案。

二、平行線思維 員工利益與企業(yè)效益高度粘合、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致利益趨同。KSF可以實(shí)現(xiàn)的獨(dú)特價(jià)值：

1、員工為自己而做，收入用結(jié)果的數(shù)據(jù)衡量；

2、員工與老板利益趨同，思維統(tǒng)一；

3、極大地挖掘員工的能力與潛能；

4、讓管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者；

5、強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工的公平與平等價(jià)值交換；

6、向一切浪費(fèi)開刀，使資源發(fā)揮更大的價(jià)值；

7、平衡推動(dòng)企業(yè)向上發(fā)展；

8、快速促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)；KSF薪酬全績(jī)效模式：

（1）給管理者找出核心6-8個(gè)績(jī)效價(jià)值指標(biāo)；（2）在每一個(gè)指標(biāo)上，找到對(duì)應(yīng)的平衡點(diǎn)；（3）超出平衡點(diǎn)，再設(shè)計(jì)詳細(xì)的分配規(guī)則。KSF薪酬全績(jī)效分配模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績(jī)效、管理者員工贏得的是高收入。給大家分享一下：企業(yè)如何給員工設(shè)計(jì)KSF薪酬績(jī)效模式步驟？那么設(shè)計(jì)KSF，到底要從何下手？以下六個(gè)步驟：第一步：崗位價(jià)值分析這個(gè)崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？第二步：提取指標(biāo)（中層管理人員6-8個(gè)）有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營(yíng)業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時(shí)間等。第三步：指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵(lì)方式）每一個(gè)指標(biāo)，都配置對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點(diǎn)。第四步：分析歷史數(shù)據(jù)過去一年里，營(yíng)業(yè)額是多少？每月營(yíng)業(yè)額？平均營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)額？毛利率多少？成本費(fèi)用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？第五步：選定平衡點(diǎn)企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。第六步：測(cè)算、套算依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點(diǎn)，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。其KSF薪酬全績(jī)效激勵(lì)方式的設(shè)計(jì):

1、以平衡點(diǎn)為導(dǎo)向的激勵(lì)例如：銷售額（產(chǎn)值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點(diǎn)，高于500萬的，每高出10萬獎(jiǎng)勵(lì)100元，如低于500萬，每低于10萬，少發(fā)80元。

2、以提成點(diǎn)為導(dǎo)向的激勵(lì)上述案例：也可這樣設(shè)計(jì)：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的激勵(lì)上述案例

4、設(shè)定幅度的彈性激勵(lì)例如：工資費(fèi)用率指標(biāo)。2016年平均工資費(fèi)率為26%，最高時(shí)達(dá)到38%，最低時(shí)為22%，數(shù)據(jù)的波動(dòng)性很大。經(jīng)過測(cè)算，選取25-27%作為不獎(jiǎng)不罰的中間地帶，高于27%的，每高0.1%少發(fā)10元，低于25%的，沒低0.1%，獎(jiǎng)勵(lì)15元。

5、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)在設(shè)計(jì)考核激勵(lì)是，一定要衡量正負(fù)激勵(lì)的水平。從整體來看，正激勵(lì)要大于負(fù)激勵(lì)。從個(gè)體來看，被考核人不能完全控制的指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)性的指標(biāo)，正激勵(lì)要相對(duì)大于負(fù)激勵(lì)；被考核人可以完全控制的指標(biāo)，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)可以相當(dāng)；而對(duì)于管理性指標(biāo)，尤其是責(zé)任性、要求性的指標(biāo)，負(fù)激勵(lì)可以大于正激勵(lì)。總結(jié)：當(dāng)員工和企業(yè)的利益趨同時(shí)，思維和行動(dòng)也就自動(dòng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。制度也不怕沒人執(zhí)行，管理干部會(huì)為了自己的利益，主動(dòng)尋找企業(yè)的問題，并建立制度進(jìn)行有效管控！因?yàn)槠髽I(yè)效益越好，員工的收入就越高，只有這樣，員工才能可能自動(dòng)自發(fā)！對(duì)此，我們也整理了一些激勵(lì)性薪酬績(jī)效資料和視頻，如有需要可以加吳老師（jxhn222）領(lǐng)?。?/p>

1、激勵(lì)員工的108種方法2、18種加薪方法（圖解）

3、老板和員工利益趨同、思維統(tǒng)一的自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制（視頻）創(chuàng)新的激勵(lì)性思維源于此書，全國(guó)上萬名老板、輔導(dǎo)老師誠(chéng)意推薦對(duì)薪酬績(jī)效激勵(lì)感興趣的老板，可以了解全國(guó)唯一一本針對(duì)老板與員工進(jìn)行共贏設(shè)計(jì)的薪酬全績(jī)效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對(duì)績(jī)效的關(guān)注，從而讓企業(yè)業(yè)績(jī)倍增。（需要買書《績(jī)效核能》行動(dòng)版，可聯(lián)系作者jxhn222，并獲取附贈(zèng)的學(xué)習(xí)視頻，獲得專業(yè)老師為您提供輔導(dǎo)。）