第一篇：CPM學(xué)堂︱從萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn),看物業(yè)資產(chǎn)管理的成長空間

CPM學(xué)堂︱從萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)，看物業(yè)資產(chǎn)管理的成長空間

2015-08-26萊頓商學(xué)院在大連萬達(dá)這一中國商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營管理集團(tuán)中，物業(yè)管理這個(gè)最早被視為是集團(tuán)邊緣、附屬業(yè)務(wù)的部門，如今已被升級(jí)為具備“物業(yè)資產(chǎn)管理”概念的商業(yè)管理公司，并被定位為萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)“核心競(jìng)爭(zhēng)力”之一，這亦超過了董事長王建林的早期想象?！霸瓉沓闪⑸虡I(yè)管理公司是因?yàn)閲鴥?nèi)找不到人管或找國外公司管比較貴，沒辦法只能自己管，管了幾年下來，我們的商業(yè)管理公司反倒成為萬達(dá)新的金字招牌和利潤增長點(diǎn)?！卑凑胀踅×值墓浪?，到2010年，商業(yè)管理公司每年將給萬達(dá)帶來2億元人民幣的純利潤。

那么，萬達(dá)的這一實(shí)踐，對(duì)于我們?nèi)砸跃幼∥飿I(yè)服務(wù)為主營業(yè)務(wù)，在“保本微利”生存環(huán)境中掙扎的物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說，有什么啟發(fā)呢？

一、從長期看，商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展空間巨大

目前，財(cái)經(jīng)界最熱門的話題莫過于“十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃”。據(jù)悉，國務(wù)院有望今年一季度，完成對(duì)“十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃”的審批和下發(fā)工作，目前，已經(jīng)確定了汽車等九大產(chǎn)業(yè)的振興規(guī)劃，據(jù)消息人士稱，房地產(chǎn)業(yè)希望爭(zhēng)取的第十個(gè)“發(fā)展規(guī)劃”，按照高層領(lǐng)導(dǎo)的要求，特意刪去了“振興”二字，以免引起利益各方的誤解，如果一切順利，這份房地產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃，很可能會(huì)處在最后一個(gè)“產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃”的位次上。

根據(jù)有關(guān)財(cái)經(jīng)記者報(bào)告，這份“房地產(chǎn)行業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃”的名稱還未最后確定，但總體原則已定，主要是要以長期發(fā)展的思路與策略，改變目前房地產(chǎn)行業(yè)只有“短期調(diào)控”而無“長期發(fā)展”的單一現(xiàn)狀，至于目前這份方案中的主要內(nèi)容，將被劃分為兩大部分，即住宅和商業(yè)地產(chǎn)，而我們關(guān)注的后者進(jìn)入政策視野實(shí)屬首次。

筆者分析，結(jié)合前期政策對(duì)房地產(chǎn)投資信托REITs給予了更多支持等信息看，長期被政策忽視的商業(yè)地產(chǎn)可能在目前嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中得到巨大的發(fā)展空間。

所謂商業(yè)地產(chǎn)，就是通過一定的商業(yè)行為，產(chǎn)生消費(fèi)性利潤或價(jià)值增值的物業(yè)形態(tài)。廣義的商業(yè)地產(chǎn)概念還包括了工業(yè)與物流地產(chǎn)。在我國的實(shí)踐中，則多指大型購物商場(chǎng)，即Shopping Mall。由于在商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上，最終的“埋單者”一定是終端消費(fèi)者，可見，商業(yè)地產(chǎn)的成功與否的關(guān)鍵就掌握在終端消費(fèi)者的手中，往往我們可以以客流量這一指標(biāo)來評(píng)價(jià)項(xiàng)目的成功與否。由于對(duì)商業(yè)地產(chǎn)的客流量的維護(hù)是個(gè)持續(xù)的長期工作，因此與終端消費(fèi)者直接接觸的經(jīng)營管理服務(wù)的品質(zhì)就十分關(guān)鍵，其中，針對(duì)消費(fèi)者和商戶的終端日常物業(yè)管理是基礎(chǔ)，而由于其經(jīng)營管理服務(wù)還需要著眼于大業(yè)主的長期利益，實(shí)現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)的資本價(jià)值提升，所以引入“資產(chǎn)管理”的思維也就更具戰(zhàn)略性。

二、針對(duì)居住物業(yè)和商業(yè)物業(yè)的房地產(chǎn)經(jīng)營管理職能存在巨大差異

從某種程度上說，我國的實(shí)踐長期以來把廣義的物業(yè)管理內(nèi)涵狹隘化了，針對(duì)商業(yè)地產(chǎn)這類收益性物業(yè)的管理，目前需要引入的新概念為“物業(yè)資產(chǎn)管理”。

我國引入“物業(yè)管理”這一概念并不長，且主要針對(duì)的就是居住物業(yè)這一單一形態(tài)，由于居住地產(chǎn)較之商業(yè)地產(chǎn)與工業(yè)地產(chǎn)的物業(yè)類型要簡(jiǎn)單得多，往往從事物業(yè)管理的企業(yè)也多發(fā)家于居住地產(chǎn)，常常也只是制定“路徑依賴”的戰(zhàn)略，自然體會(huì)到了“增長的極限”，長期陷入業(yè)主多元化利益難以平衡的結(jié)構(gòu)性矛盾，在利用社區(qū)資源方面又難以與其他專業(yè)行業(yè)如廣告類商家競(jìng)爭(zhēng)，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長。企業(yè)的有限實(shí)踐也長期限制了政府政策的決策視野，如物業(yè)管理業(yè)的基本法規(guī)《中國物業(yè)管理?xiàng)l例》其覆蓋的對(duì)象也主要是居住物業(yè)，對(duì)非居物業(yè)的覆蓋不多。

從我們對(duì)目前政策走向的洞悉來看，目前單一居住地產(chǎn)占房地產(chǎn)絕大多數(shù)比例的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象已經(jīng)得到了高層的重視。各界人士所探討的房地產(chǎn)業(yè)就是“居住地產(chǎn)業(yè)”，物業(yè)管理企業(yè)所服務(wù)的對(duì)象相應(yīng)也就是“居住物業(yè)”的現(xiàn)象將會(huì)在最近幾年發(fā)生一個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變。

要較徹底地理解針對(duì)居住物業(yè)和商業(yè)物業(yè)的房地產(chǎn)經(jīng)營管理職能存在巨大差異，筆者認(rèn)為有必要從“物業(yè)管理”這個(gè)詞語的引入說起，“物業(yè)管理”譯自“Property Management”（PM）這個(gè)詞，在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，PM其實(shí)包括了對(duì)不同物業(yè)類型的管理，比如在國際業(yè)界有很高美譽(yù)度的CPM（注冊(cè)物業(yè)資產(chǎn)管理師）的課程設(shè)置很大程度上都是針對(duì)商業(yè)地產(chǎn)；但在我國，已經(jīng)形成了“一提到物業(yè)管理，就認(rèn)為是對(duì)小區(qū)等居住物業(yè)的簡(jiǎn)單管理”的固有思維，行業(yè)地位在大眾心目中較低。所以，我們有必要依據(jù)“品牌再造”策略來運(yùn)用“物業(yè)資產(chǎn)管理”這個(gè)詞，來提升行業(yè)的內(nèi)涵和地位?？上驳氖?，目前“物業(yè)資產(chǎn)管理”這個(gè)概念正在越來越多的被房地產(chǎn)業(yè)，甚至金融界專業(yè)人士所運(yùn)用。另外，有些在中國發(fā)展業(yè)務(wù)的國際房地產(chǎn)服務(wù)企業(yè)也運(yùn)用了“Asset Management”(AM)這個(gè)詞，來強(qiáng)調(diào)對(duì)物業(yè)的“資產(chǎn)管理”；

我們必須明確，行業(yè)地位的提升并不是依靠在“物業(yè)管理”中加入“資產(chǎn)”這兩個(gè)字就會(huì)實(shí)現(xiàn)的，我們中國的民族物業(yè)服務(wù)企業(yè)必須依靠其全方位的內(nèi)涵來實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)經(jīng)營管理主要企業(yè)形態(tài)的地位。

其實(shí)，物業(yè)資產(chǎn)管理的含義是比較豐富的，其內(nèi)涵包括了狹義的物業(yè)管理、設(shè)施管理、房地產(chǎn)資產(chǎn)管理、房地產(chǎn)組合投資管理這四個(gè)層次，我們通俗地概括出一句話：“越接近于物業(yè)的使用屬性就越接近物業(yè)管理范疇，越接近于物業(yè)的投資收益屬性就越接近于資產(chǎn)管理范疇”。這樣，我們就很容易理解，對(duì)于普通居住物業(yè)的管理，物業(yè)管理就是“物業(yè)資產(chǎn)管理”這一房地產(chǎn)業(yè)新增價(jià)值環(huán)節(jié)的全部，而對(duì)于商業(yè)物業(yè)的管理，則將初步覆蓋“物業(yè)資產(chǎn)管理”的四個(gè)層次，當(dāng)然，“物業(yè)資產(chǎn)管理”的高級(jí)層次已經(jīng)逐漸與房地產(chǎn)金融相對(duì)接，近期獲批的REITs模式就與之密切相關(guān)。

可見，以大型購物商場(chǎng)為主要形態(tài)的物業(yè)所需求的房地產(chǎn)綜合服務(wù)將越來越明確地定義為物業(yè)資產(chǎn)管理，顯示其在狹義物業(yè)管理的基礎(chǔ)上，加入了更多具備一定整合性的職能，如：依據(jù)商業(yè)物業(yè)的設(shè)施復(fù)雜程度，提供與之相適應(yīng)的設(shè)施管理，以保證管理有序、高效率的運(yùn)營環(huán)境，另外還包括如：制定物業(yè)策略計(jì)劃，持有或出售分析，檢討物業(yè)重新定位的機(jī)會(huì)，審批主要的費(fèi)用支出，監(jiān)控物業(yè)運(yùn)行績效等資產(chǎn)管理職能；如果該商業(yè)物業(yè)被注入了REITs的資產(chǎn)池，還需要參與更加高端的職能，如與投資者溝通并制定組合投資的目標(biāo)和投資準(zhǔn)則，制定并執(zhí)行組合投資測(cè)量，設(shè)計(jì)和調(diào)整物業(yè)資產(chǎn)的資本結(jié)構(gòu)，負(fù)責(zé)策略資產(chǎn)的配置和衍生工具的應(yīng)用，監(jiān)督物業(yè)購買、處置和再投資決策，評(píng)估投資組合績效，客戶報(bào)考與現(xiàn)金管理等。

三、已有的針對(duì)商業(yè)物業(yè)的物業(yè)資產(chǎn)管理的實(shí)例分析（以萬達(dá)為例）

由于商業(yè)地產(chǎn)在城市化進(jìn)程擴(kuò)大的趨勢(shì)中，將占有更大的市場(chǎng)份額，在目前“擴(kuò)大內(nèi)需”的政策基調(diào)下，其與商業(yè)零售業(yè)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)緊密結(jié)合的特征，有可能贏得更多的政策支持，可以預(yù)計(jì)，商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目將保持一個(gè)持續(xù)的增長。但不同于居住地產(chǎn)，商業(yè)地產(chǎn)不但要善于“建”與“賣”，還要善于“管”，這個(gè)“管”就是我們提到的“物業(yè)資產(chǎn)管理”。從大連萬達(dá)的發(fā)展路徑看，他們不斷地試錯(cuò)和總結(jié)，從邊緣化的“物業(yè)管理”，到實(shí)質(zhì)上把升級(jí)后的“物業(yè)資產(chǎn)管理”形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，正是體現(xiàn)了“物業(yè)資產(chǎn)管理”的四層次因素協(xié)同效應(yīng)的魅力。

在中國的房地產(chǎn)開發(fā)商中，以商業(yè)地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)的，取得了一定成績的是大連萬達(dá)，與SOHO中國，另有如萬通，富力，復(fù)地等著名企業(yè)都在進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)。從目前的業(yè)績表現(xiàn)看，大連萬達(dá)相對(duì)地走在了前面，其相對(duì)于SOHO中國的明顯優(yōu)勢(shì)就是擅長于“管”，通過自我創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)上運(yùn)用了“物業(yè)資產(chǎn)管理”的思維到“商業(yè)項(xiàng)目”的管理中去。

理論上物業(yè)資產(chǎn)管理的好處就不再多說，讓我們從大連萬達(dá)和盈石資產(chǎn)管理有限公司的發(fā)展實(shí)例來看，其對(duì)于投資者的好處具體體現(xiàn)在那些方面：

1、補(bǔ)充招商

從萬達(dá)的實(shí)踐看，基本所有的項(xiàng)目在開業(yè)一年內(nèi)，租戶置換率達(dá)到20％－40％，只有等到開業(yè)三年穩(wěn)定后，租戶置換率才可能降至2％－3％?？梢?，多數(shù)商業(yè)項(xiàng)目的招商工作結(jié)束后，并不意味著招商就結(jié)束了。如果聘請(qǐng)外部專業(yè)代理商來繼續(xù)進(jìn)行該項(xiàng)業(yè)務(wù)，未免成本過高，而且，外部代理商必然會(huì)為了短期利益而隱藏長期管理中可能存在的矛盾，其引入的商戶難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)；另外，補(bǔ)充招商的工作還不能影響項(xiàng)目的正常經(jīng)營運(yùn)行。

為了更好的完成補(bǔ)充招商工作，同時(shí)保持項(xiàng)目的正常運(yùn)行。從2004年底，一些萬達(dá)廣場(chǎng)的負(fù)責(zé)人開始意識(shí)到，物業(yè)管理公司其實(shí)可以承擔(dān)一部分的招商工作。而從長春項(xiàng)目起，萬達(dá)的高層就意識(shí)到“物業(yè)已經(jīng)是萬達(dá)模式最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)組成”，之后的實(shí)踐也證明：通過物業(yè)管理公司來承擔(dān)一部分招商工作，可以提高商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率，減少招商的成本，更重要的是，由于與往后的管理工作一體，使得一些溝通矛盾和物業(yè)維護(hù)約定問題在招商時(shí)就打下了較好的基礎(chǔ)。

2、明確大經(jīng)營管理者身份，能發(fā)揮商業(yè)物業(yè)運(yùn)行各環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)

一般而言，對(duì)于非優(yōu)質(zhì)物業(yè)資產(chǎn)，如普通居住物業(yè)等，開發(fā)商多采用快速銷售，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金回籠，滾動(dòng)開發(fā)的手法；而對(duì)于優(yōu)質(zhì)物業(yè)資產(chǎn)，如城市黃金地段的商業(yè)物業(yè)，有實(shí)力的開發(fā)商則將采取“長期持有”，將其注入“物業(yè)資產(chǎn)池”，尋求與資本市場(chǎng)的對(duì)接，博取長期收益和資本市場(chǎng)的溢價(jià)。

而對(duì)“長期持有”的優(yōu)質(zhì)商業(yè)物業(yè)項(xiàng)目，必須有與之相匹配的“物業(yè)資產(chǎn)管理”服務(wù)才能維系其品質(zhì)。但目前國內(nèi)具備如此能力的“物業(yè)資產(chǎn)管理”服務(wù)提供商是奇缺的。從萬達(dá)的實(shí)踐看，由于難以將“物業(yè)資產(chǎn)管理”外包，到自尋出路，成立“商業(yè)管理公司”將“物業(yè)管理”升級(jí)，可謂是“另辟蹊徑”。

對(duì)商業(yè)項(xiàng)目，必須實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的相對(duì)集中，才能避免小業(yè)主間的矛盾，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。對(duì)于商業(yè)項(xiàng)目而言，物業(yè)管理不同于居住項(xiàng)目的重“服務(wù)”，而應(yīng)該擔(dān)任大業(yè)主代表的角色，更重“管理”。由于在“補(bǔ)充招商”環(huán)節(jié)的成績顯著，在集團(tuán)的管理架構(gòu)調(diào)整中，物業(yè)管理部正式更名為商業(yè)管理公司。招商、營運(yùn)、企劃這些基礎(chǔ)物業(yè)以外的工作被提上了商業(yè)管理公司的議程。

從“物業(yè)資產(chǎn)管理”相關(guān)的理論看，大連萬達(dá)通過自我探索，使其“商業(yè)管理公司”進(jìn)入了“物業(yè)資產(chǎn)管理”的第三個(gè)職能層次。

3、提升物業(yè)資產(chǎn)價(jià)值，是實(shí)現(xiàn)與資本市場(chǎng)對(duì)接的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一

說過了耳熟能詳?shù)摹按筮B萬達(dá)”的實(shí)踐，我們來關(guān)注下一家外資背景的具備成熟“物業(yè)資產(chǎn)管理”模式的盈石資產(chǎn)管理有限公司。

盈石資產(chǎn)管理有限公司創(chuàng)立于2008年。是美國私人股本集團(tuán)百仕通在中國第一次大規(guī)模斥資設(shè)立的資產(chǎn)管理公司。目前盈石正在實(shí)施的項(xiàng)目主要是上海長壽路商場(chǎng)。除了租戶的優(yōu)化組合，該公司也在積極開拓新的發(fā)展模式，包括多品牌、多行業(yè)的合作開發(fā)。

在目前嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，該公司目前在中國的績效我們不得而知，但我們可以肯定的是，從組織架構(gòu)來說，該公司具備了成熟的物業(yè)資產(chǎn)管理模式，其投資人是全球最大的PE集團(tuán)，使得該公司具備了一定的房地產(chǎn)組合投資管理的職能。

目前，對(duì)中國REITs的呼聲越來越高，但仍舊沒有實(shí)踐；REITs的主要標(biāo)的不是居住物業(yè)，而是商業(yè)物業(yè)，或者是更加具備專業(yè)性的工業(yè)及物流物業(yè)。那么一般而言，REITs的發(fā)行主體為一家SPV（特殊目的機(jī)構(gòu)/公司），以“盈石”為樣本的物業(yè)資產(chǎn)管理服務(wù)者將以靈活的方式被該SPV控股，以保證REITs模式的運(yùn)行。

四、目前的物業(yè)服務(wù)企業(yè)如何把握物業(yè)資產(chǎn)管理的成長空間

首先，民族物業(yè)服務(wù)企業(yè)需要聯(lián)合起來，為“物業(yè)管理”或“物業(yè)資產(chǎn)管理”正名，還其現(xiàn)代高端服務(wù)業(yè)的本位，這也需要政府和行業(yè)協(xié)會(huì)的進(jìn)一步支持；

其次，在物業(yè)資產(chǎn)管理在房地產(chǎn)業(yè)價(jià)值環(huán)節(jié)中將越來越重要的重要機(jī)遇中，具備一定實(shí)力的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，應(yīng)該積極整合流通中介環(huán)節(jié)，目前不少的流通中介即租售代理策劃企業(yè)面臨“現(xiàn)金流不穩(wěn)”的挑戰(zhàn)，這也正是“現(xiàn)金流”穩(wěn)定的物業(yè)服務(wù)企業(yè)的重要機(jī)會(huì)。從發(fā)達(dá)地區(qū)的實(shí)踐看，將“弱周期性”的“物業(yè)管理”和“強(qiáng)周期性”的“租售代理策劃”整合起來的物業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)，具備平衡現(xiàn)金流的優(yōu)勢(shì)，并能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

當(dāng)然最重要的是“人力資本”的提升，我們要實(shí)現(xiàn)企業(yè)從勞動(dòng)密集型向智力密集型的提升，提升內(nèi)部人力資源才是我們把握這一成長空間的根本，對(duì)核心員工的培育更應(yīng)該提升到“人力資本”的高度。這是因?yàn)椋何飿I(yè)資產(chǎn)管理的成長空間是明確的，而優(yōu)質(zhì)的物業(yè)資產(chǎn)管理人才是稀缺的，這類懂地產(chǎn)經(jīng)營管理、懂商業(yè)業(yè)態(tài)、懂資本運(yùn)作的復(fù)合型人才，從整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)來看，也是缺乏供應(yīng)的。從目前的情況下，由于外部供應(yīng)稀少，物業(yè)服務(wù)企業(yè)應(yīng)該集中資源培養(yǎng)出一支物業(yè)資產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)，這樣就能為日后占領(lǐng)房地產(chǎn)存量市場(chǎng)的高地打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（作者系上海高地資產(chǎn)經(jīng)營管理有限公司總經(jīng)理及研發(fā)經(jīng)理）

第二篇：從萬達(dá)廣場(chǎng)的商業(yè)災(zāi)難-看商業(yè)地產(chǎn)營銷技術(shù)解構(gòu)

從萬達(dá)廣場(chǎng)的商業(yè)災(zāi)難-看商業(yè)地產(chǎn)營銷技術(shù)解構(gòu)

天河城廣場(chǎng)走向統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)營，是華南造ＭＡＬＬ運(yùn)動(dòng)中為數(shù)不多的成功案例。

統(tǒng)一經(jīng)營大勢(shì)所趨，萬達(dá)模式陷身租售悖論

商業(yè)地產(chǎn)營銷技術(shù)解構(gòu)

究竟是租還是售，是回籠資金為主還是兼顧商業(yè)經(jīng)營，這是商業(yè)地產(chǎn)營銷繞不過的一個(gè)坎！

這似乎是一個(gè)營銷命題的兩個(gè)悖論———長期以來，國內(nèi)眾多ＭＡＬＬ一直在“一賣就死，一租就亂”中游走鋼絲：由于投資巨大，更多的ＭＡＬＬ建設(shè)者習(xí)慣在初期就想方設(shè)法將其產(chǎn)權(quán)銷售，以回籠資金并獲取地產(chǎn)利潤（此舉將為未來ＭＡＬＬ經(jīng)營留下隱患并背負(fù)沉重的成本包袱）。但若不采用此舉，建設(shè)ＭＡＬＬ的龐大資金從何而來？

難解租賣悖論

租抑或售————在這個(gè)技術(shù)營銷模式上，大連萬達(dá)未能免俗！

從程序上看，大連萬達(dá)在長春的第一個(gè)購物廣場(chǎng)項(xiàng)目是遵循“捆綁知名零售商————按要求承建地產(chǎn)項(xiàng)目————出售黃金鋪位達(dá)到盈虧平衡”的思路！據(jù)報(bào)載，大連萬達(dá)因引進(jìn)沃爾瑪，其長春購物廣場(chǎng)“黃金旺鋪”很快被搶購一空。僅靠一層商鋪出售，萬達(dá)就收到購房款３億元左右。資金對(duì)一個(gè)房地產(chǎn)業(yè)意味著什么？３億，意味著可以讓１０個(gè)特困企業(yè)起死回生，可以讓３個(gè)中等房產(chǎn)項(xiàng)目同時(shí)啟動(dòng)。

雖然，ＭＡＬＬ以較低的租金（甚至不收租金）和較長的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期對(duì)待小商家，的確是造ＭＡＬＬ營銷的國際慣例。但事實(shí)證明，國外ＭＡＬＬ是很少將商鋪出售的，因?yàn)檫@既不利于統(tǒng)一管理，更不利于按照功能需要選擇合適的商家。租ＶＳ售，這在ＭＡＬＬ產(chǎn)業(yè)最早的爆發(fā)地廣州已被無數(shù)先行的造ＭＡＬＬ人探索，上演不同版本的悲喜劇。

在廣州，物業(yè)和商業(yè)的二元角色沖突從一開始就將ＭＡＬＬ這個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)困在了迷魂陣中，“一賣就死，一租就亂”，商家們?cè)谧非笪飿I(yè)投資回籠和保障經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一之間小心翼翼地走鋼絲，演出了一幕幕驚險(xiǎn)劇———

中旅商業(yè)城由于當(dāng)初拆零賣鋪放棄統(tǒng)一經(jīng)營，項(xiàng)目多次啟而不動(dòng)，不得不艱辛地跋涉于與業(yè)主們的痛苦談判之中；億安廣場(chǎng)憑實(shí)力將所賣鋪位悉數(shù)收回，引來百盛統(tǒng)一經(jīng)營，但由于商場(chǎng)慢熱，零售商與開發(fā)商之間利益訴求的矛盾激化，導(dǎo)致百盛退出；而中泰廣場(chǎng)在汲取了眾多“先烈”教訓(xùn)后，以保租代替返租而贏得了４年的統(tǒng)一經(jīng)營權(quán)，但這是一步險(xiǎn)棋，倘若廣場(chǎng)不能在４年內(nèi)守旺，那么４年后經(jīng)營權(quán)的歸屬問題就是一顆足以致命的定時(shí)炸彈。

“租還是賣的選擇將決定購物中心的生死存亡?！痹H手打造天河城輝煌的資深造ＭＡＬＬ人歐小衛(wèi)對(duì)此深有體會(huì)。在歐看來，天河城之所以成功，在于開發(fā)商有足夠?qū)嵙Γ軌蝽斪≠Y金壓力只租不售，從容規(guī)劃，頑強(qiáng)堅(jiān)守，逐步積聚人氣。而關(guān)于租ＶＳ售，在本報(bào)召開的有關(guān)零售沙龍上，商業(yè)地產(chǎn)策劃人梁晶晶認(rèn)為，租或售，某種意義上取決于資本實(shí)力。如果資本實(shí)力雄厚，房產(chǎn)商的產(chǎn)權(quán)盡量做到只租不售，尤其是商場(chǎng)的首層，這樣更有利于統(tǒng)一經(jīng)營。特別是那些有增值前景的物業(yè)，你持有大產(chǎn)權(quán)才是真正的大贏家。

分零發(fā)售風(fēng)險(xiǎn)

除了租售這個(gè)營銷技術(shù)層面的問題之外，ＭＡＬＬ產(chǎn)業(yè)漫長的回報(bào)期亦充分考驗(yàn)ＭＡＬＬ投資商的智慧和資金耐力。

綜觀各國的ＭＡＬＬ建設(shè)發(fā)展道路：大都是投資商資金全額投入，發(fā)展商精心設(shè)計(jì)全力開發(fā)，最后交由專業(yè)公司經(jīng)營管理。而到目前為止，中國的ＭＡＬＬ建設(shè)仍是摸著石頭過河，由于投資額巨大，作為超市的升級(jí)版，ＭＡＬＬ建成之后涉及的營銷運(yùn)營在國內(nèi)尚無成功的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。

據(jù)報(bào)載，大連萬達(dá)方面認(rèn)為，“大連萬達(dá)·沃爾瑪”流血事件是投資者投資項(xiàng)目前對(duì)項(xiàng)目了解不夠，因?yàn)榇筮B萬達(dá)并沒有承諾相關(guān)的投資回報(bào)率，也不涉及ＭＡＬＬ建成后的具體經(jīng)營。由于長春這個(gè)項(xiàng)目面積不大，大連萬達(dá)采取了“以沃爾瑪吸人氣，賣掉一樓黃金鋪位”抽身而走的營銷模式，但他遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有認(rèn)識(shí)到回籠資金（即產(chǎn)權(quán)分散銷售）與商業(yè)經(jīng)營（即統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)營）兩者是一對(duì)如此深刻的矛盾。

實(shí)踐證明，分零發(fā)售風(fēng)險(xiǎn)極大，統(tǒng)一規(guī)劃、定位與經(jīng)營是大勢(shì)所趨，尤其是體量龐大的ＭＡＬＬ，統(tǒng)一規(guī)劃與營銷簡(jiǎn)直就是唯一的出路?！安蛔隽闶郏闶邸?，香港太古的成功得益于雄厚的資金實(shí)力和擁有大批專門做商業(yè)地產(chǎn)的人員，他們以長線投資為主，另外輔之以強(qiáng)有力的規(guī)劃和營銷。而回顧華南第一輪造ＭＡＬＬ史，歐小衛(wèi)用六個(gè)字做出詮釋：信心、耐心、精心。作為國內(nèi)成功ＭＡＬＬ的典范，迄今保持日均客流量１８—２０萬人次、高峰期６５萬人次紀(jì)錄的天河城，１９９６年?duì)I業(yè)直到去年才徹底還完外債。這亦得益于其頂住壓力統(tǒng)一經(jīng)營的營銷策略。

借鑒華南經(jīng)驗(yàn)

經(jīng)過劇烈陣痛后，廣州造ＭＡＬＬ者已經(jīng)意識(shí)到，ＭＡＬＬ里的每個(gè)廠商的經(jīng)營績效關(guān)系到ＭＡＬＬ整體的成敗及收益，二者是緊密聯(lián)系的“利益共同體”。ＭＡＬＬ達(dá)到真正盈利應(yīng)是發(fā)展商、小業(yè)主、商家和消費(fèi)群四贏的局面，而對(duì)于一個(gè)位于市中心，經(jīng)營不善冷冷清清，投資者云集討債的的購物廣場(chǎng)：即使當(dāng)時(shí)開發(fā)商銷售良好，早已賺得盆滿缽滿，其長期的負(fù)面社會(huì)影響也會(huì)使后者的品牌形象大打折扣，對(duì)其美譽(yù)度有著很強(qiáng)的廣泛性和延續(xù)性。

當(dāng)然，租和售不是決定命運(yùn)的絕對(duì)?？紤]到國內(nèi)融資的有限，且大連萬達(dá)所從事的正是連鎖ＭＡＬＬ的嘗試，多個(gè)ＭＡＬＬ棋子的同時(shí)布開，導(dǎo)致出現(xiàn)靠預(yù)售回籠資金就不難理解。但排除這些中國特色的因素，大連萬達(dá)是否尋求到好的統(tǒng)一營銷模式推動(dòng)首層預(yù)售并將價(jià)格賣高到足夠回收投資的水平？對(duì)照中國第一代ＭＡＬＬ“功能缺陷”和“主題缺位”兩大公認(rèn)的硬傷，珠三角新一代ＭＡＬＬ正以多種方式探尋規(guī)劃設(shè)計(jì)、主題營造的新路。而大連萬達(dá)ＭＡＬＬ計(jì)劃若只簡(jiǎn)單地停留在收租的層面，而未能在統(tǒng)一經(jīng)營營銷方式有所突破和創(chuàng)新（如滲透更多休閑、餐飲成分，構(gòu)筑情境營銷氛圍），則將面臨還未長大就已老去的尷尬！

■ 精彩個(gè)案

“不做零售，但要懂零售”

作為香港購物中心物業(yè)發(fā)展及營銷界的翹楚，太古廣場(chǎng)某種意義上已成為內(nèi)地購物中心同行必定朝拜進(jìn)修的“圣地”和學(xué)堂。

歷盡１０多年香港經(jīng)濟(jì)氣候的驟晴驟雨，太古廣場(chǎng)以其別具匠心的設(shè)計(jì)布局、穩(wěn)健有序的租賃經(jīng)營、細(xì)水長流的租金回報(bào)，舊樹開新枝，育出了太古城，結(jié)下了又一城?！安蛔隽闶郏闶邸?，太古發(fā)展部高級(jí)經(jīng)理郝繼霖在去年年中接受本報(bào)記者采訪時(shí)還一再強(qiáng)調(diào)，在先天優(yōu)越的前提下，后天的市場(chǎng)推廣和管理營銷亦是非常重要。太古就是這樣不斷尋求以更高效率及成本效益的方法，來達(dá)到盈利的彼岸。

郝繼霖說，首先，太古絕不貪大求全，而是依照所設(shè)計(jì)的購物中心藍(lán)圖，精心揀客招商。同時(shí)，因?yàn)榈讱馐?，?dòng)土之時(shí)，即廣邀設(shè)定的大租戶參與工程設(shè)計(jì)，電影院、溜冰場(chǎng)、特色餐廳乃至百貨公司升降電梯等大小硬件布局，都已先行安排妥當(dāng)。

其次，郝繼霖認(rèn)為，作為購物中心的發(fā)展商，眼光絕對(duì)不能短視，只顧眼前。為保持獨(dú)立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈飿I(yè)管理，太古沒有急于套現(xiàn)資金，而是擁有三間五星級(jí)酒店２０％的權(quán)益，以保證它們不隨便改變大樓外形。再次，郝繼霖認(rèn)為，發(fā)展商的租金不能一味偏高，要照顧到客戶的合理利潤。另外，郝繼霖道，太古地產(chǎn)擁有及管理整個(gè)太古廣場(chǎng)，但一直很清醒的知道：市場(chǎng)有一定承受力，不能盲目進(jìn)同一品類的店。故太古不僅做嚴(yán)格的市場(chǎng)調(diào)查確定每一類別店能夠良性競(jìng)爭(zhēng)的數(shù)量，還根據(jù)市場(chǎng)的瞬息萬變，提醒租戶要適時(shí)調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)。在太古，細(xì)到每一個(gè)櫥窗如何擺放、每一個(gè)節(jié)日如何整合營銷，這個(gè)管家都要一一過問和督促。

■ 后記

尋求化蝶之旅

沙場(chǎng)征戰(zhàn)，ＭＡＬＬ那散發(fā)著誘人芬芳的利潤源泉究竟在哪里？

奮斗經(jīng)年，眾多造ＭＡＬＬ的先行者如何完成自身“化蝶”之旅？

痛定思痛，如何巧妙規(guī)避租售猶走鋼絲的萬千險(xiǎn)象？

茫然四顧，如何化解回籠資金與商業(yè)經(jīng)營這對(duì)深刻的矛盾？

時(shí)間行進(jìn)到２００３年，中國造ＭＡＬＬ市場(chǎng)依然波譎云詭。

ＭＡＬＬ新范本

諸多造ＭＡＬＬ的懸念亦如達(dá)摩克利斯利劍，始終高懸于所有加入游戲的造ＭＡＬＬ人上！癥結(jié)的根本在于————ＭＡＬＬ在中國，沒有經(jīng)歷一個(gè)漸進(jìn)的過程，而是在各種外來資本和經(jīng)營方式多方滲透，在市場(chǎng)還未成熟的時(shí)候，促成了一個(gè)ＭＡＬＬ的蛙跳過程。大連萬達(dá)的可貴之處，在于其獨(dú)創(chuàng)的“訂單商業(yè)營銷模式”提供了一個(gè)盈利模式可資探索的范本。而排除以上談到的營銷要素之外，這個(gè)捆綁模式能否高枕無憂，還必須建立在多個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上。

按照萬達(dá)的如意算盤，營業(yè)后每個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)的年租金可達(dá)２０００～３０００萬元，１０個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)的年租金就達(dá)數(shù)億元之巨，這筆資金可以用于商業(yè)地產(chǎn)或住宅地產(chǎn)的開發(fā)投資。不管其到底如何打算，問題的關(guān)鍵是萬達(dá)的住宅地產(chǎn)必須一直保持良好的資金流。與此同時(shí)，萬達(dá)開發(fā)的商業(yè)廣場(chǎng)需要有沃爾瑪這樣的大租戶及其他品牌商業(yè)企業(yè)承租，并且經(jīng)營情況良好，能夠按時(shí)交租金。否則，任何一塊資金鏈出現(xiàn)斷裂，對(duì)萬達(dá)集團(tuán)都將不啻是沉重的打擊。其次，大家的擔(dān)心是，萬達(dá)同時(shí)進(jìn)行這么多項(xiàng)目恐怕消化不良！道理很簡(jiǎn)單，資金的問題是維系著擴(kuò)張速度的一根橡皮筋，速度過快，資金鏈就會(huì)斷裂。

聯(lián)盟的變數(shù)

而就“訂單商業(yè)營銷模式”的另一方而言，萬達(dá)與沃爾瑪之盟，因利益而結(jié)，也因利益而變，正所謂“沒有永恒的聯(lián)盟，只有永恒的利益?！比f達(dá)把沃爾瑪張成一面大帆，可以更有效地利用風(fēng)力，而沃爾瑪不過借萬達(dá)這艘船跑得快一點(diǎn)，且這個(gè)防線也隨時(shí)面臨著來自外界的誘惑。這從沃爾瑪總部有意無意的向外界傳達(dá)的信息可見一斑（自己與大連萬達(dá)只是租戶和業(yè)主的關(guān)系，合作只是松散型）！

事實(shí)上，一些積極的變化已經(jīng)出現(xiàn)。業(yè)界普遍注目的是英資太古地產(chǎn)以５５％的出資比例介入總投資４０億元的太古匯—廣州報(bào)業(yè)文化廣場(chǎng)。而目前國內(nèi)其他正在開發(fā)的ＭＡＬＬ項(xiàng)目，亦多半是透過合資的方式來開發(fā)?？上攵?，通過對(duì)國外財(cái)團(tuán)資金的吸引，同時(shí)也將國外成熟的ＭＡＬＬ管理一同引進(jìn)。這對(duì)國內(nèi)ＭＡＬＬ的迅速發(fā)展無疑提供了一條捷徑。

而按照大連萬達(dá)向外界公布的２００３年目標(biāo)：商業(yè)公司要在２００３年底、２００４年初完成股東重組，準(zhǔn)備引進(jìn)四五家戰(zhàn)略投資者。商業(yè)公司現(xiàn)有八家“五百強(qiáng)”企業(yè)是合作伙伴，還要引進(jìn)“五百強(qiáng)”企業(yè)成為戰(zhàn)略股東，使商業(yè)公司真正形成現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)和執(zhí)行層的分離。

造ＭＡＬＬ，營銷病了

２００３年１月，長春?！叭f達(dá)·沃爾瑪”流血事件終于揭開了冰山的一角！

據(jù)報(bào)載，作為地產(chǎn)狂人王健林執(zhí)掌進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)后的第一個(gè)開盤項(xiàng)目，大連萬達(dá)在長春的購物廣場(chǎng)卻未能得到預(yù)期的滿堂喝彩。相反的情形是————一樓大半空置的黃金鋪位與樓上沃爾瑪?shù)臒狒[喧囂形成了強(qiáng)烈的反差，導(dǎo)致業(yè)主以“廣告欺詐”為由將萬達(dá)告上法庭。業(yè)主的理由很簡(jiǎn)單————當(dāng)初我是沖著沃爾瑪?shù)拿麣鈦碣I鋪，但實(shí)際沃爾瑪同他們一樣，也只是萬達(dá)的業(yè)主。

現(xiàn)在看來，“廣告欺詐”其實(shí)是業(yè)主的一個(gè)噱頭，高昂的鋪價(jià)與較低的投資回報(bào)形成強(qiáng)烈對(duì)比才是矛盾的焦點(diǎn)所在。據(jù)悉，由于傍著沃爾瑪，大連萬達(dá)的一樓鋪面租金價(jià)位不菲，內(nèi)鋪價(jià)格為２·８萬元／平方米，臨街外鋪?zhàn)罡哔u到６·６８萬元／平方米（最小的商鋪近百萬元，最大的臨街商鋪超過１３００萬），這成為長春歷史上最高的商鋪價(jià)格。而廣場(chǎng)開業(yè)之后，當(dāng)初叫價(jià)５００元／平方米·月的商鋪，最多只能租到３５０元。在巨大的反差前，中小投資者終于揭竿而起。

突然爆發(fā)的沖突讓大連萬達(dá)始料未及！此前豪情萬丈的王健林始終琢磨不透問題究竟出在哪個(gè)環(huán)節(jié)，就連一向以深度報(bào)道見長的《２１世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》也只是將“萬達(dá)·沃爾瑪”流血事件放在一個(gè)合同糾紛的層面。而在本報(bào)記者看來，作為商業(yè)地產(chǎn)營銷的一個(gè)典型文本，“萬達(dá)·沃爾瑪”流血事件恰恰暴露了長期存在于中國商業(yè)地產(chǎn)營銷界的死穴。而若這些死穴不能一一化解，作為大連萬達(dá)“商業(yè)地產(chǎn)”新長征路上的搖滾可能會(huì)因此戛然變奏。

沙場(chǎng)征戰(zhàn)，ＭＡＬＬ那散發(fā)著誘人芬芳的利潤源泉究竟在哪里？

奮斗經(jīng)年，眾多造ＭＡＬＬ的先行者如何完成自身“化蝶”之旅？

痛定思痛，如何巧妙規(guī)避租售猶如走細(xì)小鋼絲的萬千險(xiǎn)象？

茫然四顧，如何化解回籠資金與商業(yè)經(jīng)營這對(duì)深刻的矛盾？