第一篇：CIO須管理好CEO對他的期望

CIO須管理好CEO對他的期望

當(dāng)企業(yè)將關(guān)注焦點(diǎn)重新放在尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)上的時(shí)侯，CIO與CEO之間的協(xié)作對于組織在變化不定的環(huán)境下依然能前進(jìn)具有舉足輕重的意義。要與CEO保持良好關(guān)系，CIO須管理好CEO對他的期望，同時(shí)還要具備一些關(guān)鍵的成功特質(zhì)，實(shí)現(xiàn)與CEO的有效溝通與協(xié)作。

隨著CEO們將工作重點(diǎn)從控制成本轉(zhuǎn)移到新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)上，他們開始關(guān)注公司的IT部門是否具備醞釀和實(shí)施新創(chuàng)意的儲備人才。而此時(shí)越來越多優(yōu)秀的技術(shù)類高管，具體地說是CIO，卻紛紛離職而去。這是因?yàn)樗麄兣cCEO之間缺乏溝通協(xié)作，進(jìn)取精神大大受挫。這一問題在很多公司都有加劇領(lǐng)導(dǎo)層空檔的危險(xiǎn)，進(jìn)而阻礙最佳業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。

出色CIO的流失原因通常可以在其與CEO的關(guān)系狀況中找到。大部分資深CIO都具有優(yōu)秀的從業(yè)紀(jì)錄，受人尊敬，具有高度責(zé)任感，并享受高薪待遇。但是，光輝國際（Korn/Ferry International）在對幾百名CIO進(jìn)行調(diào)查后得出結(jié)論，他們當(dāng)中有超過35%的人正積極準(zhǔn)備在12個(gè)月內(nèi)換工作。

雖然鮮有CIO去謀求CEO的崗位，但其中的優(yōu)秀者都在尋求綜合了業(yè)務(wù)流程所有權(quán)、營收管理及傳統(tǒng)的技術(shù)管理職能于一體的職位。許多CIO雖然已經(jīng)與其所支持的業(yè)務(wù)部門建立了良好的關(guān)系，但仍然發(fā)現(xiàn)自己不能融入公司的整體文化中，無法與組織的大方向保持協(xié)同。他們已經(jīng)到了自身職業(yè)生涯的這樣一個(gè)階段：關(guān)心自身影響力甚過關(guān)心錢的問題。然而，許多CEO在承受業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面較保守，換言之，他們不想看到由于跨部門整合文化的形成而引發(fā)的大范圍變革。

與此同時(shí)，許多CIO不能成功地進(jìn)行關(guān)系管理。只要在發(fā)展及維護(hù)關(guān)系方面稍有疏忽，就會有諸如價(jià)值觀或與質(zhì)量相關(guān)的諸多重要問題出現(xiàn)。關(guān)于這一點(diǎn)，高績效的CIO已有體會。那些曾經(jīng)瀕臨失去職位但是終于抗?fàn)幊晒Φ腃IO（不是由于績效太差而是關(guān)系管理出了問題）都認(rèn)為這一層次的關(guān)系管理并非人們想象的那么困難。

很多CIO都忽視了與高層管理團(tuán)隊(duì)中的其他關(guān)鍵搭檔逐一進(jìn)行溝通。事實(shí)上，你不僅要與之溝通IT能為公司做什么，還要和他探討技術(shù)能為他本身做什么。這樣的溝通是很關(guān)鍵的，并且要求你掌握一定的溝通方法與技巧。

造成CIO和CEO之間無法協(xié)作的原因還包括兩者在領(lǐng)導(dǎo)技巧上的差異。通過大量研究，光輝國際準(zhǔn)確地為200多個(gè)職位確定了成功領(lǐng)導(dǎo)者所必備的特質(zhì)。他們發(fā)現(xiàn)，在CEO和CIO兩個(gè)職位中，兩者最重要的20%的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)非常相似。當(dāng)然這也不足為奇，因?yàn)閮?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有其相似的一面。一個(gè)公司如果要取得成功，其領(lǐng)導(dǎo)者必須要具備一系列行為特質(zhì)。很多出色的C字級領(lǐng)導(dǎo)者都具備了大部分此類特質(zhì)。

管理CEO的期望

技術(shù)類高管與其他高管在一些細(xì)微但也較重要的方面存在差異。CIO和其他高管的最明顯差別在于，在承受壓力的情況下做決策的速度，以及就這些決策與周圍的人進(jìn)行溝通的方式。

對于模糊的容忍度，CIO較之CEO和COO會更低。成功的CIO很清楚公司內(nèi)部各部門對于整合復(fù)雜的IT系統(tǒng)和流程的呼聲，同時(shí)也很清楚技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的必要性。

另外，這些CIO更善于分析，更多的時(shí)候他們是讓自己適應(yīng)外界的變化，而不是主動引導(dǎo)變化。這主要是由于公司內(nèi)外都要求CIO帶領(lǐng)其團(tuán)隊(duì)“響應(yīng)來自各方的要求”。CIO基本上沒有別的選擇，只有采取開放和靈活的問題解決模式。這些細(xì)微但重要的差異在有著良好共事關(guān)系的CIO和CEO之間是有共識的。

有調(diào)查表明，CEO們在關(guān)注成本控制的同時(shí)，已經(jīng)將他們的首要工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了尋求業(yè)務(wù)增長上。由于多年以來企業(yè)都著重控制各業(yè)務(wù)部門的成本，如果不對宏觀業(yè)務(wù)流程進(jìn)行研究，就幾乎沒有業(yè)務(wù)增長或削減成本的可能了。所謂宏觀業(yè)務(wù)流程是指跨職能部門的流程，比如進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)或從接到訂單到收款的流程。CEO意識到他應(yīng)該積極參與到跨部門變革中。

所以他開始讓CIO負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程改造。很多人認(rèn)為這也是對CIO獨(dú)有的跨部門視角的認(rèn)可，或許還暗示著CIO可能走上COO的崗位。根據(jù)Meta Group進(jìn)行的名為《作為企業(yè)變革先鋒的CIO》的調(diào)查，CIO走上COO崗位雖然并不是大勢所趨，但是應(yīng)該看到有越來越多的CIO以企業(yè)變革先鋒的身份得到了認(rèn)可。在接受調(diào)查的100多位CIO當(dāng)中，有47%的人表明他們已經(jīng)在組織中擔(dān)負(fù)了某種形式的業(yè)務(wù)責(zé)任。

CIO亨蓋特（Joe Hungate）任職于位于華盛頓的Treasury Inspector General For Tax Administration。他所在的公司曾經(jīng)平穩(wěn)地完成了一次高層人事變動，事實(shí)證明他在這次變動中快速且成功地進(jìn)行了轉(zhuǎn)向。他說：“前任微笑離職，新CEO頗受尊敬，公司還啟動了變革管理流程以保證組織適應(yīng)新CEO的管理風(fēng)格?！?/p>

盡管如此，兩位CEO的管理風(fēng)格大相徑庭。“前任CEO更多的是關(guān)注公司內(nèi)部，而繼任的注意力完全放在了外部環(huán)境上，”亨蓋特回憶說。

問題不在于哪種風(fēng)格或哪種混合的風(fēng)格是正確的，而在于一個(gè)謹(jǐn)慎的CIO該怎樣迅速調(diào)整自己的工作以贏得新CEO的信任。他進(jìn)一步解釋道：“答案是，如果你需要進(jìn)行大規(guī)模的變革，那你就死定了。在有限的時(shí)間內(nèi)保住職位的惟一辦法就是對現(xiàn)有資源進(jìn)行調(diào)整，盡快拿出能夠滿足新CEO期望的解決方案?！?/p>

于是，亨蓋特的團(tuán)隊(duì)推動員工從之前的業(yè)務(wù)流程操作者轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)活動的變革者。

“如果你手頭沒有一整套合適的綜合考慮了業(yè)務(wù)運(yùn)營、增長和轉(zhuǎn)型的方案，無論你怎么調(diào)整都不能向新老板說明你能給他的經(jīng)營方法以足夠的支持。我們給新老板提供了一系列符合其思路的設(shè)備、軟件、政策及程序。結(jié)果如何？我們贏得了他的信任，”亨蓋特說。

關(guān)鍵的成功特質(zhì)

雖然許多CIO具備了跨部門視角，但現(xiàn)實(shí)往往是，大多數(shù)公司管理體系和文化并沒有給跨部門合作預(yù)留空間。無法營造一體化氛圍的公司文化會阻礙CIO開展工作。在這樣的情況下，支持他們走向成功的最重要因素，不是進(jìn)行跨部門流程改進(jìn)的能力，而是核心的領(lǐng)導(dǎo)能力和勇氣。

大部分CIO都可能表示他們希望提升自己在公司內(nèi)的價(jià)值定位，但是有調(diào)查顯示，大部分CIO并沒有將他們必須要完成的任務(wù)納為優(yōu)先重視的日常工作。原因往往在于他們對組織的發(fā)展缺乏認(rèn)識，而且領(lǐng)導(dǎo)魄力不足。

如要從具體的技術(shù)層面上來解釋，我們可能需要研究一下有關(guān)企業(yè)架構(gòu)的諸多成敗案例，這也是業(yè)界重新關(guān)注起來的一個(gè)話題。打造企業(yè)架構(gòu)的目標(biāo)就是通過為企業(yè)設(shè)計(jì)能為變革提供支持的體系，幫助它應(yīng)對不可避免的變革。

在對企業(yè)總體規(guī)劃師的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，他們的成功特質(zhì)與CIO應(yīng)具備的技能組合有驚人的相似，包括業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力、跨部門業(yè)務(wù)知識、財(cái)務(wù)分析能力、具體的行業(yè)知識和技術(shù)洞察力。具備這些能力的CIO才能實(shí)現(xiàn)與CEO及其他高管的有效溝通。要找到優(yōu)秀的企業(yè)總體規(guī)劃師和優(yōu)秀的CIO都非常困難，且有相同的原因：很少有人能夠同時(shí)具備業(yè)務(wù)和技術(shù)洞察力。雖然變革發(fā)起者的角色會給他們帶來推動變革的機(jī)會，但是他們要面臨太多反對變革的力量。

所以，我們可以得出以下三點(diǎn)結(jié)論：

·企業(yè)須仔細(xì)評估和培養(yǎng)CIO與CEO之間的關(guān)系，以確保兩者在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上的差異不會影響技術(shù)的潛在業(yè)務(wù)價(jià)值。當(dāng)CEO在尋求業(yè)務(wù)增長機(jī)會時(shí)，CIO職位的不穩(wěn)定會加劇失信于股東的風(fēng)險(xiǎn)。

·所有企業(yè)都會受益于領(lǐng)導(dǎo)效率的提升。

·CIO應(yīng)該專注于培養(yǎng)其核心團(tuán)隊(duì)，以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)對達(dá)到公司目標(biāo)的信心。

眾多企業(yè)在將追求成本效率列為公司長期政策的同時(shí)，重新將關(guān)注焦點(diǎn)放在了尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)上。在此過程中，其領(lǐng)導(dǎo)者身上所具備的帶領(lǐng)組織在變化不定的環(huán)境下前進(jìn)的能力將會越來越重要。不管是在私人層面還是管理體系層面，CIO和CEO之間的關(guān)系將會是成功的決定因素。

第二篇：企業(yè)管理者如何管理好員工：對員工負(fù)責(zé)信任與放心（模版）

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洗地機(jī)

企業(yè)管理者如何管理好員工：對員工負(fù)責(zé)信任與放心

在用人上，西方人講究疑人要用、用人要疑，而中國人普遍遵循疑人不用、用人不疑。兩相比較，還是覺得西方的用人觀比較科學(xué)。這是因?yàn)椋袊擞酶行蕴娲硇?，把承諾當(dāng)作結(jié)果，把信任變成了放任，結(jié)果總叫人不放心。

在中國企業(yè)，當(dāng)老總給員工布置一個(gè)工作任務(wù)的時(shí)候，員工往往喜歡拍著胸脯鄭重承諾，“保證按時(shí)保質(zhì)保量完成，絕對沒有問題”。這是一種態(tài)度，一種承諾，但不代表結(jié)果。這個(gè)時(shí)候，老總要學(xué)會提出疑問，來判斷員工為什么拍胸脯、能不能實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。這就是疑人，不是針對人品，而是針對其工作過程。然而，很多企業(yè)老總也不理性，用感性來判斷，就直接相信了員工。而當(dāng)結(jié)果與預(yù)想大相徑庭的時(shí)候，就往往會對員工發(fā)火，對其進(jìn)行指責(zé)、批評。的確，誰碰到這樣的事情都會發(fā)火，不是因?yàn)槠錄]有完成自己的工作，而是因?yàn)槠涔ぷ鞔蛄苏劭塾绊懥苏麄€(gè)事件的進(jìn)程，耽誤了大家的工作進(jìn)度。在時(shí)間就是金錢、效率就是生命的當(dāng)代，誰也容忍不了。

但是，老總有沒有想過“問題在我”?你過分地相信員工的承諾，只簡單地以結(jié)果為導(dǎo)向，不去關(guān)注計(jì)劃與過程，怎么能不出問題呢?我們說，過程正確結(jié)果一般是正確的，出了差錯只是偶然，而過程錯誤的時(shí)候，結(jié)果一般是錯誤的，做對了結(jié)果也只是偶然。老總對員工的質(zhì)疑，就是為了讓員工把方向搞對、把計(jì)劃做精準(zhǔn)，確保過程萬無一失，既是對員工負(fù)責(zé)，也是讓自己放心。

什么人喜歡拍胸脯?就是那些剛剛拿到駕駛執(zhí)照頭腦發(fā)熱急切想開車的人、對管理似懂非懂的人、剛剛?cè)胄腥氲赖柠u莽新人、害怕別人跟他較真的人，這樣的人作為你的手下，你能放心嗎?當(dāng)然不能!

所以，對付拍胸脯最好的方法，就是跟他較真。在管理上，較真的方法是，叫他拿出一套完整的計(jì)劃，包括目標(biāo)、步驟、策略，而且針對產(chǎn)品、客戶、市場、銷售與利潤、組織保障等都拿出相應(yīng)的子目標(biāo)、子步驟、子策略，并且能對資源進(jìn)行有效的規(guī)劃與分配，你來衡量這套計(jì)劃是不是符合邏輯與規(guī)律，是不是切合他的能力實(shí)際，是不是吻合他的性格特征。假若如此，就可以基本放心，放手讓他去做事情。但是，還不能馬虎，在過程中，要適時(shí)監(jiān)控，了解進(jìn)程與計(jì)劃的匹配程度，分析資源的使用狀況。如果一切都是按部就班的在計(jì)劃的軌道上，結(jié)果一定不會出現(xiàn)問題。

我們說，管理一切以基于目標(biāo)的計(jì)劃為出發(fā)點(diǎn)，一切以結(jié)果為導(dǎo)向，一切以利潤為核心，一切以過程監(jiān)控為原則，一切以過程中的溝通、協(xié)調(diào)、輔導(dǎo)、幫助為手段。所以，老總要明白，不能只給出目標(biāo)后就不聞不問，幫助員工做計(jì)劃比只問結(jié)果重要，給予過程監(jiān)控比只問利潤重要。

當(dāng)然，員工更要明白，要想獲得老總的信任與支持，千萬不要用拍胸脯的愚蠢方式，那只是表明一種態(tài)度。拍胸脯只能糊弄愚昧的老總，對于明智的老總是毫無價(jià)值的，惟有把自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃做出來，用時(shí)間、數(shù)據(jù)、步驟、策略說話，把對資源的階段性需求和分配計(jì)劃清楚，才能讓人基本放心，獲得做事的機(jī)會與信任。而能不能得到持續(xù)的支持，還要看你的工作過程是不是與計(jì)劃同步;能不能獲得贊賞與嘉獎，還要看最后做出來的結(jié)果是不是達(dá)成目標(biāo)。

然而，有的老總經(jīng)常因?yàn)椴环判木透纱嗖环艡?quán)，給人不信任員工的感覺，這也是一種極端行為，跟員工拍胸脯如出一轍。明智的做法是疑人要用、用人要疑，要學(xué)會公開疑、透明用。方法就是審視計(jì)劃、監(jiān)控過程、考核結(jié)果與利潤。這一切，就是為了老總與員工都能放心。

文章版權(quán)所有： 耳機(jī)

創(chuàng)新的一個(gè)重要條件。其次，近日來唐僧師徒四人西天取經(jīng)的故事時(shí)?？M繞在腦海，并另我浮想聯(lián)翩，而更多地是和我們的工作項(xiàng)目銷售(尤其是大項(xiàng)目銷售)經(jīng)常結(jié)合在一起。

“西天取經(jīng)見如來佛祖”就對應(yīng)著我們面對客戶進(jìn)行項(xiàng)目銷售的事情，應(yīng)該說目標(biāo)明確，路線清晰，但如何沿著路線一步步走下去，并去除路途中的各路妖魔鬼怪(友商團(tuán)隊(duì)及他們的線人)，就需要師徒四人齊心協(xié)力大顯神通了。

“唐僧”無疑是團(tuán)隊(duì)的首領(lǐng)、領(lǐng)軍人物，可以說是一個(gè)組織中最高領(lǐng)導(dǎo)者的象征。雖然，唐僧沒有太多的本領(lǐng)，但是他目標(biāo)清晰、意志堅(jiān)定，是最終取經(jīng)成功的必要心理支柱。

“唐僧”從另一個(gè)角度來看，就“經(jīng)”這件事來說他是團(tuán)隊(duì)中最為專業(yè)的人事，其他三個(gè)徒弟均不是佛教科班出身。因而從這個(gè)側(cè)面來看，唐僧更像是售前顧問團(tuán)隊(duì)，掌握最為專業(yè)的理論和業(yè)務(wù)，并可以將理論和業(yè)務(wù)論述得頭頭是道，也是當(dāng)初選取他作為取經(jīng)之人最終拜見如來佛祖獲取真經(jīng)的重要因素。就那車遲國與三位妖怪國師比武這場戲來說，雖然所有的后臺支撐都是孫悟空在操作，但出場比試的卻是唐僧。為何這樣安排，因?yàn)樘粕槐娙朔Q之為“圣僧”，既然稱為圣僧必然有其過人之處，而其言談舉止說禪論道的專業(yè)度也更為讓人信服。這不正如同：即便銷售團(tuán)隊(duì)在商務(wù)層面通過各種手段和方法與客戶建立了良好的關(guān)系，但是在形式上依然需要通過售前團(tuán)隊(duì)專業(yè)的展講去體現(xiàn)我們更為專業(yè)、資深、高人一籌的一面，也是項(xiàng)目取得成功不可或缺的一面。

“孫悟空”可謂是武藝高強(qiáng)，但他的72變本領(lǐng)并沒有在西天取經(jīng)的路上起到太大的作用。孫悟空更大的成功之處在于他對于資源的充分把握和利用，他清楚地知道面對不同的敵人需要去搬不同的救兵。雖說觀音菩薩是他最為常用的救兵，但是土地佬、四海龍王、太白金星等諸神也都是他的資源清單中的重要內(nèi)容。這樣來看，孫悟空更加符合我們項(xiàng)目銷售過程中的銷售團(tuán)隊(duì)，他們雖然對于專業(yè)”經(jīng)“不是非常精通，但是他們西去取經(jīng)獲得重生的決心堅(jiān)定，并可以想進(jìn)一切辦法剔除路途中的障礙，最終取得成功。應(yīng)該說他們在取經(jīng)成功的過程中功不可沒，尤其是銷售團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)軍人物對于資源的協(xié)調(diào)和利用能力更是顯現(xiàn)得淋漓盡致。

“豬八戒”是師徒四人中最為喜劇的一個(gè)人物，雖說是天蓬元帥下凡也是身懷絕技，但是在孫悟空的光環(huán)下顯得就不是那么的光鮮了。即便這樣，豬八戒的存在還是為取經(jīng)之路增添了不少樂趣。但是始終沒有太想好他會與我們項(xiàng)目銷售團(tuán)隊(duì)中的哪個(gè)角色更為匹配。如果把孫悟空比作是銷售團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，那么豬八戒更像是銷售團(tuán)隊(duì)中的一名成員，可以為項(xiàng)目跑腿出力，但可能對項(xiàng)目成敗起不到?jīng)Q定性的作用，有時(shí)候甚至因?yàn)槠浒崤欠嵌鴰淼湺恕?/p>

“沙和尚”不必多說，就是四人中言語最少、干活最多、老實(shí)巴交的一個(gè)人。曾有人總結(jié)過在西游記中沙僧的戲份并不多，基本只有三句話，完全可以忽略不計(jì)，但是如果故事中真的沒有了沙僧卻又覺得不盡完美。我覺得沙和尚更像我們的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目銷售過程中雖然他們的作用并不是特別的大，但是沒有他們還確實(shí)不行，而且平日里他們辛辛苦苦工作的成果對于新項(xiàng)目的成功也是起到一定作用的。

正可謂“唐僧師徒意志堅(jiān)，不畏路途多風(fēng)險(xiǎn)，齊心協(xié)力降妖魔，吸取真經(jīng)共成佛”。

農(nóng)產(chǎn)品品牌營銷常犯的7個(gè)錯誤：健康安全最重要

食品安全、農(nóng)藥殘留、健康需求，以及因生活條件改善引發(fā)的“食用更優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”的享樂動機(jī)，都讓人看到農(nóng)產(chǎn)品品牌之路無限的前景。另一方面，許多依靠種植生產(chǎn)、對外出口起家的企業(yè)家，不再甘心給國外企業(yè)打工，決定做自主品牌，反攻國內(nèi)市場。糧油、水果、蔬菜無不呈現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型趨勢。同時(shí)品牌營銷本身就是一種差異化的創(chuàng)新，不是嗎?當(dāng)前更多的農(nóng)產(chǎn)品通過粗放式的大流通，攤販、零售占據(jù)著較大的市場份額，行業(yè)集中度低，行業(yè)形象低，而品牌營銷完全不同。如果說健康安全需求讓人看到市場前景，那么品牌營銷這種差異化的運(yùn)作模式無疑墊定了勝券在握的信心。

但是一旦真刀真槍的介入，又發(fā)現(xiàn)了一些新的問題：消費(fèi)者的需求確實(shí)是存在的，但真的有那么旺盛和迫切嗎?市場有那么熱嗎?而最具切膚之痛的，是機(jī)會當(dāng)前，自己是否真的有能力抓住、有實(shí)力運(yùn)作呢?原本抱著進(jìn)市即撈一筆的期望，在這一刻被冷漠的市場兜了一盆冷水。正如有進(jìn)入門檻一樣，任何一個(gè)行業(yè)都有它的退出門檻退，也沒有那么簡單，陷入上不上，下不下，死不了，活不旺的兩難境地。

添翼營銷總團(tuán)在深度介入農(nóng)產(chǎn)品品牌營銷項(xiàng)目實(shí)之后，歸納出常犯的7個(gè)錯誤，共享學(xué)習(xí)，促進(jìn)更深入的思考研究。

錯誤一：“我的定位是高端”

在我們接手的農(nóng)產(chǎn)品項(xiàng)目中，一開口即是“我的定位是高端”。因?yàn)楦叨丝蛻舾哔徺I力，高端客戶是優(yōu)質(zhì)客戶，定位高端，價(jià)格就可以提上去，有非?？捎^的利潤空間。

方向沒有錯，只不過這是初級的營銷認(rèn)識。你是否想過這樣一個(gè)簡單的問題：即便是有錢人，也不會去花錢買他認(rèn)為不需要、不值得的東西。隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不安全感，即便是新近崛起的社會新貴，消費(fèi)也日趨理性，他們常常通過精打細(xì)算來顯示自己的精明，試圖與“土暴發(fā)戶”劃清界線。從消費(fèi)類型來看，高端人群在消費(fèi)身份象征性產(chǎn)品時(shí)常會一擲千金，但在生活消費(fèi)方面卻斤斤計(jì)較。這種是否“值得”，取決于兩個(gè)因素的比較：品牌產(chǎn)品價(jià)值與普通產(chǎn)品價(jià)值的距離，品牌產(chǎn)品的價(jià)格與普通產(chǎn)品價(jià)格的距離。如果前者大于后者，那么即是物超所值;如果后者大于前者，就是不值，即便承認(rèn)你的產(chǎn)品是好東西，但是，“不值”。更何況消費(fèi)者未必認(rèn)同確實(shí)是好東西。

“定位高端”事實(shí)上是定價(jià)，不是定位。只能說明價(jià)格高，不能切實(shí)證明產(chǎn)品好。

真正的高端定位，應(yīng)該是一種價(jià)值定位，是一種特定需求的瞄準(zhǔn)：產(chǎn)品能提供怎樣更高的價(jià)值?能滿足高端人群的哪種特定需求?而不是因?yàn)樗麄冇绣X能買得起。如果高價(jià)值未能成功構(gòu)建，那么“高端”就會淪為一廂情愿。

金龍魚調(diào)和食用油“1：1：1”的概念首先在消費(fèi)者的認(rèn)知中留下一個(gè)清晰深刻的記憶符號，同時(shí)又有進(jìn)一步了解的營養(yǎng)配比說明，以及“調(diào)和”的創(chuàng)新制作方法，構(gòu)建了一個(gè)從認(rèn)知記憶、到說服的有理有據(jù)、極具可信性的價(jià)值，獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。

而金龍魚大米則顯出價(jià)值構(gòu)建乏力：它從大米的形狀、從大米的篩選數(shù)量上去試圖說明金龍魚大米的稀缺性，通過“物以稀為貴”來提高價(jià)值。但它始終沒有說出這樣費(fèi)盡氣力選出的大米究竟和其他大米有怎樣的不同，這樣的行為究竟有什么意義，究竟能滿足消費(fèi)者怎樣的需求價(jià)值不明確，又何談高價(jià)值?因此金龍魚大米概念一出，即遭遇添翼營銷總團(tuán)等營銷界眾多的質(zhì)疑。

可以說金龍魚大米的銷售，更多的還是依賴“金龍魚”的品牌力，而不是“金龍魚大米”自身的產(chǎn)品力。對于農(nóng)產(chǎn)品值得指出的是，有機(jī)、生態(tài)、無公害、新鮮等這些常規(guī)價(jià)值點(diǎn)，尤其要思考它們對消費(fèi)者是否有足夠的拉動力，是否足夠支撐你的價(jià)格，它是否真的能競爭得過普通農(nóng)產(chǎn)品。從目前的市場反應(yīng)偏冷淡來看，我們通常歸結(jié)來消費(fèi)者的無公害、生態(tài)“意識還不夠高”，其實(shí)也可能是你的產(chǎn)品品牌拉力不足。錯誤二：“當(dāng)作禮品、特產(chǎn)賣”

1、農(nóng)產(chǎn)品的禮品營銷

幾乎所有特色、優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品，作為禮品銷售都是一個(gè)共識的重心。但是有些過分依賴，甚至只有作為禮品銷售時(shí)才有些市場。這反映出兩方面問題：

1、又充分證明產(chǎn)品本身價(jià)值不足，難以在大眾消費(fèi)市場容身，只得切入禮品市場(產(chǎn)品廣受歡迎，同時(shí)又有意開發(fā)禮品市場的另當(dāng)別論)。

2、禮品其實(shí)是于大眾日常消費(fèi)外開發(fā)的另一個(gè)銷售情境。

即使定位禮品也無法逃避要解釋產(chǎn)品究竟是什么，究竟怎樣好，即錯誤一中的價(jià)值問題。好比腦白金，定位為過節(jié)送爸媽的禮品，同時(shí)還要告訴你腦白金是“年輕態(tài)，健康品”，所以適合在過節(jié)的時(shí)候送爸媽送長輩。

另一個(gè)問題是作為禮品的銷售情境。我們先來思考下禮品的實(shí)質(zhì)是什么。

我們送一個(gè)禮品給別人，是為了表達(dá)一種情感或達(dá)到一種目的。產(chǎn)品因?yàn)槌休d了、能夠表達(dá)某種情感，因此成為禮品。即：

產(chǎn)品情感禮品

那么產(chǎn)品能成為怎樣的禮品，關(guān)鍵是對賦予它所承載的情感進(jìn)行定位：某種情感，究竟是哪一種情感?巧克力和玫瑰花承載的是愛情，腦白金能夠表達(dá)子女的孝心，如果需要，你也可以送一顆子彈給你的敵人。這種情感要和產(chǎn)品特性、產(chǎn)品傳遞出來的特性相一致，有一定的關(guān)聯(lián)度，而不是將一種毫不相干的情感強(qiáng)加其上，強(qiáng)扭的瓜又怎么會甜呢?

明確了是哪一種情感，還要指出是由誰、在什么情況下、送給誰，即送禮情境。你必須強(qiáng)化這種情境，以便消費(fèi)者一旦處在這種情境下就會想起和選擇你為他準(zhǔn)備的禮品。

添翼營銷總團(tuán)在操作陜北一種著名水果洛川蘋果的時(shí)候，根據(jù)蘋果的大眾化、日常食用生活性強(qiáng)的特性，將其定位為“走親訪友，貼心好禮”。即你可以在走親訪友的時(shí)候，送XX蘋果，可以表現(xiàn)出你對對方的貼心關(guān)心。簡單梳理為：

XX蘋果日常走動送禮“走親訪友”生活性強(qiáng)“貼心”

農(nóng)產(chǎn)品作為禮品銷售時(shí)，往往忽略了將這種情感和送禮情境的切實(shí)落地。如果只是簡單的認(rèn)為產(chǎn)品好自然可以作為禮品，那么營銷策劃工作明顯沒有到位。從產(chǎn)品到禮品的轉(zhuǎn)化，不是那么“自然可以”的，需要你去人為干預(yù)、有意識地引導(dǎo)、強(qiáng)化。

2、農(nóng)產(chǎn)品的“特產(chǎn)”特色

“地方特產(chǎn)”對于采用跟隨策略的新小品牌而言，是企圖與本地大品牌最易混淆視聽之處。而對于志在領(lǐng)先的品牌而言，如何將產(chǎn)地轉(zhuǎn)化為“唯一產(chǎn)地”的優(yōu)勢，既獲得消費(fèi)者認(rèn)可，又構(gòu)建跟隨者的模仿難度，值得深思，不能隨意在包裝上打一“XX特產(chǎn)”草草了事。

“特產(chǎn)”實(shí)質(zhì)是為了凸顯“特”字，增加稀缺性。但只對其他區(qū)域的人群特產(chǎn)才有稀缺性意義。因此特產(chǎn)的消費(fèi)往往主要依靠游客購買、贈送異地朋友。如果將“特產(chǎn)”作為主打賣點(diǎn)，那么這樣狹窄的銷售方式必然令你尷尬。再者，如果你要做全國市場，本地特產(chǎn)在外地也有銷售，那么特產(chǎn)不再稀缺，消費(fèi)者還有什么購買理由呢?因此“特產(chǎn)”只能是品牌價(jià)值、品牌形象元素里的“之一”，切忌“唯一”。

錯誤三：渠道乏力不舉

通常說的“銷路”在哪里，事實(shí)上即指渠道。路夠?qū)拞?路夠順暢嗎?

對于欲打造品牌的農(nóng)產(chǎn)品而言，這是決定成敗，至關(guān)重要的一環(huán)。它的重要性超過其他行業(yè)。其原因在于，農(nóng)產(chǎn)品一直處于初級市場階段，傳統(tǒng)渠道以大流通，攤販自銷為主，終端多是形象極低、面向大眾的水果店、攤。有些形象不錯的水果超市、特產(chǎn)店，又缺乏進(jìn)行整合運(yùn)作的中間商。KA等高昂的渠道成本又讓人覬覦又望而卻步。他不像醫(yī)藥保健品、快速消費(fèi)品行業(yè)等缺少行業(yè)專屬的、形象足夠好、大眾已有認(rèn)知的成熟渠道。

許多農(nóng)產(chǎn)品迫不得已開設(shè)專賣店自建渠道，當(dāng)然同樣要求高昂的成本。因此渠道成為品牌走向市場的一個(gè)巨大障礙。

許多企業(yè)對渠道環(huán)節(jié)尚未給予足夠的重視，只顧得上種植、采購等生產(chǎn)端的力度，產(chǎn)品收摘后多半還依靠其他中間商來收購。這樣一來，做品牌的意義完全喪失，依然停留在代生產(chǎn)的角色層面。我們在操作農(nóng)產(chǎn)品品牌項(xiàng)目時(shí)深刻地認(rèn)識到這一點(diǎn)，通常會提到“品牌未動，渠道先行”的高度。

渠道問題無法回避，難度大也要做。盡可能地“借道”，綜合各種渠道以及開發(fā)米面糧油等關(guān)聯(lián)渠道，加上自建品牌形象終端，最終打造成復(fù)式渠道。渠道與品牌并舉，方能確定勝出格局。

錯誤四：市場啟動未能發(fā)起閃電戰(zhàn)

農(nóng)產(chǎn)品品牌之路除了渠道問題特殊外，還有市場的啟動。且不論快速啟動市場是任何一個(gè)產(chǎn)品都追求快啟動，但以農(nóng)產(chǎn)品為甚。因?yàn)椋话戕r(nóng)產(chǎn)品，成熟具有季節(jié)性，尤其是鮮果鮮蔬，保鮮期短，導(dǎo)致銷售周期短，因此能否在銷售季中火一把，不是兩三個(gè)月的事情，而是事關(guān)全年。因此，市場啟動必然是一場決定成敗的戰(zhàn)役，而且是“閃電戰(zhàn)”。

添翼營銷總團(tuán)提出3點(diǎn)原則，嚴(yán)防2個(gè)“來不及”，首先從思想高度上確保閃電戰(zhàn)萬無一失。

原則1：戰(zhàn)前布局，充分備戰(zhàn)

我常給團(tuán)隊(duì)舉“火燒赤壁”的例子。赤壁之戰(zhàn)的勝負(fù)是決定于周瑜那一把火燒得多好嗎?不是。而是取決于戰(zhàn)前的“鐵索連船”、“蔣干中計(jì)”、“周瑜打黃蓋”、“借東風(fēng)”一系列的準(zhǔn)備，到此戰(zhàn)局已定，勝負(fù)已分，最后不過是“火”到渠成而已。

如果臨陣時(shí)還在手忙腳亂，這里沒到位那里還需點(diǎn)時(shí)間，來不及，完全來不及。

原則2：預(yù)熱蓄勢

實(shí)質(zhì)是將傳播期提前，提前發(fā)動戰(zhàn)役，通過明線暗線的埋伏，營造山雨欲來風(fēng)滿樓之勢。

在戰(zhàn)斗打響后才做宣傳工作，也來不及。

原則3：高潮爆破，開閘泄洪

這是進(jìn)入銷售期、各家搶灘登陸時(shí)的高潮期工作。何謂爆破?如何爆破?添翼營銷認(rèn)為，就市場而言，“互動”、“體驗(yàn)”、“事件”的多位一體式的聚焦，才能形成強(qiáng)力爆破，因?yàn)檫@樣才能讓消費(fèi)者同時(shí)完成關(guān)注、參與、購買、人際傳播。

錯誤五：“懶漢種莊稼”的營銷零管控

從種植走出來的生產(chǎn)商或者品牌商，往往習(xí)慣了抓生產(chǎn)，習(xí)慣了蘋果下樹棗子掛果后有人來收購，于是到了轉(zhuǎn)型做自主品牌時(shí)，仍然只希望繼續(xù)從事他最擅長的領(lǐng)域，總是懷揣“只顧生產(chǎn)，只管收款”的美夢。這就像懶漢種莊稼，把種子撒到田里就再也不管，坐等最后收成。無疑只能靠天吃天，將市場命脈交到不知道誰的手中。添翼作為一個(gè)營銷策劃的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，常被問及能否全權(quán)代理他們的全國銷售，便是這種心理的一個(gè)投射。

可以說，對市場的營銷管控是衡量一個(gè)企業(yè)是否已轉(zhuǎn)型至品牌運(yùn)營商的核心標(biāo)志，它反映出企業(yè)對市場的影響能力。本來，在同一條利益鏈上，一直存在生產(chǎn)商或品牌商與中間商的利益博奕?？梢钥隙ǖ氖牵谀愠蔀轱L(fēng)彌一時(shí)的品牌之前，渠道商只會提供他的渠道，不愿進(jìn)行過多的市場營銷投入。何況農(nóng)產(chǎn)品的渠道商較少，相對較為強(qiáng)勢，而且對于品牌農(nóng)產(chǎn)品運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)其實(shí)也存在不足，這時(shí)就需要品牌商給予更多的營銷幫扶。而新品上市的導(dǎo)入期，更需要企業(yè)對市場的高介入。

如果你不進(jìn)行營銷管控，抽時(shí)間你去終端看一看會嚇你一跳，你想不到你精心設(shè)計(jì)的品牌產(chǎn)品像個(gè)垃圾一樣堆積在一個(gè)不起眼的角落;如果沒有管控，你會發(fā)現(xiàn)價(jià)格不是你想的那樣，銷售員只知道你產(chǎn)品的零售價(jià)格，折扣是多少，而說不上它究竟有什么獨(dú)特價(jià)值，也不會首先推薦你的產(chǎn)品。說不定你提供的促銷品，正在終端店里當(dāng)作獨(dú)立的小產(chǎn)品來銷售。最重要的是如果你不策劃執(zhí)行一些宣傳和互動性的活動，難道指望終端給你做嗎?……

錯誤六：闕限突破有沒有和好不好

新踏上品牌征途的企業(yè)往往無品牌、無包裝、無渠道、無團(tuán)隊(duì)、無經(jīng)驗(yàn)，只有產(chǎn)品。他們著急“有沒有”，多半還顧不上“好不好”，“先有了再一步步改進(jìn)么”成為一急之下的托辭。相比這類企業(yè)，有些企業(yè)已經(jīng)在市場上摸打滾爬多年，更加關(guān)注后者。“好不好”實(shí)質(zhì)是有沒有到位，那么又何為“到位”呢?

從消費(fèi)者行為發(fā)生機(jī)制來看，添翼認(rèn)為從不發(fā)生行為到行為發(fā)生，中間必然有一個(gè)闕限值，如果營銷刺激強(qiáng)度低于闕限值，那么做了也是白做;反之只要達(dá)到和超出，消費(fèi)者行為才會發(fā)生。事實(shí)上這與從量變到質(zhì)變的哲學(xué)道理一致，只有達(dá)到一定的量，才會有質(zhì)的變化。

為什么許多促銷促而不銷?

為什么許多產(chǎn)品品牌概念有了，但消費(fèi)者不買賬?是太低于消費(fèi)者的認(rèn)知闕限消費(fèi)者不感興趣，還是高得太離譜了消費(fèi)者壓根兒不信?

為什么定價(jià)設(shè)計(jì)時(shí)往往要尋找一個(gè)空白的價(jià)格區(qū)間?

為什么廣告需要持續(xù)性和傳播周期?

為什么終端鋪貨要達(dá)到一定的規(guī)模?

事實(shí)上都是在近可能地觸摸消費(fèi)者的各個(gè)“闕限值”。

闕限理論是添翼的一個(gè)主要創(chuàng)新營銷理論，它為策略、創(chuàng)意究竟是否精準(zhǔn)可行提供了評斷依據(jù)。我們通常通過典型小范圍內(nèi)的測試來驗(yàn)證策略的可行性，而不是完全憑借主觀的感覺、經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，添翼營銷差異化存在的意義，就是拒絕純感覺、純經(jīng)驗(yàn)營銷，而是力求從消費(fèi)者那里尋找行為學(xué)上的證據(jù)。我們在給一個(gè)香油品牌進(jìn)行品牌提升策劃時(shí)，對多款包裝設(shè)計(jì)分別進(jìn)行消費(fèi)者測試，對口味進(jìn)行盲測，最終的選擇不是由我們、也不是由品牌商，而是由消費(fèi)者來決定。

有沒有、做沒做，和有沒有到位，是質(zhì)的區(qū)別。

錯誤七：“他們當(dāng)初就是這樣做的”

別人的成功你能否復(fù)制?

這是一個(gè)認(rèn)識上的問題。

1、只看到偶然，忽略必然

曾經(jīng)有一個(gè)做蘋果醋的客戶拿著我們給另一個(gè)食醋品牌設(shè)計(jì)的海報(bào)找到我們，把海報(bào)的顏色、字體、包裝瓶?？淞艘煌?，說這海報(bào)“讓人一看就想買”，他們需要一張這樣的海報(bào)。

在甲方做過營銷總監(jiān)之類的職位，你甚至常聽到老板這樣對你說：“人家XX(同行競爭對手)就是這樣做的，我們跟著學(xué)就行了嘛，要快。”如果“人家XX”是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，你更加無從反駁，雖然你清楚“人家XX”之所以成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，決不只是因?yàn)槭恰斑@樣做的”。

可以說這種模仿抄襲對手(尤其是領(lǐng)導(dǎo)品牌)的習(xí)氣在甲方企業(yè)中彌漫嚴(yán)重，這已不再只是農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)的問題。

學(xué)習(xí)對手優(yōu)勢、吸取前人經(jīng)驗(yàn)，是絕對良好的態(tài)度。但問題不在態(tài)度，而在于你看到了什么，又學(xué)到了什么。任何偶然性的事件都有它深層的客觀必然性，一個(gè)簡單的動作背后都有他一套復(fù)雜的發(fā)生機(jī)制，一個(gè)營銷點(diǎn)子背后往往有它的指導(dǎo)策略，而我們通常只看到了最表淺的東西，開始學(xué)習(xí)的只是他最表淺的東西。

在操作洛川蘋果的時(shí)候，老板說人家蘋果都有280一箱的，他恨不能定價(jià)到300一箱去。但一經(jīng)調(diào)查就發(fā)現(xiàn)那么高價(jià)的蘋果不過是對方用以提升價(jià)值感的形象產(chǎn)品，對方的主力下貨產(chǎn)品仍然是中等價(jià)位的蘋果。一提起網(wǎng)絡(luò)營銷和凡客，立馬聽到對凡客廣告投入力度之大的唏噓聲。但鮮有人提及凡客首先是滿足了相對于線下購買，消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購買的便利性需求，以及從品牌形象到產(chǎn)品的小清新風(fēng)格與目標(biāo)人群的高度吻合。不是任何企業(yè)都可以通過凡客式的“網(wǎng)絡(luò)營銷”火過凡客。

生活中，我們也時(shí)常感嘆某個(gè)人一夜之間因?yàn)樽隽藗€(gè)事情一夜崛起和暴富，但是沒有看到他在這條正確的路上已經(jīng)行走多年。

一個(gè)營銷點(diǎn)子之所以成功，是因?yàn)樗鼭M足了一定的營銷邏輯和策略。如果要學(xué)習(xí)、要抄襲、要借鑒，對象也應(yīng)該是背后的邏輯和策略吧。這就是為什么別人的好點(diǎn)子到我們這里卻不靈了。任何看似偶然性的事件都有它的必然性，我們常?？吹脚既?，是別人的成功我們無法復(fù)制的原因之一。

2、規(guī)避模仿的整合策略

邁克·波特早在《競爭論》中指出：一系列互為因果的整合策略是規(guī)避競爭對手模仿跟進(jìn)的有效策略。這對領(lǐng)導(dǎo)品牌要想撇開跟隨品牌的抄襲模仿指明了一個(gè)方向。上文談到的“必然性”，其中一個(gè)表現(xiàn)就是對手是一個(gè)整合營銷策略，你單獨(dú)拎出一節(jié)往往失靈。

歸根結(jié)底，由于營銷創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的缺失，導(dǎo)致抄襲和盲從;由于營銷系統(tǒng)性思維的缺失，導(dǎo)致只看到一個(gè)又一個(gè)的“點(diǎn)子”。

結(jié)束語

本文開篇提到如果掌舵不好，容易陷入“死不了，活不旺”進(jìn)退兩難的境地。那么對于新晉入的中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者而言更是如此。本來，在市場處在導(dǎo)入期，尚未進(jìn)入高增長期時(shí)，需要由能夠承受得起市場開發(fā)和教育成本的實(shí)力雄厚的大企業(yè)去打頭陣，中小企業(yè)跟隨進(jìn)入。但一旦中小企業(yè)試圖自己教育市場，可能砸進(jìn)去了自己力所能及的大投入，在市場上卻還沒有聽到一個(gè)響聲。投資回報(bào)一個(gè)周期還沒走完，已瀕臨資金壓力。這就更加要求夠快、夠狠、夠準(zhǔn)的操作，以精準(zhǔn)取得以少勝多的戰(zhàn)役勝利。

第三篇：個(gè)人對學(xué)生會的看法以及管理好下一屆的方式

個(gè)人對學(xué)生會的看法以及管理好下一屆的方式

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)

您們好: 我叫伍博文，是管理學(xué)院2013級生活部的一員，現(xiàn)擔(dān)任副部一職。從2013年9月份加入學(xué)生會到現(xiàn)在已經(jīng)有半個(gè)學(xué)期了，這半個(gè)學(xué)期并不只是時(shí)光的飛逝，還是對學(xué)生會的了解以及種種經(jīng)驗(yàn)的積累。在這半學(xué)期中我學(xué)到了很多平時(shí)接觸不到的有關(guān)社會方面的知識。我相信這些知識會為我步入社會打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

因?yàn)樘幱趯W(xué)生會基層，所以對學(xué)生會基層較多干部的心理想法以及他們對學(xué)生會的看法了解較深。許多人在之前并沒有參加過學(xué)生會這個(gè)組織，對其中的種種也大多不了解。所以大多數(shù)人都是覺得新鮮而加入于此。而經(jīng)過一段時(shí)間以及慢慢對學(xué)生會了解后，其中的一部分人發(fā)現(xiàn)了這個(gè)組織可以為自己帶來種種好處，所以開始用心的去做，去努力。而另一些人發(fā)現(xiàn)這里并沒有自己原想的那么好玩，有樂趣，從而慢慢開始失去對學(xué)生會的熱心以及興趣。還有一部分人則是對學(xué)生會管制或處事方面有較大的看法以及不滿，從而對學(xué)生會失去信心或是離開學(xué)生會。學(xué)生會，顧名思義以學(xué)生為主成立的組織，以提高與強(qiáng)化學(xué)生素質(zhì)為目的。現(xiàn)在的學(xué)生會無疑可以做到這一點(diǎn)，而真正受到教育與知識傳授的卻是極少的一部分人。從這些可以看出，我們現(xiàn)在的學(xué)生會體系還并不完善。需要改進(jìn)與加強(qiáng)的地方還有很多。

在我周圍，有著許多的學(xué)生會干部，而我能從他們的身上共同看到一個(gè)字，那就是“閑”這個(gè)字。他們在學(xué)生會中無所事事，想去干些什么卻又沒有機(jī)會與能力。他們不被大家所注意。想學(xué)些什么又礙著面子不敢去說，從而導(dǎo)致了他們的沒落。我覺得會出現(xiàn)這種情況出自于兩個(gè)原因，一個(gè)是他們并沒有融入到他們的集體中，第二個(gè)則是他們根本沒有集體存在。這是我在學(xué)生會發(fā)現(xiàn)的最致命的一個(gè)缺陷。從9月份招生開始，每個(gè)部也都多多少少招到了對該部感興趣的部員。而各部并沒有以一個(gè)較快的速度整頓，或是團(tuán)結(jié)起來。從而導(dǎo)致了許多部門在開始時(shí)都如一盤散沙。有些人可能半學(xué)期都過去了還不能完整的叫出自己部內(nèi)成員的名字，按這樣的局面看，部員之間怎么能相互幫助，相互學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步？而我們生活部，作為學(xué)生會中整頓較快的一個(gè)部，我們的優(yōu)勢顯而易見。我們部在上半年做出的種種成績，以及受到的種種表彰并不是因?yàn)槲覀儾績?nèi)的部員多有能力，而是我們比其他部門多出了許許多多的時(shí)間。其他部門還在適應(yīng)學(xué)生會的時(shí)候我們部已經(jīng)整頓完畢。而當(dāng)其他部門開始整頓的時(shí)候我們已經(jīng)開始學(xué)習(xí)，做事。當(dāng)其他部門開始學(xué)習(xí)的時(shí)候，我們已經(jīng)有了較多的經(jīng)驗(yàn)與成績。我覺得我們部便是一個(gè)很好的例子。在此，可能許多人會說，我們也知道團(tuán)結(jié)部內(nèi)成員，可是不知道怎么去團(tuán)結(jié)。而我們生活部的解決方案只有一個(gè)，那就是部內(nèi)的活動，我們部門基本每周都會有著部內(nèi)的活動，比如聚餐，或是聯(lián)誼游戲。聚餐經(jīng)費(fèi)不用多，十塊，十五足矣。地點(diǎn)不用遠(yuǎn)，學(xué)校食堂就行。我們的目的并不是需要什么高端，大氣，上檔次。我們只為快樂只為開心，這對部內(nèi)團(tuán)結(jié)會起到很大的幫助和作用。當(dāng)然各部有著各部的想法與手段，不過用這些想法或手段能盡快的實(shí)現(xiàn)部內(nèi)團(tuán)結(jié)與相互幫助，學(xué)習(xí)才是最終目的。

如果明年的學(xué)生會由我來管理的話，我會減輕大體觀念，從而更多的去注重細(xì)節(jié)。從部與部，到部員與部員之間。我會將納新之后的各部團(tuán)結(jié)度放在首位。只有讓他們更快的團(tuán)結(jié)在一起，才能更快速，更有效，更默契的彼此配合與提高，從而帶動整個(gè)學(xué)生會的進(jìn)步。我會更多的去關(guān)注各部的動態(tài)，與部員的心態(tài)。并讓部員寫出對學(xué)生會喜歡的方面，討厭的要點(diǎn)，消沉的理由，進(jìn)步的方式。這樣我們才能更快的改變方式，方法與自己的不足之處。盡可能多的去爭取一些較大型的活動，讓部員們在閑暇之余更多的去放松，緩解壓力，這點(diǎn)我覺得現(xiàn)學(xué)生會做的很好，因?yàn)槲覀儚幕@球賽，乒乓球賽，接力賽，等各種活動中不只是身心得到了放松，更重要的是我們在娛樂中學(xué)到了許多知識。學(xué)習(xí)，或是傳授這方面的知識與經(jīng)驗(yàn)并不是一件困難的事，困難的是怎樣去將這一系列的知識讓我們所吸收，所接收。而我覺得通過這種娛樂的方式來讓我們?nèi)ビH身的參加、體驗(yàn)這樣效果會更突顯。在我的管理下，學(xué)生會不論內(nèi)部與外部必然都會大大小小的出現(xiàn)一系列問題，這些問題大多都是我原來不曾遇到過的。我不能保證每件事情都會非常完美的去解決掉。我只會告訴自己盡最大努力，只求不悔。遇到問題我會更多去與各位部長去商量，聽取他們的意見。所以，與各部長之間打好關(guān)系也是非常重要的一步。我也同樣不能保證學(xué)生會在我這個(gè)沒有一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的人的帶領(lǐng)下會變得更好。但是我可以保證的是我會拼盡我最后的一絲力氣去對所有人負(fù)責(zé)。我知道這個(gè)機(jī)會來之不易，所以我不求完美，我只求不悔！

以上是我個(gè)人對如何管理好下一屆學(xué)生會的一些粗淺認(rèn)識。如有不妥之處，請領(lǐng)導(dǎo)和同學(xué)們多多指正與幫助。

部員：伍博文

二〇一四年二月