第一篇：世界五百強企業(yè)之沃爾瑪(從人力資源角度分析沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、薪酬福利以及激勵制度)

世界五百強企業(yè)之沃爾瑪

簡介

一、沃爾瑪公司的發(fā)展歷程

1962年美國沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國西部的一個小鎮(zhèn)，1991成為美國第一大零售企業(yè)，2001年以后連續(xù)名列世界5∞強第一的位置，2002年銷售額達到2465億美元。沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài)，店鋪4694個，員工人數(shù)約100萬人，分布在全球十余個國家。

1960年代

1962年 山姆·沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店

1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司

1970年代

1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心 1972年 沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市

1975年 山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發(fā)，引進了著名的“沃爾瑪歡呼” 1980年代

1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開設(shè)了第一家山姆會員商店 1984年 山姆·沃爾頓實踐對員工的許諾，公司稅前利潤達到8%，他在華爾街跳起了草裙舞

1984年 大衛(wèi)·格拉斯出任公司總裁

1987年 沃爾瑪?shù)男l(wèi)星網(wǎng)絡(luò)完成，是美國最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)。1988年 大衛(wèi)·格拉斯出任公司首席執(zhí)行官

1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業(yè)

1990年代

1990年 沃爾瑪成為美國第一大零售商

1991年 沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，沃爾瑪開始進入海外市場

1992年 3月17日山姆·沃爾頓先生獲得由美國總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章

1992年 4月5日山姆·沃爾頓先生辭世

1992年 4月7日S·羅伯森·沃爾頓出任公司董事會主席 1992年 沃爾瑪進入波多黎各

1993年 沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執(zhí)行官 1993年 12月首次單周銷售額達到10億美元 1994年 在加拿大收購了122家Woolco商店 1995年 進入阿根廷和巴西 1996年 通過成立合資公司進入中國 1997年 成為美國第一大私人雇主

1997年 在美國擁有68萬名員工，在美國本土以外有11.5萬名員工 1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票

1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元 1998年 收購21家Wertkauf，進入德國

1998年 首次引入社區(qū)店，在阿肯色開了三家社區(qū)店 1998年 年度慈善捐款超過1億美元，達1.02億美元 1998年 通過成立合資公司，進入韓國

1999年 員工總數(shù)達到114萬人，成為全球最大的私有雇主 1999年 收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國 2000年代

2000年 在《財富》雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5 2000年 李斯閣出任沃爾瑪公司總裁兼首席執(zhí)行官

2001年 在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第3 2001年 單日銷售創(chuàng)歷史紀(jì)錄，在感恩節(jié)次日達到12.5億美元

二、沃爾瑪?shù)纳唐?/p>

沃爾瑪?shù)纳唐泛w了家居用品、家電、蔬菜瓜果、冷藏日配、五谷雜糧、糧油、化妝品、服飾、文具等大大小小，林林種種不同類型的商品。

至2005年底，沃爾瑪在全球有40個自有品牌，其中23個是全球性品牌，在全球范圍內(nèi)已開發(fā)出了超過19萬種商品。沃爾瑪主打的3個品牌分別是“Great Value”（中文譯為惠宜），主要覆蓋食品和非食品；“Mainstays”，主要覆蓋家居用品；“Simply Basic”，主要覆蓋服裝產(chǎn)品。由于省去了許多中間環(huán)節(jié)，特別是廣告推廣和超市入場費，并通過規(guī)模效益降低銷售成本，自有品牌產(chǎn)品通常具有明顯的低價格、高品質(zhì)的競爭優(yōu)勢。

三、戰(zhàn)略目標(biāo)

“天天平價”一成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范

在進貨方面，沃爾瑪采取了以下做法降低成本：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。二是買斷進貨，并固定時間結(jié)算。三是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。四降低物流成本

滿意用務(wù)”——差異化戰(zhàn)略的實施標(biāo)準(zhǔn)

沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經(jīng)營秘訣還在不斷地去了解顧客的需要，設(shè) 身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾瑪不僅為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品，同時還提供細致盛情的服務(wù)。

四、組織結(jié)構(gòu)

沃爾瑪總部組織結(jié)構(gòu)圖

沃爾瑪商店組織結(jié)構(gòu)圖

組織結(jié)構(gòu)特點

1、組織扁平化。傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上下級間層級分明，每個人都有明確的權(quán)利和責(zé)任，中間為一個龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu)，適合企業(yè)的發(fā)展。在沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)里，上層的CEO下面只設(shè)四個事業(yè)部：購物廣場、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)、配送業(yè)務(wù)，下層就是龐大的分店。

2、管理分權(quán)化。分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策權(quán)與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的，可以在較大程度上，鼓勵下級并使其努力工作，從而更好滿足消費者的需求，提高工作效率。

人力資源方面

五、薪酬

沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。

沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人(Associate)。因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。

利潤分享計劃：凡是加人公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于1(則小時的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于購買公司股票，由于公司股票價值隨著業(yè)績的成長而提升，當(dāng)員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C，20年后的1992年離開時得到了70.7萬元的利潤分享金。

員工購股計劃：本著自愿的原則，員工可以購買公司的股票，并享有比市價低15%的折扣，可以交現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。

損耗獎勵計劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。

其他福利計劃：建立員工疾病信托基金，設(shè)立員工子女獎學(xué)金。從1988年開始，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué)，每人每年6000美元，連續(xù)資助4年。

沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限性，對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少，而非未來的收入；對于處于成熟期的企業(yè)來講，利潤增加和股票價值的升值主要不取決于員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利益。利潤分享計劃和員工購股計劃最適合成長性、發(fā)展型零售企業(yè)采用。

六、福利

沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補助，醫(yī)療、人身保險等?？梢哉f沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它“通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會為例，它通常邀請為企業(yè)經(jīng)營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等（員工有自由表達的權(quán)利）；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學(xué)習(xí)或深造的機會，這提供了教育平等。

七、人才招募

零售業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優(yōu)勢是其員工的獻身精神和團隊精神。在沃爾瑪，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。

一、留住人才

1． 合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為“合伙人”。2.門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必擔(dān)心受到報復(fù)。3．“公仆”領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是“倒金字塔”的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。

確保有才能的員工取得成就得到承認，并為他們提供脫穎而出的機會，就成了留住人才的關(guān)鍵。為此，公司將注意力集中在幫助新員工在頭90天里適應(yīng)公司環(huán)境。如分配老員工給他們當(dāng)師傅；分別在30天、60天和90天時對他們的進步加以評估等。這些努力降低了25％的人員流失，也為公司 的進一步發(fā)展賦予了新的動力。

二、發(fā)展人才

沃爾瑪把加強對現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項首要任務(wù)。1．建立終身培訓(xùn)機制沃爾瑪重視對員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機制，并投入大量的資金予以保證。2．重視好學(xué)與責(zé)任感沃爾瑪在用人中注重的是能力和團隊協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。3．內(nèi)部提升制。過去沃爾瑪推行的是“招募、保留、發(fā)展”的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則改為“保留、發(fā)展、招募”的模式，公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機會使其工作內(nèi)容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內(nèi)部提升管理人員。對于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會定期進行書面評估，并與員工進行面談，存入個人檔案。據(jù)了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內(nèi)容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。沃爾瑪為員工安排了一系列的培訓(xùn)：入職培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、工作崗位培訓(xùn)、海外培訓(xùn)等,而且所有管理人員都會接受領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)。對合乎條件的員工進行橫向培訓(xùn)和實習(xí)管理培訓(xùn)。橫向培訓(xùn)是一個長期的計劃，在工作態(tài)度及辦事能力上有突出表現(xiàn)的員工，會被挑選去參加橫向培訓(xùn)。

三、吸納人才

除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時，對于每一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機會（外部招募）

另外沃爾瑪崇尚崗位輪換。對于公司的各級主管，公司經(jīng)常要他們輪換工作，有機會擔(dān)任不同工作，接觸公司內(nèi)部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業(yè)務(wù)。這樣做雖然也可能造成企業(yè)內(nèi)某些主管間的矛盾，但公司認為是對事不對人，每個人應(yīng)首先幫助公司的其他人，發(fā)揚團隊精神，收斂個人野心。

八、績效管理 沃爾瑪超市應(yīng)對其供應(yīng)商的績效實施管理，是通過對供應(yīng)商實行績效管理的目的是為了了解供應(yīng)商的表現(xiàn),促進供應(yīng)商提升供應(yīng)水平,并為供應(yīng)商的獎懲提供依據(jù),確保供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量,同時在供應(yīng)商之間比較,繼續(xù)同優(yōu)秀的供應(yīng)商進行合作,淘汰績效差的供應(yīng)商,供應(yīng)商的績效管理同時也是了解供應(yīng)商存在的不足之處,將不足之處反饋給供應(yīng)商,可以促進供應(yīng)商改進業(yè)績,為日后更好地完成供應(yīng)活動打下了良好的基礎(chǔ).供應(yīng)商績效管理遵循的基本原則是:

1)供應(yīng)商績效管理必須持續(xù)進行,要定期檢查目標(biāo)達成的程度

2)要從供應(yīng)商和企業(yè)自身各自的整體動作方面來進行評估,確定整體的目標(biāo)

3)供應(yīng)商的績效總會受到各種外來因素的影響,因此對供應(yīng)商的績效進行評估時,要考慮到外在因素帶來的影響,不能僅僅衡量績效.對供應(yīng)商可供選擇的激勵模式包括:

1)淘汰激勵

2)信息激勵

3)訂單激勵

4)商譽激勵

5)組織激勵

6)價格激勵

7)新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā)激勵

第二篇：人事心理學(xué)用激勵理論分析企業(yè)文化局限性之沃爾瑪企業(yè)作業(yè)

淺析激勵理論對沃爾瑪企業(yè)的影響

水能載舟，亦能覆舟。企業(yè)作為一個以追求利益最大化為目標(biāo)的組織，其發(fā)展的根本在于人才。人才與企業(yè)現(xiàn)在是一對多的關(guān)系，其選擇具有很大的空間，這也導(dǎo)致人員流動性大，員工心態(tài)不穩(wěn)定等問題。建立一套具有先進性的激勵機制成為挽留人才，讓其安心工作的絕佳解決方案。要保持機制先進性，就一定不能一成不變。它必須在發(fā)展的基礎(chǔ)上在發(fā)展，根據(jù)實際情況做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

下面我用沃爾瑪企業(yè)的案例來分析先進的激勵機制對于挽留人才，促進企業(yè)發(fā)展的重要性。

一、沃爾瑪公司的現(xiàn)狀：

世界上最大的零售商沃爾瑪公司，目前正面臨著如何激勵員工的問題。多年來，沃爾瑪都使用一種相對寬松和直接的方式來激勵員工，以保持他們的忠誠度。公司主要是通過給員工股權(quán)來激勵他們，而員工的正常薪水并不高。為了說明沃爾瑪公司歷史上股權(quán)激勵制度曾經(jīng)起過的作用，我們來舉個例子。比如，一名員工在1970年公司股票上市時，用1650美元買了100股，到1993年時，他擁有股票的價值就是350萬美元。

20世紀(jì)70年代后期到80年代的時間里，沃爾瑪?shù)墓善泵磕甓忌蠞q不少。公司通過利潤分享計劃建立了養(yǎng)老基金，基金中大部分的錢投資于購買公司的股票。這樣，養(yǎng)老基金也會隨著公司股票價格上漲而很大的激勵，對公司非常忠誠。山姆?沃爾頓是公司的創(chuàng)立者，他本人也促使了這種忠誠度和工作動機的形成。他平易近人的處事方式和公司的良好運作，使公司擁有了零售業(yè)界最忠誠最積極獻身的員工。公司一直被員工和業(yè)界認為具有非常優(yōu)越的工作環(huán)境。

然而到了90年代，情況開始發(fā)生變化。首先，雖然公司仍然利潤相當(dāng)高，但公司的發(fā)展減緩，收入和利潤已經(jīng)沒有太大的增長，從而導(dǎo)致了沃爾碼股票價格的下跌。股票的下跌大大削減了養(yǎng)老基金和員工的個人股票價值。結(jié)果，公司長期擁有的員工忠誠度開始下降，工作動機開始減弱。

1992年山姆?沃爾頓去世以后，公司文化也開始發(fā)生一些微妙的變化，這使問題更加嚴(yán)重。公司新的管理層試圖保持原有的經(jīng)營方式以及與員工之間的關(guān)系，但不少主管人員缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力，也不能堅持山姆?沃爾頓過去倡導(dǎo)的與員工個人接觸的管理方式。另外，新來的員工當(dāng)然不可能有機會見到公司的創(chuàng)立者山姆?沃爾頓本人，因而也無法從老一輩公司領(lǐng)導(dǎo)那里受到教育和感染。

除了忠誠度和工作動機方面的問題以外，沃爾瑪還面臨因經(jīng)濟危機引發(fā)的其他問題。比如說，在避免工會組織不利于公司的集會方面，以前沃爾瑪做得很好。但現(xiàn)在由于對養(yǎng)老金和其他激勵越來越不滿，工會組織各種集會并取得勝利的機會越來越多。自1991年至1993年，整個公司只出現(xiàn)過三次工人集會，而1994年一年就出現(xiàn)過四次。

等待著沃爾瑪?shù)膶⑹鞘裁茨兀勘M管大多數(shù)專家從一個雇員的角度來看，仍然認為它是該行業(yè)最好的公司之一，但出現(xiàn)的問題已經(jīng)對公司造成損害?？v觀沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，其出現(xiàn)問題的原因與激勵政策脫不了關(guān)系。

二、接下來我們就分析一下它的激勵政策對公司發(fā)展的影響。

激勵政策對沃爾瑪?shù)姆e極的影響：

沃爾瑪公司早期發(fā)展許迅速，采用股權(quán)來激勵員工。在當(dāng)時來說這不可謂不是一種先進的激勵措施。首先，由于公司發(fā)展迅速，潛力大，公司股票升值空間很大，以股權(quán)的方式激勵員工們能夠讓他們得到很高的經(jīng)濟收入，這使他們的生理需求得到了很大滿足；其次，公司建立養(yǎng)老基金使員工老有所依，安全需求得到了很大滿足；再次，作為公司的創(chuàng)始人山姆?沃爾頓，以其平易近人的處事方式給予了公司員工的尊重需求。作為公司最高決策者，山姆?沃爾頓以其自身魅力感染著員工。員工需求的高度滿足，使他們的積極性得到很大激發(fā)，同時員工的忠誠度也極具提高。

激勵政策對沃爾瑪?shù)南麡O影響： 何后來員工積極性、忠誠度下降？首先公司前期遠高于其他公司的高待遇讓員工獲得了很大的優(yōu)越感。人在高處待久了，回到低處的心理落差需要得到安慰。此時公司發(fā)展腳步變緩，股票下跌，使員工一直快速上升的收入出現(xiàn)停滯甚至下跌，同時養(yǎng)老基金額的削減使員工的生理及安全需求受到挫傷。然而公司此時未曾做出針對性的改變，使這種情況很大情形上加劇。

山姆?沃爾頓的去世很大程度上已經(jīng)使公司的文化改變，而此時管理層仍試圖保持原有經(jīng)營方式的做法顯然是不正確的。一個公司的決策者往往會因其個人魅力打造出具其特點的企業(yè)文化氛圍。新來的員工無緣受到教育和感染，自然無法得到很深的理解真正融入企業(yè)文化產(chǎn)生共鳴。

三、產(chǎn)生問題的原因：

1，在員工生理、安全需求受到損害時，沃爾瑪公司并未做出及時調(diào)整； 2，在創(chuàng)始人辭世，企業(yè)文化受到?jīng)_擊時并未想到彌補而是一味固守；

3，新決策者上位，只看到原有企業(yè)文化的優(yōu)越性，而忽視了現(xiàn)今情況。新來的員工無法感受原本文化的精髓，現(xiàn)有主管人員缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力，無法秉承原有理念并與時俱進。

以上隱患伴隨著經(jīng)濟危機的發(fā)生更是被無限放大，致使員工忠誠度下降，心態(tài)不穩(wěn)定，企業(yè)運作受到?jīng)_擊。

四、激勵理論：

（一）、激勵的定義：激勵的目的是為了調(diào)動組織成員工作的積極性，激發(fā)他們工作的主動性和創(chuàng)造性，以提高組織的效率。

（二）、激勵由以下五個要素組成：

1．激勵主體，指施加激勵的組織或個人。在這里是沃爾瑪公司。2．激勵客體，指激勵的對象。在這里是沃爾瑪公司的員工。

3．激勵目標(biāo)，指激勵主體期望激勵客體的行為所實現(xiàn)的成果。在這里可以是公司的盈利目標(biāo)，市場份額，股票價格等。

4．激勵因素，又稱激勵手段，或激勵誘導(dǎo)物，指那些能導(dǎo)致激勵客體去進行工作的東西，可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。激勵因素反映人的各種欲望。比如沃爾瑪公司的養(yǎng)老基金，工資，其他福利等。

5．激勵環(huán)境，指激勵過程所處的環(huán)境因素，它會影響激勵的效果。

管理心理學(xué)基本原理表明，人的工作績效取決于他們的能力和激勵水平的高低，不管一個人的能力有多高，如果他的積極性不高，激勵水平低，就始終做不出好的工作績效來。所以能力和激勵水平是人取得高工作績效的兩個關(guān)鍵因素。早期的沃爾瑪公司由于擁有良好的激勵

因素，員工待遇優(yōu)越，老板親和，工作環(huán)境優(yōu)越，這些都促進了員工工作的積極性。

（三）、激勵的作用

1．激勵是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的需要。企業(yè)的目標(biāo)，是靠人的行為實現(xiàn)的，而人的行為是由積極性推動的。實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，要有人的積極性、人的士氣。當(dāng)然，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，還需要其他多種因素，但不能因此而否定、忽視人的因素。不能因其他的因素重要，而否定人的積極性這種關(guān)鍵因素。

2．激勵是充分發(fā)揮企業(yè)各種生產(chǎn)要素效用的需要。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是人有意識、有目的的活動。人、勞動對象、勞動手段是企業(yè)的生產(chǎn)要素，在這些要素中，人是最活躍、最根本的因素，其他因素只有同人這個生產(chǎn)要素相結(jié)合，才會成為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，才會發(fā)揮各自的效用。因此沒有人的積極性，或者人的積極性不高，再好的裝備和技術(shù)、再好的原料都難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3．激勵可以提高員工的工作效率和業(yè)績。激發(fā)人的積極性，是古今中外政治家、軍事家、思想家、管理學(xué)家們都十分重視的問題。通過激勵可以激發(fā)員工的創(chuàng)造性與革新精神，提高員工努力程度，取得更好的業(yè)績。

4．激勵有利于員工素質(zhì)的提高。提高員工素質(zhì)，不僅可以通過培訓(xùn)的方法來實現(xiàn)，也可以運用激勵的手段達到。企業(yè)可以采取措施，對堅持學(xué)習(xí)科技與業(yè)務(wù)知識的員工給予表揚，對不思進取的員工給予適當(dāng)?shù)呐u，并在物質(zhì)待遇、晉升等方面區(qū)別考慮這些措施將有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，促使員工提高自身的知識素養(yǎng)。員工在激勵措施的鼓舞下，為了能取得更好的工作績效，必定會主動熟悉業(yè)務(wù)，鉆研技巧，從而提高自身的業(yè)務(wù)能力。

五、總結(jié)。

激勵制度是把雙刃劍，我們要辯證地看待激勵理論，公司要把握好激勵的度。一方面要給以員工適當(dāng)?shù)膬?yōu)越的激勵因素，要按員工的個人工作能力分別獎勵，不可一視同仁，獎勵都相同，這樣反而會挫敗員工工作的積極性。另一方面，公司也不可不給以員工任何獎勵，這樣也會嚴(yán)重打擊員工的工作積極性。

沃爾瑪早期先進適宜的激勵政策，促進了它的發(fā)展。后期由于脫離現(xiàn)實，未能緊跟企業(yè)發(fā)展，把握經(jīng)濟脈搏，導(dǎo)致了諸多問題的發(fā)生，使發(fā)展受阻。這一鮮明的例子告訴我們：在企業(yè)發(fā)展中，我們不能一味守舊，即使再好的激勵政策，伴隨著社會發(fā)展也會顯現(xiàn)出問題和不足。這時我們必須及時做出調(diào)整，保持其先進性，發(fā)揮最大能量。我們應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)的、全方位的對員工進行有效激勵，誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需求，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性得到最大限度的發(fā)揮，并繼續(xù)保持和發(fā)揚下去，進而促進企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)造更大效益！