第一篇：為什么每個管理者首先都應該是人力資源經(jīng)理

為什么每個管理者首先都應該是人力資源經(jīng)理 導言：

有一則故事是這樣說的：一個牧師嫌他5歲的孩子老是煩他，于是就把一幅世界地圖撕碎了扔在地上，讓他孩子拼出來，并承諾拼出來后給孩子 5元錢。他滿以為孩子得花上半天，可他孩子很快就拿著拼好了的世界地圖回來了。牧師十分驚訝，連忙問他孩子是怎樣做到的。孩子回答他：“這地圖后面是一個兒童。”原來，孩子把兒童拼出來了，世界地圖也就出來了。

啟示：

當一個人是正確的，他的世界也就會正確。反之亦然。近年來，“人力資源、人力資本、以人為本”成為最受關(guān)注的“熱門”。也許是因為他們關(guān)聯(lián)著“人”——包括我們每個人自己，因此一經(jīng)出現(xiàn)就廣受追捧。可是，您真的正確認識了他們嗎？

回想導言中故事的啟示，當您對人力資源有了正確的認識，您的人力資源工作也就能夠正確地開展起來了。反之亦然。

為什么說每一個管理者都是人力資源經(jīng)理？

許有人會不贊同這句話，因為在他看來，管理者只要讓員工把事情做出

來就得了，至于人的問題嘛，還是交給人力資源部或者人事部去吧。他忽視了——只要他是在通過他人來做事情，就已經(jīng)是在人力資源范疇里了，差別只在于:他是怎樣看待和運用人力資源的，是把下屬當作工具，只管使喚他（這也是一種用法）,還是把他當做一個活生生的人——有長處也有短處，有追求也有退縮，可能表現(xiàn)出色也可能一塌糊涂。美國心理學專家赫胥勒曾經(jīng)以凝重的筆調(diào)寫道：“與自然災害、連年戰(zhàn)爭相比，人類更大的悲劇乃是千千萬萬的人活著然后死去，卻從未意識到存在與他們身上的巨大潛能！”事實上，沒有意識到人的極大潛能，更沒能將其加以科學有效的開發(fā)與管理，這正是為什么許多組織團隊績效不佳、人心渙散，團隊領導心力交瘁卻無可奈何的根本原因！那么，“開啟”人們潛能的鑰匙在誰手里呢？其中最重要的一把當然就在他所在的組織里，更確切地說，就在這個團隊的管理者手里。另一方面，一個管理者要把部門建設好，其最重要的工作也就是把員工隊伍帶領好。再玩味一下聯(lián)想的舵手柳傳志的名言：“定戰(zhàn)略，建班子，帶隊伍。”就更應該明白，每一個管理者首先都是人力資源經(jīng)理。

那么，如何做好一個人力資源經(jīng)理型的管理者呢？

我們曾經(jīng)談到，一個部門組織的存在，表面上是完成一些工作或達到某些職能，實質(zhì)上卻在于這是不是一支有敬業(yè)精神，有團隊合作能力與歸屬感，運作高效有序的職業(yè)化隊伍。因為前者只能勉強湊合著做些事情，后者才能夠持續(xù)地創(chuàng)造財富。那么如何達到這一目際呢？愚以為應從以下三個方面努力

1、建立科學高效的運作系統(tǒng)。

試想，一個道路縱橫交錯的大城市如果沒有紅綠燈、沒有交警、沒有靠右行的規(guī)定，那是什么情形？勢必是一團槽！大到國家，小到一個公司或一個部門也同樣如此。為什么人類一直以來都在呼喚和平有序的社會環(huán)境呢，因為只有這樣，發(fā)展才得到基本保證。

2、做好選、訓、用、考、凝的工作。

做好選、訓、用、考、留的工作實際上就是做好人力資源的工作。

（1）選人。也許有人說選人是人事部門的事，實際上，在選擇之前明確崗位職責與要求并進而制訂選人標準（亦即進行工作分析），對所選之人從崗位要求方面進行專業(yè)技能、經(jīng)驗與能及和相關(guān)素質(zhì)的把關(guān)，都得靠部門管理者進行，人力資源部只是幫助尋找來源并在用人標準和一般性要素上進行監(jiān)控。因此，選人的關(guān)鍵仍然是掌握在管理者手里。

（2）訓人。當然，對員工的入職培訓和通用素質(zhì)技能的開發(fā)培訓是應該由人力資源的培訓部門來做，但直接決定員工工作能力和工作績效的“崗位技能”培訓卻是掌握在每個部門自己手里的。此外，崗位技能的培訓手法應該是多樣化的，包括派出去培訓、外請老師來授課、部門內(nèi)培訓、“導師帶徒”式的手把手培訓、推薦相關(guān)書籍給員工閱讀學習、平時在工作中的輔導以及員工間互學互助等等。凡此種種，除前面幾項工作需人力資源參與統(tǒng)籌管理，在方式上給予輔導幫助，在資源上給予服務與配合外，其余大量工作仍是要部門內(nèi)來統(tǒng)籌進行的。在這方面，我曾經(jīng)效力的TCL通訊設備股份有限公司市場推廣部、產(chǎn)品部和市場綜合部都曾有過成功的實踐，這種“學習型組織”的做法收效十分顯著，也是未來企業(yè)團隊建設的必由之路。

（3）用人。用人問題在理性上是人力資源配置問題，在感性上則是激勵與凝聚的問題，進一步來說是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的問題。雖說我們鼓勵“干一行，愛一行”，提倡服從分配，但在專業(yè)化分工越來越細的今天，一個員工所做的工作如在專業(yè)上非已所長，在個性特征和個人追求方面又不能吻合起來，顯然就無法指望員工有出色的業(yè)績表現(xiàn)。另一方面，用人恰當與否也直接關(guān)系到員工的滿意度，進一步更關(guān)系到員工生涯規(guī)劃的正確性，堪稱事關(guān)重大！要選用合適的人在合適的崗位，除了要非常清楚明了各崗位職責與分工，做出責權(quán)清晰，任職資格準確的崗位說明書外，還需要管理者有統(tǒng)籌能力和前瞻性，更需要管理者有豐富的人文、心理學和組織行為學素養(yǎng)，并非常善于溝通協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌。

（4）考人。即進行績效考核。傳統(tǒng)的管理者對于考核的認識僅局限于“到了年底，給他一個公正客觀的評價，蓋棺定論”。當然，能夠公正客觀地對員工的工作給出評價已經(jīng)是不錯的了，盡管如此，仍需要管理者具備公正的秉性，理性的思辨能力，并懂得考核方面的知識和操作方法，這樣才能服眾，才能使考核變成一個積極推動的工具。否則考核就可能成為負面因素。正確的做法是從結(jié)果判斷式的“績效考核”上升到全過程的“績效管理”的階段，那就是管理者一開始就要對員工制定績效目標，并定期進行檢討調(diào)整，并及時幫助員工改進。那樣員工才能得到全過程的持續(xù)成長，團隊風氣才會充分的積極健康，而組織績效的最終表現(xiàn)也才有了保障。當然，這對于管理者的溝通、引導、培訓、激勵等方面的人文素質(zhì)又提出了更高的要求。（5）凝人?！澳比思茨廴瞬拧！澳邸比瞬挪⒎橇糇∪瞬拧Ｒ驗楫斠粋€人要走，強留是沒有用的，況且以今天的市場經(jīng)濟情勢，從人本主義出發(fā)，極少有人會在一個企業(yè)度過他的整個職場生涯。而對于一個組織來說，也需要不斷引進新的人才。如此看來更多的人的職場生涯是由許多段落組成的。既然如此，我們的關(guān)注點應該在于：如何讓人才在我們這里的這一段職場生涯過得滿意而卓有成效。只要做好了前面幾項工作，“凝”人便有了基礎，這樣的環(huán)境已能夠凝聚住人才，唯獨還有一個關(guān)鍵就是薪酬待遇的公平性與部門氛圍。這又要求管理者能夠建立科學公平和積極鼓勵性的激勵機制——還要注意物質(zhì)激勵與精神激勵并舉，并且建立和諧有凝聚力的部門文化。

另一方面，讓我們看看近百年來企業(yè)競爭的演變——

八十年代以前，企業(yè)和國家之間競爭的是資源和資本。

八、九十年代：科技與管理創(chuàng)新。

二十一世紀：圍繞人力資本的科技與管理創(chuàng)新。從中我們不難理解為什么《財富》雜志統(tǒng)計的跨國公司高級經(jīng)理人的幾個重要特點為什么都集中在人力資源方面：

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能成功吸引人才，而人才又維持成功；

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知道他們尋找什么樣的人——不只看履歷，而且讓申請人經(jīng)受嚴格的 心理測試；

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把職業(yè)培訓視為一種投資，而不是麻煩的更不是可有可無的瑣事； l

重視對員工的績效考核。從考核的辦法看，時間觀念強，考核結(jié)果明 確；從考核內(nèi)容看，突出了員工的進取精神；考核的具體方法簡便但具有指導意義； l

獎勵工作有成績的人，重視長期而不是短期的工作表現(xiàn)；

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盡量使員工滿意，經(jīng)常進行各種類型的內(nèi)部調(diào)查，確實關(guān)注員工在想 些什么；

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鼓勵員工參與，發(fā)揮人的潛能。

行文到此，筆者認為前文那句話應進一步改為“每個管理者首先必須是人力資源經(jīng)理”！

第二篇：如何修煉為人力資源經(jīng)理

第一步、對各分公司進行的各個崗位進行“崗位分析”（學習案例后進行）第二步、對各分公司重新進行組織設計（學習案例后進行）

第三步、建立各崗位的勝任力素質(zhì)模型（學習案例后進行）

第四步、建立人力資源規(guī)劃（學習案例后進行）

第五步、對招聘流程重新制作，詳細加入人才測評方法（學習案例后進行）第六步、每個人力資源經(jīng)理要學會一堂能講并合格的課程（學習案例后進行）第七步、建立考核體系，對績效進行管理（學習案例后進行）

第八步、重新梳理薪酬模式（學習案例后進行）

第九步、編制人事制度（學習案例后進行）

第十步、梳理企業(yè)文化的各個要求（學習案例后進行）

第十一步、編制各崗位的任職資格（學習案例后進行）

第十二步、對公司關(guān)鍵員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃（學習案例后進行）

第十三步、建立員工手冊（學習案例后進行）

第十四步、每年4次的員工滿意度調(diào)研（學習案例后進行）

第十五步、學習國家和地方的勞動法規(guī)（學習案例后進行）

第十六步、對各類人力資源報表和分析報告建立統(tǒng)一的格式（學習案例后進行）第十七步、要求各人力資源每月要學習一本書（書很多，現(xiàn)在找了很多電子書）

第三篇：新上任的人力資源經(jīng)理首先應該做什么？

新上任的人力資源經(jīng)理首先應該做什么？.txt如果我窮得還剩下一碗飯 我也會讓你先吃飽全天下最好的東西都應該歸我所有，包括你！先說喜歡我能死啊?別鬧，聽話。有本事你就照顧好自己，不然就老老實實地讓我來照顧你！新上任的人力資源經(jīng)理首先應該做什么？

1、熟悉公司業(yè)務流程及現(xiàn)狀的組織結(jié)構(gòu)。Get familiar with operation business process and present organization structure.2、熟悉公司的管理章程規(guī)定、部門人員結(jié)構(gòu)、相關(guān)領導人員在公司的情況

關(guān)鍵是做好緊急的事情，然后再考慮建立健全的人力資源管理體系。

2Get familiar with company rules and regulations, organization staff structure, relative department leaders situation.The crucial issue is to deal with emergencies, then to build and perfect HR management system.常規(guī)工作一般是：

Routine work is as follow:

一、建立全體員工的檔案。

1set document files for all staff

二、理清公司的組織機構(gòu)，并劃清各部門的責任范圍。

2gain general understanding of company organization structure, and make clear distinction of departments responsibilities.三、建立崗位說明書。

3set position instructions.四、完善薪酬、福利和保險等各項制度。

4perfect salary bonus and insurance rules and regulations.五、做人力資源結(jié)構(gòu)分析、需求分析、趨勢分析，為制定人力資源規(guī)劃做準備。

5analyze hr structure, demands and trends, and prepare for set hr plan

六、規(guī)范管理，整章建制。

6standardize management, set and sort out regulations

七、人力資源開發(fā)工作。HR inventory

第四篇：著名企業(yè)人力資源經(jīng)理為畢業(yè)生求職支招建議

著名企業(yè)人力資源經(jīng)理為畢業(yè)生求職支招建議

北京金山軟件有限公司 人力資源部經(jīng)理涂文開

自然、熱情的應聘者讓我心動

最讓我心動的一個應聘者

金山在招聘應屆畢業(yè)生時，看重的是應聘者對于想要從事的領域的熱情。據(jù)涂經(jīng)理介紹，在今年的招聘中，通過對簡歷的審查和筆試的考核，有一個小伙子進入了面試階段。但他走進考場后，面試官卻發(fā)現(xiàn)他的外在形象與原來公司對這個崗位的期望值存在一定的落差，于是對他是不是公司所希望的人才產(chǎn)生了一絲猶豫。剛開始交流時，發(fā)現(xiàn)他是一個有些內(nèi)向的人，但在進一步的深入發(fā)掘后，卻發(fā)現(xiàn)其實他的知識領域、內(nèi)心世界有很多很豐富的東西。當把他引入一種狀態(tài)的時候，他的表達非常的流利。

涂經(jīng)理說，這個小伙子不僅非常樸實、專業(yè)能力強，而且求職方向明確，對自己的優(yōu)劣處十分了解，尤其難得的是他對工作有一種單純和執(zhí)著的追求，對他來講他更關(guān)注的是工作的本身，關(guān)注的是能夠在工作中學到什么、能夠有怎樣的發(fā)展，對一些外在的東西并不怎么在乎。他的這些特點讓面試官非常滿意，涂經(jīng)理說：“他是一個讓我特別心動的人。他走出面試考場后，我就說這個人我要定了。很少有人能讓我那么快做出決定。”

簡歷就是應聘者的穿著

涂經(jīng)理認為，每一份簡歷都像應聘者的穿著一樣，要得體。簡練又不失厚重，條理清晰，重點突出的簡歷就可以吸引人，個人所獲得的相關(guān)證書只要寫上就行了，沒必要在后面附上很多的復印件。

不要過于迎合用人單位

涂經(jīng)理說，在大學畢業(yè)生心中總有一種刻意的情緒，過于迎合用人單位、迎合面試官。涂經(jīng)理認為這大可不必。他覺得面試就像談戀愛一樣，以一種放松的狀態(tài)交流，才是最自然的。

松下電器(中國)有限公司 人事總務中心部長陳愷

你的潛力決定你的發(fā)展

看重你的發(fā)展?jié)撡|(zhì)

陳愷認為，每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，松下作為一家有著80多年歷史的日本傳統(tǒng)企業(yè)而言，應聘者能夠接受企業(yè)理念并融入企業(yè)中是十分關(guān)鍵的。

陳愷說，前幾年公司曾有一個負責招聘和內(nèi)部培訓的崗位，這是一個需要經(jīng)驗的職位，但經(jīng)過考核公司最終選擇了一名應屆的研究生。原因是經(jīng)過面試，公司從他的思維、談吐、為人處世的方法等方面認為他很有發(fā)展前景，比其他應聘者能夠更好更快地融入企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中。如今此人已經(jīng)工作兩年，成績比較突出，也證明了公司當初的選擇是正確的。

面試要把握好“度”

陳愷說，在松下，面試形式還是以一般的面談為主。剛開始時，會為了緩和應聘者的緊張情緒先和他們聊一些比較輕松的話題，比如在學校的學習、生活情況，還有上大學以前的一些事情等等。等基本溝通自然了，再開始涉及公司、工作等問題。陳愷認為，面試要保持好心態(tài)，但在一些細節(jié)上卻要格外注意：

要注意語氣的抑揚頓挫?；卮饐栴}時有人可能過于簡單，有人也可能說得太長，這兩種都不會給面試官留下太好的印象。因此答問題時要把重點突出，注意詳略得當。有些人可能很有才華和能力，但不善于表達，往往會因此錯失機會。但有些人過于侃侃而談，不給別人插話的機會，也會給人一種很傲慢的感覺。所以要把握好“度”。

在日本公司面試，男士必須穿西裝，女士則要穿職業(yè)裝。日本的傳統(tǒng)文化中對儀態(tài)是格外重視的，所以面試時坐姿是很重要的。坐時，身體要端正，絕對不能把手放在桌子上，而要放在腿上。進門一定要敲門，出門前一定要鞠躬，這體現(xiàn)出你對應聘單位的尊重。

現(xiàn)在很多應聘者會去很多公司參加面試，要他把所有公司都了解得很清楚確實有一定的困難。但只要對自己將要面試的企業(yè)有稍微多一點的認識，就會贏得一些面試時的印象分數(shù)。

北京現(xiàn)代汽車有限公司 人力資源科科長趙耀平：

自然、熱情的應聘者

想做營銷，人要“忠誠”

據(jù)趙耀平先生介紹，北京現(xiàn)代汽車有限公司對應屆畢業(yè)生的基本要求是，畢業(yè)于“211工程”院校，并且是全國知名的院校，有良好的學習成績，專業(yè)要與企業(yè)所招專業(yè)吻合。

趙先生說，現(xiàn)在大學生中10個里有7個想做營銷。對此一個大學生的解釋是，這個工作非常具有挑戰(zhàn)性，能夠鍛煉自己的能力。但趙先生提醒大家，并不是所有人都適合這個職業(yè)。趙先生說，企業(yè)對營銷這個崗位比別的崗位要求得更高、更嚴格。作為營銷人員需要具備敏銳的洞察力、分析力、良好的溝通能力和規(guī)范的禮儀。除此之外，職業(yè)道德也是很重要的一點。營銷是企業(yè)中流動性最大的一個團隊，企業(yè)在培養(yǎng)他們的過程中，他們也知道了很多企業(yè)營銷方面的戰(zhàn)略和策略以及一些核心的東西，所以營銷人員對企業(yè)的忠誠度占很重的地位。(文/趙昭)

索尼(中國)有限公司人力資源部部長何國培：

要有“不放棄”的精神

索尼(中國)有限公司在中國市場上主要做的是銷售，對市場營銷專業(yè)方面的人才需求量最大。索尼(中國)有限公司是家外企，所以對應聘者的外語程度要求比較高，如英語考過專業(yè)八級、書面和口頭表達能力都很不錯的應聘者，競爭力會比較強。

索尼(中國)有限公司人力資源部部長何國培說：“我們還希望員工在個性中有冒險意識和創(chuàng)新意識，能夠主動、誠實地面對工作及生活中發(fā)生的變化，并且希望員工有很好的溝通能力。”

當經(jīng)過一番篩選后，能夠進入面試的應聘者基本上都是比較優(yōu)秀的。在面試階段，應聘者應該怎么做呢？

索尼(中國)有限公司的面試主要分為兩個階段：

一、面談。這個過程中主要是要了解應聘者的性格、興趣及一些基本的背景。

二、文字表達的測試及電腦技巧方面的測試。這里的電腦技巧測試并不是針對電腦專業(yè)人士的，而是考察非電腦專業(yè)人士動手能力的，如會當場出一個案例給應聘銷售職位的求職者，讓其在短時間內(nèi)對案例進行分析并在電腦上做出一個有效的PPT。

應聘者進入面試前，除了應該準備一些和應聘職位有關(guān)的問題外，還應該有不怕失敗的心理準備，以最佳的心理狀態(tài)認真地完成每一次面試，主動接受失敗并不斷完善自己。

何國培部長講了這樣一件令他印象深刻的事：在一次面試的過程中，一位應聘者外語講得不好，但他還是非常努力認真地去表達，并沒有因此而中途放棄。他因此得到面試官的首肯。

前八億時空電腦公司企管培訓部經(jīng)理王自立：

一杯水換來一個職位

一杯水的故事

王自立向記者提到這樣一件事情：有一次，前八億時空的一個部門經(jīng)理在面試一個應聘者，正在這個時候，這個部門的一個重要客戶意外來到了面試現(xiàn)場。部門經(jīng)理趕緊把客戶往

屋里讓，而那個應聘者則主動倒了杯水給經(jīng)理和那個客戶，這個細節(jié)讓部門經(jīng)理記在了心里，覺得那個求職者很有主動性，并且做得很得體，后來那個求職者被錄取了。

王自立說，有些細微的東西不是招聘單位有意設置的，就要看求職者有沒有主動性，會不會把握出現(xiàn)在身邊的每一次機遇。

簡歷以“簡潔”求勝

招聘會上，招聘人員停留在一份簡歷上的時間一般不會超過15秒，應聘者在制作簡歷時應該以簡潔為主，忌紙張多、忌過于華麗、忌內(nèi)容過長過雜。

王自立就如何制作簡歷向大學生們提出了幾點建議：

一、“一張”最好。應聘者在制作簡歷時，最好能將自己的有效信息濃縮在一頁紙上，最多兩頁，但最重要的信息應該安排在第一頁上。

二、有的放矢。不要用一張簡歷應對所有的公司。在寫簡歷前，應該先認真解讀自己要申請的職位的要求，根據(jù)職位的要求及自己的實際情況寫簡歷，這樣才能增加簡歷的“吸引力”。

三、重點突出。對于IT行業(yè)的單位來說，比較重視應聘者的專業(yè)背景及工作經(jīng)驗。因此，IT業(yè)的應聘者在寫簡歷時應把所學的專業(yè)及相關(guān)經(jīng)驗放在突出的位置上。

北京天網(wǎng)迅達通訊技術(shù)有限公司執(zhí)行董事劉煒：

讓雙方擦出火花

北京天網(wǎng)迅達通訊技術(shù)有限公司執(zhí)行董事劉煒說：“在招聘時，我們希望招到有一些業(yè)余愛好的員工?！?/p>

“應聘者在面試時，我們會請其做自我介紹，了解應聘者的興趣、愛好。如果其愛好較廣泛的話，他會很快就自己的某一點愛好融入到同事的圈子中去，盡快地發(fā)揮團隊協(xié)作的精神?！?/p>

劉煒董事說：“記得有一次，我們需要招一個音樂方面的節(jié)目制作編輯。有一位應聘者說他拉過十年的小提琴，對音樂很了解。正好我對這方面也比較感興趣，便試著和他探討一些東西，發(fā)現(xiàn)他不但能圓滿地回答我提出的問題，而且在許多問題上有自己獨到的見解。這個應聘者很順利地被錄取了，主要的原因就是他有團隊的共性。”

用劉煒董事的話說：“那是一次雙方擦出火花的‘招聘’。當時覺得，有音樂上的共同點和這個人溝通起來會很容易，大家在工作內(nèi)容及個人愛好上有共同的趨向，工作起來也很容易融為一體，發(fā)揮集體的力量。”

來源：北京娛樂信報

第五篇：國內(nèi)企業(yè)的HR經(jīng)理要重新定位人力資源管理者的角色

國內(nèi)企業(yè)的HR經(jīng)理要重新定位人力資源管理者的角色隨著高新信息技術(shù)的快速發(fā)展，全球經(jīng)濟一體化的進程不斷加快，由跨國企業(yè)主導的人才奪戰(zhàn)也愈演愈烈。大家知道，市場競爭的背后是人力資源的競爭，誰占領了人才的制高點，誰就掌握了市場競爭的主動權(quán)。如此嚴峻的形勢，對國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理者無疑帶來了新的壓力和挑戰(zhàn)。“物競天擇，適者生存”，這是千古不變的法則，作為國內(nèi)企業(yè)的HR經(jīng)理，應怎樣審時度勢，迎接挑戰(zhàn)，把握好市場競爭的脈搏呢？我們得出了這樣的答案：必須重新定位人力資源管理者的角色。

A、新角色之一：HR管理技術(shù)專家

“栽下梧桐樹，引來金鳳凰”。許多企業(yè)家抱怨沒有人才，留不住人才，其實，最根本的原因是沒有建立良性的人才機制，沒有栽好“梧桐樹”。而要建立起讓人才“進得來、留得住、用得好”的良性機制，人力資源經(jīng)理的角色十分重要。我們要求這個角色不僅僅要懂得人事管理的一般知識和技能，而且要成為精通人力資源管理技術(shù)的專家，能為企業(yè)建立起完善的HRM的制度體系，包括人才戰(zhàn)略規(guī)劃、人才素質(zhì)測評、工作分析和組織設計、人才引進、員工培訓、薪酬管理、績效考核、資訊管理、員工關(guān)系管理和E-HR建設等全方位工作內(nèi)容。

B、新角色之二：員工精神的激勵者

現(xiàn)在企業(yè)的流行語是“以人為本”，許多企業(yè)都把這四個字寫進文化手冊或張掛在墻上，但真正把握“以人為本”內(nèi)涵者并不多。我們要求企業(yè)的HR經(jīng)理對此不僅要有深刻理解，而且要在具體工作中實踐這一理念。企業(yè)發(fā)展的最根本的力量存在于員工之中，人力資源管理的靈魂在于激發(fā)員工的獻身精神，挖掘出潛藏于員工心靈之中的永不枯竭的活力源泉，使員工自動自發(fā)地為企業(yè)共同的目標而努力拚搏。一般而言，員工新進入一家企業(yè)，往往會因新鮮而投入，但幾個月后新鮮感消失，這時如果沒有新的因素支撐的話，很快就進入疲倦狀態(tài)，企業(yè)HR經(jīng)理的一個新的角色，就是扮演員工精神的激勵者，在員工疲倦之前設置一道“防火墻”，使員工永續(xù)保持對工作的新鮮、激動和投入，從而實現(xiàn)人力資源價值的最大化。

C、新角色之三：持續(xù)變革的推動者

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，企業(yè)要在殘酷的競爭中永立于不敗之地，保持百年老店基業(yè)常青，惟有不斷變革，持續(xù)創(chuàng)新。而要做到這一點，就要求企業(yè)的人才團隊是一個高績效的學習型組織，而在這個組織中，企業(yè)人力資源管理者要成為企業(yè)持續(xù)變革的推動者，不僅能不斷開發(fā)新的知識領域，具有良好的自學習能力和知識創(chuàng)新能力，同時還要成為企業(yè)學習型組織中的引導者和優(yōu)秀的老師，編寫教材，組織教學，引導員工積極參與新知識的學習和研討。

D、新角色之四：企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴

長期以來大多數(shù)企業(yè)的HR經(jīng)理人同普通員工一樣，一直是用打工心態(tài)來面對工作、面

對企業(yè)高層領導的。在目前市場競爭十分激烈的形勢下，企業(yè)對人力資源管理者的角色賦予了新的內(nèi)涵，即從普通的打工者提升到成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴這樣的位置, 這就要求HR經(jīng)理人要能高瞻遠矚，能夠從宏觀的戰(zhàn)略高度去觀察事物、思考問題，為企業(yè)高層領導提供具有參考價值的重要意見和建議。

綜上所述，對人力資源管理者的角色重新定位，無疑對企業(yè)HR經(jīng)理人個人綜合素質(zhì)提出了更為嚴格的要求，如思想品德修養(yǎng)、性格心理素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)層次、專業(yè)技術(shù)水平、宏觀戰(zhàn)略能力、語言文字能力、溝通協(xié)調(diào)能力乃至體能健康狀況等方面。我們熱切希望廣大HR經(jīng)理人能認清當前形勢，增強危機意識，全方位提升自己的素質(zhì)、能力和本領結(jié)構(gòu)，以適應新角色的要求，從而在激烈的人力資源競爭中永遠處于優(yōu)勢地位，使自己的人生在未來的職業(yè)生涯中放射出絢麗多彩的光華，為你所服務的企業(yè)貢獻出應有的聰明才智，實現(xiàn)個人的成長與企業(yè)的發(fā)展能夠同步和雙贏！

利潤中心，HR部門的新角色

為什么是利潤中心?

傳統(tǒng)的觀點認為，人事部門是企業(yè)的成本中心。人事部門以努力降低企業(yè)的人事管理成本、減少人事管理費用作為自己的核心任務之一。

而今，這種觀點已經(jīng)落伍。

著名經(jīng)濟學家舒爾茨認為企業(yè)對人力資本及人的知識、能力、健康等方面的投資收益率遠遠高于對傳統(tǒng)物質(zhì)資本的投資收益率。國民經(jīng)濟生產(chǎn)凈值的增長中只有一半來自于勞動時間和傳統(tǒng)物質(zhì)資本的增加，每個勞動小時所得的增加只有八分之一來自于新增加的資本，其余全部來自于人力資源的投資。

根據(jù)企業(yè)核心競爭能力的觀點，技術(shù)、資本規(guī)模、產(chǎn)品等雖然也能為企業(yè)創(chuàng)造價值，但這種競爭優(yōu)勢越來越容易為企業(yè)競爭對手模仿，而人力資源作為蘊含在企業(yè)競爭優(yōu)勢中的一種難以模仿的、難以交易的特定的資源和能力是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。

可以說，從傳統(tǒng)的成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變是區(qū)分人事管理和人力資源管理的分水嶺。

HR如何創(chuàng)造價值？

在傳統(tǒng)的人事管理制度下，人力資源管理者實現(xiàn)自身價值的唯一方法就是降低公司的人力成本。但這種成本的降低往往是以員工工作積極性和工作績效的降低為代價的，更為重要的是傳統(tǒng)的人事管理并沒有認識到人力資源比一般資源有更高的投資收益率。在傳統(tǒng)的人事管理制度下，員工通常沒有將潛力發(fā)揮出來，導致人力資源沒有被充分地利用，如果企業(yè)能夠以某些方法促使員工發(fā)揮他們的潛力，便可以得到高于所花費成本的回報。而人力資源管理制度可以通過團隊、工作輪換和質(zhì)量圈等組織形式，鼓勵員工改善工作績效，進而影響整個公司的績效。良好的人力資源制度可以提高員工的滿意度、參與度，從而有效地降低員工的流動率、勞資糾紛、提高員工的生產(chǎn)力。而員工生產(chǎn)力的提高和流動率的降低可以有效提

高產(chǎn)品和服務的質(zhì)量及顧客滿意度，最終提高公司的績效。

HR之所以能夠創(chuàng)造價值，是因為HR的使命從為股東降低成本轉(zhuǎn)變到了為股東、員工和顧客創(chuàng)造價值。

新角色，HR如何重新定位？

HR部門要成為企業(yè)的利潤中心，人力資源管理者在企業(yè)中必須扮演一個伙伴的角色。所謂伙伴就是與企業(yè)共同成長，參與決策的過程。也就是說，人力資源管理者應更多地參與企業(yè)的決策，腦海中對企業(yè)的發(fā)展有清晰的藍圖，主動提醒最高管理者采取措施進行變革，而非被動地聽命行事。

除了傳統(tǒng)的行政專家的角色，人力資源管理者更重要的是擔當以下的三個角色:戰(zhàn)略伙伴、員工的領頭人、變革的推進者。

新經(jīng)濟下人力資源管理者的角色=戰(zhàn)略伙伴+員工的領頭人+變革的推進者+行政專家

人力資源的戰(zhàn)略角色主要集中在把人力資源的戰(zhàn)略和行為與企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者應該能夠識別那些促成戰(zhàn)略的人力資源行為，通過設計與組織整體戰(zhàn)略融為一體的人力資源管理行為提高組織成功實施戰(zhàn)略的能力。

作為員工代表，人力資源管理者通過關(guān)注員工的需求、傾聽員工的呼聲來促進員工整體滿意度的提高。隨著對員工的要求越來越高，人力資源管理者應擔當員工的代表。他們應該創(chuàng)造性地尋找和實施一些方法，建立員工對企業(yè)的忠誠感，幫助員工和公司之間心理契約的達成。人力資源管理者通過幫助員工為公司更好地做出貢獻，達到自己為公司創(chuàng)造價值的目的。人力資源管理的第三種角色是組織變革的推進者。在轉(zhuǎn)型的組織中，最關(guān)鍵和最困難的是如何處理公司人事事務。企業(yè)不僅要妥善地安排老員工，更重要的是為未來每一個關(guān)鍵的崗位找到合適的人選。公司不僅要為企業(yè)進行一系列的人事與組織結(jié)構(gòu)的變動，更重要的是從企業(yè)的遠景規(guī)劃出發(fā)，將大家調(diào)動起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個推進變化的流程，為直線管理人員提供一個關(guān)于管理變化技巧、系統(tǒng)分析技術(shù)、組織變革、人員變革的咨詢，推進公司的變革，實現(xiàn)自己作為變革推進者的角色。