第一篇：[轉(zhuǎn)型與升級(jí)]健康服務(wù)業(yè)之二：美容養(yǎng)生行業(yè)解決方案-張?jiān)?/a>

第二篇：大健康產(chǎn)業(yè)：美容養(yǎng)生行業(yè)解決方案

大健康產(chǎn)業(yè)：美容養(yǎng)生行業(yè)解決方案

據(jù)研究顯示，截至2013年末，全國美容企業(yè)單店達(dá)180余萬家，從業(yè)人員1600萬，營業(yè)額高達(dá)一萬億元。除去美發(fā)營業(yè)額約3757億元后，美容企業(yè)的年產(chǎn)值超過6200億元，而這一數(shù)字在2002年僅為1680億元。十年間，中國的美容業(yè)產(chǎn)值翻了三番。但與產(chǎn)值相比，這個(gè)行業(yè)的發(fā)展前景可謂一半是海水，一半是火焰：一方面，作為未來新一輪經(jīng)濟(jì)的增長點(diǎn)，日漸受政府重視的健康服務(wù)產(chǎn)業(yè)，必然導(dǎo)致美容養(yǎng)生企業(yè)可得到更多的社會(huì)資源；另一方面由于巨大的市場效益，一些不具備資格和條件的機(jī)構(gòu)和人員在經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)下紛紛涉足美容養(yǎng)生行業(yè)，來自中國消費(fèi)者協(xié)會(huì)的信息顯示，美容歷來是消費(fèi)者投訴最多的行業(yè)。

“美容神話”時(shí)代一去不復(fù)返

美容養(yǎng)生行業(yè)依靠概念炒作而虛夸的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，要盡快根據(jù)2013年國發(fā)40號(hào)文件《關(guān)于促進(jìn)健康服務(wù)業(yè)發(fā)展的若干意見》建立行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范和轉(zhuǎn)變商業(yè)經(jīng)營模式，是業(yè)內(nèi)人士及消費(fèi)者的共識(shí)和呼聲。而首先要面對(duì)的是日漸凸顯的諸多發(fā)展難題： 傳統(tǒng)化妝美容的方式已經(jīng)落伍

據(jù)九大城市美容護(hù)膚品消費(fèi)意向調(diào)查統(tǒng)計(jì)，消費(fèi)者只接受外用護(hù)膚品的達(dá)34%，無所謂達(dá)12%，只接受內(nèi)服滋補(bǔ)品的達(dá)12%。美容企業(yè)依托傳統(tǒng)單純的化妝美容、保健品推銷、針灸理療的產(chǎn)品體系和服務(wù)模式，已經(jīng)不能滿足人們對(duì)健康和美麗日益增強(qiáng)的需求。

從業(yè)人員素質(zhì)普遍不高

目前中國美容養(yǎng)生企業(yè)發(fā)展面臨的一大瓶頸就是從業(yè)者結(jié)構(gòu)復(fù)雜，原來以解決就業(yè)為目的的低端人才，大多數(shù)無法用專業(yè)健康知識(shí)與顧客交流，令顧客更了解健康的重要性及美容養(yǎng)生的方法，只經(jīng)過簡單培訓(xùn)的從業(yè)者無法從事高質(zhì)量的服務(wù)。

消費(fèi)者需求不斷提高

消費(fèi)者對(duì)于提升健康人生、生活品位的個(gè)性化服務(wù)需求不斷增加，需求也更為理性，對(duì)安全、健康的要求也日趨嚴(yán)格。從原有關(guān)注美容產(chǎn)品價(jià)格和功效轉(zhuǎn)為更為注重企業(yè)的品質(zhì)、服務(wù)及人員專業(yè)性。

競爭激烈，經(jīng)營困難

中國健康服務(wù)業(yè)的發(fā)展態(tài)勢迅猛，但行業(yè)缺乏規(guī)范，無序競爭、惡性競爭比較普遍。由于美容養(yǎng)生行業(yè)缺乏嚴(yán)格的準(zhǔn)入控制，隊(duì)伍良莠不齊，蛇龍混雜，假冒偽劣的美容保健產(chǎn)品充斥市場的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，大多數(shù)企業(yè)缺乏服務(wù)誠信、人員素質(zhì)低，導(dǎo)致發(fā)展舉步維艱。

涉嫌非法行醫(yī)

針灸、刮痧、艾灸、疏通經(jīng)絡(luò)，是一些養(yǎng)生保健、美容企業(yè)提供的慣有服務(wù)。日前，國家衛(wèi)計(jì)委及中醫(yī)藥管理局明確界定，上述行為均涉嫌非法行醫(yī)。如果不進(jìn)行身份轉(zhuǎn)型和經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，勢必會(huì)影響整個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展。

通過健康管理升級(jí)轉(zhuǎn)型找到出路

通過三個(gè)去向，四個(gè)做法，北京世健聯(lián)健商醫(yī)學(xué)研究院的專家提出了美容養(yǎng)生企業(yè)的新發(fā)展戰(zhàn)略，希望能夠把轉(zhuǎn)型升級(jí)的概念擴(kuò)展至整個(gè)行業(yè)。去向一：商業(yè)模式必須改變

根據(jù)國務(wù)院2013年40號(hào)文件精神，要將傳統(tǒng)美容機(jī)構(gòu)提升為健康美容，打造成為健康服務(wù)產(chǎn)業(yè)的一部分。提供“一站式”健康護(hù)理服務(wù)，金幣獨(dú)創(chuàng)的彩虹膳食按照食物顏色進(jìn)行選擇，遵循國際健康飲食標(biāo)準(zhǔn)和膳食平衡寶塔通過多彩膳食，提高身體燃燒脂肪的能力，達(dá)到減輕體重的效果。杜絕盲目減肥，取而代之的營養(yǎng)干預(yù)。此理論還得到美國國白宮原首席營養(yǎng)顧問、全美最佳醫(yī)生大衛(wèi)赫伯，中國衛(wèi)生部衛(wèi)生防疫司原司長、中國預(yù)防醫(yī)學(xué)會(huì)科學(xué)院院長陳春明等國際專家認(rèn)可。從單純向客戶推銷產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目轉(zhuǎn)為提供健康管理、設(shè)計(jì)和綜合解決方案，滿足顧客多種個(gè)性化的需求，形成一種全新的綜合性商業(yè)服務(wù)模式。

去向二：人員素質(zhì)需要全面提升

通過美容養(yǎng)生向健康管理服務(wù)轉(zhuǎn)型，重新制定人員從業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)的進(jìn)行健康管理培訓(xùn)，統(tǒng)一接受嚴(yán)格的素質(zhì)教育和崗位技能教育，使消費(fèi)者可以在美容養(yǎng)生企業(yè)接受更全面更專業(yè)的健康管理服務(wù)。

去向三：盈利模式需要轉(zhuǎn)變

以美容產(chǎn)品、保健產(chǎn)品為中心的營銷向提供健康服務(wù)為中心的營銷轉(zhuǎn)變；由價(jià)格為競爭導(dǎo)向的營銷轉(zhuǎn)變?yōu)橐哉麄€(gè)價(jià)值鏈營銷轉(zhuǎn)變。通過升級(jí)后的健康管理人才向消費(fèi)者傳播健康養(yǎng)生理念，結(jié)合營養(yǎng)保健產(chǎn)品為顧客進(jìn)行內(nèi)調(diào)理+外養(yǎng)護(hù)綜合性全方位，具有美容養(yǎng)生特點(diǎn)的健康管理服務(wù)，形成新的消費(fèi)熱點(diǎn)。

做法一：減少招商增加培訓(xùn)

可以通過減少市場招商成本，增加企業(yè)培訓(xùn)收入，由以渠道、終端搶奪為主的營銷向以建設(shè)渠道伙伴關(guān)系的營銷轉(zhuǎn)變；由單純的產(chǎn)品買賣轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐嫦蚪K端消費(fèi)者進(jìn)行營銷推廣的深度合作，適應(yīng)市場需求形成嶄新產(chǎn)業(yè)運(yùn)作模式。

做法二：拓展渠道及合作領(lǐng)域

面向自身渠道以外的行業(yè)，甚至包括競爭對(duì)手的加盟店，擴(kuò)大招商宣傳與加盟力度。由以促銷、廣告為手段的營銷向整合傳播為主的營銷轉(zhuǎn)變，從單一的渠道轉(zhuǎn)型為涉及保健食品、健康餐飲、教育培訓(xùn)等多領(lǐng)域、多層次的專業(yè)健康服務(wù)行業(yè)。未來中國發(fā)展比較好的減肥美體機(jī)構(gòu)，大多會(huì)采取連鎖經(jīng)營的模式。因?yàn)檫B鎖店統(tǒng)一管理，統(tǒng)一經(jīng)營，開設(shè)新店的成本將下降，有利于擴(kuò)大市場。目前金幣體重管理公司面向浙江、江蘇、上海、北京。進(jìn)行單店特許加盟、區(qū)域特許加盟兩種模式的全面招商！加盟商可得到專業(yè)指導(dǎo)與培訓(xùn)等人力，物力支持。

做法三：全員培訓(xùn)常態(tài)化

企業(yè)可以通過分期返還學(xué)費(fèi)或者提升工資的方式，鼓勵(lì)員工以消費(fèi)者的“美麗”“健康”“安全”為己任，定期進(jìn)行各類管理、營銷和技術(shù)在職學(xué)習(xí)培訓(xùn)。不但有利于提高員工的整體素質(zhì)，而且可以保證團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，并減少企業(yè)人力資源成本。

做法四：打造專業(yè)化健康管理師團(tuán)隊(duì)

企業(yè)要適應(yīng)行業(yè)發(fā)展，培養(yǎng)專業(yè)化、國際化、職業(yè)化、市場化的人才是一項(xiàng)重要措施。參加健康管理師培訓(xùn)并取得相關(guān)資質(zhì)后，人人持證上崗，統(tǒng)一展示員工風(fēng)采，有助于提美容養(yǎng)生企業(yè)公信力，重建消費(fèi)者對(duì)美容養(yǎng)生業(yè)的信心。

第三篇：服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑與典型案例

服務(wù)業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑與典型案例

第二節(jié) 企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑

一、替代跨國公司產(chǎn)品，提升企業(yè)技術(shù)實(shí)力

二、通過技術(shù)跨越，直接進(jìn)入先進(jìn)技術(shù)領(lǐng)域

三、跨越多重技術(shù)領(lǐng)域的嫁接，實(shí)現(xiàn)技術(shù)產(chǎn)品功能的交叉與延伸

四、從原始設(shè)備制造(OEM)到原始設(shè)計(jì)制造(ODM)再到原始品牌制造(OBM)的多種方式組合五、以產(chǎn)業(yè)集群、園區(qū)為載體，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

六、“天生的原始品牌制造企業(yè)”

七、通過技術(shù)積累，帶動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，臨港工業(yè)循環(huán)化發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展，新興產(chǎn)業(yè)規(guī)?；l(fā)展

服務(wù)外包企業(yè)向產(chǎn)業(yè)高端轉(zhuǎn)型路徑的探索

中國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展及國際市場風(fēng)云變換的競爭態(tài)勢，對(duì)我國服務(wù)外包企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈高端轉(zhuǎn)型發(fā)展提出了迫切的需求。那么，面臨復(fù)雜嚴(yán)酷的產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境，我國服務(wù)外包企業(yè)如何針對(duì)自身特征，制定出科學(xué)的企業(yè)發(fā)展路徑及競爭策略？依據(jù)鼎韜對(duì)全球服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的深入研究及獨(dú)到見解，結(jié)合產(chǎn)業(yè)及企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，鼎韜提出以下四種轉(zhuǎn)型路徑，希望對(duì)廣大尋求高端轉(zhuǎn)型升級(jí)的服務(wù)外包企業(yè)有所啟示。

1、規(guī)模導(dǎo)向式發(fā)展路徑

中國在服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中處于后發(fā)位置，相比較印度的成熟外包企業(yè)，如Infosys，Wipro等，我國的服務(wù)外包企業(yè)的規(guī)模要小許多。企業(yè)規(guī)模一直被視為制約我國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素之一。同時(shí)，企業(yè)規(guī)模目前已經(jīng)成為國際買家衡量外包服務(wù)商綜合能力的重要要素之一，因?yàn)橐?guī)模背后隱藏的往往是一家服務(wù)外包企業(yè)的技術(shù)能力、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)及團(tuán)隊(duì)實(shí)力。因此，通過并購、投資、上市等各種方式加大企業(yè)規(guī)模，整合服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)，產(chǎn)生聚合效應(yīng)，從而在短時(shí)期內(nèi)迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，不失為通向產(chǎn)業(yè)高端的一條捷徑。但是同時(shí)，我們也提醒廣大服務(wù)外包企業(yè)，在追求企業(yè)規(guī)模效應(yīng)的“做大”策略的同時(shí)，也要注意以提高企業(yè)關(guān)鍵能力為核心的“做強(qiáng)”戰(zhàn)略。在合理范圍內(nèi)科學(xué)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，采取有效的低成本運(yùn)營手段，與打造企業(yè)的核心能力相輔相成，提升企業(yè)的綜合競爭力，是企業(yè)向產(chǎn)業(yè)高端轉(zhuǎn)型發(fā)展的一大路徑。

2、技術(shù)導(dǎo)向式發(fā)展路徑

技術(shù)導(dǎo)向式發(fā)展路徑主要著眼于提升外包企業(yè)的交付能力和服務(wù)水平，在整體行業(yè)還在以成本為主要發(fā)展導(dǎo)向因素的時(shí)候，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身，從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)移，從產(chǎn)業(yè)低端向高端轉(zhuǎn)移。鼎韜建議企業(yè)從以下兩點(diǎn)進(jìn)行加強(qiáng)：一是加大研發(fā)投入，以自主創(chuàng)新帶動(dòng)外包發(fā)展，有效增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品（或服務(wù)）的自主研發(fā)能力，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，提升產(chǎn)品和服務(wù)的附加值，爭取更多高端外包業(yè)務(wù)，擺脫接包項(xiàng)目處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的宿命；二是同新興技術(shù)相結(jié)合，比如以云計(jì)算和物聯(lián)網(wǎng)為代表的新興IT技術(shù)，有效利用新興技術(shù)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)升級(jí)。

3、專業(yè)化發(fā)展路徑

專業(yè)化的發(fā)展路徑主要是基于企業(yè)的相對(duì)優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，向產(chǎn)業(yè)鏈縱向或者水平方向延伸，做專注于某一垂直行業(yè)或者水平方向的專業(yè)服務(wù)商，全面提升企業(yè)在這一領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)化程度。我國本土專注于金融外包行業(yè)解決方案的服務(wù)商如華道數(shù)據(jù)、銀雁等企業(yè)就都屬于專業(yè)化的發(fā)展模式。專業(yè)化發(fā)展路徑的兩個(gè)核心要素分別是：一是外包企業(yè)要找準(zhǔn)自身優(yōu)勢，明確企業(yè)的核心競爭力，從而向垂直行業(yè)或者水平方向延伸，形成明確的產(chǎn)業(yè)定位；二是加強(qiáng)行業(yè)研究，前瞻性地看到行業(yè)發(fā)展趨勢，把握客戶需求特征，從而制定出有針對(duì)性的服務(wù)解決方案，提升企業(yè)的綜合實(shí)力。

4、“小池塘里的大魚”

所謂“小池塘里的大魚”，就是專注于服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的某一特殊細(xì)分領(lǐng)域，往往是相對(duì)高端的領(lǐng)域內(nèi)做大做強(qiáng)，以追求較高的業(yè)務(wù)利潤率為核心的發(fā)展模式。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，各國和區(qū)域間的分工協(xié)作日益深化，國際分工的邊界正從產(chǎn)業(yè)層面轉(zhuǎn)換為價(jià)值鏈層面，而隨著這種分工細(xì)化進(jìn)程加深，越來越多的細(xì)分外包行業(yè)產(chǎn)生出來。特別是能夠提供附加值較高的研發(fā)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)分析、生物醫(yī)藥研發(fā)等領(lǐng)域，由于需要的專業(yè)技能較高，因此行業(yè)進(jìn)入門檻較高，競爭較小，同時(shí)利潤率較高，也可以成為企業(yè)，特別是擁有某些特殊能力及優(yōu)勢的服務(wù)外包企業(yè)發(fā)展的一條有效途徑。

現(xiàn)代服務(wù)業(yè) 高端化發(fā)展

以港口轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級(jí)為主線，未來的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)將提質(zhì)、提速、提能級(jí)，成長為結(jié)構(gòu)合理、特色鮮明、競爭力強(qiáng)的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)產(chǎn)業(yè)體系。

至２０１５年，力爭生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)增加值占服務(wù)業(yè)增加值比重達(dá)５５％，新興生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)增加值占服務(wù)業(yè)增加值比重突破１５％。

現(xiàn)代物流、國際貿(mào)易、現(xiàn)代金融、現(xiàn)代商貿(mào)等是寧波的優(yōu)勢服務(wù)業(yè)，“十二五”期間，這些產(chǎn)業(yè)將進(jìn)一步提升發(fā)展能級(jí)。

如現(xiàn)代物流業(yè)，將圍繞建設(shè)現(xiàn)代化國際港口城市和亞太重要門戶城市的目標(biāo)，加快建設(shè)梅山保稅港區(qū)、寧波集裝箱海鐵聯(lián)運(yùn)物流樞紐港等重點(diǎn)園區(qū)，以集散并重、量質(zhì)并舉、功能完善、服務(wù)提升、腹地拓展為主線，全面推進(jìn)全國性物流節(jié)點(diǎn)城市和智慧物流標(biāo)桿示范城市建設(shè)。

商務(wù)中介、科技與信息服務(wù)、現(xiàn)代會(huì)展和文化產(chǎn)業(yè)等新興服務(wù)業(yè)，將在“十二五”期間取得突破，壯大產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

如現(xiàn)代會(huì)展業(yè)，將圍繞國際會(huì)展之都建設(shè)的總體目標(biāo)，整合現(xiàn)有資源，調(diào)動(dòng)各方力量，努力開拓會(huì)展業(yè)市場，著力推進(jìn)全市會(huì)展業(yè)從數(shù)量規(guī)模型向質(zhì)量效能型轉(zhuǎn)變，基本形成以市區(qū)國展中心為核心、縣（市）區(qū)為輔助，以展覽為龍頭、以會(huì)議與節(jié)慶為補(bǔ)充的發(fā)展框架，基本建成長三角地區(qū)的重要國際展覽展示和商務(wù)會(huì)議基地。

此外，“十二五”期間，寧波市還將積極培育大宗商品交易、總部經(jīng)濟(jì)、電子商務(wù)、服務(wù)外包等新興服務(wù)業(yè)業(yè)態(tài)。

其中大宗商品交易力爭形成１５個(gè)在長三角、全國甚至全球有影響力的交易平臺(tái)，打造成為國家重要戰(zhàn)略性物資資源配置中心。

股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，由外資企業(yè)為主向民營企業(yè)為主轉(zhuǎn)型；產(chǎn)品產(chǎn)地轉(zhuǎn)移，由沿海加工為主向內(nèi)陸、沿海協(xié)調(diào)發(fā)展轉(zhuǎn)型；組織方式轉(zhuǎn)換，由受托型加工向自主型企業(yè)轉(zhuǎn)型；生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)化，由物耗型加工向清潔化生產(chǎn)轉(zhuǎn)型；營銷市場轉(zhuǎn)向，由出口海外向內(nèi)外市場銷售轉(zhuǎn)型。推進(jìn)加工貿(mào)易升級(jí)包括：發(fā)展階段升級(jí)，走新型工業(yè)化發(fā)展道路；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)，鼓勵(lì)制造高新技術(shù)產(chǎn)品；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，支持拓展生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)；集聚配套升級(jí)，發(fā)展裝備制造關(guān)鍵材料；增值能力升級(jí)，提高加工貿(mào)易增值水平。

傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)

我們要樹立這樣的一個(gè)理念：現(xiàn)代服務(wù)業(yè)是推動(dòng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要力量，是新興產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展的關(guān)鍵之一。

寧波服務(wù)業(yè)增加值增速已經(jīng)連續(xù)5年超過第二產(chǎn)業(yè)、連續(xù)6年超過GDP增速，去年占GDP比重達(dá)到了42.3%。近幾年服務(wù)業(yè)的發(fā)展為整個(gè)寧波經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展作出了突出的貢獻(xiàn)，更重要的是發(fā)揮了對(duì)農(nóng)業(yè)、對(duì)制造業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的支撐和促進(jìn)作用。實(shí)踐證明，這幾年我們花大力氣抓發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)是正確的。

寧波的服務(wù)業(yè)大多仍處在傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)水平上。因此，“十二五”寧波的傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)發(fā)展重點(diǎn)是“升級(jí)”，要加強(qiáng)“升級(jí)版”的提升，由傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)“升級(jí)”為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。

其重點(diǎn)：一是要抓好傳統(tǒng)貿(mào)易、傳統(tǒng)物流和傳統(tǒng)金融業(yè)的向現(xiàn)代貿(mào)易、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代金融業(yè)的“升級(jí)”；二是注重特色和優(yōu)勢，大力發(fā)展國際港口城市型的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，即開放合作型國內(nèi)外一體化的具有開放型經(jīng)濟(jì)體系優(yōu)勢的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)；三是在途徑和實(shí)現(xiàn)形式上，要積極探索“基地（園區(qū)）：現(xiàn)代專業(yè)市場+現(xiàn)代物流體系+現(xiàn)代金融服務(wù)體系+電子口岸服務(wù)體系”的“四位一體”發(fā)展新模式。

這種“基地（園區(qū)）上的四位一體”發(fā)展新模式,就是要在梅山保稅港區(qū)、寧波保稅區(qū)、鎮(zhèn)海物流樞紐港區(qū)、櫟社國際空港物流園區(qū)、東部新城國貿(mào)會(huì)展平臺(tái)以及國際金融、國際航運(yùn)服務(wù)等產(chǎn)業(yè)基地（園區(qū)）中，形成現(xiàn)代專業(yè)市場、現(xiàn)代物流配送、現(xiàn)代金融服務(wù)、電子口岸服務(wù)和先進(jìn)制造業(yè)等產(chǎn)業(yè)融合共生、服務(wù)互促、協(xié)作共推的發(fā)展新格局。

外貿(mào)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，要著力抓好三個(gè)重點(diǎn)：一是調(diào)結(jié)構(gòu)，大力促進(jìn)出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、貨源來源地結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化；二是轉(zhuǎn)方式，依托貨物貿(mào)易，推動(dòng)寧波外貿(mào)以貨物貿(mào)易為主向以貨物貿(mào)易與服務(wù)貿(mào)易并重的格局轉(zhuǎn)變；三是增優(yōu)勢，進(jìn)一步提升電子商務(wù)水平，加快構(gòu)建內(nèi)外對(duì)接的現(xiàn)代營銷貿(mào)易體系，再創(chuàng)開放型經(jīng)濟(jì)發(fā)展的體系新優(yōu)勢。

物流業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，重點(diǎn)要抓現(xiàn)代物流的主體提升發(fā)展和平臺(tái)建設(shè)。要以打造全國性物流節(jié)點(diǎn)城市的為契機(jī)，加快傳統(tǒng)物流企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，抓好物流企業(yè)的重組優(yōu)化，全力培育重點(diǎn)大型物流企業(yè)；加快建設(shè)第四方物流、海鐵聯(lián)運(yùn)、空港物流和國際航運(yùn)服務(wù)中心等平臺(tái)，加快提升企業(yè)的物流信息化和專業(yè)化水平。

金融服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，重點(diǎn)要抓現(xiàn)代金融的主體提升發(fā)展和產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新。要以融入上海國際金融中心為契機(jī)，利用國際金融服務(wù)中心、金融后臺(tái)服務(wù)基地等載體，大力引進(jìn)和培育現(xiàn)代金融主體；創(chuàng)新豐富金融業(yè)務(wù)與產(chǎn)品體系，加快發(fā)展離岸金融、“離甬”金融、保稅信貸、物流金融和航運(yùn)保險(xiǎn)等特色金融業(yè)務(wù)，努力構(gòu)建功能完善、富有特色、高效開放、運(yùn)行穩(wěn)健的現(xiàn)代金融服務(wù)體系。

轉(zhuǎn)型升級(jí)缺的是好路子。找好路子要放眼世界，立足市情，創(chuàng)新理念，開拓思路，科學(xué)務(wù)實(shí)，這樣轉(zhuǎn)型升級(jí)之路才能越走越多、越走越寬、越走越好。

（一）利用規(guī)模市場需求“找項(xiàng)目、引企業(yè)”促轉(zhuǎn)型升級(jí)

這就是，利用規(guī)模市場需求優(yōu)勢，培育和引進(jìn)相關(guān)帶動(dòng)力強(qiáng)、行業(yè)領(lǐng)先的先進(jìn)制造企業(yè)，打造高新產(chǎn)業(yè)基地，實(shí)現(xiàn)工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)新突破。

如我們利用軌道交通和新一輪鐵路建設(shè)高潮產(chǎn)生的巨大市場優(yōu)勢，吸引南車集團(tuán)在鄞州投資30億元建設(shè)現(xiàn)代化的中國南車寧波產(chǎn)業(yè)園。

同理，在與寧波的中石化、中海油等簽訂天然氣長期供給合同、明確優(yōu)惠價(jià)格的前提下，我們可以利用大流量的集裝箱卡車和城市公共交通形成的規(guī)模市場需求，吸引天然氣集卡車和公交汽車制造企業(yè)來寧波建立產(chǎn)業(yè)基地，并與現(xiàn)有4000多家汽配企業(yè)合作，促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

（二）利用新技術(shù)的突破“找項(xiàng)目、育企業(yè)”促轉(zhuǎn)型升級(jí)

新技術(shù)必然催生新產(chǎn)業(yè)。當(dāng)前，世界范圍內(nèi)新技術(shù)革命日新月異，尤其是新一代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、新材料技術(shù)、生物技術(shù)、節(jié)能環(huán)保低碳等技術(shù)不斷涌現(xiàn)，我們要抓住這個(gè)機(jī)遇。

比如最近寧波提出要加快推進(jìn)“智慧城市”建設(shè)，這就是通過規(guī)模市場需求和新一代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的一個(gè)戰(zhàn)略舉措。建設(shè)智慧城市，將有力推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)智能技術(shù)找出路、找市場、找商業(yè)模式創(chuàng)新，吸引物聯(lián)網(wǎng)、先進(jìn)傳感器、控制芯片、無線通信等新興產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)和好項(xiàng)目集聚寧波，形成一批智慧產(chǎn)業(yè)制造基地和軟件產(chǎn)業(yè)基地。

要充分利用智能技術(shù)提升制造業(yè)水平，推進(jìn)塊狀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)。如：通過開發(fā)智能水電表、智能電力設(shè)備、集裝箱智能標(biāo)識(shí)系統(tǒng)、智能家電等推動(dòng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)；通過智能化、網(wǎng)絡(luò)化，有力推動(dòng)塊狀經(jīng)濟(jì)向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群的轉(zhuǎn)變。

有權(quán)威機(jī)構(gòu)預(yù)測，2010年中國僅物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模就將達(dá)到1800億元，5年后可達(dá)1萬億元，到2020年時(shí)將超過5萬億元，智慧產(chǎn)業(yè)市場發(fā)展前景巨大。希望寧波從事新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)要把握機(jī)遇，圍繞十大智慧應(yīng)用系統(tǒng)商業(yè)和服務(wù)模式創(chuàng)新和六大智慧產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)，共同為建設(shè)“智慧城市”、促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)而努力。

（三）利用新創(chuàng)造的優(yōu)勢“找項(xiàng)目、引企業(yè)”促產(chǎn)業(yè)基地轉(zhuǎn)型升級(jí)

這就是，積極打造新優(yōu)勢，促進(jìn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)基地的形成、發(fā)展。最近我們在規(guī)劃啟動(dòng)建設(shè)國際空港物流樞紐，這必然會(huì)帶動(dòng)相關(guān)種養(yǎng)業(yè)出口基地的發(fā)展，吸引相關(guān)臨空產(chǎn)業(yè)的投資，帶動(dòng)先進(jìn)制造業(yè)及服務(wù)業(yè)的發(fā)展。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)和現(xiàn)實(shí)生活中，有兩個(gè)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象很值得關(guān)注，一個(gè)是規(guī)模流量經(jīng)濟(jì)，如杭州灣大橋的車流量、手機(jī)的短信息流量等；還有一個(gè)是質(zhì)量效益經(jīng)濟(jì)，象某些高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，數(shù)量可能不大但附加值高?？崭畚锪骶褪悄軌虼龠M(jìn)規(guī)模流量經(jīng)濟(jì)和質(zhì)量效益經(jīng)濟(jì)綜合發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)。目前世界航空貨物運(yùn)輸總量僅占全球貿(mào)易運(yùn)輸總量的2%，但空運(yùn)貨物的總值占全球貿(mào)易貨物價(jià)值的40%以上?？崭畚锪魇悄軌虼龠M(jìn)高附加值產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，是培育引進(jìn)生物醫(yī)藥、信息光電、新材料等新興產(chǎn)業(yè)以及現(xiàn)代農(nóng)業(yè)投資商和投資項(xiàng)目的重要條件和關(guān)鍵因素。

寧波有打造中國長三角地區(qū)國際空港物流樞紐的功能優(yōu)勢、吸引高層次和高技能人才的優(yōu)勢、口岸服務(wù)優(yōu)勢以及保稅政策優(yōu)勢。寧波各縣（市、區(qū)）大都在空港一小時(shí)車程內(nèi)，可以實(shí)行“多點(diǎn)多生產(chǎn)基地”模式，大力發(fā)展生物醫(yī)藥、高附加值精密配件、鮮活水產(chǎn)養(yǎng)殖等臨空經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)基地。

（四）利用重點(diǎn)腹地的開放合作“建總部、建體系”促轉(zhuǎn)型升級(jí)

這就是，加強(qiáng)與腹地城市的戰(zhàn)略合作，通過生產(chǎn)基地建設(shè)，發(fā)展寧波本土總部經(jīng)濟(jì)，通過品牌、專利、標(biāo)準(zhǔn)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和管理創(chuàng)新的實(shí)施，促進(jìn)寧波企業(yè)組織體系和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。主要可考慮三種類型：

一是“寧波總部基地＋腹地的原材料基地、加工基地、市場開發(fā)基地”型。就是充分利用中西部地區(qū)原材料資源、勞動(dòng)力成本、土地資源等優(yōu)勢，設(shè)立原材料基地、加工基地和市場開發(fā)基地等。雅戈?duì)栐趪鴥?nèi)外建立了多個(gè)原材料種植基地和生產(chǎn)基地，在寧波保留打樣、設(shè)計(jì)、出口銷售等附加值相對(duì)較高的龍頭環(huán)節(jié)，這是一種通過生產(chǎn)基地外移優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局的有效路徑。

二是“本土總部＋品牌、標(biāo)準(zhǔn)輸出”型。把總部放在寧波，打造企業(yè)的品質(zhì)和“招牌”，并以自己專利、標(biāo)準(zhǔn)、品牌下訂單，委托腹地企業(yè)為之貼牌生產(chǎn)。如慈溪進(jìn)出口集團(tuán)有三個(gè)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，開展工業(yè)產(chǎn)品研發(fā)，研發(fā)以后下訂單，給有關(guān)企業(yè)去做產(chǎn)品，自己不制造只做貿(mào)易，做得亦很成功。

三是“建立國內(nèi)外市場銷售網(wǎng)絡(luò)體系＋品牌經(jīng)營戰(zhàn)略”型。利用專利、品牌、標(biāo)準(zhǔn)等核心技術(shù)的制造優(yōu)勢，加快布局全球營銷體系，進(jìn)行品牌戰(zhàn)略經(jīng)營。如廣博集團(tuán)，近幾年大力構(gòu)建全球營銷網(wǎng)絡(luò)體系，在國內(nèi)在許多連鎖店、加盟柜組，在國外也有多家子公司和營銷網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了從單一的文具制造企業(yè)向全球知名文化產(chǎn)業(yè)品牌戰(zhàn)略經(jīng)營者轉(zhuǎn)型升級(jí)。

（五）利用城鎮(zhèn)化大平臺(tái)建設(shè)“筑鳳巢、促創(chuàng)業(yè)、引項(xiàng)目、建基地”促轉(zhuǎn)型升級(jí)

城鎮(zhèn)化有利于擴(kuò)大消費(fèi)、增加就業(yè)、優(yōu)化環(huán)境、吸引人才，促進(jìn)企業(yè)優(yōu)化重組，促進(jìn)企業(yè)淘汰落后“辭舊迎新”，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。關(guān)于城市化或城鎮(zhèn)化大平臺(tái)建設(shè)，要分三個(gè)方面部署。第一個(gè)層次是拉開中心城區(qū)大框架，提升產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平。市中心六區(qū)要以“十大區(qū)塊、八大系統(tǒng)”開發(fā)建設(shè)為重點(diǎn)，提升城市的國際商貿(mào)、運(yùn)輸物流、金融結(jié)算服務(wù)、科技創(chuàng)新、聚才興教以及宜居宜業(yè)功能，體現(xiàn)現(xiàn)代化國際港口城市的基本功能和主體面貌。余慈地區(qū)要盡早拉開組團(tuán)式的400平方公里寧波北部副中心布局建設(shè)的整體框架，再造一個(gè)城市規(guī)模、發(fā)展水平、功能等級(jí)相當(dāng)于現(xiàn)在中心城區(qū)水平的新城區(qū)，用10年左右時(shí)間實(shí)現(xiàn)相當(dāng)于現(xiàn)在市六區(qū)約2600億元GDP的目標(biāo)。象山港區(qū)域，要充分加強(qiáng)城區(qū)和衛(wèi)星城的更新改造，重視打好“生態(tài)城市”，大力引進(jìn)和培育高附加值的旅游文化健身產(chǎn)業(yè)、先進(jìn)制造產(chǎn)業(yè)、具有海洋特色優(yōu)勢的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，建設(shè)寧波大都市的生態(tài)家園。

第二個(gè)層次是重點(diǎn)開發(fā)區(qū)域。進(jìn)一步優(yōu)化杭州灣新區(qū)、梅山保稅港區(qū)、象山港區(qū)域、三門灣區(qū)域等的功能定位，打造新興產(chǎn)業(yè)（包括現(xiàn)代服務(wù)業(yè)）發(fā)展的新平臺(tái)；加快保稅區(qū)、出口加工區(qū)、保稅物流園區(qū)等特殊監(jiān)管區(qū)域的開發(fā)開放，成為促進(jìn)全市進(jìn)出口貿(mào)易轉(zhuǎn)型升級(jí)的好載體。

第三個(gè)層次是衛(wèi)星城、中心鎮(zhèn)建設(shè)。要著力發(fā)展特色優(yōu)勢都市型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)，重點(diǎn)是抓“四大一好”，即推進(jìn)集群化產(chǎn)業(yè)大基地發(fā)展、抓好城市綜合體大項(xiàng)目建設(shè)、培育引進(jìn)各類大企業(yè)、推動(dòng)民間投資大創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)造宜居宜業(yè)的好環(huán)境。

（六）利用創(chuàng)新型城市、人才強(qiáng)市建設(shè)“強(qiáng)整合、增智慧、升能級(jí)”促轉(zhuǎn)型升級(jí)

這就是，堅(jiān)持科技、教育、人才優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，確立高層次人才和高技能人才的企業(yè)導(dǎo)向、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、實(shí)績導(dǎo)向，為企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、經(jīng)營管理模式創(chuàng)新提供將才、帥才和軍師。

我市許多企業(yè)在這條路徑上走得很好。如海倫鋼琴長期聘請(qǐng)了一批國外專家從事鋼琴的研制與開發(fā)，目前已擁有20多項(xiàng)發(fā)明專利，并牽頭修訂了國家標(biāo)準(zhǔn)，北京奧運(yùn)會(huì)和國慶60周年演奏的鋼琴都是海倫生產(chǎn)的。

音王集團(tuán)在兩年內(nèi)連續(xù)收購了英國三大知名音響品牌，引進(jìn)了50多位海外工程師，繼向北京奧運(yùn)會(huì)和國慶60周年晚會(huì)提供音響設(shè)備之后，他們又為上海世博會(huì)中國館、主題館等6個(gè)場館提供音響設(shè)備。

1、主推行業(yè)寬、質(zhì)量高、附加服務(wù)多的高附加值產(chǎn)品；

2、向終端找經(jīng)銷商，創(chuàng)造更多的服務(wù)價(jià)值；

3、增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)兩端的比重，一頭是技術(shù)的開發(fā)、采購，一尾是銷售、物流，目前該機(jī)械公司是20%自己制造、40%后處理加工、40%全成品采購，增加內(nèi)銷，將使得更多的技術(shù)開發(fā)成為可能，物流銷售的環(huán)節(jié)也得以擴(kuò)展；

4、市場多元化發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)分散。而且，公司也在嘗試創(chuàng)新經(jīng)營模式，因?yàn)樵趪鴥?nèi)建聯(lián)銷店面成本太高，所以正在考慮在網(wǎng)上做電子商務(wù)銷售。

2008年，該機(jī)械公司在鋼價(jià)、匯率波動(dòng)、歐洲緊固件反傾銷、國際金融危機(jī)沖擊等綜合不利因素影響下，全年銷售依然保持了20%的增長，企業(yè)管理層總結(jié)認(rèn)為，這還是向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型的相關(guān)策略貫徹得不夠徹底，否則將能夠保持上半年50%的高增長速度。

2.從代工到自主品牌

中國90%的服裝鞋帽企業(yè)都是代工生產(chǎn)，而在國際金融危機(jī)、人民幣升值、人力資源成本上升三大因素綜合作用下，典型的勞動(dòng)密集型行業(yè)，如服裝鞋帽企業(yè)出現(xiàn)了大量的中小企業(yè)倒閉現(xiàn)象。由點(diǎn)及面，中國出口加工制造企業(yè)過度依賴低勞動(dòng)力成本，大量采用代工生產(chǎn)模式，以微薄的利潤率、靠大批量生產(chǎn)和過于單一的大客戶訂單維持經(jīng)營，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整，臺(tái)灣制造模式已經(jīng)證明了這種以加工制造為主的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)存在弊端，無法持續(xù)經(jīng)營，因此當(dāng)前代工企業(yè)向自主品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型已刻不容緩。

盡管經(jīng)營自主品牌需要大量前期投入，但是調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過75%的代工生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始或者準(zhǔn)備向自主品牌轉(zhuǎn)型。

代工生產(chǎn)向自主品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型所需前期投入的時(shí)間較長，企業(yè)缺乏轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)需要前期投入大量資金、需要建立研發(fā)能力、需要改變業(yè)務(wù)運(yùn)作模式、需要重新建立銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)對(duì)于投入回報(bào)具有很大的不確定性。但是，相當(dāng)數(shù)量的CEO已經(jīng)開始在學(xué)習(xí)同行業(yè)品牌企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在思考向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型中應(yīng)如何最大化利用現(xiàn)有代工生產(chǎn)的延伸優(yōu)勢，在嘗試性地進(jìn)行新產(chǎn)品新地域市場的品牌經(jīng)營創(chuàng)新，這些努力已經(jīng)初見成效。

成功案例：NE·TIGER 差異化競爭成就品牌

NE·TIGER是東北虎皮草有限公司的著名品牌，是1992年由其董事長兼藝術(shù)總監(jiān)張志峰創(chuàng)立。目前，NE·TIGER是中國頂級(jí)奢侈品品牌，不僅奠定了中國皮草第一品牌的地位，而且創(chuàng)造了高級(jí)定制禮服、高級(jí)定制婚禮服和高級(jí)華服的領(lǐng)先優(yōu)勢。

最初，張志峰主要以服裝代工為主。即使到2008年，為其他品牌代工業(yè)務(wù)仍然占據(jù)了其整體銷售額的70%。

自主品牌意識(shí)是張志峰在與國際廠商接觸的過程中逐漸確立的。從1992年起，張志峰相繼在法國、意大利、美國、中國香港成立了NE·TIGER全球四大設(shè)計(jì)營銷中心。

以代工養(yǎng)品牌，而NE·TIGER能夠躋身于中國皮草第一品牌，其中有三個(gè)環(huán)節(jié)最重要：第一是精確的市場定位和差異化競爭的策略。NE·TIGER是服裝品牌，然而張志峰卻將它聚焦于皮草小眾市場上。這樣，有限的資源投入即能產(chǎn)生出顯著的效果。NE·TIGER在皮草上的奢侈品品牌地位初步建立之后，又順延至另外兩個(gè)小眾市場——高級(jí)晚禮服、高級(jí)定制婚禮服和高級(jí)華服。這樣，NE·TIGER就避免了因品牌泛化而價(jià)值淡化的危險(xiǎn)。

成功案例：

第二是皮草的質(zhì)量。人們像對(duì)待黃金(203,-1.02,-0.50%)一樣對(duì)待皮草，他們更注重皮草原料。NE·TIGER就從產(chǎn)品原料入手，每一塊皮草原料均來自丹麥、美國、加拿大等世界頂級(jí)水貂產(chǎn)地，并輔以世界一流的毛皮制作工藝。現(xiàn)在，NE·TIGER已成為哥本哈根“紫色俱樂部”的第一個(gè)中國會(huì)員，享有在設(shè)計(jì)中采用世界最頂級(jí)的“紫色級(jí)”皮草的權(quán)利。

第三是設(shè)計(jì)，甚至可以說設(shè)計(jì)是NE·TIGER的靈魂，張志峰自己是設(shè)計(jì)師，他不斷推陳出新，通過對(duì)中國傳統(tǒng)設(shè)計(jì)元素的提取以及中國傳統(tǒng)名貴面料的使用，并結(jié)合西方的立裁手法和頂級(jí)皮草，以努力追求中西合璧的理想境界。

在第十一屆中國國際時(shí)裝周2008春夏系列服裝發(fā)布會(huì)上，NE·TIGER隆重推出了“錦繡國色華夏禮服”系列。面料采用了“寸錦寸金”的織錦并運(yùn)用了結(jié)合四大名繡技巧于一身的繡花工藝；色彩上由黃、黑、藍(lán)、綠、紅五大國色進(jìn)行系列詮釋，給人以強(qiáng)烈的視覺沖擊。NE·TIGER將西方立體剪裁技術(shù)運(yùn)用于設(shè)計(jì)之中，以更好地體現(xiàn)東方人的玲瓏體態(tài)。設(shè)計(jì)師還對(duì)喬其紗、雙宮緞、意大利織錦緞、蕾絲和云錦等輔料進(jìn)行中西混搭，重新演繹西式的半杯禮服、骨架胸衣、百褶裙、魚尾裙等經(jīng)典款式。

成功案例：

品牌傳播方面，NE·TIGER通過展會(huì)營銷和事件營銷，擴(kuò)大其在行業(yè)和目標(biāo)消費(fèi)群中的影響力。

從代工到品牌的發(fā)展之路，是一個(gè)綜合能力提升的過程，因此注定是一個(gè)漫長的過程。張志峰計(jì)劃到2010年，公司停止所有的代工業(yè)務(wù)，專注于發(fā)展自身的品牌。

3.從低端到高端

為了提高產(chǎn)品利潤率和增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)話語權(quán)，中國企業(yè)正在努力從附加值低的產(chǎn)品與服務(wù)向附加值高的產(chǎn)品與服務(wù)、從產(chǎn)業(yè)鏈低端向產(chǎn)業(yè)鏈高端升級(jí)。

調(diào)查顯示，49%的CEO已經(jīng)開始將產(chǎn)品向高端升級(jí)，26%的CEO已經(jīng)有明確的升級(jí)高端的方案和時(shí)間規(guī)劃，75%的企業(yè)CEO已經(jīng)做出了明確的選擇和實(shí)實(shí)在在的舉措。

從低端向高端升級(jí)，既可以是產(chǎn)品與服務(wù)升級(jí)，也可以是產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)。無論是產(chǎn)品與服務(wù)還是產(chǎn)業(yè)鏈的升級(jí)，對(duì)于幫助企業(yè)由大轉(zhuǎn)強(qiáng)都非常重要。產(chǎn)品服務(wù)升級(jí)首先是提升產(chǎn)品服務(wù)利潤率，同時(shí)也是開拓新市場機(jī)會(huì)的重要途徑。而產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)，指企業(yè)經(jīng)營從產(chǎn)業(yè)鏈低端的制造向高端的研發(fā)設(shè)計(jì)、銷售物流升級(jí)(即所謂的產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”的兩端)，從而增強(qiáng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和話語權(quán)，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，更是中國企業(yè)突破危機(jī)，長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。

成功案例：上海春日機(jī)械在產(chǎn)品升級(jí)中穩(wěn)健跨越危機(jī)

上海春日機(jī)械隸屬臺(tái)灣上市公司春雨集團(tuán)，主營冷凍、鍛壓機(jī)械、螺絲螺帽，客戶為汽車制造商、火花塞、零配件制造商等。在企業(yè)經(jīng)營近10年里，前9年每年以30%復(fù)合增長率的速度增長，2007年下半年開始受歐洲反傾銷影響(目前中國每年出口緊固件幾十萬噸，其中30－40%出口到歐洲，中國反傾銷敗訴后稅收要漲到70%)，加上國際金融危機(jī)的雙重作用，形勢嚴(yán)峻。

2006年及以前，春日機(jī)械的普通機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品產(chǎn)量占企業(yè)全部產(chǎn)量的70%，到了2007年，技術(shù)、難度高的高端機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品產(chǎn)量占到80%。普通機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品的凈利潤率介于5－8%，高端機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品的凈利潤率為20%。海外市場該類高端設(shè)備的價(jià)格差異很大，春日機(jī)械的售價(jià)約為美國企業(yè)同類產(chǎn)品的一半以下。過去春日機(jī)械的出口收入僅占總收入的10%，在海外市場主要銷往印度、巴西、伊朗等地區(qū)，目前春日機(jī)械開始開發(fā)美國、東歐和比利時(shí)市場。與此同時(shí)，春日開發(fā)的高端設(shè)備在國內(nèi)市場也掀起了需求高潮，這類大型設(shè)備、復(fù)雜設(shè)備目前可生產(chǎn)中國高鐵所用的超大型直徑30毫米的螺絲螺釘，國內(nèi)還沒有同類設(shè)備可以生產(chǎn)，因此為國內(nèi)重點(diǎn)鐵路建設(shè)單位所青睞，鐵道部下屬4、5個(gè)廠都采購春日的產(chǎn)品，4、5百萬元人民幣/臺(tái)售價(jià)。

2007年下半年開始，春日機(jī)械將產(chǎn)品由低端向高端升級(jí)后，產(chǎn)品總產(chǎn)量和銷量雖然大幅縮減，但收入基本持平。2007年收入1.8億元，2008年收入1.6億元，同時(shí)成本大幅下降。

春日機(jī)械通過研發(fā)制造高端產(chǎn)品升級(jí)，不僅擴(kuò)大了海外市場銷量，同時(shí)還增強(qiáng)了在國內(nèi)市場的競爭力，可謂一舉兩得。產(chǎn)品升級(jí)、量減價(jià)增、低端升級(jí)高端幫助春日機(jī)械穩(wěn)健、輕松地渡過危機(jī)難關(guān)。

4.從制造到服務(wù)

制造業(yè)的“微笑曲線”表明，前端的研發(fā)和設(shè)計(jì)、后端的銷售和物流是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中利潤更高的環(huán)節(jié)，而生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)利潤較低。中國企業(yè)如果僅僅局限產(chǎn)品的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，將面臨同質(zhì)競爭愈加激烈、產(chǎn)品利潤越來越低的嚴(yán)峻壓力。

單純從事生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的中國企業(yè)，無不感受到利潤偏低，同質(zhì)競爭壓力逐漸加大。中國部分競爭異常激烈的行業(yè)，如家電制造業(yè)，其利潤已經(jīng)薄如刀刃。

從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過整合制造和服務(wù)來降低成本、提升產(chǎn)品附加值、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提升客戶滿意度并開拓新的贏利增長點(diǎn)，是中國制造企業(yè)突破競爭紅海的重要選擇。

調(diào)查顯示： 52%的CEO已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了單純從事生產(chǎn)制造的潛在問題，正在主導(dǎo)企業(yè)由制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型。有超過34%的CEO們表示，企業(yè)已經(jīng)開始從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型。18%的CEO們已經(jīng)有比較明確的方案，計(jì)劃在未來1至2年內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

成功案例：廣東歐浦鋼鐵，在危機(jī)時(shí)贏得100%高增長

廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司成立于2001年(前身主要經(jīng)營鋼鐵加工)，現(xiàn)為廣東省流通行業(yè)龍頭企業(yè)、國家AAAAA級(jí)物流企業(yè)，擁有華南(國際)物流鋼鐵交易中心及歐浦鋼網(wǎng)兩大業(yè)務(wù)實(shí)體。華南(國際)物流鋼鐵交易中心總投資6億元，總建筑面積35萬平方米，為全國最大的鋼鐵物流基地，該中心擁有150萬噸全國最大的鋼鐵倉儲(chǔ)物流區(qū)，及年加工能力達(dá)280萬噸的大型鋼鐵加工中心。歐浦鋼網(wǎng)由歐浦公司投資數(shù)千萬元開發(fā)，為全國首家通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)鋼鐵現(xiàn)貨買賣的公共交易平臺(tái)，能夠提供電子合同交易、現(xiàn)貨交易兩種交易模式服務(wù)，以及倉儲(chǔ)、加工、運(yùn)輸、金融質(zhì)押、公共保稅五種配套服務(wù)。

歐浦鋼鐵電子交易中心是個(gè)全國性的交易平臺(tái)，現(xiàn)在有幾千家企業(yè)在交易。買家可以在網(wǎng)上同時(shí)比對(duì)賣家的售價(jià)，從幾千家企業(yè)中挑選售價(jià)比較低的。2007年、2008年鋼材企業(yè)遭遇了價(jià)格劇烈波動(dòng)，多數(shù)企業(yè)都是提前囤積原材料，但遇到鋼材價(jià)格下跌的時(shí)候，就要面臨著巨大的庫存成本壓力。而現(xiàn)在在這里交易的企業(yè)，只需要繳納30%的定金，就可以將鋼材提走，同時(shí)，交易中心還可以根據(jù)企業(yè)需要，提供倉儲(chǔ)、加工、運(yùn)輸、金融質(zhì)押和公共保稅等服務(wù)，減少企業(yè)固定投資、存貨風(fēng)險(xiǎn)和資金壓力。

廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司在企業(yè)依靠單一的制造、加工業(yè)務(wù)無法實(shí)現(xiàn)更快增長、甚至所面對(duì)的市場競爭進(jìn)一步加劇的時(shí)候，開拓了新的商業(yè)模式、新的市場機(jī)會(huì)、新的贏利增長點(diǎn)，令企業(yè)在危機(jī)中享受著獨(dú)有的春天。歐浦鋼鐵電子交易中心是全國首家通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)鋼鐵現(xiàn)貨買賣的公共交易平臺(tái)，2002年成立，2005年就開始產(chǎn)生效益，2008年實(shí)現(xiàn)了50%以上的增長，預(yù)計(jì)2009年下半年將以100%的速度增長。

5.整合產(chǎn)業(yè)鏈資源

“危機(jī)形勢下，維持供應(yīng)鏈的穩(wěn)定與保證企業(yè)內(nèi)部正常運(yùn)營同等重要?！?/p>

——上海春日機(jī)械常務(wù)總經(jīng)理王雄澄

企業(yè)通過整合產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)資源，開拓市場、增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的又一個(gè)重要選擇。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，81%的CEO已經(jīng)開始考慮產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合，高達(dá)30%的企業(yè)已經(jīng)開始整合。訪談中我們了解到，此次在危機(jī)沖擊的產(chǎn)業(yè)鏈傳導(dǎo)效應(yīng)下，很多CEO已經(jīng)意識(shí)到保持產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)間合作的穩(wěn)定意義如此重大，而維持穩(wěn)定的最佳方式就是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，某位CEO說道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最節(jié)省成本的”。

產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合對(duì)于不同行業(yè)企業(yè)的意義有所不同，有些行業(yè)企業(yè)整合上下游是為了穩(wěn)定經(jīng)營、應(yīng)對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；有些行業(yè)企業(yè)是為了降低成本；有些行業(yè)企業(yè)是為了多元化經(jīng)營開拓新業(yè)務(wù)、增加利潤增長點(diǎn)；有些行業(yè)企業(yè)是為了在行業(yè)快速發(fā)展過程中提高企業(yè)參與競爭的能力；有些行業(yè)企業(yè)是通過商業(yè)模式創(chuàng)新重新定義行業(yè)、確立產(chǎn)業(yè)鏈核心地位。無論出于怎樣的目的，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合都是當(dāng)前中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的有效路徑。

成功案例：萬達(dá)整合上下游商業(yè)業(yè)態(tài)，在房地產(chǎn)冬天獨(dú)善其身

大連萬達(dá)集團(tuán)成立于1988年，經(jīng)過20年發(fā)展，萬達(dá)集團(tuán)已成為以商業(yè)地產(chǎn)、住宅地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級(jí)酒店為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)300億元，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。

1.合縱連橫，資源整合 通過這一次“企業(yè)的洗牌”，一批規(guī)模小、利潤低的勞動(dòng)密集型企業(yè)將被淘汰，但是存活下來的企業(yè)也將面臨資源整合這一個(gè)問題-----合縱做大(就其本質(zhì)來說，是通過不同企業(yè)的聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源要素的優(yōu)化組合)。清華長三角研究院制造業(yè)研究中心專家曾水良認(rèn)為，嚴(yán)峻的形式給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來了巨大的壓力，為了應(yīng)對(duì)這種嚴(yán)峻的形式而去認(rèn)真研究合縱做大中的各項(xiàng)問題，將會(huì)為為企業(yè)跨越式發(fā)展提供新的動(dòng)力。

合縱做大對(duì)制造業(yè)產(chǎn)生以下幾個(gè)方面的效應(yīng)：

（1）生產(chǎn)組織方面：產(chǎn)量的重新分配、品牌的整合、人員重組、組織經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)。（2）市場營銷方面：網(wǎng)絡(luò)互通，營銷技巧互補(bǔ)、占據(jù)新的市場。

（3）財(cái)務(wù)協(xié)同方面：降低企業(yè)龐大帶來的反應(yīng)遲鈍，取得了良好的現(xiàn)金流。

（4）技術(shù)協(xié)同方面：在通過對(duì)技術(shù)人員、在研產(chǎn)品和研發(fā)基地的協(xié)調(diào)后，使得自身產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)提高。

（5）提高產(chǎn)業(yè)集中度，集中人力物力辦大事；f.融合先進(jìn)的管理方式，形成優(yōu)秀的管理文化,善于學(xué)習(xí)和融合并購重組中另一方先進(jìn)的管理理念和方式，并創(chuàng)造性加以運(yùn)用，是企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)融合的一個(gè)的顯著標(biāo)志。

（6）聚合雙方品牌優(yōu)勢，打造企業(yè)核心競爭力。

2.OEM向ODM轉(zhuǎn)型，OEM向OBM轉(zhuǎn)型。

此次被全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)洗牌出局的企業(yè)，除了“重外輕內(nèi)”經(jīng)濟(jì)模式顯著外，還有一個(gè)很重要的共同點(diǎn)，即這些實(shí)體經(jīng)濟(jì)更多為OEM企業(yè)。在珠三角和長三角做代工的出口企業(yè)，都是依靠賺取微薄的加工費(fèi)維持生計(jì)。全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)最先摧毀的必將是這類代工企業(yè)。因?yàn)檫@類企業(yè)沒有自己的研發(fā)，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、貿(mào)易環(huán)境波動(dòng)的時(shí)候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業(yè)具有自主的設(shè)計(jì)能力再加工，以提高市場競爭力和產(chǎn)品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，一步一步一個(gè)腳印的練好內(nèi)功。對(duì)于沒有品牌的做OEM或ODM企業(yè)，通過前期的企業(yè)運(yùn)作幫助積累了資本、管理經(jīng)驗(yàn)、人才、技術(shù)和資源，這是應(yīng)該創(chuàng)立屬于自己的品牌。

在江浙，現(xiàn)今大量的紡織企業(yè)在思考從OEM（代加工）向ODM（自主品牌）轉(zhuǎn)型。提高紡織產(chǎn)品附加值，直接覆蓋床上用品、服裝等品牌終端，同時(shí)將銷售主戰(zhàn)場放在國內(nèi)巨大的內(nèi)需空間，這遠(yuǎn)比織布賣布和代加工海外品牌有利可圖。比如說不浙江紹興，同樣做紡織品生產(chǎn)，恒美集團(tuán)在紹興被中小企業(yè)主們屢屢提及。在柯橋中心地帶，紹興紡織品科研中心大樓十分醒目，這是恒美集團(tuán)為創(chuàng)新紡織產(chǎn)品專門成立的研究機(jī)構(gòu)。記者輾轉(zhuǎn)找到恒美相關(guān)銷售人員，該人士介紹，恒美自主品牌的紡織產(chǎn)品已經(jīng)在浙江、北京等全國很多地區(qū)設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)。做大國內(nèi)市場一直是這家紡織企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。

3.產(chǎn)品創(chuàng)新，提高產(chǎn)品附加值

結(jié)合市場需求，在原有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新或直接開發(fā)新產(chǎn)品。過去，中小型制造業(yè)都是先有一個(gè)產(chǎn)品，再去組織生產(chǎn)和銷售，但現(xiàn)在是需方市場，過去的思路已經(jīng)早已走不通了。清華長三角研究院制造業(yè)研究中心專家曾水良認(rèn)為，中國的中小型制造業(yè)一定要轉(zhuǎn)變一個(gè)思路，要根據(jù)市場需求再進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新與新產(chǎn)品開發(fā)。同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新后，要在以下三點(diǎn)上做足文章：

第一點(diǎn)，提升附加價(jià)值。提升產(chǎn)品的檔次或品味，加大產(chǎn)品的附加值，或增加體驗(yàn)和歸屬感等都是價(jià)值提升的新途徑。調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品附加值，傳統(tǒng)產(chǎn)品也可以做出精品，比如國泰集團(tuán)，常規(guī)的普通紗線，過去用化纖原料，現(xiàn)在開發(fā)出上千個(gè)品種的混紡線，在紡織全行業(yè)都衰退的大環(huán)境下，其反而順利的在東南亞市場建立了壟斷地位。

第二點(diǎn)，工業(yè)設(shè)計(jì)。工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)行業(yè)在國內(nèi)剛剛起步。工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)雖是產(chǎn)品研發(fā)的重要組成部分，但又不同于產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)。產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)是內(nèi)在的，而產(chǎn)品設(shè)計(jì)著重于外觀，是企業(yè)產(chǎn)品的臉面。據(jù)了解，到目前為止永康近萬家企業(yè)中，大多充當(dāng)內(nèi)外貿(mào)五金產(chǎn)品的生產(chǎn)加工企業(yè)，還不具備產(chǎn)品創(chuàng)新能力。發(fā)出訂單后，外商就會(huì)把樣品發(fā)給永康企業(yè)，永康的企業(yè)就按樣品生產(chǎn)。工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)行業(yè)出現(xiàn)后，這種現(xiàn)象已有改觀。一個(gè)完美的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能讓產(chǎn)品的利潤和受消費(fèi)者歡迎程度都提高。永康的五金產(chǎn)業(yè)正走向轉(zhuǎn)型期，工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)來到永康后，就像在一道無味的菜肴中撒了味精。永康的許多業(yè)主似乎天生有著市場敏感。趁著到國外考察時(shí)許多業(yè)主會(huì)覺察到國外熱門的五金產(chǎn)品。他們就把從國外拍攝到的五金產(chǎn)品圖片拿到工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)計(jì)出創(chuàng)意產(chǎn)品，再銷往海外。另外，一些發(fā)達(dá)國家的消費(fèi)者特別喜歡創(chuàng)新產(chǎn)品。以往永康的一些企業(yè)一時(shí)找不到工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)創(chuàng)意產(chǎn)品，在外貿(mào)交易當(dāng)中只能處于被動(dòng)狀態(tài)。但現(xiàn)在，這些企業(yè)就借助工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的力量，設(shè)計(jì)出滿足發(fā)達(dá)國家消費(fèi)者需要的創(chuàng)新產(chǎn)品。與此同時(shí)，這類創(chuàng)新產(chǎn)品也比永康同類出口產(chǎn)品賣出了好的價(jià)錢，產(chǎn)品附加值也高。

第三點(diǎn)，產(chǎn)品的情感訴求比功能更重要。企業(yè)可以根據(jù)自己的行業(yè)特征挖掘能夠體現(xiàn)自己產(chǎn)品核心競爭力的要素，再將這些要素提煉出可以滿足客戶的情感訴求告之對(duì)方，去搶占客戶的心智資源，提升產(chǎn)品的購買力。比如大家耳熟能祥的腦白金產(chǎn)品，其主要原料就是一種可以改善睡眠的褪黑素。在1998年，山窮水盡的史玉柱找朋友借了50萬元，開始運(yùn)作腦白金。毛澤東農(nóng)村包圍城市的理論，使他倍感親切。農(nóng)村的客戶基礎(chǔ)廣闊而且忠誠度高。史玉柱把腦白金的起始地選在了江陰。沒有成品，就拿個(gè)其他產(chǎn)品的包裝盒當(dāng)?shù)谰?。他走鄉(xiāng)串戶，與300多位老大媽促膝談心，一點(diǎn)點(diǎn)嗅摸出富裕起來的農(nóng)民對(duì)長壽和不糊涂的渴望，而且他們不會(huì)自己掏錢買，他們希望有人送。終于，史玉柱心里有底了。他信心十足地對(duì)團(tuán)隊(duì)說：“行了，我們有救了。腦白金很快就能做到10個(gè)億?！庇谑?，“今年過節(jié)不送禮，送禮只送腦白金”的廣告便開始蹂躪中國人的大腦了。在人們的“傻冒”廣告的罵聲中，很快達(dá)到了他預(yù)期的目標(biāo)，而且腦白金銷售十年不衰。將產(chǎn)品演繹為一種時(shí)尚的，孝敬長輩的送禮佳品。這個(gè)產(chǎn)品的情感訴求成為腦白金成功的關(guān)鍵要素。

4.技術(shù)升級(jí)，提升企業(yè)競爭力

在全球金融危機(jī)愈演愈烈的背景下，中國的企業(yè)尤其是中小企業(yè)如何才能長久地生存下來，考慮的根源又是什么呢？業(yè)內(nèi)專家指出，此時(shí)，技術(shù)升級(jí)尤為重要。于是，有人說產(chǎn)業(yè)升級(jí)是市場“逼迫”出來的。的確，當(dāng)單純依靠勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)模式受到制約。企業(yè)就應(yīng)該考慮到技術(shù)升級(jí)才是成就企業(yè)成功避險(xiǎn)的利器，企業(yè)應(yīng)該從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略角度來考慮自身的發(fā)展問題。

技術(shù)升級(jí)提速企業(yè)發(fā)展的理論創(chuàng)始者是門施（G..Mensch）和弗里曼（C.Freeman）。門施在《技術(shù)的僵局》一書中，利用現(xiàn)代統(tǒng)計(jì)方法，通過對(duì)112項(xiàng)重要的技術(shù)創(chuàng)新考察發(fā)現(xiàn)，重大基礎(chǔ)性創(chuàng)新的高峰均接近于經(jīng)濟(jì)蕭條期，技術(shù)創(chuàng)新的周期與經(jīng)濟(jì)繁榮周期成“逆相關(guān)”，因而認(rèn)為經(jīng)濟(jì)蕭條是創(chuàng)新高潮的主要?jiǎng)恿Γ夹g(shù)創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)發(fā)展新高潮的基礎(chǔ)。而弗里曼則認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新的周期與經(jīng)濟(jì)繁榮周期成“正相關(guān)”，在經(jīng)過幾十年科學(xué)技術(shù)準(zhǔn)備后的長波上升階段，絕大部分的技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)致大規(guī)模的新的投資和就業(yè)，因此西方國家的失業(yè)問題是一個(gè)長期經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的問題，而不是短期財(cái)政的問題，解決問題的重點(diǎn)應(yīng)放在支持高技術(shù)研究開發(fā)方面。無論門施的“逆相關(guān)”或弗里曼的“正相關(guān)”孰對(duì)孰錯(cuò)，技術(shù)革命與經(jīng)濟(jì)危機(jī)之間存在某種很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性已是毋庸置疑。當(dāng)某項(xiàng)起主導(dǎo)作用的技術(shù)革新的勢頭消失，或者起主導(dǎo)作用的潛力發(fā)揮殆盡時(shí)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展就會(huì)趨緩，甚至停滯；當(dāng)有新的主導(dǎo)技術(shù)革命和革新的形勢出現(xiàn)時(shí)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展才逐步開始回升。換句話說，一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)既宣告了舊的技術(shù)革命的謝幕，同時(shí)也昭示了新的技術(shù)革命的登場，兩者既可能一前一后，也可能交叉進(jìn)行。

大量依靠勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)起家的浙江制造業(yè)開始注重科技投入，用先進(jìn)技術(shù)牢牢占據(jù)市場制高點(diǎn)。來自浙江省工商局的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，為適應(yīng)競爭發(fā)展的需要，眾多浙江制造業(yè)積極優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不惜花巨資進(jìn)行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級(jí)，為此投入的資金不斷增長。今年以來，全省制造業(yè)在技術(shù)改造中投入研發(fā)資金３０２．９０億元，比上年同期增長２６．４４％；新產(chǎn)品研發(fā)投入資金５７．８８億元，同比增長１０．１９％。技改研發(fā)資金投入的持續(xù)增加，提升了制造業(yè)的綜合實(shí)力。浙江新柴動(dòng)力有限公司科研經(jīng)費(fèi)投入占企業(yè)年銷售收入的３％以上，每年開發(fā)的新產(chǎn)品達(dá)３到５個(gè)，新產(chǎn)品的產(chǎn)值已達(dá)到企業(yè)總產(chǎn)值的６０％，新產(chǎn)品產(chǎn)量位居國內(nèi)同行之首。今年上半年，浙江全省制造業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品３１９３個(gè)，比上年同期增長率１０．４５％。

5.塑立自主品牌

中國制造業(yè)的成就與隱憂

1.“中國制造”主要靠以“廉”取勝而非以“精”取勝。2.“中國制造”在相當(dāng)程度上只能稱為“在中國制造”（Made in China），而不等于“由中國制造”（Made by China）

3.“中國制造”在相當(dāng)程度上只能稱為“中國組裝”（Assembled in China）4.中國制造的增值回報(bào)分析，“中國制造”仍處于產(chǎn)業(yè)的低利潤區(qū)。談?wù)撝袊圃鞓I(yè)的問題，很重要的一點(diǎn)就是他們的品牌問題，因?yàn)橹行≈圃鞓I(yè)想要繼續(xù)做大，就要一定要做研發(fā)、做銷售、做網(wǎng)絡(luò)、做品牌。產(chǎn)品是工廠生產(chǎn)的東西，品牌是消費(fèi)者所購買的東西；產(chǎn)品可以被競爭者模仿，但品牌則是獨(dú)一無二的；產(chǎn)品極易迅速過時(shí)落伍，但成功的品牌卻能持久不墜。當(dāng)產(chǎn)品開始全面過剩，同質(zhì)化逐漸嚴(yán)重的今天，如果不走品牌化道路，都只有死路一條。前些年的西班牙燒鞋事件，預(yù)示著“物美價(jià)廉”的時(shí)代必須要過去了。品牌是消費(fèi)者感受一個(gè)產(chǎn)品的總和。一個(gè)品牌能夠在眾多競爭者中脫穎而出，說明了這個(gè)品牌被消費(fèi)者接受的程度，被社會(huì)接受的程度，也說明這個(gè)品牌的發(fā)展符合社會(huì)和市場發(fā)展的趨勢，擁有無與倫比的優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

但中國企業(yè)大都會(huì)存在這樣一個(gè)問題，企業(yè)可能繼續(xù)投資擴(kuò)大生產(chǎn)能力的固定資產(chǎn)，而很少在品牌傳播上投資。作為在世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)中求生存的中小企業(yè)，建議是不要去求出一個(gè)品牌的“正、負(fù)”數(shù)，做品牌不是做數(shù)學(xué)題，不要一提進(jìn)行品牌的建設(shè)就想到“花錢”的問題，這個(gè)沒有什么實(shí)際的意義。而應(yīng)該做的是：針對(duì)自己的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行市場的分析，進(jìn)行市場的定位，然后去建立你的品牌的觀點(diǎn)，完善品牌建設(shè)過程中的需求元素。中小型制造業(yè)發(fā)展要想長久的生存必須在品牌做足文章，尤其是品牌的內(nèi)涵性。沒有品牌的產(chǎn)品是無法長久的，企業(yè)賺錢也是暫時(shí)的，不能是長遠(yuǎn)的。這個(gè)冬天中小企業(yè)已經(jīng)感受到了寒冷，但這樣的寒冷很快會(huì)過去，關(guān)鍵是中小企業(yè)能否遵循在以品牌營銷為龍頭的前提條件下做好以下四點(diǎn)工作，來度過這個(gè)寒冷的冬天。

第一，打造產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌。中國眾多的制造業(yè)，通過前期的企業(yè)運(yùn)作幫助企業(yè)積累了原始的資本、系列化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、豐富的人力資源、系統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)、良好精湛的技術(shù)水平和社會(huì)人脈資源，此時(shí)正是打造產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌的好時(shí)機(jī)。

第二，轉(zhuǎn)移新的作戰(zhàn)根據(jù)地。對(duì)于原來以出口外向型為主的制造業(yè)，可以從美國、歐洲、中東或俄羅斯等作戰(zhàn)根據(jù)地轉(zhuǎn)移到國內(nèi)來，中國13億人口的內(nèi)需，一旦消費(fèi)者的需求量放開到極限后，產(chǎn)生的市場容量和價(jià)值可能比歐美加起來還大，所以制造業(yè)家可千萬別忽視了這么龐大的內(nèi)需市場。

第三，疏通新客戶開發(fā)路徑。一個(gè)是在老的戰(zhàn)場上找到新客戶，另一個(gè)就是在新的戰(zhàn)場上找到新客戶，都能夠化解當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。關(guān)鍵是企業(yè)能否找到這條通往新客戶的路，這是一個(gè)前提條件。有了思路以后，在有了這樣一個(gè)思路的前提下配合一定套路和動(dòng)作，達(dá)到化為危機(jī)的目的，度過寒冬就指日可待了。

第四，建立可控的銷售渠道與終端。有句廣告語說得好：通則不痛，痛則不通！只有渠道和終端暢通無阻了，產(chǎn)品才能算完成整個(gè)的銷售過程。沒有自己銷售渠道的企業(yè)一定要建立屬于自己的渠道。有了自己的渠道的企業(yè)，一定要打造自己的終端，使產(chǎn)品完成銷售的全過程達(dá)到暢通無阻。當(dāng)然渠道和終端也不能夠單一化，要多樣化，只有多樣化才能夠生存。

6.開辟藍(lán)海行業(yè)

探究“中國制造”的崛起，是喜亦是憂。清華長三角研究院制造業(yè)研究中心專家曾水良認(rèn)為，就中國而言，喜的是它代表中國在全球制造業(yè)和全球經(jīng)濟(jì)地位的提升，憂的是這種崛起的代價(jià)相當(dāng)之高且其盈利性和可持續(xù)性令人擔(dān)心。兩高兩低的制造模式對(duì)國民經(jīng)濟(jì)以及整個(gè)社會(huì)價(jià)值鏈、生態(tài)鏈的影響越來越大。國家、企業(yè)、社會(huì)對(duì)制造業(yè)的關(guān)注度也越來越高，制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整勢在必行。

國家政府審時(shí)度勢，為制造業(yè)尤其是中小型企業(yè)、節(jié)能環(huán)保型企業(yè)制定頒布了不同的管理?xiàng)l例，同時(shí)，也非常注重制造業(yè)的延伸產(chǎn)業(yè)，制訂了相應(yīng)的服務(wù)條例，如GB/T 16784《工業(yè)產(chǎn)品售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》以及根據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)制定的相關(guān)產(chǎn)業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等等，將制造業(yè)的管理向著科學(xué)化、環(huán)?；⒅鲃?dòng)服務(wù)化方向發(fā)展。即制造業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)！

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的另一條路徑是開辟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)外的“藍(lán)?！薄Ｇ迦A長三角研究院制造業(yè)研究中心專家曾水良認(rèn)為，中國制造技術(shù)創(chuàng)新的首要行業(yè)是加工制造業(yè)。制造業(yè)作為制造業(yè)進(jìn)入國際市場的最具競爭力的領(lǐng)域，目前在玩具、鞋類、紡織品、家電等領(lǐng)域已成為主要生產(chǎn)者，也是“中國制造”的代表性產(chǎn)業(yè)。然而，西方國家也由此對(duì)中國產(chǎn)品設(shè)置了種種限制和全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，傳統(tǒng)產(chǎn)品出口的增長似乎也是不容樂觀。所以，中國制造業(yè)需要盡快開辟新的出口產(chǎn)業(yè)。傳統(tǒng)出口產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢要求企業(yè)不斷采用新型的實(shí)用技術(shù)，而現(xiàn)代出口產(chǎn)業(yè)則要求制造業(yè)在投資、技術(shù)研發(fā)上面更多地投向設(shè)備制造、軟件、新材料等一系列的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。在服務(wù)業(yè)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新也大有可為。服務(wù)業(yè)作為制造業(yè)的主要經(jīng)營行業(yè)，其涉及面最廣，既包括飲食、飯店、貿(mào)易、流通等傳統(tǒng)領(lǐng)域，也包括金融、證券、保險(xiǎn)、通訊、旅游、文化、教育、房地產(chǎn)等新興行業(yè)。這些領(lǐng)域表面看上去似乎并沒有多少技術(shù)含量，但實(shí)際上卻是涉及了信息革命的主要成果的運(yùn)用，如通訊衛(wèi)星及軟件技術(shù)等。對(duì)于農(nóng)業(yè)而言，利用生物技術(shù)繁殖新的品種，對(duì)農(nóng)副產(chǎn)品的各種深加工技術(shù)，均大有潛力可挖。

長三角、珠三角和環(huán)渤海三大民營經(jīng)濟(jì)圈的制造業(yè)家們，在開辟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)外的“藍(lán)?！睉?zhàn)略上，通過不斷創(chuàng)新，也有了較多的生動(dòng)案例讓我們分享。比如雅倫玩具公司與北京華旗資訊數(shù)碼聯(lián)合研發(fā)智能“哈筆熊”，實(shí)現(xiàn)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的嫁接，提高了玩具的技術(shù)含量，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的柔性轉(zhuǎn)身。江蘇蘇美達(dá)集團(tuán)總裁余本禮也表示，將有選擇地進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)市場，比如光伏產(chǎn)業(yè)、風(fēng)電設(shè)備機(jī)械零部件等，已與德國一家著名風(fēng)電企業(yè)開展新能源合作，今年將凈增出口2億美元。傳化集團(tuán)是浙江一家做化工起家的大型制造業(yè)，目前傳化集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)觸角已經(jīng)伸向現(xiàn)代物流與農(nóng)業(yè)，而模式又有不同，傳化集團(tuán)建立的物流基地沒有自己的車隊(duì)，僅依靠物流的信息平臺(tái)和大型物流基地為中小物流企業(yè)提供全國物流信息網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)往返物流業(yè)務(wù)銜接，以防止‘空回’，節(jié)省成本，提高收益，就是這一點(diǎn)不同，目前僅這一項(xiàng)“公路港”創(chuàng)新模式，2007年為公司帶來收入30億元之巨，以傳化的模式如能正常的運(yùn)營下去，許許多多規(guī)模小、管理亂的傳統(tǒng)物流業(yè)將迎來大變革，中國的物流企業(yè)必將迎來中國新形式的物流業(yè)巨無霸時(shí)代。

7.營銷扁平化

廠家與經(jīng)銷商之間的合作是生產(chǎn)廠家直接和零售系統(tǒng)打交道，繞開渠道的所有中間環(huán)節(jié)，避免渠道沖突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳體現(xiàn)。從生產(chǎn)廠家來說，這種“扁平化”的合作模式使生產(chǎn)廠家可以跳過代理商、經(jīng)銷商直接與商家合作，從而壓縮了流通環(huán)節(jié)，降低了流通成本，可以將更多的費(fèi)用用于終端促銷，極大地提高了產(chǎn)品市場競爭力。例如戴爾公司，通過繞過中間商，直接與客戶進(jìn)行互動(dòng)式銷售。

這種扁平化的直線營銷模式，過去曾憑借免費(fèi)直撥電話向客戶提供銷售和技術(shù)支持，現(xiàn)在，進(jìn)一步利用互聯(lián)網(wǎng)為客戶提供技術(shù)支持和增值服務(wù)。正是通過建設(shè)這種扁平化的營銷渠道管理模式，戴爾公司才創(chuàng)造出無以倫比的市場競爭新優(yōu)勢。在產(chǎn)品、價(jià)格，乃至廣告日益同質(zhì)化的今天，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，單憑產(chǎn)品的獨(dú)有優(yōu)勢，已經(jīng)很難在市場上贏得競爭的優(yōu)勢。

對(duì)企業(yè)而言，營銷渠道的扁平化建設(shè)，不僅拉近了生產(chǎn)者與消費(fèi)者在時(shí)空上的距離，而且還實(shí)現(xiàn)了諸如產(chǎn)品銷售、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動(dòng)等此類重要的經(jīng)濟(jì)職能。越來越多的制造業(yè)已認(rèn)識(shí)到，營銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建設(shè)新型聯(lián)系以捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)的方式，可以改變游戲規(guī)則。也只有渠道扁平化，廠家才能夠在終端與消費(fèi)者作直接、互動(dòng)的溝通，做好售前、售中、售后服務(wù)，更好地滿足消費(fèi)者的需求，最大化地實(shí)現(xiàn)自身的市場價(jià)值。

8.精益化生產(chǎn)

中國經(jīng)濟(jì)以非?？斓乃俣热谌胧澜缃?jīng)濟(jì)，特別是中國制造業(yè)正在越來越深刻、越來越廣泛地融入國際分工體系之中，中國市場成為國際市場的組成部分。中國工業(yè)高速增長同中國經(jīng)濟(jì)的快速對(duì)外開放和日益融入國際產(chǎn)業(yè)分工體系有著極為密切的關(guān)系。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力和競爭力的不斷增強(qiáng)，中國各工業(yè)部門的產(chǎn)業(yè)鏈繼續(xù)延伸，產(chǎn)業(yè)融合進(jìn)程特別是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)同傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的融合進(jìn)程明顯加快，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力顯著增強(qiáng)，從而為中國走向新型工業(yè)化的道路奠定了基礎(chǔ)。

中國制造業(yè)已經(jīng)完成了“量的積累階段”，進(jìn)入以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”，中國目前只是制造大國，并非制造強(qiáng)國。我國制造業(yè)在快速發(fā)展中存在不少問題，由大到強(qiáng)須解決的問題還很多。

“工欲善其事，必先利其器”。要回答“中國制造”怎樣才能升級(jí)這個(gè)問題，首先要找到合適的方法，其次才是具體的途徑。

精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時(shí)它又是一種理念，一種文化。中國制造業(yè)業(yè)所面臨的問題無非是：勞動(dòng)力成本增加、原材料價(jià)格上漲、終端維護(hù)成本增加以及不可預(yù)測的政策風(fēng)險(xiǎn)等問題和企業(yè)內(nèi)部管理粗放、浪費(fèi)嚴(yán)重、人員異動(dòng)頻繁等直接導(dǎo)致的企業(yè)利潤逐漸萎縮；“次貸危機(jī)”導(dǎo)致的銀行銀根緊縮從而影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)日益艱難等問題哪么如何來有效的應(yīng)對(duì)這些問題，就讓“精益化生產(chǎn)”提上了議事日程。通過倡導(dǎo)精益生產(chǎn)并對(duì)人事組織進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員，去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西，每個(gè)工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；并通過推行精益化生產(chǎn)進(jìn)行生產(chǎn)均衡化、同步化，實(shí)現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個(gè)供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對(duì)市場需求作出最迅速的反應(yīng)。

9.實(shí)施供應(yīng)鏈一體化

建立供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，也就是供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，對(duì)制造業(yè)來說，主要是供應(yīng)商與制造商的關(guān)系。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注的重點(diǎn)不是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)本身給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢，而是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個(gè)供應(yīng)鏈中運(yùn)動(dòng)的流程所創(chuàng)造的市場價(jià)值給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢。從某種意義上說，供應(yīng)鏈關(guān)系一體化的過程就是企業(yè)協(xié)同競爭的過程。在經(jīng)濟(jì)全球化、市場一體化發(fā)展的大趨勢下，任何企業(yè)都不可能獨(dú)立完成一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售過程，而不需要與其他企業(yè)進(jìn)行合作。當(dāng)市場分工越來越細(xì)化的時(shí)候，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)就越多，企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系的環(huán)節(jié)就越來越復(fù)雜。如何完善企業(yè)供應(yīng)鏈一體化的關(guān)系，使之產(chǎn)生更大的效率，這是遠(yuǎn)比生產(chǎn)與銷售活動(dòng)更具挑戰(zhàn)性的工作。一體化的企業(yè)供應(yīng)鏈體系能給企業(yè)帶來強(qiáng)大的市場競爭力，規(guī)模越大的企業(yè)，越面臨改造其供應(yīng)鏈關(guān)系的任務(wù)。對(duì)于進(jìn)入了WTO的中國企業(yè)來說，如何實(shí)施一體化的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是新形勢下競爭戰(zhàn)略的一個(gè)最重要的課題。

在生物進(jìn)化歷史中，每一次氣候的巨大變遷都會(huì)為物種的進(jìn)化帶來飛躍——不能進(jìn)化的物種會(huì)滅絕，適應(yīng)環(huán)境的物種將進(jìn)入大規(guī)模繁衍的新時(shí)代。企業(yè)也是一樣。對(duì)中國企業(yè)而言，這是一次經(jīng)濟(jì)氣候的劇烈變遷，但毋庸置疑的是，誰能針對(duì)新環(huán)境迅速應(yīng)變，誰就能在經(jīng)濟(jì)調(diào)整過后迎來新的市場發(fā)展機(jī)遇。

對(duì)于生物來說，這就是進(jìn)化；對(duì)于企業(yè)而言，這就是轉(zhuǎn)型和升級(jí)。

今天，中國企業(yè)面臨的形勢可以用兩個(gè)詞來形容：復(fù)雜和多變。所謂復(fù)雜，即企業(yè)必須要面對(duì)眾多的、前所未有的問題和矛盾；所謂多變，即這些問題和矛盾在短時(shí)間內(nèi)集中出現(xiàn)和爆發(fā)。企業(yè)CEO們發(fā)現(xiàn)，單憑過去的經(jīng)驗(yàn)無法帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。處處都有風(fēng)險(xiǎn)，他們必須在黑暗中摸索，在荒原中闖出一條出路來。

調(diào)研顯示，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)前面對(duì)的主要是以下六個(gè)方面的問題：

訂單壓力凸顯：外需下降，內(nèi)需不足，企業(yè)面臨著訂單減少的壓力，同時(shí)客戶對(duì)于供貨價(jià)格和付款周期更加敏感。

原材料價(jià)格大幅波動(dòng)：價(jià)格大幅波動(dòng)導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)巨大的庫存風(fēng)險(xiǎn)，甚至威脅到企業(yè)的生存。

資金緊張：銷售不暢，融資渠道堵塞，庫存增大，資金周轉(zhuǎn)壓力加大。

人力資源成本持續(xù)上升：中國經(jīng)濟(jì)多年快速發(fā)展，企業(yè)面臨人力資源結(jié)構(gòu)性短缺和成本上升雙重壓力。

節(jié)能環(huán)保責(zé)任加重：全球性環(huán)保意識(shí)的增加，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提出了新的更高要求。

風(fēng)險(xiǎn)控制能力不足：經(jīng)濟(jì)調(diào)整期中國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)不夠、能力不足、體系不全的問題日趨嚴(yán)峻。

在我們所調(diào)查的100位企業(yè)CEO中的先行者們，正在嘗試通過以下六種模式帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。

從外銷到內(nèi)銷：在外需減少的情況下，以外銷為主的企業(yè)正在開拓國內(nèi)市場，向內(nèi)銷外銷市場并舉的方式轉(zhuǎn)型。

從代工到自主品牌：通過建立自主品牌，掌握市場主動(dòng)權(quán)，提高企業(yè)盈利能力。

從低端到高端：為了提高產(chǎn)品利潤率和增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)話語權(quán)，企業(yè)從附加值低的產(chǎn)品與服務(wù)向附加值高的產(chǎn)品與服務(wù)、從產(chǎn)業(yè)鏈低端向產(chǎn)業(yè)鏈高端升級(jí)。

從制造到服務(wù)：企業(yè)開始邁出單純的制造環(huán)節(jié)，為客戶提供制造加服務(wù)的整合解決方案。

整合產(chǎn)業(yè)鏈資源：企業(yè)通過整合產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)資源，開拓市場、增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

從粗放經(jīng)營到精細(xì)管理。利用現(xiàn)代信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)精細(xì)管理，降低成本、提高效率、減少風(fēng)險(xiǎn)。

從先行者們的經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)越來越關(guān)注經(jīng)營管理基本層面的問題，以支持企業(yè)及時(shí)地轉(zhuǎn)型與升級(jí)。成功的企業(yè)正在以下三個(gè)方面致力于重塑企業(yè)基本面：

持續(xù)創(chuàng)新：企業(yè)在市場、產(chǎn)品和技術(shù)以及商業(yè)模式方面具有持續(xù)創(chuàng)新的能力，以滿足快速變化的客戶需求。

管理提升：企業(yè)通過引入現(xiàn)代管理手段與技術(shù)不斷提升管理能力、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

人力績效：抓住全球人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)會(huì)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)人力資源管理，提升人力績效。

雖然面臨著嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢，我們發(fā)現(xiàn)，被訪的CEO們對(duì)企業(yè)的未來仍然保持著樂觀的態(tài)度。中國政府擁有充裕的經(jīng)濟(jì)資源調(diào)配能力、中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的基本面沒有改變，中國企業(yè)的先行者們正在以堅(jiān)韌不拔、自信向上的精神闖出經(jīng)濟(jì)調(diào)整周期，邁向更為燦爛的未來。

中國企業(yè)面臨的問題

毋庸置疑，改革開放的三十年中，中國經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目的發(fā)展成就，并于2008年取代德國成為全球第三大經(jīng)濟(jì)體。在三十年中，中國從無到有，從小到大，出現(xiàn)了一批全球知名的世界級(jí)企業(yè)，例如華為、聯(lián)想、海爾等；同時(shí)，中國珠江三角洲和長江三角洲孕育出一批世界級(jí)的制造商，以其巨量的產(chǎn)能向全球供應(yīng)著優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的產(chǎn)品。另外，還有一些隱形冠軍企業(yè)，專注于一個(gè)狹窄的產(chǎn)品領(lǐng)域，但在所從事的領(lǐng)域中其市場份額卻居于前列。

因此，中國一度被譽(yù)為“世界工廠”。2008年，美國次貸危機(jī)不斷加劇并演變成一場席卷全球的國際金融危機(jī)，美國、日本和歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)相繼陷入衰退。中國是唯一一個(gè)沒有出現(xiàn)信貸危機(jī)的大國，但經(jīng)濟(jì)全球化背景下，中國經(jīng)濟(jì)也不可避免地遭受國際金融危機(jī)的沖擊：出口回落、生產(chǎn)下滑、就業(yè)形勢趨于嚴(yán)峻。國際金融危機(jī)的沖擊將中國經(jīng)濟(jì)以低成本、高污染、高耗能為特征的粗放式發(fā)展模式下所積累的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)矛盾提前釋放，同時(shí)中國經(jīng)濟(jì)在多年超過10%高速發(fā)展之后也正在進(jìn)入一個(gè)周期性調(diào)整期。

“山雨欲來風(fēng)滿樓”，國際金融危機(jī)沖擊、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)矛盾顯現(xiàn)、經(jīng)濟(jì)周期性調(diào)整，中國企業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。通過對(duì)中國百位CEO的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：訂單壓力凸顯、原材料價(jià)格大幅波動(dòng)、資金緊張、人力資源成本持續(xù)上升、節(jié)能環(huán)保責(zé)任加重，以及風(fēng)險(xiǎn)控制能力不足，是中國企業(yè)現(xiàn)在和未來轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中必須應(yīng)對(duì)的六大關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

1.訂單壓力凸顯

“從2008年11月20日起，我們公司的汽車銷量急劇下降了50%。我個(gè)人認(rèn)為主要原因是國際金融危機(jī)已影響到實(shí)體經(jīng)濟(jì)，大量工廠倒閉，導(dǎo)致物流行業(yè)受到影響，商用車的需求下降?！?/p>

——常州華邁東風(fēng)車業(yè)有限公司董事長陳春華

48%的CEO告訴我們，他們已開始感受到訂單減少帶來的壓力，并且認(rèn)為這已對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了“很大程度”的影響。在外向型企業(yè)中，表現(xiàn)尤為突出，調(diào)研中高達(dá)70%的外向型企業(yè)表達(dá)了這一觀點(diǎn)。

訂單減少狀況并非只來自于廣為大家所認(rèn)知的外銷企業(yè)。47%的內(nèi)銷企業(yè)CEO也告訴我們，他們也在“很大程度”上受到影響，如房地產(chǎn)、汽車、鋼鐵等行業(yè)，訂單量都在急劇下滑。

值得注意的是，CEO們認(rèn)為，訂單壓力不只來源于訂單減少，付款周期加長、客戶對(duì)價(jià)格更為敏感、競爭更為激烈，進(jìn)一步讓CEO們感受到了爭取訂單的巨大壓力。

CEO們認(rèn)為，隨著國際金融危機(jī)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)影響的進(jìn)一步加深，消費(fèi)者信心指數(shù)的下降，訂單壓力還會(huì)長時(shí)間伴隨著中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)過程。對(duì)于中國企業(yè)CEO而言，爭取更多訂單是他們當(dāng)前和未來相當(dāng)長一段時(shí)間所面臨的最直接、最急迫的挑戰(zhàn)。

2.原材料價(jià)格大幅波動(dòng)

“對(duì)我們而言，庫存是最要命的，原材料價(jià)格的大幅波動(dòng)造成企業(yè)巨大庫存成本負(fù)擔(dān)、甚至成為企業(yè)虧損倒閉的核心原因?！?/p>

——上海春日機(jī)械執(zhí)行總經(jīng)理王雄澄

2008年，農(nóng)產(chǎn)品(16.30,0.07,0.43%)、石油及有色金屬等大宗商品的價(jià)格發(fā)生了劇烈波動(dòng)。這些與企業(yè)生產(chǎn)息息相關(guān)的原材料價(jià)格在這一年內(nèi)像坐上過山車，先是一路飆升，半年時(shí)間內(nèi)翻倍、甚至更高，之后又直線跳水。

33%的CEO告訴我們，原材料價(jià)格的大幅波動(dòng)對(duì)他們的經(jīng)營產(chǎn)生了巨大影響。CEO們認(rèn)為，這種影響表現(xiàn)在，原材料價(jià)格的大幅波動(dòng)往往會(huì)變成企業(yè)的高成本庫存。一般而言，在原材料價(jià)格上升時(shí)期，企業(yè)基于價(jià)格上漲預(yù)期，往往會(huì)囤積相當(dāng)數(shù)量的原材料。當(dāng)原材料價(jià)格急轉(zhuǎn)直下時(shí)，囤積的原材料立即變成了高成本庫存。如果同時(shí)遇到經(jīng)濟(jì)下行、訂單減少，這些高成本的庫存量就很難消耗。持有高成本原材料庫存會(huì)急劇增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，甚至成為企業(yè)倒閉的導(dǎo)火索。

CEO們認(rèn)為，大宗商品等原材料價(jià)格的這種大幅波動(dòng)不會(huì)是一種暫時(shí)現(xiàn)象。隨著全球經(jīng)濟(jì)走弱和經(jīng)濟(jì)一體化背景下各國經(jīng)濟(jì)越來越多地相互依存，大宗商品等原材料的價(jià)格的大幅波動(dòng)在近幾年內(nèi)還會(huì)不斷出現(xiàn)。

3.資金緊張

“中小企業(yè)普遍面臨貸款難的嚴(yán)重問題，像我們這樣的中小企業(yè)，如果沒有貸款，根本無法面對(duì)當(dāng)前的危機(jī)，我們今年也是貸款沒貸到，還好我們從其他渠道融資一千多萬元用來周轉(zhuǎn)?！?/p>

——甘肅甘綠脫水蔬菜股份有限公司總經(jīng)理張成瑞

20%的CEO告訴我們，他們的企業(yè)正在面對(duì)資金緊張問題的困擾。在外銷企業(yè)、中小型企業(yè)，以及房地產(chǎn)等資金密集型企業(yè)中，資金緊張問題更為突出。$$

導(dǎo)致企業(yè)資金緊張的因素是多方面的?？傮w而言，29%的CEO認(rèn)為，下游經(jīng)銷商占用資金是其中的最重要原因。不過，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，銀根緊縮才是最重要的因素；而過度投資則是外銷內(nèi)銷兼顧型企業(yè)的最重要原因。另外，第三方債務(wù)、自有資金量不足等也都是重要原因。

CEO們認(rèn)為，資金緊張的持續(xù)時(shí)間越久，企業(yè)倒閉的風(fēng)險(xiǎn)和比例就越大?！艾F(xiàn)金為王”是目前CEO們普遍采取的應(yīng)對(duì)資金緊張問題的對(duì)策。CEO一致認(rèn)為，資金緊張是企業(yè)面對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢最大問題之一，保持現(xiàn)金是企業(yè)戰(zhàn)勝資金緊張問題最實(shí)用的武器。

4.人力資源成本持續(xù)上升

“珠三角加工制造企業(yè)人均工資780元，每月人均創(chuàng)造價(jià)值12000元，投入產(chǎn)出比是相對(duì)固定的。新勞動(dòng)法的出臺(tái)使企業(yè)人力成本驟然提升30%。企業(yè)又沒有充足的應(yīng)對(duì)時(shí)間將成本轉(zhuǎn)嫁出去，這給企業(yè)的正常運(yùn)營帶來很大沖擊?！?/p>

——珠暉模具機(jī)械有限公司總經(jīng)理張挺

CEO們一致認(rèn)為，中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展和人均收入水平的穩(wěn)定提升促使企業(yè)的人力資源成本逐年上升。另外，CEO們認(rèn)為，新勞動(dòng)法的實(shí)施也使企業(yè)的人力資源成本短期內(nèi)上升很大。原本中國企業(yè)競爭的重要優(yōu)勢——低成本的人力資源正逐漸喪失。49%的CEO認(rèn)為，從長期看，人力資源成本還將持續(xù)上升。

CEO們認(rèn)為，在成本上升之外，中國企業(yè)的人力資源普遍存在結(jié)構(gòu)化問題。國內(nèi)最近出現(xiàn)的從“民工荒”到“民工慌”現(xiàn)象，恰恰是人力資源結(jié)構(gòu)化問題的真實(shí)反映。79%的CEO們強(qiáng)調(diào)他們的企業(yè)缺少高端人才，包括高端技術(shù)人才和高端管理人才。事實(shí)上，如果一個(gè)區(qū)域市場的高端人力資源缺少，不僅高端人才的成本會(huì)上升，而且使企業(yè)的選擇范圍變窄，造成人才在企業(yè)間的流動(dòng)速度會(huì)加快，最終導(dǎo)致企業(yè)招聘、培訓(xùn)等相關(guān)的人力資源管理成本也會(huì)上升。另外，CEO們指出，企業(yè)整體人力績效處于低水平狀態(tài)，也是值得關(guān)注的重要問題。

5.節(jié)能環(huán)保責(zé)任加重

“我們企業(yè)是地方的大集團(tuán)公司，又是和香港公司的合資企業(yè)，非常重視節(jié)能環(huán)保。在整個(gè)建設(shè)過程中，都努力貫徹節(jié)能環(huán)保的理念?！?/p>

——福建象嶼房地產(chǎn)有限公司總經(jīng)理郝雷鳴

29%的CEO告訴我們，他們正越來越強(qiáng)烈地感受到了節(jié)能環(huán)保責(zé)任的加重。對(duì)于鋼鐵、有色、建材、石油加工、化工和電力等“兩高”(高能耗、高污染)行業(yè)中的企業(yè)而言，他們的CEO甚至認(rèn)為，節(jié)能減排是他們未來5年發(fā)展中最關(guān)鍵的任務(wù)之一。政府部門對(duì)于這些企業(yè)，給出了明確的節(jié)能減排目標(biāo)和要求，如果沒有達(dá)到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，留給他們的將是關(guān)停并轉(zhuǎn)的結(jié)局。

在感受節(jié)能環(huán)保責(zé)任加重的同時(shí)，也有CEO意識(shí)到，節(jié)能環(huán)保其實(shí)具有“雙刃劍”的功效。一方面，在對(duì)各行業(yè)高能耗、高污染等落后產(chǎn)能進(jìn)行加速淘汰的同時(shí)，企業(yè)必將在短期內(nèi)加大其環(huán)保成本費(fèi)用支出，影響到短期經(jīng)營業(yè)績；但另一方面，節(jié)能減排政策還包括了對(duì)節(jié)能減排先進(jìn)企業(yè)的鼓勵(lì)措施，從而使那些較早采取應(yīng)對(duì)措施的企業(yè)，不僅可以獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢，同時(shí)可以進(jìn)一步發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，從而企業(yè)贏得長期經(jīng)濟(jì)效益。從長期看，這些CEO們認(rèn)為，節(jié)能環(huán)保將成為企業(yè)核心競爭力的重要因素。

6.風(fēng)險(xiǎn)控制能力不足

“國際金融危機(jī)的出現(xiàn)讓我們感覺到，現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常大。我們現(xiàn)在特別重視應(yīng)急方案的建立，以及聯(lián)合一些企業(yè)隨時(shí)準(zhǔn)備共同應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

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軒轅國際集團(tuán)總裁楊云松

幾乎所有的CEO都認(rèn)為，當(dāng)前企業(yè)所面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)劇增，而留給CEO們采取措施、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)間越來越緊迫。企業(yè)能否建立合理的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，靈活運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)控制手段，及時(shí)有效應(yīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營中的各種風(fēng)險(xiǎn)，是在當(dāng)前復(fù)雜商業(yè)環(huán)境中CEO們面臨的重要挑戰(zhàn)。

企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)來源很多，調(diào)查顯示：市場環(huán)境、政策和顧客需求外部因素，是更多CEO認(rèn)為的風(fēng)險(xiǎn)來源。同時(shí)，CEO們也認(rèn)為，銷售管理、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)制度等內(nèi)部因素也會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營帶來各種風(fēng)險(xiǎn)。

面對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，CEO們認(rèn)為，當(dāng)前中國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力不足。這主要表現(xiàn)在，風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)不夠；風(fēng)險(xiǎn)控制手段不足；風(fēng)險(xiǎn)控制體系不全。調(diào)查顯示：加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，完善制度，建設(shè)應(yīng)用信息化風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是CEO們最為認(rèn)同的應(yīng)對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)手段。

中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的六條路徑

面對(duì)國際金融危機(jī)沖擊、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)矛盾顯現(xiàn)、經(jīng)濟(jì)周期性調(diào)整的三重挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型與升級(jí)成為中國企業(yè)的必然選擇。

93%的企業(yè)CEO認(rèn)為，面對(duì)當(dāng)前形勢，企業(yè)必須做出轉(zhuǎn)型升級(jí)的選擇，這既是企業(yè)為了持續(xù)發(fā)展必須采取的舉措，也是在快速變化的市場環(huán)境中保持企業(yè)競爭力的有效手段。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，業(yè)績出眾(年均毛利率≥20%)的企業(yè)表現(xiàn)更為積極，他們更加積極思考轉(zhuǎn)型、升級(jí)的路徑、挖掘市場機(jī)會(huì)、尋找新的增長點(diǎn)。

從一些從容應(yīng)對(duì)危機(jī)、有效解決問題的企業(yè)實(shí)踐中，我們總結(jié)出這樣六種轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑，可能對(duì)其他中國企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)更具有借鑒意義，他們分別是：從外銷向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型；從代工向自主品牌轉(zhuǎn)型；從低端向高端升級(jí)；從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型；整合產(chǎn)業(yè)鏈資源；從粗放經(jīng)營向精細(xì)管理升級(jí)。

1.從外銷到內(nèi)銷

“增加內(nèi)銷困難很大，但為了提升應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，我們必須增加內(nèi)銷”。

——某機(jī)械有限公司總經(jīng)理

在外需減少的情況下，以外銷為主的企業(yè)正在開拓國內(nèi)市場，向內(nèi)銷外銷市場并舉的方式轉(zhuǎn)型。

在被調(diào)查的企業(yè)中，選擇轉(zhuǎn)型的CEO人數(shù)比不傾向轉(zhuǎn)型的CEO多近一倍。而所有的外銷企業(yè)中32%的CEO已經(jīng)開始主導(dǎo)企業(yè)向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型，實(shí)行內(nèi)銷外銷并舉的策略。服裝、鞋帽、玩具、家具、機(jī)電等行業(yè)中的外銷企業(yè)向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型更加明顯。

CEO們已經(jīng)意識(shí)到，外銷企業(yè)在經(jīng)營模式上存在一些弊端，比如出口加工制造和貿(mào)易企業(yè)是在國外客戶要求的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)下提供產(chǎn)品，利潤率低，可是銷量很大，嚴(yán)重依賴海外分銷商的銷售渠道。過度依賴海外單一市場，對(duì)于企業(yè)會(huì)產(chǎn)生巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但是轉(zhuǎn)向內(nèi)銷又會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要從新的品牌、渠道、市場、售后等領(lǐng)域從頭做起，但大多CEO的共識(shí)是，“做，不一定不行；不做，一定不行”。

成功案例：某機(jī)械公司在堅(jiān)持外銷同時(shí)，向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型

某機(jī)械有限公司是國內(nèi)生產(chǎn)、出口緊固件產(chǎn)品排名第一的企業(yè)，產(chǎn)品銷往90多個(gè)國家的500多個(gè)客戶。過去一直只做出口業(yè)務(wù)，但由于匯率和反傾銷的風(fēng)險(xiǎn)、壓力越來越大，開始增加內(nèi)銷。$$

該機(jī)械有限公司在向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型時(shí)遇到了三個(gè)問題：

1、產(chǎn)品品種不一樣。國內(nèi)是緊固件生產(chǎn)基地，產(chǎn)品種類很豐富，所以主打國內(nèi)市場時(shí)產(chǎn)品種類的選擇要有所區(qū)別。

2、客戶群不一樣。外銷面對(duì)的是批發(fā)商，內(nèi)銷由于國內(nèi)是緊固件集中生產(chǎn)地，所以做批發(fā)價(jià)格沒有競爭力，因此要盡可能做終端客戶。但批發(fā)商相對(duì)要求低，而越接近終端，客戶的需求越高、越個(gè)性化。

3、經(jīng)營方式不一樣。外銷是以集裝箱批量銷售為主，而內(nèi)銷是小批量。外銷強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)交貨，內(nèi)銷則以全制勝、以快制勝、以奇制勝。全是指客戶要求貨品要全；奇是指開發(fā)一些如軌道交通、核軍工這樣的有需求潛力的新客戶。

該機(jī)械公司面對(duì)問題，采取的策略是：

1、主推行業(yè)寬、質(zhì)量高、附加服務(wù)多的高附加值產(chǎn)品；

2、向終端找經(jīng)銷商，創(chuàng)造更多的服務(wù)價(jià)值；

3、增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)兩端的比重，一頭是技術(shù)的開發(fā)、采購，一尾是銷售、物流，目前該機(jī)械公司是20%自己制造、40%后處理加工、40%全成品采購，增加內(nèi)銷，將使得更多的技術(shù)開發(fā)成為可能，物流銷售的環(huán)節(jié)也得以擴(kuò)展；

4、市場多元化發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)分散。而且，公司也在嘗試創(chuàng)新經(jīng)營模式，因?yàn)樵趪鴥?nèi)建聯(lián)銷店面成本太高，所以正在考慮在網(wǎng)上做電子商務(wù)銷售。

2008年，該機(jī)械公司在鋼價(jià)、匯率波動(dòng)、歐洲緊固件反傾銷、國際金融危機(jī)沖擊等綜合不利因素影響下，全年銷售依然保持了20%的增長，企業(yè)管理層總結(jié)認(rèn)為，這還是向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型的相關(guān)策略貫徹得不夠徹底，否則將能夠保持上半年50%的高增長速度。

2.從代工到自主品牌

中國90%的服裝鞋帽企業(yè)都是代工生產(chǎn)，而在國際金融危機(jī)、人民幣升值、人力資源成本上升三大因素綜合作用下，典型的勞動(dòng)密集型行業(yè)，如服裝鞋帽企業(yè)出現(xiàn)了大量的中小企業(yè)倒閉現(xiàn)象。由點(diǎn)及面，中國出口加工制造企業(yè)過度依賴低勞動(dòng)力成本，大量采用代工生產(chǎn)模式，以微薄的利潤率、靠大批量生產(chǎn)和過于單一的大客戶訂單維持經(jīng)營，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整，臺(tái)灣制造模式已經(jīng)證明了這種以加工制造為主的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)存在弊端，無法持續(xù)經(jīng)營，因此當(dāng)前代工企業(yè)向自主品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型已刻不容緩。

盡管經(jīng)營自主品牌需要大量前期投入，但是調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過75%的代工生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始或者準(zhǔn)備向自主品牌轉(zhuǎn)型。

代工生產(chǎn)向自主品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型所需前期投入的時(shí)間較長，企業(yè)缺乏轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)需要前期投入大量資金、需要建立研發(fā)能力、需要改變業(yè)務(wù)運(yùn)作模式、需要重新建立銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)對(duì)于投入回報(bào)具有很大的不確定性。但是，相當(dāng)數(shù)量的CEO已經(jīng)開始在學(xué)習(xí)同行業(yè)品牌企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在思考向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型中應(yīng)如何最大化利用現(xiàn)有代工生產(chǎn)的延伸優(yōu)勢，在嘗試性地進(jìn)行新產(chǎn)品新地域市場的品牌經(jīng)營創(chuàng)新，這些努力已經(jīng)初見成效。

成功案例：NE·TIGER 差異化競爭成就品牌

NE·TIGER是東北虎皮草有限公司的著名品牌，是1992年由其董事長兼藝術(shù)總監(jiān)張志峰創(chuàng)立。目前，NE·TIGER是中國頂級(jí)奢侈品品牌，不僅奠定了中國皮草第一品牌的地位，而且創(chuàng)造了高級(jí)定制禮服、高級(jí)定制婚禮服和高級(jí)華服的領(lǐng)先優(yōu)勢。

最初，張志峰主要以服裝代工為主。即使到2008年，為其他品牌代工業(yè)務(wù)仍然占據(jù)了其整體銷售額的70%。

自主品牌意識(shí)是張志峰在與國際廠商接觸的過程中逐漸確立的。從1992年起，張志峰相繼在法國、意大利、美國、中國香港成立了NE·TIGER全球四大設(shè)計(jì)營銷中心。

以代工養(yǎng)品牌，而NE·TIGER能夠躋身于中國皮草第一品牌，其中有三個(gè)環(huán)節(jié)最重要：第一是精確的市場定位和差異化競爭的策略。NE·TIGER是服裝品牌，然而張志峰卻將它聚焦于皮草小眾市場上。這樣，有限的資源投入即能產(chǎn)生出顯著的效果。NE·TIGER在皮草上的奢侈品品牌地位初步建立之后，又順延至另外兩個(gè)小眾市場——高級(jí)晚禮服、高級(jí)定制婚禮服和高級(jí)華服。這樣，NE·TIGER就避免了因品牌泛化而價(jià)值淡化的危險(xiǎn)。

成功案例：

第二是皮草的質(zhì)量。人們像對(duì)待黃金(202,1.37,0.69%)一樣對(duì)待皮草，他們更注重皮草原料。NE·TIGER就從產(chǎn)品原料入手，每一塊皮草原料均來自丹麥、美國、加拿大等世界頂級(jí)水貂產(chǎn)地，并輔以世界一流的毛皮制作工藝?，F(xiàn)在，NE·TIGER已成為哥本哈根“紫色俱樂部”的第一個(gè)中國會(huì)員，享有在設(shè)計(jì)中采用世界最頂級(jí)的“紫色級(jí)”皮草的權(quán)利。

第三是設(shè)計(jì)，甚至可以說設(shè)計(jì)是NE·TIGER的靈魂，張志峰自己是設(shè)計(jì)師，他不斷推陳出新，通過對(duì)中國傳統(tǒng)設(shè)計(jì)元素的提取以及中國傳統(tǒng)名貴面料的使用，并結(jié)合西方的立裁手法和頂級(jí)皮草，以努力追求中西合璧的理想境界。

在第十一屆中國國際時(shí)裝周2008春夏系列服裝發(fā)布會(huì)上，NE·TIGER隆重推出了“錦繡國色華夏禮服”系列。面料采用了“寸錦寸金”的織錦并運(yùn)用了結(jié)合四大名繡技巧于一身的繡花工藝；色彩上由黃、黑、藍(lán)、綠、紅五大國色進(jìn)行系列詮釋，給人以強(qiáng)烈的視覺沖擊。NE·TIGER將西方立體剪裁技術(shù)運(yùn)用于設(shè)計(jì)之中，以更好地體現(xiàn)東方人的玲瓏體態(tài)。設(shè)計(jì)師還對(duì)喬其紗、雙宮緞、意大利織錦緞、蕾絲和云錦等輔料進(jìn)行中西混搭，重新演繹西式的半杯禮服、骨架胸衣、百褶裙、魚尾裙等經(jīng)典款式。

成功案例：

品牌傳播方面，NE·TIGER通過展會(huì)營銷和事件營銷，擴(kuò)大其在行業(yè)和目標(biāo)消費(fèi)群中的影響力。

從代工到品牌的發(fā)展之路，是一個(gè)綜合能力提升的過程，因此注定是一個(gè)漫長的過程。張志峰計(jì)劃到2010年，公司停止所有的代工業(yè)務(wù)，專注于發(fā)展自身的品牌。

3.從低端到高端

為了提高產(chǎn)品利潤率和增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)話語權(quán)，中國企業(yè)正在努力從附加值低的產(chǎn)品與服務(wù)向附加值高的產(chǎn)品與服務(wù)、從產(chǎn)業(yè)鏈低端向產(chǎn)業(yè)鏈高端升級(jí)。

調(diào)查顯示，49%的CEO已經(jīng)開始將產(chǎn)品向高端升級(jí)，26%的CEO已經(jīng)有明確的升級(jí)高端的方案和時(shí)間規(guī)劃，75%的企業(yè)CEO已經(jīng)做出了明確的選擇和實(shí)實(shí)在在的舉措。

從低端向高端升級(jí)，既可以是產(chǎn)品與服務(wù)升級(jí)，也可以是產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)。無論是產(chǎn)品與服務(wù)還是產(chǎn)業(yè)鏈的升級(jí)，對(duì)于幫助企業(yè)由大轉(zhuǎn)強(qiáng)都非常重要。產(chǎn)品服務(wù)升級(jí)首先是提升產(chǎn)品服務(wù)利潤率，同時(shí)也是開拓新市場機(jī)會(huì)的重要途徑。而產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)，指企業(yè)經(jīng)營從產(chǎn)業(yè)鏈低端的制造向高端的研發(fā)設(shè)計(jì)、銷售物流升級(jí)(即所謂的產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”的兩端)，從而增強(qiáng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和話語權(quán)，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，更是中國企業(yè)突破危機(jī)，長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。

成功案例：上海春日機(jī)械在產(chǎn)品升級(jí)中穩(wěn)健跨越危機(jī)

上海春日機(jī)械隸屬臺(tái)灣上市公司春雨集團(tuán)，主營冷凍、鍛壓機(jī)械、螺絲螺帽，客戶為汽車制造商、火花塞、零配件制造商等。在企業(yè)經(jīng)營近10年里，前9年每年以30%復(fù)合增長率的速度增長，2007年下半年開始受歐洲反傾銷影響(目前中國每年出口緊固件幾十萬噸，其中30－40%出口到歐洲，中國反傾銷敗訴后稅收要漲到70%)，加上國際金融危機(jī)的雙重作用，形勢嚴(yán)峻。

2006年及以前，春日機(jī)械的普通機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品產(chǎn)量占企業(yè)全部產(chǎn)量的70%，到了2007年，技術(shù)、難度高的高端機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品產(chǎn)量占到80%。普通機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品的凈利潤率介于5－8%，高端機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品的凈利潤率為20%。海外市場該類高端設(shè)備的價(jià)格差異很大，春日機(jī)械的售價(jià)約為美國企業(yè)同類產(chǎn)品的一半以下。過去春日機(jī)械的出口收入僅占總收入的10%，在海外市場主要銷往印度、巴西、伊朗等地區(qū)，目前春日機(jī)械開始開發(fā)美國、東歐和比利時(shí)市場。與此同時(shí)，春日開發(fā)的高端設(shè)備在國內(nèi)市場也掀起了需求高潮，這類大型設(shè)備、復(fù)雜設(shè)備目前可生產(chǎn)中國高鐵所用的超大型直徑30毫米的螺絲螺釘，國內(nèi)還沒有同類設(shè)備可以生產(chǎn)，因此為國內(nèi)重點(diǎn)鐵路建設(shè)單位所青睞，鐵道部下屬4、5個(gè)廠都采購春日的產(chǎn)品，4、5百萬元人民幣/臺(tái)售價(jià)。

2007年下半年開始，春日機(jī)械將產(chǎn)品由低端向高端升級(jí)后，產(chǎn)品總產(chǎn)量和銷量雖然大幅縮減，但收入基本持平。2007年收入1.8億元，2008年收入1.6億元，同時(shí)成本大幅下降。

春日機(jī)械通過研發(fā)制造高端產(chǎn)品升級(jí)，不僅擴(kuò)大了海外市場銷量，同時(shí)還增強(qiáng)了在國內(nèi)市場的競爭力，可謂一舉兩得。產(chǎn)品升級(jí)、量減價(jià)增、低端升級(jí)高端幫助春日機(jī)械穩(wěn)健、輕松地渡過危機(jī)難關(guān)。

4.從制造到服務(wù)

制造業(yè)的“微笑曲線”表明，前端的研發(fā)和設(shè)計(jì)、后端的銷售和物流是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中利潤更高的環(huán)節(jié)，而生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)利潤較低。中國企業(yè)如果僅僅局限產(chǎn)品的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，將面臨同質(zhì)競爭愈加激烈、產(chǎn)品利潤越來越低的嚴(yán)峻壓力。

單純從事生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的中國企業(yè)，無不感受到利潤偏低，同質(zhì)競爭壓力逐漸加大。中國部分競爭異常激烈的行業(yè)，如家電制造業(yè)，其利潤已經(jīng)薄如刀刃。

從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過整合制造和服務(wù)來降低成本、提升產(chǎn)品附加值、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提升客戶滿意度并開拓新的贏利增長點(diǎn)，是中國制造企業(yè)突破競爭紅海的重要選擇。

調(diào)查顯示： 52%的CEO已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了單純從事生產(chǎn)制造的潛在問題，正在主導(dǎo)企業(yè)由制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型。有超過34%的CEO們表示，企業(yè)已經(jīng)開始從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型。18%的CEO們已經(jīng)有比較明確的方案，計(jì)劃在未來1至2年內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

成功案例：廣東歐浦鋼鐵，在危機(jī)時(shí)贏得100%高增長

廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司成立于2001年(前身主要經(jīng)營鋼鐵加工)，現(xiàn)為廣東省流通行業(yè)龍頭企業(yè)、國家AAAAA級(jí)物流企業(yè)，擁有華南(國際)物流鋼鐵交易中心及歐浦鋼網(wǎng)兩大業(yè)務(wù)實(shí)體。華南(國際)物流鋼鐵交易中心總投資6億元，總建筑面積35萬平方米，為全國最大的鋼鐵物流基地，該中心擁有150萬噸全國最大的鋼鐵倉儲(chǔ)物流區(qū)，及年加工能力達(dá)280萬噸的大型鋼鐵加工中心。歐浦鋼網(wǎng)由歐浦公司投資數(shù)千萬元開發(fā)，為全國首家通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)鋼鐵現(xiàn)貨買賣的公共交易平臺(tái)，能夠提供電子合同交易、現(xiàn)貨交易兩種交易模式服務(wù)，以及倉儲(chǔ)、加工、運(yùn)輸、金融質(zhì)押、公共保稅五種配套服務(wù)。

歐浦鋼鐵電子交易中心是個(gè)全國性的交易平臺(tái)，現(xiàn)在有幾千家企業(yè)在交易。買家可以在網(wǎng)上同時(shí)比對(duì)賣家的售價(jià)，從幾千家企業(yè)中挑選售價(jià)比較低的。2007年、2008年鋼材企業(yè)遭遇了價(jià)格劇烈波動(dòng)，多數(shù)企業(yè)都是提前囤積原材料，但遇到鋼材價(jià)格下跌的時(shí)候，就要面臨著巨大的庫存成本壓力。而現(xiàn)在在這里交易的企業(yè)，只需要繳納30%的定金，就可以將鋼材提走，同時(shí)，交易中心還可以根據(jù)企業(yè)需要，提供倉儲(chǔ)、加工、運(yùn)輸、金融質(zhì)押和公共保稅等服務(wù)，減少企業(yè)固定投資、存貨風(fēng)險(xiǎn)和資金壓力。

廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司在企業(yè)依靠單一的制造、加工業(yè)務(wù)無法實(shí)現(xiàn)更快增長、甚至所面對(duì)的市場競爭進(jìn)一步加劇的時(shí)候，開拓了新的商業(yè)模式、新的市場機(jī)會(huì)、新的贏利增長點(diǎn)，令企業(yè)在危機(jī)中享受著獨(dú)有的春天。歐浦鋼鐵電子交易中心是全國首家通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)鋼鐵現(xiàn)貨買賣的公共交易平臺(tái)，2002年成立，2005年就開始產(chǎn)生效益，2008年實(shí)現(xiàn)了50%以上的增長，預(yù)計(jì)2009年下半年將以100%的速度增長。

5.整合產(chǎn)業(yè)鏈資源

“危機(jī)形勢下，維持供應(yīng)鏈的穩(wěn)定與保證企業(yè)內(nèi)部正常運(yùn)營同等重要。”

——上海春日機(jī)械常務(wù)總經(jīng)理王雄澄

企業(yè)通過整合產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)資源，開拓市場、增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的又一個(gè)重要選擇。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，81%的CEO已經(jīng)開始考慮產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合，高達(dá)30%的企業(yè)已經(jīng)開始整合。訪談中我們了解到，此次在危機(jī)沖擊的產(chǎn)業(yè)鏈傳導(dǎo)效應(yīng)下，很多CEO已經(jīng)意識(shí)到保持產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)間合作的穩(wěn)定意義如此重大，而維持穩(wěn)定的最佳方式就是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，某位CEO說道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最節(jié)省成本的”。

產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合對(duì)于不同行業(yè)企業(yè)的意義有所不同，有些行業(yè)企業(yè)整合上下游是為了穩(wěn)定經(jīng)營、應(yīng)對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；有些行業(yè)企業(yè)是為了降低成本；有些行業(yè)企業(yè)是為了多元化經(jīng)營開拓新業(yè)務(wù)、增加利潤增長點(diǎn)；有些行業(yè)企業(yè)是為了在行業(yè)快速發(fā)展過程中提高企業(yè)參與競爭的能力；有些行業(yè)企業(yè)是通過商業(yè)模式創(chuàng)新重新定義行業(yè)、確立產(chǎn)業(yè)鏈核心地位。無論出于怎樣的目的，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合都是當(dāng)前中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的有效路徑。

成功案例：萬達(dá)整合上下游商業(yè)業(yè)態(tài)，在房地產(chǎn)冬天獨(dú)善其身

大連萬達(dá)集團(tuán)成立于1988年，經(jīng)過20年發(fā)展，萬達(dá)集團(tuán)已成為以商業(yè)地產(chǎn)、住宅地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級(jí)酒店為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)300億元，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。$$

2008年以來，中國房地產(chǎn)需求和價(jià)格同步下滑，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了冬天，據(jù)業(yè)內(nèi)人士的一致判斷，2009年房地產(chǎn)行業(yè)可能依然無法止跌，然而萬達(dá)集團(tuán)的發(fā)展態(tài)勢卻是獨(dú)立于全行業(yè)。2009年計(jì)劃新增大型開發(fā)項(xiàng)目超過10個(gè)，新增電影屏幕預(yù)計(jì)達(dá)到10000塊。其經(jīng)營秘訣是什么？整合下游商業(yè)。萬達(dá)集團(tuán)如今不僅在主營業(yè)務(wù)中擁有商業(yè)地產(chǎn)包括上海萬達(dá)廣場、北京萬達(dá)廣場等；住宅地產(chǎn)包括北京大湖公館、大連大連明珠等；同時(shí)還整合了下游的酒店、超市、電影城等商業(yè)模式，高級(jí)酒店包括索菲特大飯店、萬達(dá)國際大飯店等連鎖品牌；影城包括北京星美影城等；超市與沃爾瑪結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。這就意味著“萬達(dá)的房地產(chǎn)可以自己開發(fā)建造、自己租賃經(jīng)營”。

當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入下行周期和宏觀需求環(huán)境不景氣時(shí)，萬達(dá)依然可以在旅游食宿、百貨消費(fèi)、休閑娛樂等行業(yè)獲取豐厚的收入。整合產(chǎn)業(yè)鏈下游，不僅僅幫助萬達(dá)穩(wěn)定企業(yè)生態(tài)鏈、降低合作成本，更是有效抵御了單一行業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、開拓了創(chuàng)新的贏利增長點(diǎn)和巨大的市場機(jī)會(huì)，產(chǎn)業(yè)鏈貫通、上下游業(yè)務(wù)相輔相成的整合優(yōu)勢也成倍提升。

6.從粗放經(jīng)營到精細(xì)管理

利用現(xiàn)代信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)從粗放經(jīng)營到精細(xì)管理，降低成本、提高效率、減少風(fēng)險(xiǎn)。

不少CEO在訪談中表示，企業(yè)過去的快速增長，很大程度來自于市場本身的快速增長。某位CEO在回憶幾年前企業(yè)快速發(fā)展時(shí)談到“那年的收入又增長了70%，其實(shí)根本談不上管理好不好，無非是市場太好了。”

然而市場增長放緩、競爭加劇、利潤攤薄，企業(yè)原有的追求規(guī)模擴(kuò)張、資源浪費(fèi)嚴(yán)重、成本居高不下的粗放式經(jīng)營發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼。某位CEO 談到：“原來是糊涂著掙錢，現(xiàn)在是很難掙錢”。

“練內(nèi)功”，精細(xì)化管理是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然選擇。精細(xì)化管理要求企業(yè)將事情做精、做細(xì)，需要企業(yè)規(guī)范流程、強(qiáng)化管理，關(guān)注細(xì)節(jié)，從而使得企業(yè)降低成本、提高效率、減少風(fēng)險(xiǎn)。

調(diào)查中，CEO們提到，現(xiàn)代信息技術(shù)是企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升管理水平，提高經(jīng)營績效的有效手段。相當(dāng)多的CEO表示應(yīng)加大投入、充分利用信息化手段，推動(dòng)經(jīng)營管理的變革，提升企業(yè)經(jīng)營管理的精細(xì)化水平。

成功案例：青島建設(shè)集團(tuán) 精細(xì)化管理創(chuàng)造效益

青島建設(shè)集團(tuán)股份公司(簡稱青建集團(tuán))成立于1952年，業(yè)務(wù)范圍涉及工程承包、地產(chǎn)開發(fā)、國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作等。在工程承包方面，青建集團(tuán)承建了奧運(yùn)場館、機(jī)場、會(huì)展中心、大劇院等一大批標(biāo)志性建筑和重點(diǎn)工程；在地產(chǎn)方面，青建集團(tuán)在青島、濟(jì)南、北京、沈陽等國內(nèi)十幾個(gè)城市以及新加坡等海外國家開發(fā)商業(yè)和住宅地產(chǎn)。2007年青建集團(tuán)的營業(yè)額為111億元。

工程建筑是典型的資金密集型行業(yè)，每個(gè)運(yùn)行的項(xiàng)目都沉淀著大量的資金，由于項(xiàng)目在地域分布上較為分散，因此資金管控難度很大，不僅資金使用效率低，而且資金風(fēng)險(xiǎn)也很大。由于沒有有效的工具支持，過去青建集團(tuán)像其他大多數(shù)工程建筑企業(yè)一樣，在管理上屬于粗放式運(yùn)營。除了資金管控問題之外，青建集團(tuán)難以動(dòng)態(tài)地管理工程項(xiàng)目建設(shè)，無法在動(dòng)態(tài)分析每個(gè)項(xiàng)目的成本和盈利的基礎(chǔ)上及時(shí)地進(jìn)行決策。

具體而言，青建集團(tuán)(1)因?yàn)闆]有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算平臺(tái)，因此沒有辦法實(shí)施掌握集團(tuán)的資金使用情況，避免資金風(fēng)險(xiǎn)；(2)因?yàn)槿狈σ粋€(gè)集成的工程項(xiàng)目管理平臺(tái)支持，因此導(dǎo)致信息的滯后和失真，遇到客戶方設(shè)計(jì)變更無法做到快速有效應(yīng)對(duì)；(3)項(xiàng)目過程管理落后，導(dǎo)致工程項(xiàng)目在分析考核、過程管理、技術(shù)文檔、合同、供應(yīng)商管理等方面形成的信息是零散存放，不能做到項(xiàng)目之間的經(jīng)驗(yàn)拷貝和項(xiàng)目知識(shí)的管理，因此影響到項(xiàng)目的快速擴(kuò)展和運(yùn)行；(4)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、成本和資金難以有效地進(jìn)行預(yù)算和監(jiān)控；各業(yè)務(wù)部門信息數(shù)據(jù)不能共享，未能作到協(xié)同作戰(zhàn)；

在信息管理系統(tǒng)的支持下，青建集團(tuán)應(yīng)用了集中財(cái)務(wù)的管理模式，并建立了集中的項(xiàng)目管理平臺(tái)。在平臺(tái)的支持下，青建集團(tuán)(1)通過建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，實(shí)時(shí)監(jiān)控所有公司的財(cái)務(wù)狀況；(2)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，事前計(jì)劃、事中控制企業(yè)運(yùn)營；(3)實(shí)現(xiàn)資金集中管理，提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本；(4)建立項(xiàng)目管理集成應(yīng)用平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)項(xiàng)目全過程管理的集成應(yīng)用；(5)建立企業(yè)內(nèi)部的辦公自動(dòng)化平臺(tái)及人力資源系統(tǒng)。

成功案例：青島建設(shè)集團(tuán)

精細(xì)化管控的管理模式起到了顯著的效果。在集中式財(cái)務(wù)管理模式下，青建集團(tuán)下屬機(jī)構(gòu)的所有支出由集團(tuán)資金中心嚴(yán)格按照資金預(yù)算、通過銀企直聯(lián)平臺(tái)統(tǒng)一對(duì)外支付。這種集中財(cái)務(wù)模式有效地加快了資金流動(dòng)，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，并能控制大額資金的流向，減少資金風(fēng)險(xiǎn)。

成功案例：沃爾瑪(中國)，“零售即細(xì)節(jié)”

沃爾瑪是全球500強(qiáng)之首、零售業(yè)巨頭。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店。經(jīng)過多年發(fā)展，沃爾瑪目前在全國共55個(gè)城市開設(shè)了100多家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。

沃爾瑪人強(qiáng)調(diào)一個(gè)理念：“retail is detail”(零售即細(xì)節(jié))，意思是零售企業(yè)的核心競爭力就是注重細(xì)節(jié)，即精細(xì)管理。國際金融危機(jī)襲來之時(shí)，沃爾瑪?shù)囊豁?xiàng)重要應(yīng)對(duì)策略就是：控制成本、壓縮開支、開源節(jié)流、精細(xì)管理。最初，沃爾瑪山西太原店就冬天室溫控制進(jìn)行了一次新的嘗試：將室內(nèi)溫度由以前的20多度下調(diào)到16度恒溫，超過16度就關(guān)閉供暖設(shè)備，這樣顧客冬天著裝多，既不會(huì)覺得冷、也不會(huì)過熱，在顧客感覺舒適的前提下降低了成本，還節(jié)能環(huán)保，嘗試獲得成功，單店每月可減少15萬元供暖成本，于是北方區(qū)34家店全部采用此方法，一個(gè)冬天成本節(jié)約非?？捎^。

當(dāng)前很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)降低成本，可就是缺少有效手段，沃爾瑪從細(xì)節(jié)著手，精細(xì)管理產(chǎn)生了大效益，這是沃爾瑪?shù)囊回灲?jīng)營理念，他們向顧客倡導(dǎo)“save money, live better”(更省錢、更快樂)，而他們的管理理念也遵循了這句話，可以翻譯為零售企業(yè)節(jié)省成本、發(fā)展更好。

重塑企業(yè)基本面

“能夠長期存在的物種：既不是最強(qiáng)大的，也不是最聰明的，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的！”－－達(dá)爾文《物種起源》

這次巨幅的經(jīng)濟(jì)調(diào)整意味著中國企業(yè)必須要面對(duì)一個(gè)全新的未來。企業(yè)所擁有的規(guī)模和過去成功的經(jīng)驗(yàn)并不足以保證企業(yè)一定能安然度過這次經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性變遷。關(guān)鍵在于主動(dòng)變革，適應(yīng)變化。而根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果，決定能否成功變革的關(guān)鍵要素是三個(gè)：持續(xù)創(chuàng)新、管理提升、提高人力績效。這是當(dāng)前CEO們重塑企業(yè)基本面，必須要扎實(shí)做好的三方面工作。

1.持續(xù)創(chuàng)新

“只有創(chuàng)新，中國制造才能改變“世界工廠”的形象，走向‘中國智造’?！?/p>

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北京醫(yī)藥股份公司總經(jīng)理

李向明

受訪CEO們談到如何應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)最常提到的一個(gè)詞就是“創(chuàng)新”。而受訪企業(yè)所采取的創(chuàng)新活動(dòng)又可以分為市場創(chuàng)新、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新三種模式。

訪談中我們看到，無論是年收入400億元的物資流通超大型國有企業(yè)，還是參與無線增值業(yè)務(wù)的小型民營企業(yè)，它們都在創(chuàng)新活動(dòng)中尋找市場機(jī)會(huì)——有的是從外銷到內(nèi)銷，開拓新市場；有的是從代工到自主品牌，產(chǎn)品從低端到高端，提升產(chǎn)品附加值，有的是對(duì)原有商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，比如從制造到服務(wù)、整合產(chǎn)業(yè)鏈資源。在面臨危機(jī)的時(shí)候，創(chuàng)新成為企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，快速適應(yīng)變化的重要能力。

我們更欣喜地看到，CEO們強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的持續(xù)性，認(rèn)為創(chuàng)新要“常態(tài)化”。這表明，中國絕大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到，在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代和不充分競爭時(shí)代的“一招鮮，吃遍天”已經(jīng)不復(fù)存在。相反，越來越充分的競爭逼迫著企業(yè)必須以持續(xù)的創(chuàng)新去贏得顧客，贏得市場。這種持續(xù)創(chuàng)新存在于企業(yè)各處：大到戰(zhàn)略、管理和商業(yè)模式層面，或者在產(chǎn)品、技術(shù)和市場層面，小到企業(yè)運(yùn)營細(xì)節(jié)。積少成多、集腋成裘，積極主動(dòng)地進(jìn)行小創(chuàng)新即能積累出大創(chuàng)新?！懊艚萁?jīng)營、快速響應(yīng)”，將是優(yōu)秀企業(yè)的必備素質(zhì)。

2.管理提升

“Retail is detail(零售即細(xì)節(jié))。”

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沃爾瑪經(jīng)營理念

除“創(chuàng)新”之外，CEO們還經(jīng)常提到提升管理的重要性，即要在經(jīng)濟(jì)調(diào)整時(shí)期“苦練內(nèi)功”。

CEO們認(rèn)為，應(yīng)對(duì)寒潮襲擊，最基本的手段是提高企業(yè)自身素質(zhì)，特別是精細(xì)化經(jīng)營管理的能力。這次“過冬”，企業(yè)擴(kuò)張速度放緩，但也提供了企業(yè)夯實(shí)管理基礎(chǔ)、提升經(jīng)營管理水平的良好契機(jī)。CEO們希望通過精細(xì)化經(jīng)營管理，進(jìn)一步降低成本、提高運(yùn)營效率；增強(qiáng)企業(yè)信息的透明度，加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力；提高企業(yè)管理者決策水平，提升企業(yè)敏捷經(jīng)營、快速響應(yīng)能力。

CEO們認(rèn)為，信息化是企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升管理水平，提高經(jīng)營績效的有效手段。相當(dāng)多的CEO表示應(yīng)加大投入、充分利用信息化手段，推動(dòng)經(jīng)營管理的變革，提升企業(yè)經(jīng)營管理的精細(xì)化水平。

3.提高人力績效

“先造人，后造車”——豐田成功秘訣

一個(gè)企業(yè)是否能夠保持高水平的盈利能力，關(guān)鍵在于：第一能否通過持續(xù)的創(chuàng)新獲取顧客價(jià)值，第二能否通過精細(xì)化的管理降低成本，快速反應(yīng)，從而擴(kuò)大價(jià)值空間。CEO們認(rèn)為，企業(yè)要通過持續(xù)創(chuàng)新和精細(xì)化管理來實(shí)現(xiàn)有效的轉(zhuǎn)型升級(jí)，最終需要由大量高素質(zhì)的人才來完成。

從人力資源角度來看，優(yōu)秀的企業(yè)之所以能夠領(lǐng)先于追隨者，并不是因?yàn)槠淙肆Τ杀镜土?，而是因?yàn)槠鋯蝹€(gè)員工的產(chǎn)出效率更高。

本次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一方面，在人力成本持續(xù)上升的大背景下，人力成本占企業(yè)成本比例越來越高，選、育、用、留、裁，都牽涉到人力成本。另一方面，高端人才短缺現(xiàn)象隨著同業(yè)競爭和人才流動(dòng)而日趨嚴(yán)峻。對(duì)于CEO們來講，最難的事情莫過于為高級(jí)管理職位選擇合適的高級(jí)管理人員。

在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，優(yōu)化人力資源，提高員工生產(chǎn)力、滿意度和盡職度以創(chuàng)造更好的經(jīng)營業(yè)績成為CEO們關(guān)注的重點(diǎn)。借助信息技術(shù)，構(gòu)建高效的人力資源管理平臺(tái)，將提高人力資源管理效率、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，并將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，以支持企業(yè)利潤的增長、規(guī)模的擴(kuò)張和運(yùn)營效率的提升。

CEO們認(rèn)為，理想的人力資源應(yīng)該是“資本中心”，即能夠產(chǎn)生利潤的源泉，而不是“成本中心”，即只是消耗利潤的地方。這樣的“資本中心”應(yīng)當(dāng)能夠服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略決策，即CEO們能夠通過人力資源的構(gòu)成來衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性。同時(shí)，人力資源管理也能夠?yàn)槠渌煌瑢哟蔚膯T工提供不同的職業(yè)增值工具和分析工具。

路徑一

上市融資

技術(shù)改造

擴(kuò)大規(guī)模

8月18日，滬士電子股份有限公司IPO正式在深交所“敲鑼”。市委書記張國華說，昆山是祖國大陸臺(tái)商投資最密集地區(qū)之一，作為較早落戶昆山的臺(tái)資企業(yè)，滬電股份此次在深交所成功上市，既是對(duì)公司長年穩(wěn)健發(fā)展的充分肯定，也是我市大力扶持臺(tái)資企業(yè)做大做強(qiáng)的體現(xiàn)。

事實(shí)亦如此，滬電股份的前身滬士電子(昆山)有限公司，1992年4月落戶昆山開發(fā)區(qū)。近20年來，該公司先后5次增資，擁有4項(xiàng)中國大陸專利、3項(xiàng)中國臺(tái)灣地區(qū)專利。此外，公司還擁有2項(xiàng)國際領(lǐng)先技術(shù)、16項(xiàng)國內(nèi)領(lǐng)先技術(shù)，被認(rèn)定為高新技術(shù)企業(yè)，生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到年產(chǎn)160萬平方米印制電路板。

在昆山轉(zhuǎn)型升級(jí)政策的推動(dòng)下，滬電股份瞄準(zhǔn)高目標(biāo)，竭力上市融資擴(kuò)大產(chǎn)能和規(guī)模。記者在采訪中獲悉，滬電股份首次募集資金12.8億元人民幣，將投向年產(chǎn)高密度互連積層板（HDI）線路板75萬平方米擴(kuò)建項(xiàng)目、3G通訊高端系統(tǒng)版（HDI）生產(chǎn)線技改項(xiàng)目、研發(fā)中心升級(jí)改造項(xiàng)目等三個(gè)項(xiàng)目，投資總額為9.15億元。

目前，通過上市融資，實(shí)施技術(shù)改造，然后擴(kuò)大規(guī)模，成為眾多老企業(yè)做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略選擇。去年，新寧物流成為全省首家創(chuàng)業(yè)板上市公司。今年，繼滬電股份之后，今天金利科技也登陸深交所。此外，飛力國際、凱宮機(jī)械等一批企業(yè)正在加快上市步伐。這些在上市道路上前赴后繼的昆山老企業(yè)，以實(shí)際行動(dòng)為其他老企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)做出了示范。

深度解讀：老企業(yè)做大做強(qiáng)、實(shí)施技術(shù)改造，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，都需要大筆資金，單純依靠銀行貸款并不能夠完全滿足發(fā)展需求。在此情況下，昆山出臺(tái)《關(guān)于鼓勵(lì)扶持企業(yè)上市的若干意見（試行）》等系列政策，推動(dòng)昆山企業(yè)尤其是條件比較成熟的老企業(yè)借助資本市場融資，掀開了昆山企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的全新一頁。

路徑二

剝離服務(wù)業(yè)

二三產(chǎn)互動(dòng)

設(shè)立區(qū)域總部

今年上半年，花橋國際商務(wù)城總部經(jīng)濟(jì)規(guī)模不斷壯大，恩斯克總部等3家10億元以上規(guī)模總部，哈森商貿(mào)等2家5億元以上規(guī)?？偛块_票運(yùn)營，新增銷售公司77家??商務(wù)城總部經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很大程度上得益于昆山雄厚的制造業(yè)基礎(chǔ)。

世界500強(qiáng)企業(yè)恩斯克公司成立于1916年，是日本國內(nèi)第一家設(shè)計(jì)生產(chǎn)軸承的廠商。1995年，恩斯克公司在昆山開發(fā)區(qū)設(shè)廠，主要生產(chǎn)電機(jī)用的球軸承。由于生產(chǎn)的需要，2003年12月恩斯克公司又在昆山工廠內(nèi)設(shè)立了技術(shù)部門，主要開展球軸承的評(píng)價(jià)實(shí)驗(yàn)等技術(shù)援助工作。

隨著中國市場的不斷發(fā)展，恩斯克公司希望在今后能更好地做好產(chǎn)品基礎(chǔ)研究和技術(shù)支持工作，以滿足中國特有的市場需求。所以，恩斯克公司將中國技術(shù)部獨(dú)立出來，專門設(shè)立了獨(dú)立法人的研發(fā)公司，并成為首家入駐花橋商務(wù)城總部園區(qū)的標(biāo)桿企業(yè)。恩斯克公司中國總代表殿塚在接受記者采訪時(shí)表示，恩斯克投資有限公司目前已經(jīng)形成了集研發(fā)、銷售和資本運(yùn)作為一體的企業(yè)總部，將建成擁有300名高級(jí)人才的世界級(jí)研發(fā)中心，預(yù)計(jì)2011年產(chǎn)出為50億元，2012年為70億元。

像恩斯克公司一樣，上世紀(jì)九十年代落戶昆山的“老字輩”企業(yè)捷安特、建滔集團(tuán)等，也紛紛將中國區(qū)總部等總部機(jī)構(gòu)“筑巢”商務(wù)城。將制造業(yè)企業(yè)的服務(wù)業(yè)環(huán)節(jié)剝離，設(shè)立銷售公司、區(qū)域總部的做法，成為昆山老企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的又一重要路徑。

深度解讀：近年來，昆山充分把握制造業(yè)“服務(wù)化”的趨勢，積極鼓勵(lì)制造業(yè)企業(yè)將產(chǎn)業(yè)鏈上游的研發(fā)、原材料采購、設(shè)計(jì)，以及下游的品牌經(jīng)營、銷售、物流等服務(wù)環(huán)節(jié)獨(dú)立出來，拉長做粗產(chǎn)業(yè)鏈，把生產(chǎn)性服務(wù)環(huán)節(jié)的利潤留住。當(dāng)前，從制造業(yè)企業(yè)中剝離發(fā)展一批服務(wù)業(yè)企業(yè)，在工業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)上延伸一批服務(wù)功能，二、三產(chǎn)互動(dòng)發(fā)展不僅推動(dòng)了老企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，還給昆山帶來了服務(wù)業(yè)發(fā)展的有利契機(jī)。

路徑三

創(chuàng)建品牌

加強(qiáng)研發(fā)

制造業(yè)升級(jí)

2009年，江蘇AB集團(tuán)內(nèi)銷增長20%，總銷售突破11億元，稅前利潤6000多萬元，員工收入和企業(yè)效益都達(dá)到了歷史最好水平。今年上半年，該集團(tuán)銷售收入繼續(xù)保持著25%的增速。作為本土傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，AB集團(tuán)在金融危機(jī)影響下依然保持穩(wěn)健發(fā)展步伐，得益于品牌創(chuàng)建，得益于研發(fā)水平的不斷提升。

AB的前身是1979年建立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。盡管出身“草根”，但AB志存高遠(yuǎn)，堅(jiān)持走品牌戰(zhàn)略之路，經(jīng)過改革開放30年的市場錘煉，如今已在世界40多個(gè)國家和地區(qū)注冊了AB商標(biāo)，成為中國名牌、中國馳名商標(biāo)“雙料冠軍”。AB集團(tuán)董事祝明告訴記者，AB的自主創(chuàng)新之路是從上世紀(jì)八十年代末開始的，近年來平均每年技改投入都在5000萬元左右。目前，AB擁有兩個(gè)研發(fā)中心，并被認(rèn)定為江蘇省級(jí)技術(shù)中心，每年銷售額的近5%都投入研發(fā)新品，公司多個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為“江蘇省高新技術(shù)產(chǎn)品”。今年，AB正式啟動(dòng)上市步伐，擬融資建設(shè)更高水平的研發(fā)中心。

像AB一樣，好孩子、多威、冠軍、哈森、捷安特等一批民生用品類老企業(yè)，在品牌創(chuàng)建、產(chǎn)學(xué)研結(jié)合自主創(chuàng)新等方面也走在了前列，讓奮戰(zhàn)在轉(zhuǎn)型升級(jí)道路上的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)深受鼓舞。

深度解讀：企業(yè)不在于出身，不在于規(guī)模，也不在于行業(yè)，只要有做大做強(qiáng)的雄心和科學(xué)求實(shí)的管理，只要堅(jiān)持品牌戰(zhàn)略、堅(jiān)持自主創(chuàng)新，就一定能夠在激烈的競爭中“出人頭地”，這就是AB等昆山老企業(yè)給我們的啟示。在發(fā)展創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)、建設(shè)創(chuàng)新型城市的今天，在產(chǎn)學(xué)研、自主創(chuàng)新中“二次創(chuàng)業(yè)”的老企業(yè)，同樣是不可或缺的重要力量。

1.UPS

業(yè)務(wù)概況：UPS是全球最大的速遞機(jī)構(gòu)，全球最大的包裹遞送公司，同時(shí)也是世界上一家主要的專業(yè)運(yùn)輸和物流服務(wù)提供商。每個(gè)工作日，該公司為180萬家客戶送郵包，收件人數(shù)目高達(dá)600萬。該公司的主要業(yè)務(wù)是在美國國內(nèi)并遍及其他200多個(gè)國家和地區(qū)。該公司已經(jīng)建立規(guī)模龐大、可信度高的全球運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施，開發(fā)出全面、富有競爭力并且有擔(dān)保的服務(wù)組合，并不斷利用先進(jìn)技術(shù)支持這些服務(wù)。該公司提供物流服務(wù)，其中包括一體化的供應(yīng)鏈管理。

業(yè)務(wù)分布：UPS的業(yè)務(wù)收入按照地區(qū)和運(yùn)輸方式來劃分呈現(xiàn)出不同的分布特點(diǎn)。從地區(qū)來看，美國國內(nèi)業(yè)務(wù)占總收入的89%，歐洲及亞洲業(yè)務(wù)占11%。從運(yùn)輸方式來看，國內(nèi)陸上運(yùn)輸占54%，國內(nèi)空運(yùn)占19%，國內(nèi)延遲運(yùn)輸占10%，對(duì)外運(yùn)輸占9%，非包裹業(yè)務(wù)占4%。

動(dòng)態(tài)：2001年1月10日，UPS以發(fā)行價(jià)值4.33億美元新股方式收購Fritz集團(tuán)公司旗下的加利福尼亞物流公司，并將該公司并入U(xiǎn)PS不斷拓展的物流業(yè)務(wù)之中，使其成為更大規(guī)模的運(yùn)輸集團(tuán)。2000年11月28日，UPS公司將其每周的環(huán)球飛行從3次增加到5次，以應(yīng)付日漸增多的跨國運(yùn)輸業(yè)務(wù)。UPS在這一路線上運(yùn)輸?shù)呢浳锟偭棵咳赵鲩L20萬磅。

2.FedEX

業(yè)務(wù)概況：FedEX公司的前身為FDX公司，是一家環(huán)球運(yùn)輸、物流、電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理服務(wù)供應(yīng)商。該公司通過各子公司的獨(dú)立網(wǎng)絡(luò)，向客戶提供一體化的業(yè)務(wù)解決方案。其子公司包括FedEX Express(經(jīng)營速遞業(yè)務(wù))、FedEX Ground(經(jīng)營包裝與地面送貨服務(wù))、FedEX Custom Critical(經(jīng)營高速運(yùn)輸投遞服務(wù))、FedEX Global(經(jīng)營綜合性的物流、技術(shù)和運(yùn)輸服務(wù))以及Viking Freight(美國西部的小型運(yùn)輸公司)。

業(yè)務(wù)分布：從地區(qū)來看，美國業(yè)務(wù)占總收入的76%，國際業(yè)務(wù)占24%。從運(yùn)輸方式來看，空運(yùn)業(yè)務(wù)占總收入的83%，公路占11%，其他占6%。

動(dòng)態(tài)：2001年1月11日，根據(jù)一項(xiàng)能夠產(chǎn)生63億美元收益的合約，F(xiàn)edEX將在各機(jī)場間為美國郵政服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)送特急件和快遞信件。在未來的18個(gè)月內(nèi)，F(xiàn)edEX將支付1.26億至1.32億美元給予郵局，作為在10000家郵局內(nèi)設(shè)立收件箱的費(fèi)用并保留在其余38000家郵局設(shè)立收件箱的權(quán)利。上述舉措將使該公司獲得約9億美元的新增收入。2000年12月29日，F(xiàn)edEX宣布計(jì)劃按照每股28.13美元的價(jià)格收購American Freightways公司1638萬股，以實(shí)現(xiàn)其最初提出的收購該公司50.1%股權(quán)的承諾。

3.德國郵政世界網(wǎng)(Deutsche Post World Net)

業(yè)務(wù)概況：德國郵政是德國的國家郵政局，是歐洲地區(qū)領(lǐng)先的物流公司，并著眼于成為世界第一。近期更換了品牌(改名為Dertsche Post World Net，簡稱DPWN)。一方面為掛牌買賣做準(zhǔn)備，另一方面也是意識(shí)到了其業(yè)務(wù)的全球化特點(diǎn)以及電子商務(wù)日益重要的影響。DPWN劃分為四個(gè)自主運(yùn)營的部門，即郵政、物流、速遞和金融服務(wù)。

郵政部門由郵政、市場直銷和出版物發(fā)放業(yè)務(wù)組成，建有最高水準(zhǔn)的作業(yè)網(wǎng)絡(luò)，由遍及德國的83家標(biāo)準(zhǔn)化分檢中心組成，并越來越重視高成長的市場直銷業(yè)務(wù)。速遞部門通過Euro Express Germany 和Euro Express Europe的全球郵政和國際郵政業(yè)務(wù)部門提供覆蓋歐洲的快遞業(yè)務(wù);通過與DHL(德國郵政世界網(wǎng)擁有其25%的股權(quán))的合作提供全球業(yè)務(wù)。

通過幾次收購Danzas品牌下的公司，于1999年成立了物流部門。該部門提供一站式的服務(wù)，并提供整個(gè)物流鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)。服務(wù)內(nèi)容包括全球航空、海運(yùn)、歐洲陸運(yùn)服務(wù)和客戶定制的物流解決方案。

同時(shí)，通過Postbank提供的金融服務(wù)于1999年1月成為一家全資的附屬公司。在2000年1月收購了DSL銀行(是一個(gè)精于私人和商業(yè)建筑貸款的銀行)，向私人和商業(yè)客戶提供多渠道銀行業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)構(gòu)成及分布：從凈收入來看，DPWN的四大業(yè)務(wù)郵政、快遞、物流和金融分別占49%、21%、18%和12%。特別是對(duì)于物流業(yè)務(wù)在地域上的分布來說(從凈收入看)，德國、法國、意大利和歐洲其他國家分別占23%、17%、8%和23%，斯堪的納維亞、美洲、遠(yuǎn)東澳洲分別占12%、11%和6%。

動(dòng)態(tài)：2001年1月，德國政府為郵政部門制定新的立法，新法律將允許國家出售其在德國郵政持有的多數(shù)股權(quán)。2000年11月，德國經(jīng)濟(jì)部長稱政府將不會(huì)按照原計(jì)劃在2002年年底結(jié)束Deutsche Post的完全壟斷。同時(shí)德國郵政有意將其在DHL International 的持股比例從50%提高到75%。

4.Maersk/A.P.Moeller

Maersk Sealand是世界上最大的航運(yùn)公司，擁有250艘船舶，其中包括集裝箱船舶、散貨船舶、供給和特殊用途船舶、油輪等，該集團(tuán)還擁有大量的裝卸碼頭，并提供物流服務(wù)。Moeller的附屬公司同時(shí)還在挪威、委內(nèi)瑞拉和其他國家進(jìn)行石油和天然氣的鉆探。另外，該集團(tuán)還從事船舶和聯(lián)運(yùn)集裝箱的制造，藥品生產(chǎn)，并經(jīng)營一家國內(nèi)航空公司Maersk Air和提供信息服務(wù)。另外，該公司還擁有丹麥第二大連鎖超級(jí)市場。

5.Nippon Express(日通)

日本通運(yùn)的業(yè)務(wù)主要分為汽車運(yùn)輸、空運(yùn)、倉庫及其他，分別占44%、16%、5%及25%。從地域上看，其經(jīng)營收入有93%來自于日本。其客戶主要分布在電子、化學(xué)、汽車、零售和科技行業(yè)。

6.Ryder

業(yè)務(wù)概況：Ryder系統(tǒng)公司在全球范圍內(nèi)提供一系列的技術(shù)領(lǐng)先的物流、供應(yīng)鏈和運(yùn)輸管理服務(wù)。該公司提供的產(chǎn)品范圍包括全面服務(wù)租賃、商業(yè)租賃、機(jī)動(dòng)車的維修以及一體化服務(wù)。此外還提供全面性的供應(yīng)鏈方案、前沿的物流管理服務(wù)和電子商務(wù)解決方案，從輸入原材料供應(yīng)到產(chǎn)品的配送，致力于支援客戶的整條供應(yīng)鏈。

業(yè)務(wù)分布：從地區(qū)來看，美國業(yè)務(wù)占總收入的82%，國際業(yè)務(wù)占18%。從業(yè)務(wù)板塊來看，運(yùn)輸服務(wù)占57%，物流占32%，其他占11%。

動(dòng)態(tài)：2000年11月20日，Ryder系統(tǒng)公司與豐田(美洲)公司及其日本母公司豐田集團(tuán)共同組建了一家名為TTR物流公司的合資企業(yè)。新的實(shí)體由Ryder公司和豐田公司持有相同的股份，將主要集中留意與豐田以及其他在北美地區(qū)的日本汽車公司相關(guān)的運(yùn)輸與物流業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。2000年11月14日，Ryder公司和From2 Global Solutions公司(全球各大公司國際物流技術(shù)和貿(mào)易智能的主要供應(yīng)商之一)宣布達(dá)成策略性聯(lián)盟關(guān)系。Ryder系統(tǒng)公司將利用From2公司的解決方案，通過互聯(lián)網(wǎng)向其顧客提供具體的國際貿(mào)易服務(wù)。

7.TNT Post Group

業(yè)務(wù)概況：TPG在全球超過200個(gè)國家和地區(qū)提供郵遞、速遞及物流服務(wù)，并擁有Postkantoren(經(jīng)營荷蘭各郵局的機(jī)構(gòu))50%的股權(quán)。TPG利用TNT品牌提供速遞發(fā)送及物流服務(wù)(TNT的物流業(yè)務(wù)主要集中在汽車、高科技以及泛歐洲領(lǐng)域)，其物流領(lǐng)域現(xiàn)有137間倉庫，共占地155萬平方米。

業(yè)務(wù)劃分及分布：按業(yè)務(wù)類型來看，TPG的三大業(yè)務(wù)郵遞、速遞和物流(凈收入)分別占42%、41%及17%，而從地域表現(xiàn)來看(凈收入)，歐洲占85%，澳洲、北美、亞洲及其他地區(qū)分別占6%、4%、2%、3%。如果從運(yùn)營利潤來看，郵遞、速遞和物流分別占76%、15%和9%。

動(dòng)態(tài)：2001年1月，TNT Loop從Yamaha Motor Europe手上取得一份efulfilment合約。TNT將為日本汽車商提供網(wǎng)上商店，以提供“Back-End”服務(wù)，包括處理、倉儲(chǔ)及發(fā)送。2000年12月，Ctil Logistix 與北美的TNT Logitics進(jìn)行合并，成為北美第七大物流公司。2000年11月，TPG選擇了Vivaldi軟件作為全球客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，以圖監(jiān)控及改善銷售活動(dòng)并管理客戶服務(wù)運(yùn)營。2000年10月，TPG與上海汽車實(shí)業(yè)共同建立第三方物流合資公司。這個(gè)價(jià)值3000萬美元的合資企業(yè)為TPG打開了中國汽車物流市場的大門。

8.Expeditors

業(yè)務(wù)概況：該公司注冊地為美國，是一家提供全球物流服務(wù)的公司，向客戶提供了一個(gè)無縫的國際性網(wǎng)絡(luò)，以支持商品的運(yùn)輸及策略性安置。公司的服務(wù)內(nèi)容包括空運(yùn)、海運(yùn)(拼貨服務(wù))及貨代業(yè)務(wù)。在美國的每個(gè)辦事處以及許多海外辦事處都提供報(bào)關(guān)服務(wù)，另外還提供包括配送管理、拼貨、貨物保險(xiǎn)、訂單管理以及客戶為中心的物流信息服務(wù)。

業(yè)務(wù)分布：從業(yè)務(wù)類型來看，主要集中在空運(yùn)、海運(yùn)和貨代方面，按照收入劃分分別占63%、25%和12%。而從地區(qū)分布來看，主要集中在遠(yuǎn)東，占56%，在美國、歐洲和中東、南美、澳大利亞的收入分別占25%、15%、2%、1%。

9.Panalpina

業(yè)務(wù)概況：Panalpina是世界上最大的貨運(yùn)和物流集團(tuán)之一，在65個(gè)國家地區(qū)擁有312個(gè)分支機(jī)構(gòu)。Panalpina的核心業(yè)務(wù)是綜合運(yùn)輸業(yè)務(wù)，所提供的服務(wù)是一體化、適合客戶的解決方案。通過一體化貨運(yùn)服務(wù)，將自身定位于標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)輸解決方案和傳統(tǒng)托運(yùn)公司之間。除了處理傳統(tǒng)貨運(yùn)以外，該集團(tuán)還專長于提供物流服務(wù)予跨國公司，尤其是汽車、電子、電信、石油及能源、化學(xué)制品等領(lǐng)域的公司。

Air Sea Broker是Panalpina集團(tuán)的全球性貨運(yùn)“批發(fā)商”，同時(shí)它也協(xié)調(diào)Panalpina集團(tuán)的海運(yùn)系統(tǒng)與世界各地的定期聯(lián)系，同時(shí)還為聯(lián)合運(yùn)輸提供新型服務(wù)。Air Sea Broker下分三個(gè)業(yè)務(wù)部門：海運(yùn)處、西非處、租船和重型起重處。

Swissglobalcargo是Panalpina和Sairlogistics于1999年7月建立的一家合資公司，這是世界上第一家提供完全一體化、門到門、有時(shí)限擔(dān)保、無重量限制的航空貨運(yùn)公司。

業(yè)務(wù)劃分及分布：從總利潤來看，Panalpina的四大業(yè)務(wù)即空運(yùn)、海運(yùn)、物流及其他分別占44.9%、31.3%、20.3%及3.5%。而在地域上又分布為歐洲/非洲占52.7%，美洲占33.9%，亞太占13.4%。

動(dòng)態(tài)：2000年12月，開創(chuàng)了一個(gè)以客戶為中心的“電子商務(wù)”平臺(tái)，該平臺(tái)旨在連接其貨運(yùn)和物流作業(yè)所有運(yùn)營階段。這種“電子網(wǎng)絡(luò)”提供了一個(gè)“綜合系統(tǒng)”，該系統(tǒng)既連接了Panalpina公司內(nèi)部設(shè)備，又連接了為客戶提供的外部電子平臺(tái)。

10.Exel

業(yè)務(wù)概況：2000年7月26日，Ocean Group與NFC公司合并后更名為“Exel”。Exel分為5大業(yè)務(wù)部門：(消費(fèi)品/零售/醫(yī)療)歐洲部、(消費(fèi)品/零售/醫(yī)療)美洲部、開發(fā)和自動(dòng)化部、技術(shù)和全球管理部以及亞太部。該公司全球網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到1300個(gè)，50000多名員工。目前該公司三家主要運(yùn)營子公司為Exel(舊的NFC)、Msas全球物流公司和Cory Environmental。Msas是世界上規(guī)模最大的貨代之一，在全球范圍內(nèi)提供多式聯(lián)運(yùn)、地區(qū)配送、庫存控制、增值物流、信息技術(shù)和供應(yīng)鏈解決方案等各項(xiàng)服務(wù)。Cory Environmental是英國規(guī)模最大的廢品處理公司之一。Exel在地面運(yùn)輸供應(yīng)鏈服務(wù)方面占有很強(qiáng)的市場地位，所提供的服務(wù)包括倉儲(chǔ)和配送、運(yùn)輸管理服務(wù)、以客戶為中心的服務(wù)、JIT服務(wù)和全球售后市場物流服務(wù)。

業(yè)務(wù)分布：從業(yè)務(wù)種類來看，Exel主要集中在配送、運(yùn)輸管理和環(huán)境服務(wù)三個(gè)方面，按照凈收入劃分分別占58%、39%和3%，如果按照運(yùn)營利潤劃分分別占62%、28%、10%。從地理分布來看，業(yè)務(wù)主要集中在英國與愛爾蘭，同時(shí)遍及美洲、歐洲大陸和非洲以及亞太地區(qū)，按照凈收入劃分分別占39%、30%、21%和10%，如果按照運(yùn)營利潤劃分則分別占54%、27%、10%和9%。

動(dòng)態(tài)：2001年1月，Exel被選中來管理摩托羅拉公司在美國、歐洲和亞洲地區(qū)半導(dǎo)體產(chǎn)品的配送。該項(xiàng)合約價(jià)值約為1.34億英鎊。同時(shí)與Mercedes Benz Espana簽署了10年期合約，提供供應(yīng)鏈服務(wù)。Exel汽車部贏得了一項(xiàng)為期7年的合約，向法國Sandouvilielear公司提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)。2000年12月，Exel收購了Total物流公司(一家總部設(shè)在澳大利亞和新西蘭的地區(qū)性供應(yīng)鏈管理公司，專門向30多家大型制藥和醫(yī)療公司提供供應(yīng)鏈管理服務(wù))。同年10月，Exel和UPS共同為福特公司創(chuàng)建供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，并對(duì)福特公司在歐洲的供應(yīng)鏈需求進(jìn)行大規(guī)模改造。

總結(jié)世界10大物流企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)呈現(xiàn)出如下4個(gè)特點(diǎn)：

1.美國物流企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位。世界前10大物流企業(yè)中美國占有5家，其中包括兩家最大的公司UPS和FedEX，同時(shí)這5家的收益之和占前10大企業(yè)收益的2/3，可見美國物流企業(yè)在世界上的地位舉足輕重。在某種意義上來說，物流市場發(fā)達(dá)程度與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度成正比。

2.10大成功物流企業(yè)中，以空運(yùn)、快遞、陸運(yùn)等業(yè)務(wù)為主要背景的公司居多。如UPS的陸運(yùn)和空運(yùn)業(yè)務(wù)分別占54%和19%，F(xiàn)edEX的空運(yùn)和公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)分別占83%和11%，日本通運(yùn)的汽運(yùn)和空運(yùn)業(yè)務(wù)分別占44%和16%，TNT的郵遞和速遞業(yè)務(wù)分別占42%和41%，Panalpina的空運(yùn)和海運(yùn)業(yè)務(wù)分別占45%和31%。

3.業(yè)務(wù)的地區(qū)性集中化程度高(即本土化程度高)。如UPS的美國國內(nèi)業(yè)務(wù)占其整個(gè)業(yè)務(wù)的89%，F(xiàn)edEX的美國國內(nèi)業(yè)務(wù)占76%，DPWN的歐洲業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù)的70%以上，TNT在歐洲的業(yè)務(wù)占它總業(yè)務(wù)的85%，日本通運(yùn)本土化達(dá)到93%。

4.10大物流企業(yè)中絕大部門是資產(chǎn)密集型企業(yè)，大多擁有物流設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)。

因此從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，在進(jìn)軍現(xiàn)代物流行業(yè)的諸路大軍中，具備快遞、空運(yùn)等快運(yùn)業(yè)務(wù)背景的綜合企業(yè)將擁有巨大潛力。

運(yùn)作模式

目前世界大型物流公司大多采取總公司與分公司體制，采取總部集權(quán)式物流運(yùn)作，實(shí)行業(yè)務(wù)垂直管理，實(shí)際上就是一體化經(jīng)營管理模式(只有一個(gè)指揮中心，其他都是操作點(diǎn))。從實(shí)踐上講，現(xiàn)代物流需要一個(gè)統(tǒng)一的指揮中心、多個(gè)操作中心的運(yùn)作模式。因?yàn)橛行Э刂剖乾F(xiàn)代物流的保證。從物流業(yè)務(wù)的內(nèi)容來看，每項(xiàng)內(nèi)容并不復(fù)雜，但協(xié)調(diào)整個(gè)過程的服務(wù)必須建立一個(gè)高效而有權(quán)威的組織系統(tǒng)，能控制物流實(shí)施狀態(tài)和未來運(yùn)作情況，并能及時(shí)有效地處理銜接中出現(xiàn)的各種疑難問題和突發(fā)事件。也就是說需要有一個(gè)能力很強(qiáng)、指揮很靈的調(diào)控中心來對(duì)整個(gè)物流業(yè)務(wù)進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)。各種界面和各種決策必須聯(lián)系在一起，才能創(chuàng)建一個(gè)作業(yè)系統(tǒng)。如果各部門都強(qiáng)調(diào)自己是利潤中心，考慮問題總是將成本與最大利潤聯(lián)系起來，這樣對(duì)外報(bào)價(jià)肯定無競爭性。所以從事物流業(yè)務(wù)、承擔(dān)全程服務(wù)時(shí)，只能有一個(gè)利潤中心，其他各個(gè)機(jī)構(gòu)、各個(gè)部門都應(yīng)該是成本中心，一切聽從利潤中心的指揮，一切為利潤中心服務(wù)，一切以利潤中心的最大利益為自己的利益。

可以說，沒有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的指揮中心和內(nèi)部有機(jī)連接的運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)，是搞不出真正意義上的物流的。真正的現(xiàn)代物流必須是一個(gè)指揮中心、一個(gè)利潤中心，企業(yè)的組織、框架、體制等形式都要與一個(gè)中心相符。一方面，要求分部堅(jiān)決服從總部，總部對(duì)分部有高度的控制力，分部在作業(yè)上作到專業(yè)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化。另一方面，總部必須具有強(qiáng)大的指揮、設(shè)計(jì)能力、對(duì)市場把握的高度準(zhǔn)確性和控制風(fēng)險(xiǎn)的能力。要作到這一點(diǎn)，離不開對(duì)市場的迅速反應(yīng)能力，必須以實(shí)現(xiàn)信息化、網(wǎng)絡(luò)化做保證。在現(xiàn)代物流的管理與運(yùn)作中，信息技術(shù)與信息網(wǎng)絡(luò)扮演著一個(gè)十分重要的角色，甚至就是公司形象和核心競爭力的標(biāo)志。因此，大型的專業(yè)物流企業(yè)通常都設(shè)有運(yùn)作管理系統(tǒng)、質(zhì)量保證系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)和客戶管理系統(tǒng)。

贏利模式

通過分析世界物流前10強(qiáng)，我們發(fā)現(xiàn)非資產(chǎn)型物流公司的盈利能力顯然強(qiáng)于資產(chǎn)型物流公司，而且具有競爭力的業(yè)務(wù)核心是物流管理，也稱供應(yīng)鏈管理。其中物流設(shè)計(jì)、控制、組織、協(xié)調(diào)能力是其競爭基礎(chǔ)。具有代表性的競爭手段有：高度重視物流解決方案設(shè)計(jì);在服務(wù)操作上嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn);堅(jiān)持嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度;以信息技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)貫穿物流整個(gè)服務(wù)過程。

其次，我們發(fā)現(xiàn)10大成功物流企業(yè)中，以空運(yùn)、快遞、陸運(yùn)等業(yè)務(wù)為主要背景的公司居多，而且規(guī)模大、盈利能力強(qiáng)，表明時(shí)間敏感性強(qiáng)的運(yùn)輸服務(wù)在物流行業(yè)的成長空間大,有前途。再次，盡管非資產(chǎn)型物流公司盈利快，但在世界物流前10強(qiáng)中仍以資產(chǎn)型物流公司居多，特別是既擁有大量的物流設(shè)施、網(wǎng)絡(luò)，又具有強(qiáng)大的全程物流設(shè)計(jì)能力的混合型公司發(fā)展空間最大。

近年來，各大型物流公司為了拓展業(yè)務(wù)，增加盈利，紛紛采取以下手段：

1.通過整合或并購，進(jìn)軍多種運(yùn)輸業(yè)務(wù)，提高利潤

縱觀世界物流10強(qiáng)企業(yè)，都是能提供運(yùn)輸方面的多項(xiàng)服務(wù)，并且在與物流相關(guān)的一些行業(yè)或者新領(lǐng)域里聯(lián)合或者兼并，借以鞏固或者占領(lǐng)新的市場，從而達(dá)到增加利潤、贏得客戶的目的。

UPS在保住現(xiàn)有重要客戶的基礎(chǔ)上，繼續(xù)通過和客戶的合作來擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，同時(shí)重點(diǎn)開發(fā)具有巨大潛力的市場。如拓展零配件物流服務(wù)領(lǐng)域，涉及從電腦組裝到汽車制造等全球經(jīng)濟(jì)中幾乎所有的行業(yè)。該公司幾年前就與豐田、本田、克萊斯勒等公司建立了聯(lián)系，近日又與福特汽車公司組成策略同盟，提供供應(yīng)鏈重新策劃、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)管理、零件服務(wù)物流，并替汽車制造商及供應(yīng)商提供技術(shù)解決方案等服務(wù)。近來，UPS分別收購了法國一家零配件物流服務(wù)供應(yīng)商Finon Sofecom以及位于亞洲和拉丁美洲的兩家物流公司，開展零配件物流服務(wù)，未來還要在世界范圍內(nèi)建立零配件物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)設(shè)施。年初該公司與美國一家半導(dǎo)體公司聯(lián)合在新加坡增設(shè)一家環(huán)球配送中心。目前該公司在美國境外擁有約140座倉庫和倉儲(chǔ)設(shè)施。僅此一項(xiàng)業(yè)務(wù)，在未來7年里，其收入將會(huì)超過10億美元。

FedEX開拓中國市場，目前服務(wù)遍及中國190個(gè)城市，有航班服務(wù)于北京、上海及深圳機(jī)場，將在上海建設(shè)中國最大的快件處理中心。

德國郵政集團(tuán)過去兩年中以50億美元收購了瑞士的貨運(yùn)代理公司丹莎以及北美的AEI貨運(yùn)代理公司，經(jīng)過整合之后，營業(yè)額顯著上升，達(dá)83億歐元，比上年同期上升86%。該公司還將在敦豪國際快遞公司中的股份由原來的25%提高到51%，并準(zhǔn)備在未來兩年中將這一份額再度提高至73%。

TNT與Smart Parcel公司達(dá)成協(xié)議，為德國客戶提供全新的基于互聯(lián)網(wǎng)的歐洲速遞服務(wù)。

Exel與Amey鐵路維修公司簽署了一份價(jià)值2000萬英鎊的合同，Amey公司將所有物流業(yè)務(wù)交給Exel來管理。Exel近日以3.31億美元購買了美國的一家物流公司，該公司主要為汽車業(yè)提供物流和貨代服務(wù)，此次收購將加強(qiáng)Exel在北美的業(yè)務(wù)。該公司去年在北美地區(qū)的營業(yè)額上升了53%，達(dá)15億英鎊，營業(yè)利潤達(dá)5630萬英鎊，上升了43.3%。

2.重新整合業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化配置

現(xiàn)代物流是一個(gè)更廣泛的概念，它包括電子商務(wù)和一系列相關(guān)的服務(wù)項(xiàng)目，電話服務(wù)中心、網(wǎng)站、交易系統(tǒng)的建立，以及原料采購、定單履行、運(yùn)輸管理等操作。目前這10大公司都擁有“一流三網(wǎng)”，即定單信息流，全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)，全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)，計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。可以使倉儲(chǔ)利用率提高2倍以上。

3.提供優(yōu)質(zhì)及個(gè)性化服務(wù)。

TNT與Smart Parcel公司協(xié)議的最大優(yōu)勢在于“量身定制”?？蛻艨梢岳糜?jì)算機(jī)或具有WAP功能的手機(jī)來決定包裹何時(shí)送達(dá)目的地，而包裹送到后，信息將自動(dòng)反饋到客戶指定的計(jì)算機(jī)或手機(jī)上。

總之，世界物流前10強(qiáng)在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、運(yùn)作模式、贏利模式上具有諸多優(yōu)勢，值得我們?nèi)フJ(rèn)真研究、分析，值得我們中國物流企業(yè)或正在向物流轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)借鑒。特別是這些著名物流企業(yè)的成功之處，比如擁有較大的營運(yùn)規(guī)模，建立有效的地區(qū)覆蓋，具備指揮能力強(qiáng)、控制能力強(qiáng)的管理層，具備高水準(zhǔn)的綜合技術(shù)、財(cái)務(wù)資源和經(jīng)營策略等等，非常值得我國大型物流企業(yè)(或向大型物流企業(yè)進(jìn)軍的企業(yè))學(xué)習(xí)。

12萬家民營企業(yè)是寧波經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍，創(chuàng)造了全市80%的GDP和70%的利稅，在我市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。然而，近年來受到勞動(dòng)力、原材料等成本上升及國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢和政策變動(dòng)等綜合因素的影響，我市民營企業(yè)遭遇了發(fā)展瓶頸，成本上升、市場萎縮、利潤下降、競爭力減弱等成為企業(yè)發(fā)展面臨的主要難題。對(duì)此，市發(fā)展研究中心梳理了推動(dòng)寧波民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的“八大路徑”，通過對(duì)“八大路徑”的特征分析和相關(guān)案例介紹，希望對(duì)全市民營企業(yè)破解發(fā)展難題有所借鑒。

一、價(jià)值鏈轉(zhuǎn)移

隨著市場開放程度的加深，行業(yè)內(nèi)競爭日益激烈，企業(yè)市場份額減少，利潤空間受到擠壓，不得不考慮從產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)以外去挖掘潛力，向處于價(jià)值鏈上游的原材料供應(yīng)、產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，并拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)。通過外部挖潛，創(chuàng)造新的利潤空間。

在中國奶業(yè)遭遇危機(jī)時(shí)，寧波牛奶集團(tuán)足本土市場，固本培源，實(shí)現(xiàn)突圍。其主要做法：一是控制產(chǎn)品材料供應(yīng)。耗資1億多元在杭州灣新圍海涂，建設(shè)占地6000畝的現(xiàn)代化生態(tài)牧場，通過高科技、現(xiàn)代化的養(yǎng)殖模式，提高奶源產(chǎn)量和質(zhì)量。目前牧場每天的出奶量在30-40噸，占公司目前所需奶源的一半。二是發(fā)展上游產(chǎn)業(yè)。以奶牛養(yǎng)殖為主，集生態(tài)有機(jī)蔬菜、觀賞園藝、牧草種植、飼料加工和漁業(yè)養(yǎng)殖于一體，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的循環(huán)生產(chǎn)。三是產(chǎn)品設(shè)計(jì)多元化。創(chuàng)造性發(fā)展了30多款個(gè)性化口味的產(chǎn)品，為消費(fèi)者提供健康的營養(yǎng)元素。目前，寧波牛奶集團(tuán)已形成了送奶到戶、直銷點(diǎn)、奶站、賣場、電話送奶、團(tuán)購、常溫奶銷售點(diǎn)等7大銷售通道，在寧波及周邊區(qū)域建立起2000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，擁有60余萬的消費(fèi)群體。

二、信息化助推

部分傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)粗放式的、非標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營管理方式一定程度上影響了企業(yè)的運(yùn)行效率和效益。寧波民營企業(yè)把現(xiàn)代信息技術(shù)與先進(jìn)管理理念融入到企業(yè)管理中、使管理更加標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，通過內(nèi)部挖潛，提高效益。

浙江九龍國際物流有限公司同樣利用信息化管理，打造九龍電子商務(wù)平臺(tái)，為傳統(tǒng)物流行業(yè)搭建起了“快車道”。在這個(gè)平臺(tái)上，傳統(tǒng)觀念中僅具單一運(yùn)輸功能的物流被賦予“靈性”，它將隨著客戶的需求而動(dòng)：省內(nèi)乃至長三角運(yùn)輸企業(yè)資源共享，客戶可以選擇個(gè)性化的服務(wù)，系統(tǒng)能根據(jù)客戶需要自動(dòng)感應(yīng)和調(diào)整服務(wù)，不同的軟件則可以提供查詢、分析等多種功能。滿載貨物去往目的地，找不到貨源空車返程，一直以來，“重去輕回”的傳統(tǒng)運(yùn)輸模式造成物流業(yè)運(yùn)輸效率低下。九龍物流借助首期開發(fā)的電子商務(wù)平臺(tái)，推出“重去重回”的“雙重運(yùn)輸”，僅首月就突破100萬元產(chǎn)值，利潤高達(dá)60%。2011年企業(yè)營業(yè)額預(yù)計(jì)可達(dá)10億元。

三、新產(chǎn)業(yè)投入

部分民營企業(yè)盡管已經(jīng)在市場中確立了行業(yè)龍頭地位，但是隨著制造業(yè)成本不斷上升、利潤下降，企業(yè)除了考慮開發(fā)新產(chǎn)品、開辟新市場外，還探索出以現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的突破口，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型拓展的路徑，通過拓展新領(lǐng)域，浴火重生。

天馬公司作為國內(nèi)最大的酒店用品生產(chǎn)商之一，產(chǎn)品一度“壟斷”了國內(nèi)酒店用品市場。不過，由于市場準(zhǔn)入門檻低、技術(shù)含量低，工廠化生產(chǎn)面臨了來自游擊隊(duì)式家庭作坊式的惡性競爭，天馬公司開始走上轉(zhuǎn)型之路，一方面研發(fā)不銹鋼餐具，并成功打開美國高端市場。另一方面，企業(yè)從旅游制造業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)β糜萎a(chǎn)業(yè)的深度挖掘，三江旅游是寧波特色旅游資源，天馬率先從美國購進(jìn)兩艘快艇試水三江游，受到了頗多好評(píng)。斥資1億元在橫街桃園古鎮(zhèn)建立四明山居等，為寧波旅游注入濃郁的文化元素。

四、產(chǎn)業(yè)鏈整合單一的產(chǎn)品模式、銷售模式和服務(wù)模式等一定程度上也是阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素之一。寧波民營企業(yè)實(shí)踐了從“制造”向“整合”的轉(zhuǎn)變，通過產(chǎn)品組合創(chuàng)新、服務(wù)和品牌等資源整合等方式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的持續(xù)升級(jí)。即通過組合拳創(chuàng)造新增長點(diǎn)。

寧波摩士集團(tuán)近年來加強(qiáng)與醫(yī)療器械、重大裝備和汽車制造等新興產(chǎn)業(yè)的結(jié)合，從普通股軸承生產(chǎn)擴(kuò)大到微型軸承、大型軸承等緊密軸承的生產(chǎn)，探索出新的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)模式，從而實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品深度創(chuàng)新。在新領(lǐng)域有一定的資金和技術(shù)門檻，企業(yè)一改常規(guī)方法的創(chuàng)新模式，進(jìn)行了資本運(yùn)作和并購重組，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)資源整合和產(chǎn)品線延伸。2010年企業(yè)共生產(chǎn)微小型深溝球軸承2.5億套、年銷售額7.3億元人民幣、70%產(chǎn)品銷售海外，已與諸多世界500強(qiáng)企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略合作。

五、新材料引領(lǐng)

民營企業(yè)要做大做強(qiáng)，提升市場份額，必然要有針對(duì)性地建立起競爭優(yōu)勢，并構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢的核心能力。新材料、新能源是未來發(fā)展的主導(dǎo)，寧波民營企業(yè)通過掌握新材料、新能源的核心技術(shù)，引領(lǐng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高核心競爭力。

2008年，金融危機(jī)肆虐，歐美等發(fā)達(dá)地區(qū)復(fù)合材料行業(yè)全疲軟，華緣集團(tuán)研究分析了國內(nèi)外市場信息，依靠新產(chǎn)品開發(fā)主導(dǎo)行業(yè)話語權(quán)，外銷內(nèi)貿(mào)并舉強(qiáng)勢擴(kuò)張。企業(yè)在其生產(chǎn)的上百種模塑料中擁有22項(xiàng)發(fā)明專利、產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球30多個(gè)國家和地區(qū)，在同類市場中處于強(qiáng)勢地位，掌握了國內(nèi)SMC制品市場的定價(jià)權(quán)。2008年，華緣集團(tuán)年銷售額突破3.2億元，成為建廠13年來效益最好的一年。

六、新技術(shù)融入

企業(yè)要學(xué)會(huì)從競爭對(duì)手和市場空缺中尋找機(jī)會(huì)，善于發(fā)現(xiàn)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。寧波民營企業(yè)的做法是把高新技術(shù)充分融入到傳統(tǒng)制造業(yè)中，拓展新產(chǎn)品和新市場。

廣博集團(tuán)將傳統(tǒng)制造業(yè)與高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)高度融合，形成高新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)跑、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的多元產(chǎn)業(yè)并舉格局。企業(yè)投入1億元新增16條納米材料生產(chǎn)線，2010年，企業(yè)納米金屬材料年生產(chǎn)能力突破400噸，成為國內(nèi)最大、世界第二的高端納米金屬材料制造企業(yè)。企業(yè)每年投入銷售收入的3%-5%進(jìn)行研發(fā)，開發(fā)出以石頭紙、蘆葦紙等環(huán)保產(chǎn)品為主的低碳一族文具產(chǎn)品，暢銷歐美市場。環(huán)保文具成本比傳統(tǒng)木料紙低約5%，但市場價(jià)格卻比普通產(chǎn)品高出5%-15%。2009年，廣博的“環(huán)保文具”出口增速就超過了普通產(chǎn)品的20%，使廣博集團(tuán)在金融危機(jī)中成功實(shí)現(xiàn)了從“賣產(chǎn)品”向“賣技術(shù)”的轉(zhuǎn)變。

七、新領(lǐng)域拓展

部分有實(shí)力的民營企業(yè)在發(fā)展原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，開始涉足新領(lǐng)域，如在境外“造城”，即投資興建專門集聚中國商品的市場，為中國商品、寧波商品走向世界提供交易市場?！霸斐恰彼婕暗乃协h(huán)節(jié)及后期招商、運(yùn)營管理等就成為企業(yè)新的利潤增長點(diǎn)。

浙江天時(shí)國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作有限公司是一家以貿(mào)易與實(shí)業(yè)相結(jié)合、國際工程承包與國際勞務(wù)合作相結(jié)合的集團(tuán)企業(yè)，2008年年底，企業(yè)獲準(zhǔn)開發(fā)“貝寧中心”項(xiàng)目，并獲得了該項(xiàng)目50年的經(jīng)營權(quán)。這是寧波企業(yè)首次采用援外BOT方式投資海外市場。浙江龍門鋼結(jié)構(gòu)有限公司是余姚一家專業(yè)從事鋼結(jié)構(gòu)工程設(shè)計(jì)、制作、安裝的知名民營企業(yè)，2011年，公司與迪拜米拉斯控股集團(tuán)簽訂協(xié)議，投資4億美元在迪拜國際城建造“鳳城”——中國鳳凰世紀(jì)廣場，“鳳城”建成后能為中國近5000家企業(yè)提供商品交易(批發(fā)、零售)和倉儲(chǔ)運(yùn)輸及會(huì)展、商務(wù)休閑服務(wù)。龍門公司將具體負(fù)責(zé)“鳳城”的設(shè)計(jì)、建造、招商以及后期的運(yùn)營管理。

八、營銷網(wǎng)擴(kuò)張

在境外擴(kuò)張自主掌控的營銷網(wǎng)絡(luò)，縮短貿(mào)易鏈條，搶占銷售環(huán)節(jié)的高額利潤，正在成為寧波外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的新路徑。為了擁有“全球渠道”，寧波民營企業(yè)在原來“走出去”模式的基礎(chǔ)上，又開辟新路徑，即在境外收購百貨公司和商場，讓境外銷售渠道為我所用。

今年年初，寧波開發(fā)區(qū)凱越國際貿(mào)易有限公司在南非第二大城市開普敦收購了當(dāng)?shù)刈畲蟮囊患掖筚u場開普敦第一百貨。到目前為止，寧波已有包括廣博集團(tuán)、耀泰電器在內(nèi)的上百家企業(yè)在95個(gè)國家和地區(qū)擁有自己的境外營銷網(wǎng)絡(luò)，使寧波商品源源不斷地走向國際市場，也增加了“寧波制造”的話語權(quán)。

一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，可以帶動(dòng)一個(gè)行業(yè)的發(fā)展變革；一個(gè)典型案例的理論升華，可以為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供豐富的啟迪。在近日舉行的“全產(chǎn)業(yè)鏈管控與企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新研討會(huì)”上，來自中國中藥協(xié)會(huì)、山東省經(jīng)濟(jì)和信息化委員會(huì)、山東社會(huì)科學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)與知名學(xué)者郭慶光、管益忻、任玉嶺、趙渤年等，以山東東阿阿膠股份有限公司的全產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量管控商業(yè)模式為典型案例，就企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)新發(fā)展進(jìn)行了多角度的研討。

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)突破口

“管理學(xué)家德魯克曾經(jīng)說過，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會(huì)副會(huì)長、著名戰(zhàn)略學(xué)家管益忻說，商業(yè)模式是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“頂層設(shè)計(jì)”，后金融危機(jī)時(shí)代國際國內(nèi)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)情勢，需要企業(yè)系統(tǒng)地進(jìn)行戰(zhàn)略選擇和模式設(shè)計(jì)。

商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的突破口。

最近我們對(duì)椒江區(qū)部分企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的情況進(jìn)行了調(diào)研，從中發(fā)現(xiàn)有六家成功的做法值得借鑒。

◆海正模式——“從模仿到創(chuàng)新，開展國際合作，持續(xù)提高創(chuàng)新能力”

一是卓越的領(lǐng)航人才帶領(lǐng)企業(yè)走自主創(chuàng)新的道路?？偨?jīng)理白驊不但總結(jié)出了海正的“魚論”（“花錢買魚、借池養(yǎng)魚、放水養(yǎng)魚、筑池養(yǎng)魚”）創(chuàng)新哲學(xué)來指導(dǎo)企業(yè)的創(chuàng)新與經(jīng)營，更使海正人引以為豪的是：“無論他走到哪里，海正的業(yè)務(wù)就做到哪里”。二是國家和地方政府對(duì)海正集團(tuán)積極的政策支持，引導(dǎo)海正走上一條發(fā)展的大道。海正從國家支持中得到的不僅僅是資金，更多的是國家對(duì)海正事業(yè)的積極肯定、政策給予海正科研方向的明確指示、對(duì)海正人的精神鼓舞。三是持之以恒的創(chuàng)新求索是自主創(chuàng)新成功的最直接原因。仿制、仿制加藥證注冊、原料藥避專利工藝+藥證注冊+制劑專利、新化合物結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新開發(fā)是海正創(chuàng)新求索中走過的漸進(jìn)步伐。四是遵守國際合作的規(guī)范，大力開展國際合作是提升研發(fā)管理水平和知識(shí)積累的極佳途徑。五是研發(fā)投入總會(huì)伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，只有保持務(wù)實(shí)的態(tài)度，進(jìn)行準(zhǔn)確的定位和道路選擇，企業(yè)才會(huì)取得成功。

◆上藥模式——“明確戰(zhàn)略定位，改進(jìn)營銷模式，借機(jī)戰(zhàn)略重組”

一是清晰的戰(zhàn)略定位。首先，將自身打造成一家優(yōu)秀的區(qū)域公司，同時(shí)著手打造自己的品牌競爭力。而后，利用自身區(qū)域競爭優(yōu)勢借力國內(nèi)最具實(shí)力的醫(yī)藥公司，成為其重要的區(qū)域結(jié)點(diǎn)。二是縱深的渠道建設(shè)。臺(tái)州上藥歷來重視區(qū)域性渠道的建設(shè)，注重鋪設(shè)銷售的毛細(xì)血管，已擁有7000多家終端，同時(shí)著眼于第三終端的開發(fā)和延伸。臺(tái)州上藥對(duì)地理位置分散的鄉(xiāng)鎮(zhèn)、社區(qū)衛(wèi)生院、村衛(wèi)生室、個(gè)體診所則選擇藥品混箱的形式進(jìn)行銷售。三是果斷的股份改制。1999年，公司在臺(tái)州醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域率先進(jìn)行股份改制，由國有變身民營。2011年，臺(tái)州上藥認(rèn)真分析了國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展態(tài)勢后，果斷出讓公司60%的股權(quán)與“上藥控股”進(jìn)行了戰(zhàn)略重組，從而大幅提升了自身的區(qū)域競爭力。

◆杰克模式——“構(gòu)建企業(yè)信息化，實(shí)現(xiàn)新型工業(yè)化的經(jīng)營管理模式”

一是實(shí)施信息化必須符合自身發(fā)展的歷史進(jìn)程。結(jié)合企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，適時(shí)引入信息化是企業(yè)在進(jìn)行信息化建設(shè)過程中必須重視的關(guān)鍵因素。杰克信息化建設(shè)的成功在于信息化引入的時(shí)機(jī)與企業(yè)發(fā)展階段十分契合，這也是杰克飛速發(fā)展的關(guān)鍵。二是實(shí)施信息化必須堅(jiān)持“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一管理”的管理方針。企業(yè)從“人治”過渡到“法治”的管理方式是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在必然要求，而信息化則為此提供了一個(gè)很好的平臺(tái)。杰克通過信息化，建立了一整套標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。三是實(shí)施信息化必須提升供應(yīng)鏈協(xié)作水平，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)共享，促使協(xié)同價(jià)值最大化。構(gòu)建企業(yè)信息交流平臺(tái)，實(shí)施企業(yè)信息化，對(duì)加強(qiáng)集群內(nèi)相關(guān)企業(yè)的分工與合作、降低信息溝通成本、提高有限資源的利用率等將產(chǎn)生重要影響，是促進(jìn)企業(yè)集群升級(jí)的必要條件之一。

◆水晶光電模式——“扎根利基市場，實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略，打造世界級(jí)企業(yè)”

一是“遠(yuǎn)見+堅(jiān)持”的企業(yè)愿景。公司成立之初就確定了戰(zhàn)略目標(biāo)：成為全球知名的數(shù)碼及通信產(chǎn)業(yè)配套供應(yīng)商、全球重要的光學(xué)光電子元器件生產(chǎn)基地、知名的精密光學(xué)鍍膜企業(yè)。追求的是能夠在一個(gè)行業(yè)或一個(gè)產(chǎn)品范圍內(nèi)成為世界級(jí)企業(yè)。二是“自主創(chuàng)新+持續(xù)改進(jìn)”的企業(yè)使命?；诔掷m(xù)改進(jìn)策略下的自主創(chuàng)新推動(dòng)技術(shù)開發(fā)是水晶光電取得一系列輝煌成績最為重要的原因。三是“集中+專注”的企業(yè)價(jià)值觀。公司在前期正確的戰(zhàn)略選擇、產(chǎn)品與市場定位的基礎(chǔ)上，集中資源去爭取局部市場上的優(yōu)勢，然后再占領(lǐng)自己的目標(biāo)市場，這正好與利基市場戰(zhàn)略相匹配。四是“專業(yè)化+國際化”的企業(yè)戰(zhàn)略。公司能夠在國內(nèi)外市場上占據(jù)最大的份額，是在“專業(yè)化”與“國際化”的聯(lián)動(dòng)中逐漸實(shí)現(xiàn)的，采用的是高差異戰(zhàn)略。

◆椒光模式——“實(shí)施6S管理，采用跟隨者戰(zhàn)略，走新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路”

一是6S管理——鑄就轉(zhuǎn)型升級(jí)根基。通過6S管理，椒光營造出了一個(gè)舒適的工作環(huán)境和良好的競爭氛圍，間接提高了產(chǎn)品的質(zhì)量水平，增強(qiáng)了技術(shù)創(chuàng)新能力，促進(jìn)了轉(zhuǎn)型升級(jí)的順利進(jìn)行。二是緊跟政策、瞄準(zhǔn)市場——指明發(fā)展方向。2007年，椒光通過在美公司的考察人員和國際商業(yè)伙伴了解到美國正在大力發(fā)展LED節(jié)能燈的消息，本身已經(jīng)積累了一定LED生產(chǎn)和研發(fā)能力的椒光迅速發(fā)展了相應(yīng)的生產(chǎn)能力。2011年，國家進(jìn)入“十二五”，明確提出了七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，椒光更是努力推廣LED太陽能路燈、節(jié)能燈等環(huán)保節(jié)能產(chǎn)品。三是緊跟前沿、不斷創(chuàng)新——成就穩(wěn)健跟隨者。椒光在某一方面緊緊跟隨國際領(lǐng)先者，而在其他方面發(fā)揮獨(dú)創(chuàng)性。目前，椒光的產(chǎn)品在美觀與散熱上都形成獨(dú)具特色的競爭力。

◆飛躍模式——“真正考驗(yàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的是企業(yè)家精神”

邱繼寶身上所集中體現(xiàn)的企業(yè)家精神突出表現(xiàn)為艱苦奮斗精神、開拓創(chuàng)新精神、開放合作精神、勇于改革精神和堅(jiān)韌不拔精神，這是推動(dòng)企業(yè)不斷前行的重要?jiǎng)恿?。?dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，許多企業(yè)都面臨類似飛躍的情形。我們認(rèn)為，進(jìn)一步弘揚(yáng)企業(yè)家精神是促進(jìn)企業(yè)未來轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵。

商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向

2011-02-07 07:01:37| 分類： 模式的力量 | 標(biāo)簽：商業(yè)模式

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魏煒

什么樣的企業(yè)能賺錢？

最近，深圳一些企業(yè)家在做一件事——把藝術(shù)品投資做成普通人都能做的事兒。這是一個(gè)新模式，他們實(shí)際上是把別的行業(yè)模式引到藝術(shù)品行業(yè)來了。

藝術(shù)品行業(yè)有兩種常見模式，一種是拍賣，另一種是個(gè)人的私下交易。但深圳的企業(yè)家開了一個(gè)交易所——文化產(chǎn)權(quán)交易所。在這個(gè)交易所當(dāng)中，他們把一幅一幅的畫，比如張大千的，拆成一份一份的，每一份都有一個(gè)價(jià)格，大家可以買賣。藝術(shù)品有鑒賞價(jià)值，有增值和創(chuàng)造價(jià)值的能力，但以前都是富人才能享受。如果交易所這個(gè)實(shí)驗(yàn)成功，不管錢多錢少，都可以拿出1000元、2000元錢參與藝術(shù)品的投資，分享這個(gè)投資的價(jià)值。

這就是在中國每天正在發(fā)生的事，新商業(yè)模式在不同行業(yè)不斷涌現(xiàn)，我們相信未來五年、十年會(huì)有很多這樣的企業(yè)產(chǎn)生。

中國企業(yè)在過去的三十年，從無到有、從小到大，取得了非常大的成績，但大多數(shù)企業(yè)都是大而不強(qiáng)。有的企業(yè)非常有名，資產(chǎn)規(guī)模很大，營業(yè)額也很大，甚至可以做到上千億元，但是企業(yè)就是不值錢。

為什么會(huì)有這樣的現(xiàn)象？是企業(yè)家觀念有問題。

企業(yè)家都想壟斷一些市場，都想做到這個(gè)市場的No.1，于是一味去追求速度與份額，卻沒想賺不賺錢。我認(rèn)為，將來所有的企業(yè)都應(yīng)該把未來能夠賺錢的能力或者說價(jià)值創(chuàng)造的能力，作為企業(yè)追求的最重要的目標(biāo)。

2009年，我跟一位國內(nèi)有名的企業(yè)家聊天，他們原有的商業(yè)模式已經(jīng)存在了七年。他說道：“我們以前非常擅長攻城拔寨，沖上去之后山美水美，能掙很多錢?？涩F(xiàn)在突然發(fā)現(xiàn)不行了，我們看到一個(gè)山頭，一沖上去發(fā)現(xiàn)敵人全沒了，因?yàn)檫@個(gè)山上沒水也沒草。敵人干什么去了？實(shí)際上敵人是在建自己更有價(jià)值的山頭，而我們還在癡迷于把別人打敗，去把別人滅掉。”

到底什么樣的企業(yè)能夠賺錢？統(tǒng)計(jì)表明，全世界真正能夠賺錢的企業(yè)，比我們經(jīng)常說的那些所謂的優(yōu)秀企業(yè)、市場份額在行業(yè)內(nèi)是老大的企業(yè)，年復(fù)合價(jià)值增長率要高出兩倍甚至三倍以上，這樣一些企業(yè)才能真正給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而這樣一些企業(yè)都是商業(yè)模式非常獨(dú)特的企業(yè)。

商業(yè)模式六大密碼

到底什么是商業(yè)模式？全世界這幾年都在講商業(yè)模式多重要，比產(chǎn)品重要，比技術(shù)重要，但是相比而言，中國的企業(yè)家最相信商業(yè)模式的力量。

商業(yè)模式實(shí)際上非常簡單，就是你所構(gòu)建的利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，這個(gè)交易結(jié)構(gòu)的差異決定了企業(yè)價(jià)值，我們可以從業(yè)務(wù)系統(tǒng)、定位、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值這六個(gè)角度，剖析企業(yè)的交易結(jié)構(gòu)密碼。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)企業(yè)賺錢能力弱了，你需要考慮的方向，主要是改變你的商業(yè)模式，或者要轉(zhuǎn)型升級(jí)商業(yè)模式，或者重構(gòu)商業(yè)模式，簡言之就是改變你的要素值，也就是你的交易結(jié)構(gòu)密碼。

定位是商業(yè)模式密碼的第一個(gè)要素，其基本含義是滿足顧客的需求。不是某個(gè)顧客具體的需求，也不是某個(gè)顧客是誰。比如原來我滿足一個(gè)顧客的需求，可能是讓你擁有這個(gè)產(chǎn)品，但現(xiàn)在是把商品的使用權(quán)給顧客，其他權(quán)力還在我手中。也有可能顧客的使用方式變?yōu)樵瓉硭夷?，現(xiàn)在你找他。還有改變的是產(chǎn)品的形態(tài)，從產(chǎn)品到服務(wù)，到解決方案，再到賣一個(gè)賺錢的工具。方式可以說多種多樣，現(xiàn)有企業(yè)所針對(duì)的客戶群、需求和滿足這種需求的方式并不一定是理所當(dāng)然的，即使是面對(duì)同個(gè)客戶群，面對(duì)的是同樣的需求，重新定義一種新的滿足方式，也許就此開辟一片藍(lán)海。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)是商業(yè)模式密碼的第二個(gè)要素，強(qiáng)調(diào)的是在你所構(gòu)建的利益相關(guān)者結(jié)構(gòu)中，各個(gè)利益相關(guān)者結(jié)構(gòu)之間是怎么連接的，他們的相互關(guān)系是什么樣的，各自的實(shí)力，各自的角色是什么樣的？

在2008年之前，太陽能行業(yè)大多數(shù)模式要么是專業(yè)化的，要么是各個(gè)環(huán)節(jié)都做一體化模式的。在2008年的太陽能行業(yè)危機(jī)中，一大半企業(yè)都關(guān)門了，但是有一家企業(yè)卻發(fā)展得很好。為什么？就是它的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)在危機(jī)來臨前的一兩年，做了非常大的調(diào)整，因?yàn)樗麄冎?，只要是中國企業(yè)來做這個(gè)事兒，一定會(huì)讓成本下降，在各個(gè)環(huán)節(jié)都不怎么掙錢，所以他們采取了一個(gè)非常有意思的做法，就是管理這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上下投入產(chǎn)出，但是并不從事具體環(huán)節(jié)的工作。他們把技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)和品牌掌握在自己手里。這樣一種方式，保證了他這幾年安然渡過這個(gè)難關(guān)，這就是業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)造。

我們也可以通過盈利模式的改造讓企業(yè)的收支來源和收支方式發(fā)生變化。比如瑞安航空公司，它的機(jī)票20%都是免費(fèi)的。那么，它怎么掙錢呢？衍生收入。這個(gè)收入能占到總營業(yè)額的20%。比如其中一個(gè)衍生收入與它的免費(fèi)機(jī)票有關(guān)。獲取免費(fèi)機(jī)票你必須到它的官網(wǎng)上預(yù)定，你的登機(jī)牌也得在網(wǎng)上辦理。第一，你去辦登機(jī)牌是要收費(fèi)的；第二，由于有這么多便宜的機(jī)票，所以很多人都去官網(wǎng)上點(diǎn)擊，因此它每年能產(chǎn)生50億次的點(diǎn)擊量，于是有很多公司在上面做廣告，而且都是奢侈品公司，而這一塊業(yè)務(wù)給它帶來了很大的額外收入，這就是收支來源發(fā)生了很大變化。瑞安航空公司的毛利可以做到長期穩(wěn)定在20%，我們所學(xué)習(xí)崇拜的西南航空公司的毛利一直只在10%，這就是盈利模式的變化，當(dāng)然還有收支方式的變化。

我們還可以改變現(xiàn)金流的結(jié)構(gòu)。比如UPS公司，它在其物流當(dāng)中加入了金融元素，自己成立金融公司，做存貨融資、應(yīng)收賬款融資，但是它并不掙由這些錢所產(chǎn)生的錢，而是把相應(yīng)的銀行引進(jìn)來，把掙的錢給銀行。由于提供了很好的服務(wù)，所以有更多的顧客進(jìn)入到它這個(gè)體系當(dāng)中，愿意接受它的服務(wù)，這樣一種方式，由于改變了現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，所以也讓企業(yè)非常有價(jià)值。

創(chuàng)造或者重構(gòu)商業(yè)模式的辦法很多，對(duì)于一個(gè)已經(jīng)在這個(gè)行業(yè)內(nèi)有一定地位的企業(yè)來說，應(yīng)該如何去應(yīng)對(duì)這樣一些不一樣的商業(yè)模式？我們這里也提供了框架，你可以視而不見，或者把對(duì)方消滅掉；你也可以集中精力做好自身業(yè)務(wù)，不管周圍發(fā)生什么；你還可以通過內(nèi)部培養(yǎng)一些模式一樣的企業(yè)，或者并購整合起來跟你不一樣的模式企業(yè)?；蛘吣愀母铮蛘哐葸M(jìn)你的新模式涵蓋創(chuàng)新公司的模式，但是當(dāng)應(yīng)對(duì)必要性和變革程度都很高的時(shí)候，你可能需要重構(gòu)新商業(yè)模式，這是我們說一個(gè)已經(jīng)成功的企業(yè)在面對(duì)競爭對(duì)手威脅的時(shí)候應(yīng)該做的一件事兒。

大企業(yè)如何與中小企業(yè)共舞

最近，騰訊和360的事鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。在我看來，實(shí)際上就是一個(gè)大企業(yè)應(yīng)對(duì)創(chuàng)新的小企業(yè)。作為互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)國七雄中最強(qiáng)大的公司，騰訊造了一個(gè)平臺(tái)賺了很多錢，它以前采取的方法是模仿，有創(chuàng)新的模式之后，就模仿并進(jìn)一步把對(duì)方打死。然而現(xiàn)在騰訊是大公司了，有太多的小企業(yè)也會(huì)模仿它，這個(gè)時(shí)候，需要考慮如何與中小企業(yè)共舞的問題了.一些公司可能的方法比較歹毒一些，先和小企業(yè)合作，合作幾年之后，我做大了，再把合作伙伴一腳踹開。單干(模仿、先合作再單干)是大企業(yè)與小企業(yè)共舞的第一種方法。

第二種方法是兼并收購，當(dāng)年微軟采取的就是這樣的辦法，有好的公司，確實(shí)有顧客需求，微軟就會(huì)去兼并或者收購它，甚至雪藏它都可以。騰訊和奇虎的事件之后，我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的公司都在看熱鬧，說奇虎不對(duì)，但其實(shí)，騰訊是自作自受，因?yàn)閺钠婊⒌慕嵌群茈y理解騰訊的，他要生存，必須要變革。

第三種方法是開放技術(shù)平臺(tái)，讓更多的人在我這個(gè)平臺(tái)上用我資源也能掙上錢。

第四種方法是內(nèi)部創(chuàng)新CVC，自己內(nèi)部成立風(fēng)險(xiǎn)投資，但是按我的判斷，騰訊已經(jīng)這么大規(guī)模了，這兩種辦法都幫不了它。

第五種方法是外部創(chuàng)新CVC。如IBM曾經(jīng)做的外部創(chuàng)新，怎么做呢？我可以拿錢出來，只做分享投資收益的有限股東，我不去控制，請(qǐng)那些做VC的企業(yè)做普通合伙人，把這個(gè)錢撒向整個(gè)生態(tài)，我跟著這個(gè)生態(tài)一起走，而不與這個(gè)生態(tài)為敵，這個(gè)是IBM做得非常成功的地方。它僅僅用了四五年時(shí)間就投資了一千多家行業(yè)企業(yè)，這段時(shí)間在納斯達(dá)克上市的這類公司有45%跟它有這種關(guān)系，做得非常成功。第六種方法是生態(tài)系統(tǒng)開放平臺(tái)。每個(gè)企業(yè)到這個(gè)資源平臺(tái)上來都善待他們，都去培養(yǎng)他們，以至于到第七種方式——技術(shù)基金，你拿出錢成立基金，無償?shù)厝ベY助這樣一些創(chuàng)新企業(yè)，因?yàn)槟闶亲畲蟮?，你不能成為恐龍，你必須讓這個(gè)生態(tài)當(dāng)中有更多的物種。如果所有物種都被你搞死了，最后你就會(huì)成為恐龍，恐龍?jiān)購?qiáng)大也會(huì)滅亡的。

我們建議騰訊應(yīng)該采取的后三種方式，這也是我們對(duì)所有的大企業(yè)，已經(jīng)靠商業(yè)模式成功的大企業(yè)，推薦的一種方式。

商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向

現(xiàn)在大家都在講要想賺錢去找顧客需求，然后去發(fā)現(xiàn)它、創(chuàng)造它，滿足它我們就能賺到錢，但實(shí)際上好像不是這樣的，因?yàn)楫?dāng)你發(fā)現(xiàn)了這個(gè)需求，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有一堆跟你模式一模一樣的企業(yè)沖到這里來。比如團(tuán)購網(wǎng)站，在美國從創(chuàng)立到過十億美元市值，用了一年半時(shí)間。而在中國，半年時(shí)間就產(chǎn)生了將近兩千家團(tuán)購企業(yè)，這就是中國的現(xiàn)狀。原因就是中國企業(yè)家都是以模仿別人的商業(yè)模式為榮，而不是要想賺錢做不一樣的商業(yè)模式。

模仿又有個(gè)心理，就是我一定能做好，我一定能壟斷，但是壟斷真的能賺錢嗎？我們看到很多壟斷根本賺不到錢的案例。碰到新模式的時(shí)候，大家要有一些從新商業(yè)模式角度應(yīng)對(duì)的辦法，同樣的需求，大家一定要想辦法用不一樣的模式滿足它，這樣才不會(huì)搞價(jià)格戰(zhàn)，才不會(huì)天天想著降低成本。中國本來就沒錢的農(nóng)民工，到了國外還要自己種菜，這種觀念我認(rèn)為是非常差的。

為什么西方國家的人對(duì)我們意見那么大？因?yàn)槲覀內(nèi)チ税讶思业墓ぷ鲹屃瞬徽f，然后還不在那消費(fèi)。我們老板也是這種觀念，原因就在于我們認(rèn)為做一個(gè)企業(yè)就應(yīng)該是這樣的。實(shí)際上，老板最重要的工作，是要讓你這個(gè)公司有價(jià)值。

要讓公司有價(jià)值，未來商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)是很多企業(yè)都會(huì)面臨的問題。如何轉(zhuǎn)型？有沒有一個(gè)可以借鑒的方向？

第一個(gè)方向是高效率、高價(jià)值增長。什么樣的企業(yè)是有價(jià)值的？就是效率高。要考慮公司的每個(gè)人創(chuàng)造的營業(yè)額和利潤，每塊錢總資產(chǎn)創(chuàng)造的營業(yè)額和利潤。比如你是做零售的，每平方米銷售面積創(chuàng)造的營業(yè)額和利潤，都要遠(yuǎn)高于你行業(yè)平均水平，如果你沒有遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，你們模式一定是類似的，一定大家都賺不上錢，而且賺得會(huì)非常辛苦。如果你能做到效率都很高，就一定能成為非常優(yōu)秀的企業(yè)，你升級(jí)的方向應(yīng)該朝這個(gè)方向發(fā)展。

第二個(gè)方向是提高利用和整合資源的能力。做企業(yè)，實(shí)際上就是做各種資源的整合。對(duì)存量的有效資源是否善于利用和整合，以及對(duì)關(guān)鍵資源的控制是提高你商業(yè)模式核心競爭力的關(guān)鍵所在。

第三個(gè)方向是從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)。

第四個(gè)方向是盈利來源多樣化。網(wǎng)景主要做互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器,一度被譽(yù)為戶聯(lián)網(wǎng)上的“微軟”。1995年微軟沒有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，隨后開發(fā)出了跟操作系統(tǒng)綁定的免費(fèi)IE瀏覽器，采取不一樣的盈利模式，把靠單一業(yè)務(wù)盈利的網(wǎng)景扼殺在了搖籃里面。1998年，網(wǎng)景被美國在線收購。

第五個(gè)方向是從固定成本結(jié)構(gòu)到可變成本結(jié)構(gòu)，也就是從剛硬到柔軟。水性柔軟，但能遇山過山遇崖過崖，也能滴穿頑石，這就是柔性的力量。

第六個(gè)方向是利益相關(guān)者角色的多元化。在創(chuàng)新商業(yè)模式時(shí)，關(guān)注交易結(jié)構(gòu)中每一個(gè)利益相關(guān)者的訴求很重要，如果能夠撬動(dòng)關(guān)鍵位置的利益相關(guān)者，就可能達(dá)到四兩撥千斤的效果。

最后一個(gè)方向是要成為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的積極建設(shè)者，不是看到別人在這個(gè)領(lǐng)域掙了錢，你就跟著去，而是你能不能跟著去再幫他做點(diǎn)什么事賺錢。這個(gè)是非常重要的一種思想，中國人從大一統(tǒng)思想慣了，大家想做的事兒很類似，但是這么多年我們走過來，我們已經(jīng)看到了，我們幫了別人，我們很勤勞，但是最后別人還罵我們，這個(gè)應(yīng)該反思。

只要中國的企業(yè)做轉(zhuǎn)型，按照中國人的創(chuàng)造力，我們一定可以發(fā)展出無數(shù)的新物種，能發(fā)展出無數(shù)商業(yè)模式，在未來十年大好機(jī)會(huì)當(dāng)中，大家都能活得很開心，企業(yè)之間，社會(huì)之間也會(huì)很和諧。

第四篇：2011年中國健康養(yǎng)生行業(yè)市場分析與發(fā)展趨勢

2011年中國健康養(yǎng)生行業(yè)市場分析與發(fā)展趨勢

健康產(chǎn)業(yè)、健康及養(yǎng)生保健美容相關(guān)產(chǎn)業(yè)將從以往的第三、第四產(chǎn)業(yè)上升為全球第一大產(chǎn)業(yè)，健康產(chǎn)業(yè)是無煙產(chǎn)業(yè)、健康產(chǎn)業(yè)是綠色環(huán)保產(chǎn)業(yè)，健康及養(yǎng)生保健美容相關(guān)產(chǎn)業(yè)是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，中醫(yī)產(chǎn)業(yè)是有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，磁療保健、遠(yuǎn)紅外保健無疑是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的代表。

養(yǎng)生保健服務(wù)業(yè)已成為新興的一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)，正處于快速發(fā)展的上升態(tài)勢。而且市場規(guī)模擴(kuò)大的空間依然很大。各地養(yǎng)生保健業(yè)的發(fā)展對(duì)繁榮地方經(jīng)濟(jì)、豐富人民文化生活和改善當(dāng)?shù)厝嗣竦纳钯|(zhì)量起著重要的推動(dòng)作用。

多元化發(fā)展格局初步形成：

傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代，競爭日趨白日化，舉步維艱，而隨著城市經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和市民生活水平的持續(xù)提高，越來越多的人開始關(guān)注健康，注重身體的保健。隨著時(shí)代的變化，人們更渴望的是一種時(shí)尚、高雅、健康、享受的消費(fèi)形式。

目前健康產(chǎn)業(yè)存在的主要問題：

一、產(chǎn)業(yè)發(fā)展初具規(guī)模，增長潛力巨大，產(chǎn)業(yè)體系相對(duì)完善。

2007年我國健康產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值構(gòu)成，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)和醫(yī)藥業(yè)占1.2萬億，健康娛樂業(yè)占8000億，保健食品占6000億，健康保險(xiǎn)業(yè)達(dá)到574億，健康管理達(dá)300多億，大約占2007年GDP總值的6%。

二、受美元貶值，國內(nèi)物價(jià)上漲等因素影響2010年因素保健行業(yè)銷售量有所下滑

三、仿制生產(chǎn)能力強(qiáng)，自主創(chuàng)新能力弱。

解決辦法。如：可用”天津東潤科技”生產(chǎn)保健粉末；集合傳統(tǒng)工藝增加特色品種。

2011年發(fā)展將是氣勢磅礴的一年

1從經(jīng)濟(jì)方面分析：國際上公認(rèn)，當(dāng)一個(gè)國家人均GDP國民生產(chǎn)總值超過1000

美元，在1500美元之間時(shí)。那么，健康管理產(chǎn)業(yè)就會(huì)迎來發(fā)展的高峰。2中產(chǎn)階級(jí)的形成，老齡化社會(huì)的逐步來臨，為健康養(yǎng)生在中國發(fā)展奠定了群眾基礎(chǔ)。

3現(xiàn)代文明和發(fā)病率的逐年攀生，亞健康人群的大幅增加，全社會(huì)醫(yī)療及衛(wèi)生支出越來越大，呼喚著健康養(yǎng)生產(chǎn)業(yè)的全面發(fā)展，因?yàn)?，國外發(fā)達(dá)國家?guī)资甑陌l(fā)展已充分證明，健康養(yǎng)生不僅能提高人民的健康水平和生活品質(zhì)，更能夠大大降低醫(yī)療費(fèi)用的支出，這無論個(gè)人、家庭、國家、社會(huì)都是最大的福音。

4、中國一批先知先覺的企業(yè)，用他們實(shí)際的市場行為，已進(jìn)行了多年的實(shí)踐，已逐步闖出一條中國特色的養(yǎng)生健康發(fā)展之路。

綜上所述，無論從哪一角度來說，養(yǎng)生健康一定會(huì)成為中國健康產(chǎn)業(yè)之必然趨勢。

我們可以毫不猶豫地說，2011年一定會(huì)是中國養(yǎng)生保健大發(fā)展的一年!

第五篇：未來中國健康養(yǎng)生行業(yè)市場分析與發(fā)展趨勢報(bào)告

未來中國健康養(yǎng)生行業(yè)市場分析與發(fā)展趨勢報(bào)告

在這一年的大學(xué)生活里，通過所見、所聞以及對(duì)所學(xué)專業(yè)的了解，我少了曾經(jīng)幼稚與茫然，我站在現(xiàn)實(shí)和理性的高度來思考自己的人生方向。我學(xué)的專業(yè)是食品科學(xué)與工程，研究食品將是我們未來就業(yè)的方向，于是我決定今年暑假的實(shí)踐題目為:《未來中國健康養(yǎng)生行業(yè)市場分析與發(fā)展趨報(bào)告》

一．健康養(yǎng)生行業(yè)分析

進(jìn)入二十一世紀(jì)，隨著中國人民生活水平的提高，健康成為百姓最關(guān)心的事情，人們在高品質(zhì)生活于高壓的工作中，亞健康這個(gè)新名詞也隨之‘時(shí)尚流行’起來，生活在城市的居民生病率也逐年攀升，一些流行疾病也隨之而生，這些人們不得不更加關(guān)注自身健康問題。健康養(yǎng)生順理成章的變身朝陽產(chǎn)業(yè)，在中國大地上迅速發(fā)展。1998年至2008年11年間在北京就以幾十家發(fā)展到幾萬家這樣的健康養(yǎng)生機(jī)構(gòu)，但目前健康養(yǎng)生市場并不規(guī)范，在各項(xiàng)產(chǎn)品服務(wù)方向還不系統(tǒng)，不全面，不科學(xué)，缺乏相關(guān)規(guī)范化，8成以上機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)方向單一，不夠?qū)I(yè)，沒有特點(diǎn)。行業(yè)在發(fā)展的同時(shí)更需要準(zhǔn)確定位，資源信息整合，服務(wù)質(zhì)量規(guī)范化。產(chǎn)業(yè)文化是發(fā)展之源，健康是生活之源。

從經(jīng)濟(jì)方面分析：國際上公認(rèn)，當(dāng)一個(gè)國家人均GDP國民生產(chǎn)總值超過1000美元，在1500美元之間時(shí)。那么，健康管理產(chǎn)業(yè)就會(huì)迎來發(fā)展的高峰。中產(chǎn)階級(jí)的形成，老齡化社會(huì)的逐步來臨，為健康養(yǎng)生在中國發(fā)展奠定了群眾基礎(chǔ)。

現(xiàn)代文明和發(fā)病率的逐年攀生，亞健康人群的大幅增加，全社會(huì)醫(yī)療及衛(wèi)生支出越來越大，呼喚著健康養(yǎng)生產(chǎn)業(yè)的全面發(fā)展，因?yàn)?，國外發(fā)達(dá)國家?guī)资甑陌l(fā)展已充分證明，健康養(yǎng)生不僅能提高人民的健康水平和生活品質(zhì)，更能夠大大降低醫(yī)療費(fèi)用的支出，這無論個(gè)人、家庭、國家、社會(huì)都是最大的福音。中國一批先知先覺的企業(yè)，用他們實(shí)際的市場行為，已進(jìn)行了多年的實(shí)踐，已逐步闖出一條中國特色的養(yǎng)生健康發(fā)展之路。

我認(rèn)為中國養(yǎng)生行業(yè)將來必然會(huì)根據(jù)客戶的消費(fèi)能力走向分級(jí)化，一個(gè)是親民消費(fèi)，一個(gè)是追求奢華的，強(qiáng)調(diào)尊貴奢侈消費(fèi)，私人會(huì)所將是一個(gè)方向，比較成熟的，像江南會(huì)、美洲會(huì)、中國會(huì)、長安俱樂部等等，這是中國運(yùn)作比較成熟的頂級(jí)奢華的私人會(huì)所。

二．健康養(yǎng)生市場的需求與動(dòng)機(jī)分析

20世紀(jì)科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展和生活質(zhì)量的明顯提高，使得人們比任何時(shí)候更加需要健康長壽，有限的醫(yī)療資源無法滿足人們的健康需求的增長，伴隨生活水平的提高，居民的消費(fèi)

水平開始從傳統(tǒng)的基本生活消費(fèi)，逐步向發(fā)展型和享受型消費(fèi)升級(jí)轉(zhuǎn)移，居民的消費(fèi)目標(biāo)也從購買生活必需品發(fā)展到奢侈品的購買。特別是隨著保健意識(shí)的增強(qiáng)，各類保健器械和健康服務(wù)開始進(jìn)入居民家庭。2000年人均健康保健支出318元，比1995年增長188.9%，2007年人均增至627元，占均年收入的8%---13%.人們的健康消費(fèi)模式從以往單一的基本醫(yī)療消費(fèi)逐步向保障和提高身體素質(zhì)等多種形式并存的消費(fèi)模式轉(zhuǎn)變。

不同的消費(fèi)著有著不同的需求，一般來說健康服務(wù)消費(fèi)者的需求有生理，安全，社會(huì)形象，信息需求等，消費(fèi)動(dòng)機(jī)對(duì)消費(fèi)者的影響主要體現(xiàn)在呼喚功能，方向功能及維持與強(qiáng)化功能上，同一個(gè)消費(fèi)受諸多因素影響時(shí)在不同時(shí)間的需求又是動(dòng)態(tài)和變化的，因此明確消費(fèi)者的需求和動(dòng)機(jī)是十分重要的。

健康消費(fèi)者的需求是指消費(fèi)者因?yàn)樯砘蛐睦沓霈F(xiàn)不適，或者希望進(jìn)行預(yù)防與保健等產(chǎn)生服務(wù)欲望并具備滿足這種欲望的經(jīng)濟(jì)支付力的總稱。健康服務(wù)由于專業(yè)的復(fù)雜性，消費(fèi)者對(duì)健康只是和信息的缺乏，因而無法判斷自己需要或應(yīng)該獲得何種健康服務(wù)，對(duì)所獲得的服務(wù)質(zhì)量和價(jià)格也無法判斷，在供需雙方存在著明顯的信息不對(duì)稱性，這種不對(duì)稱性正是健康服務(wù)行業(yè)供需雙方競爭的狀態(tài)。

健康服務(wù)消費(fèi)需求一般包括：生理需求（身體不適感消除）安全與保健需求（維持或提高精神狀態(tài)）；社會(huì)形象需求（樹立自身形象）；信息需求等，與此同時(shí)消費(fèi)者需求的產(chǎn)生是不斷受到消費(fèi)者本身以及其所處的環(huán)境，社會(huì)，心里等其他因素不斷影響的。

A． 人口特征與需求變動(dòng)。

消費(fèi)者的需求與消費(fèi)能力會(huì)隨著年齡而改變，不同年齡身體健康狀況不同，對(duì)健康的需求也就有所區(qū)別。

B經(jīng)濟(jì)特征與需求變動(dòng)關(guān)系

健康服務(wù)消費(fèi)者是否選擇消費(fèi)健康服務(wù)和選什么樣的健康服務(wù)，首先取決于支付能力的大小，而支付能力又主要取決于其收入水平和財(cái)富積累擁有水平的高低，因此收入和財(cái)富積累是決定健康消費(fèi)行為特征的首要因素。

有資料顯示，近年來全國各地居民每年健康服務(wù)消費(fèi)以17.6的百分比逐年增幅。

C.性別對(duì)消費(fèi)需求的影響。

不同的性別在健康消費(fèi)需求和觀念上各不相同，表現(xiàn)在健康消費(fèi)行為方面也大有差異，因此健康服務(wù)可以根據(jù)性別的需求和差異來細(xì)分深化。女性往往是消費(fèi)的決策者和主要影響者。女性在消費(fèi)過程中表現(xiàn)出極高的忠誠度和推薦度，容易受到感覺的營銷來決定自己的消費(fèi)行為，易受外界環(huán)境因素的影響，同時(shí)作為人群的特殊性，她們表現(xiàn)出更高的患病率和身體不適的比例，這些都會(huì)帶動(dòng)其他健康消費(fèi)。

D 區(qū)域因素對(duì)消費(fèi)需求的影響

不同的地域因有不同氣候。文化。民族習(xí)慣和不同行為生活方式而產(chǎn)生不同偏好，同時(shí)區(qū)域的成長和規(guī)模可能隨時(shí)間而產(chǎn)生巨大變化，從而導(dǎo)致不同消費(fèi)需求。

消費(fèi)差異在于購買力差異，文化消費(fèi)差異。

E 文化。傳統(tǒng)。社會(huì)階層與需求分析

人們總是在一定的文化背景下從事各種社會(huì)活動(dòng)，各種文化因素影響這消費(fèi)者的行為及選擇，約定俗成的不同的社會(huì)階層或人群也具有不同的消費(fèi)傾向。

三． 健康消費(fèi)的動(dòng)機(jī)

動(dòng)機(jī)通常是指推動(dòng)個(gè)體采取行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，動(dòng)機(jī)源于消費(fèi)者自身的需求并受社會(huì)地位。家庭教育，世界觀，價(jià)值觀等方面影響，健康消費(fèi)的動(dòng)機(jī)通常是需求的誘導(dǎo)下產(chǎn)生的，消費(fèi)者購買動(dòng)機(jī)的類型可分為理智型和感情型兩種，理智型動(dòng)機(jī)通常包括適用性。經(jīng)濟(jì)型。可靠型。安全型。美感便捷性服務(wù)質(zhì)量等；感情動(dòng)機(jī)則由社會(huì)和心理因素產(chǎn)生的購買意愿和

沖動(dòng)，主要包括：好奇。異化。炫耀。攀比，崇外。尊重心理等。

四．健康養(yǎng)生行業(yè)的發(fā)展方向

1、連鎖經(jīng)營步伐明顯加快：

目前，集休閑、娛樂、餐飲、保健、健身和美容等多功能為一體的養(yǎng)生保健企業(yè)在我國急劇增加，經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，現(xiàn)代服務(wù)經(jīng)營理念得到了豐富與發(fā)展，養(yǎng)生保健連鎖企業(yè)也開始出現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在養(yǎng)生保健企業(yè)30強(qiáng)中，有10家采取了連鎖經(jīng)營的方式，品牌連鎖經(jīng)營企業(yè)門店共有437家。其中足浴連鎖店最多的是重慶富僑保健服務(wù)有限公司，總數(shù)281家；北京市千子蓮企業(yè)管理咨詢服務(wù)有限公司和陸琴腳藝中心分別以98家和20家分列2、3位。綜合浴場連鎖店以權(quán)金城國際酒店管理（北京）有限公司位居第一，共有31家。這些企業(yè)從規(guī)模、效益等各方面已在全國養(yǎng)生保健行業(yè)成為領(lǐng)頭羊，傳統(tǒng)品牌已經(jīng)形成，市場份額逐步擴(kuò)大，并且已被全行業(yè)認(rèn)知。

2、多元化發(fā)展格局初步形成：

近年來，我國養(yǎng)生保健服務(wù)業(yè)的經(jīng)營業(yè)態(tài)、服務(wù)功能、營業(yè)網(wǎng)都發(fā)生了很大變化，出現(xiàn)了三大轉(zhuǎn)變：一是經(jīng)營業(yè)態(tài)由過去單一的大眾浴室向浴場、桑拿、保健中心、休閑會(huì)館等多種業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變。目前，養(yǎng)生保健企業(yè)主要有綜合汗蒸、足浴、溫泉、SPA會(huì)所等。足浴、汗蒸是養(yǎng)生保健企業(yè)最主要的經(jīng)營形態(tài)。二是服務(wù)功能由過去單一模式向休閑、保健、娛樂、餐飲多功能轉(zhuǎn)變。許多養(yǎng)生保健企業(yè)通過延伸產(chǎn)業(yè)鏈，將休閑娛樂，餐飲住宿、美容保健集于一體，成為多功能服務(wù)場所，并帶動(dòng)了化妝品、紡織品、啤酒及飲料等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。三是所有制形式由過去單一私有制向股份制、股份合作制、外資經(jīng)營等多種形式轉(zhuǎn)變。養(yǎng)生保健企業(yè)大多為自主經(jīng)營。形成了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)多、服務(wù)功能多、經(jīng)濟(jì)成分多、消費(fèi)層次多、經(jīng)營業(yè)態(tài)多的特征。特別近幾年，一些國外養(yǎng)生保健服務(wù)項(xiàng)目如韓國汗蒸、日式巖盤浴、泰式按摩、印度SPA等也已進(jìn)入我國，使我國養(yǎng)生保健市場形成了多元化、多層次的消費(fèi)格局。綜上所述，無論從哪一角度來說，養(yǎng)生健康一定會(huì)成為中國健康產(chǎn)業(yè)之必然趨勢。我們可以毫不猶豫地說，未來中國養(yǎng)生行業(yè)市場廣闊，必將是誕生新貴的另一領(lǐng)域！

食品科學(xué)與工程1001班李磊