第一篇：工程部經(jīng)理管理計(jì)劃書

四川嵐庭裝飾工程有限公司

工程部經(jīng)理管理

計(jì)劃書

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2016年9月

] 工程部經(jīng)理管理計(jì)劃書

一、工作目標(biāo)與職責(zé)

嚴(yán)格按公司的規(guī)定及施工管理程序進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)地管理。貫徹執(zhí)行國家法律法規(guī)、方針政策和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)公司合法權(quán)益。依照公司對質(zhì)量、安全等各方面制度做到獎罰分明。

協(xié)調(diào)本部門和其他部門的工作，加強(qiáng)合作與溝通，努力完成公司的整體經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

協(xié)助上級部門處理和解決施工、質(zhì)量、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的技術(shù)難題，從技術(shù)方面提出降低造價的建議或措施，研究和采用新技術(shù)，新方法，降低施工成本。

二、工程管理方面 1.技術(shù)支持

根據(jù)公司工藝要求，制定施工工藝標(biāo)準(zhǔn)，對重要施工環(huán)節(jié)的工藝和施工方法進(jìn)行明確的標(biāo)準(zhǔn)定位、統(tǒng)一。

重點(diǎn)工種技術(shù)摸底：每半月輪流召開重點(diǎn)技工技術(shù)溝通例會。會議針對當(dāng)前施工的優(yōu)、缺案例情況專題討論。通過例會，對重點(diǎn)工種進(jìn)行技術(shù)摸底，掌握重點(diǎn)技工技術(shù)水準(zhǔn)，有針對性開展培訓(xùn)，提高技工整體技術(shù)水平。

項(xiàng)目經(jīng)理例會：每周定期召開項(xiàng)目經(jīng)理周例會。例會對當(dāng)前主要施工工程重點(diǎn)工作及施工要求進(jìn)行宣貫，加強(qiáng)派單及施工中出現(xiàn)的問題、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，研究分析、概括、并形成理論知識。

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每次周例會安排對一到兩項(xiàng)工藝標(biāo)準(zhǔn)、工藝流程、材料屬性等方面的知識進(jìn)行培訓(xùn)和考核。對經(jīng)驗(yàn)?zāi)：募夹g(shù)領(lǐng)域進(jìn)行提前指導(dǎo)。掌握派單情況，監(jiān)督項(xiàng)目經(jīng)理按時完成施工前期、高峰、收尾各階段的工作任務(wù)，完成公司下達(dá)的指標(biāo)。

加強(qiáng)安全、思想建設(shè)的教育：嚴(yán)格執(zhí)行安全管理制度，對一般質(zhì)量事故、重大事故的調(diào)查、分析。提出對事故責(zé)任人的處理意見并落實(shí)。值班項(xiàng)目經(jīng)理制度：評選優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理任“值班項(xiàng)目經(jīng)理”，值班項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)：公司在建工程出現(xiàn)緊急情況時，若當(dāng)事項(xiàng)目經(jīng)理無法出現(xiàn)場，由值班項(xiàng)目經(jīng)理出現(xiàn)場處理。（處理所需材料及技術(shù)人工費(fèi)另計(jì)）。值班項(xiàng)目經(jīng)理輪流代表工程部對部門工地實(shí)施技術(shù)監(jiān)督和扶持。值班項(xiàng)目經(jīng)理每月輪換一次，協(xié)助監(jiān)理部門完成監(jiān)理工作，協(xié)助工程部經(jīng)理做好隨時處理重大事故、突發(fā)事故的應(yīng)變部署。

培訓(xùn)施工人員基本網(wǎng)絡(luò)知識：如QQ、微信等，提高溝通效率，及時傳遞施工信息。每日朋友圈或QQ空間秀當(dāng)日施工現(xiàn)場圖片輔助公司廣告效應(yīng)的推廣。

項(xiàng)目經(jīng)理讀圖知識培訓(xùn)：培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理對CAD圖紙讀圖能力，提高項(xiàng)目經(jīng)理對設(shè)計(jì)方案的理解能力。2.質(zhì)量管理

階段性質(zhì)量驗(yàn)收制度：各階段驗(yàn)收實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理自檢制度，在自檢確認(rèn)后通知監(jiān)理人員驗(yàn)收。驗(yàn)收合格后取證存檔。

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定期巡檢制度：輪流組織項(xiàng)目經(jīng)理定期工地調(diào)研，收集工地存在的安全問題、技術(shù)問題施工中或質(zhì)保期容易出現(xiàn)的疑難雜癥，現(xiàn)場分析、討論解決方案，杜絕質(zhì)量隱患。

技術(shù)考察制度：不定期組織部分項(xiàng)目經(jīng)理參觀其他裝飾公司施工工地，借鑒和學(xué)習(xí)優(yōu)秀施工工藝及管理模式。3.進(jìn)度管理

設(shè)立工期進(jìn)度一覽表：根據(jù)工程要求制定四大重點(diǎn)工種（水電工、木工、泥工、漆工）施工進(jìn)度計(jì)劃。在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成施工。階段完工后照片取證提交工程部存檔，以準(zhǔn)確把控各工地施工進(jìn)度。

項(xiàng)目施工緊急情況預(yù)案：在建工程因項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)生重大事故導(dǎo)致施工無法正常進(jìn)行時，由工程部組建應(yīng)急施工小組，繼續(xù)對未完工程進(jìn)行施工，保證施工質(zhì)量和進(jìn)度。應(yīng)急施工小組由值班項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，施工人員不足時由工程部經(jīng)理協(xié)調(diào)從其他項(xiàng)目經(jīng)理處調(diào)集。4.成本控制

培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理合理并不惡意控制成本的意識。特殊工種（如雜工、防水）實(shí)行專業(yè)承包制，尋找專業(yè)并具實(shí)力施工小組承包工程部該項(xiàng)目的所有業(yè)務(wù)，以達(dá)到量大價優(yōu)的效果，輔助項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的一部分。5.ERP系統(tǒng)功能支持

優(yōu)化專業(yè)管理軟件，強(qiáng)化并滿足工程部對以下事項(xiàng)的智能化管理： 1）工程基本情況（派單記錄、項(xiàng)目工程款發(fā)放記錄、管理人員信息、施工人員信息等、大宗材料使用信息）查詢功能。

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2）施工管理（進(jìn)度管理、驗(yàn)收記錄、整改記錄、獎懲記錄等），實(shí)現(xiàn)對施工記錄存檔。

3）結(jié)算管理（客戶結(jié)算，發(fā)包結(jié)算、施工人員人工費(fèi)結(jié)算通知及結(jié)算確認(rèn)記錄，）的存檔、查詢和統(tǒng)計(jì)。

三、工地營銷及客戶關(guān)系維護(hù)

貫徹實(shí)施“嚴(yán)禁接私單”的政策挖掘回單。鼓勵項(xiàng)目經(jīng)理利用標(biāo)準(zhǔn)化施工現(xiàn)場形象優(yōu)勢為公司拉業(yè)務(wù)，每拉回一位客戶簽單成功給予項(xiàng)目經(jīng)理一定的經(jīng)濟(jì)獎勵。

工地營銷：邀請營銷部對施工人員及項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)于施工現(xiàn)場的營銷知識培訓(xùn)，提高對準(zhǔn)客戶問題的回答技巧，推進(jìn)回單成功率。

客戶關(guān)系維護(hù)：認(rèn)真貫徹工地管理?xiàng)l例，培訓(xùn)施工人員及施工管理員對在建工程的客戶服務(wù)技巧，搞好在建工程客戶關(guān)系，用心完成客戶工程，最大限制提高業(yè)主滿意度。

四、團(tuán)隊(duì)建設(shè)

培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，提倡項(xiàng)目經(jīng)理“一對一”協(xié)作戰(zhàn)略：調(diào)查項(xiàng)目經(jīng)理各單項(xiàng)工種施工力量及水平，鼓勵項(xiàng)目經(jīng)理之間“一對一”的優(yōu)勢強(qiáng)項(xiàng)互補(bǔ)合作。達(dá)到技工共享、技工資源整合、拉近項(xiàng)目經(jīng)理之間的施工水平差距，幫助項(xiàng)目經(jīng)理合理降低成本，穩(wěn)定施工隊(duì)伍，從而提高部門整體施工質(zhì)量及進(jìn)度。

評選明星工地、明星項(xiàng)目經(jīng)理：由工程部制定評選標(biāo)準(zhǔn)，每季度評選一次，獎勵評選勝出者，在工程部形成積極上進(jìn)的風(fēng)氣。重視人才挖掘和人才的培養(yǎng)，激勵和調(diào)動其積極性，使其發(fā)揮全面潛力實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)。

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橫向部門協(xié)調(diào)：合理處理因施工圖紙中的設(shè)計(jì)問題或錯項(xiàng)、漏項(xiàng)等造成的施工問題，明確責(zé)任，積極協(xié)調(diào)找出解決方案，配合其他部門工作。

合理應(yīng)用獎懲制度：施工過程中出現(xiàn)具有“典型性”、“代表性”等問題并主動提出討論或上報(bào)的給予獎勵。培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理有問題敢于擔(dān)當(dāng)?shù)木?，避免?xiàng)目經(jīng)理有問題掖著藏著而產(chǎn)生質(zhì)量問題或質(zhì)量隱患。

五、總結(jié)

月總、季總、年終總結(jié)。對個周期出現(xiàn)的重大問題進(jìn)行分析，并將制定細(xì)化解決問題的計(jì)劃及解決周期和結(jié)果以書面形式報(bào)上級部門。

肖興其 2016年9月29日

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※ 項(xiàng)目經(jīng)理（工程管家）管理培訓(xùn) ※ 技工技能培訓(xùn) ※ 新工藝探索與推廣 ※ 營銷思維與市場發(fā)展 ※ 狼性團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)能力

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第二篇：工程部經(jīng)理范文

工程部經(jīng)理工作職責(zé)

1、貫徹落實(shí)公司制定的各項(xiàng)規(guī)章制度，組織、計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、管理本部門的工作。

2、貫徹落實(shí)國家和地方有關(guān)建筑裝飾裝修工程施工的法律法規(guī)和政府有關(guān)行政主管部門的規(guī)定。

3、起草本部門的各項(xiàng)管理制度。

4、辦理工程款的支付手續(xù)，核查公司應(yīng)扣的各項(xiàng)費(fèi)用，掌握工程款的使用動向和控制資金使用風(fēng)險

5、組織對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價。

6、協(xié)調(diào)各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和公司各部門的關(guān)系。

7、組織本部門人員按照公司的規(guī)定調(diào)配管理人員到現(xiàn)場實(shí)施監(jiān)管、服務(wù)和對工程項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場安全、質(zhì)量檢查。

8、對存在問題的工程項(xiàng)目，查明原因、采取對策，實(shí)行重點(diǎn)跟蹤管理。

9、負(fù)責(zé)工程資料收集、整理的檢查督促工作，公司的貫標(biāo)及評優(yōu)工作。

10、組織本部門人員每月進(jìn)行一次綜合考評；

11、檢查、督促現(xiàn)場技術(shù)負(fù)責(zé)人經(jīng)濟(jì)簽證的數(shù)量、質(zhì)量和及時性。

12、組織工程部相關(guān)人員進(jìn)行項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的初驗(yàn)工作。

13、組織項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價、成本測算的編制整理工作。

14、分包隊(duì)伍的工作量審核工作。

第三篇：工程部經(jīng)理安全管理責(zé)任制

工程部經(jīng)理安全管理責(zé)任制

一．執(zhí)行總經(jīng)理指示，對主管副總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)保所管轄系統(tǒng)設(shè)備的安全運(yùn)行。

二．實(shí)地考察下屬員工維修保養(yǎng)工作質(zhì)量與工作效率，現(xiàn)場督導(dǎo)重要維修工程及

增改工程的施工，控制工程質(zhì)量與進(jìn)度。

三．保證所管轄系統(tǒng)設(shè)備處于優(yōu)良的技術(shù)狀態(tài)。發(fā)現(xiàn)故障或隱患問題要立即組織

員工進(jìn)行檢修，問題嚴(yán)重時要及時向主管副總經(jīng)理報(bào)告。

四．審閱運(yùn)行報(bào)表，掌握所屬系統(tǒng)當(dāng)天能耗狀況，及時杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象，使系統(tǒng)設(shè)

備在保證安全運(yùn)行的前提下，力圖節(jié)省能耗。

五．負(fù)責(zé)制定所管轄系統(tǒng)運(yùn)行方案，并不斷與運(yùn)行人員云就改進(jìn)措施。對所屬系

統(tǒng)的重大改造工程參與設(shè)計(jì)，提出與原系統(tǒng)匹配的可行方案。

六．負(fù)責(zé)制度所管轄系統(tǒng)設(shè)備月度和的維修保養(yǎng)機(jī)會和備品、備件計(jì)劃，制

定送報(bào)主管和總經(jīng)理審定。

七．執(zhí)行主管副總經(jīng)理指令，認(rèn)真貫徹落實(shí)崗位責(zé)任制，督導(dǎo)下屬員工嚴(yán)格執(zhí)行

操作規(guī)程及員工守則，認(rèn)真貫徹設(shè)備保養(yǎng)制度，做到“三干凈”（設(shè)備干凈、機(jī)房干凈、工作場地干凈）、“死不漏”（不漏電、不漏油、不漏氣、不漏水）、“五良好”（使用性能良好、密封良好、潤滑良好、堅(jiān)固良好、調(diào)整良好）。

八．針對所屬員工的技術(shù)正太和思想狀況，編制培訓(xùn)計(jì)劃，審核下屬員工考勤，做到技術(shù)檔案管理工作，督促下屬做好設(shè)備維修、故障處理、零部件更換記錄，每月由技術(shù)資料員整理歸檔。

九．負(fù)責(zé)裝修管理，按有關(guān)規(guī)定審查和驗(yàn)收，確保建筑結(jié)構(gòu)安全和裝修協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、美觀、符合消防要求。

十．完成上級交辦的其他工作。

第四篇：工程部經(jīng)理面試

工程部經(jīng)理面試自我介紹

本人為人正直友善，以誠信為本；自信、開朗，良好的語言溝通能力；善于處理人際關(guān)系，極富團(tuán)隊(duì)意識；考慮問題周密、嚴(yán)謹(jǐn)、鎮(zhèn)定；積極，高效的學(xué)習(xí)能力；適應(yīng)能力強(qiáng)，能在壓力下獨(dú)立、高效地完成任務(wù)，迅速妥善地解決各類現(xiàn)實(shí)突發(fā)問題；有良好的寫作能力；參與過多項(xiàng)工程，有豐富的經(jīng)驗(yàn)。能夠全面地負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，,熟悉項(xiàng)目的前期運(yùn)作、具有工程招投標(biāo)、造價投資控制、合同管理、施工現(xiàn)場全面管理、對外協(xié)調(diào)等能力，熟悉房地產(chǎn)開發(fā)流程及相關(guān)施工管理等專業(yè)知識，任職期間，主持過12萬平方米的京外住宅小區(qū)技術(shù)工作，目前主持京內(nèi)17萬平方米的工程全面管理工作，負(fù)責(zé)招投標(biāo)、合同、成本管理、設(shè)計(jì)、前期施工手續(xù)辦理、對外關(guān)系協(xié)調(diào)、現(xiàn)場管理等全面工作。成功組織并完成高跨大跨度巨型梁板施工（巨型梁尺寸：3400mm×800mm，高度為24。4m，跨度為40m），編制《模板分項(xiàng)工程施工方案》，被評為1999年科技創(chuàng)新先進(jìn)個人。

從各方面來看我都是這個職位的最佳人選。

工程部經(jīng)理面試問題

您感覺面試難度如何? 很簡單 簡單 難度一般 困難 非常難

對這次面試的感覺如何? 不好 一般 很好

地質(zhì)勘察方案設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是什么？ 人工挖孔灌注樁的檢測包括哪些檢測？ 框架與填充墻的處理？

你對監(jiān)理公司怎么管理和要求的！

介紹了一下公司情況，問了一下工作經(jīng)歷，薪資等。

工程部經(jīng)理面試擬提問題內(nèi)容

1、工程管理最終衡量的指標(biāo)是什么？

最終衡量指標(biāo)是一個綜合指標(biāo)，即工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全和經(jīng)濟(jì)效益的綜合評定，決非單純工程質(zhì)量一項(xiàng)內(nèi)容。

2、工程部經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的作用？

3、你覺得在項(xiàng)目開發(fā)過程中工程部在各個階段的重點(diǎn)工作是什么？（項(xiàng)目方案階段、項(xiàng)目實(shí)施階段、項(xiàng)目驗(yàn)收交房階段）

4、你覺得工程部與各部門配合中在哪幾項(xiàng)問題中必須參與并且應(yīng)發(fā)揮重要作用？

5、6、在工程管理中如總包單位的質(zhì)量控制水平達(dá)不到我方要求你如何處理？ 如何認(rèn)識三通一平的作用？

三通一平是指基本建設(shè)項(xiàng)目開工的前提條件，具體指：水通、電通、路通和場地平整。

水通（專指給水）

電通（指施工用電接到施工現(xiàn)場具備施工條件）

路通（指場外道路已鋪到施工現(xiàn)場周圍入口處，滿足車輛出入條件）

場地平整（指擬建建筑物及條件現(xiàn)場基本平整，無需機(jī)械平整，人工簡單平整即可進(jìn)入施工的狀態(tài)），簡稱三通一平

一般合同條件下此三通一平工作，多為業(yè)主建設(shè)單位負(fù)責(zé)解決范圍

7、監(jiān)理的作用在哪里？你如何認(rèn)識監(jiān)理的作用？

工程監(jiān)理工作的依據(jù)是工程承包合同和監(jiān)理合同。監(jiān)理的職責(zé)就是在貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行。建設(shè)工程監(jiān)理控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期、工程質(zhì)量；進(jìn)行安全管理、工程建設(shè)合同管理；協(xié)調(diào)有關(guān)單位之間的工作關(guān)系，即“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”。工程項(xiàng)目建設(shè)監(jiān)理是與國外接軌并結(jié)合中國國情，在工程建設(shè)領(lǐng)域中進(jìn)行的一項(xiàng)重大改革。跟國外的對業(yè)主提供工程項(xiàng)目管理服務(wù)是相似的。工程監(jiān)理根據(jù)業(yè)主需要可以為業(yè)主提供工程項(xiàng)目全過程或某個分階段，如施工階段的監(jiān)理。實(shí)施原則 1． 公正、獨(dú)立、自主的原則 2．權(quán)責(zé)一致的原則

3．總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制的原則 4．嚴(yán)格監(jiān)理、熱情服務(wù)的原則 5．綜合效益的原則

規(guī)范工程建設(shè)參與各方的建設(shè)行為

1、最早好像是朱镕基總理在90年代左右參照國際的建筑咨詢制度提出的，目的是依據(jù)法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件和建筑工程合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金等方面，代表建設(shè)單位實(shí)施監(jiān)督。確保工程建設(shè)質(zhì)量和安全，提高工程建設(shè)水平，充分發(fā)揮投資效益。

2、初衷是好的，取代業(yè)主負(fù)責(zé)管理職能或?yàn)闃I(yè)主提供服務(wù)，但是實(shí)行到現(xiàn)在，監(jiān)理制度與當(dāng)初漸行漸遠(yuǎn)，由于行業(yè)惡意競爭泛濫，準(zhǔn)入門檻不高，導(dǎo)致從業(yè)人員的素質(zhì)普遍降低，無法保證守法、誠信、公正和科學(xué)等這些監(jiān)理從業(yè)準(zhǔn)則。而業(yè)主往往不信任，自行管理，該制度逐漸發(fā)展成可有可無的地步，什么“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”落不到實(shí)處。如果國家不是強(qiáng)制性推行，監(jiān)理制度必然走向末路直至消亡。

作用是對現(xiàn)場工程質(zhì)量、進(jìn)度、造價、安全進(jìn)行控制管理具體的要看監(jiān)理合同的范圍，以及甲方授權(quán)的范圍，地位就是一個大工程不可缺的一個部分，小工程當(dāng)擺設(shè) 有利于提高建設(shè)工程投資決策科學(xué)化水平

工程監(jiān)理企業(yè)可協(xié)助建設(shè)單位選擇適當(dāng)?shù)墓こ套稍儥C(jī)構(gòu)，管理工程

咨詢合同的實(shí)施，并對咨詢結(jié)果進(jìn)行評估，提出有價值的修改意見和建議；或者直接從事工程咨詢工作，為建設(shè)單位提供建設(shè)方案。這工程監(jiān)理企業(yè)參與或承擔(dān)項(xiàng)目決策階段的監(jiān)理工作，有利于提高項(xiàng)目投資決策的科學(xué)化水平，避免項(xiàng)目投資決策失誤，也為實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程投資綜合效益最大化打下了良好的基礎(chǔ)。有利于規(guī)范工程建設(shè)參與各方的建設(shè)行為

在建設(shè)工程實(shí)施過程中，工程監(jiān)理企業(yè)可依據(jù)委托監(jiān)理合同和有關(guān)的建設(shè)工程合同對承建單位的建設(shè)行為進(jìn)行監(jiān)督管理。由于這種約束機(jī)制貫穿于工程建設(shè)的全過程，采用事前、事中和事后控制相結(jié)合的方式，因此可以有效地規(guī)范各承建單位的建設(shè)行為，最大限度地避免不當(dāng)建設(shè)行為的發(fā)生。即使出現(xiàn)不當(dāng)建設(shè)行為，也可以及時加以制止，最大限度地減少其不良后果。應(yīng)當(dāng)說，這是約束機(jī)制的根本目的。另 方面，由于建設(shè)單位不了解建設(shè)工程有關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)章、管理程序和市場行為準(zhǔn)則，也可能發(fā)生不當(dāng)建設(shè)行為。在這種情況下，工程監(jiān)理單位可以向建設(shè)單位提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，從而避免發(fā)生建設(shè)單位的不當(dāng)建設(shè)行為，這對規(guī)范建設(shè)單位的建設(shè)行為也可起到一定的約束作用，當(dāng)然，要發(fā)揮上述約束作用，工程監(jiān)理企業(yè)首先必須規(guī)范自身的行為，并接受政府的監(jiān)督管理。有利于促使承建單位保證建設(shè)工程質(zhì)量和使用

在滿足建設(shè)工程預(yù)定功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，設(shè)投資額最少；

在滿足建設(shè)工程預(yù)定功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，建設(shè)工程壽命周期費(fèi)用最少； 建設(shè)工程本身的投資效益與環(huán)境、社會效益的綜合效益最大化。

52．建設(shè)工程監(jiān)理實(shí)施全過程、全方位監(jiān)理與施工階段的監(jiān)理相比，在等方面的作用更為突出．

A．提高建設(shè)工程投資決策科學(xué)化水平B．促使施工單位保證建設(shè)工程使用安全 C．促使施工單位保證建設(shè)工程質(zhì)量和使用安全

D．為實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程投資綜合效益最大化打下良好的基礎(chǔ) E．工程建設(shè)目標(biāo)的控制

淺談工程監(jiān)理在工程建設(shè)中的作用

工程監(jiān)理經(jīng)過十幾年的發(fā)展已形成了一定的規(guī)模,取得了明顯的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。隨著建筑市場的進(jìn)一步發(fā)展,也出現(xiàn)了很多問題和誤區(qū)。按照市場運(yùn)行規(guī)律,工程監(jiān)理必然要向工程項(xiàng)目管理發(fā)展。文章探討了工程監(jiān)理與工程項(xiàng)目管理之間的關(guān)系,以及發(fā)展過程中應(yīng)具備的條件。監(jiān)理企業(yè)或公司是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù),它不具備項(xiàng)目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責(zé)。而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,改革原有的建設(shè)管理模式,但由于在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,項(xiàng)目法人不可能將投資、進(jìn)度、合同管理等交給監(jiān)理人去進(jìn)行。國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理,則工程項(xiàng)目管理的全過程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進(jìn)行。雖然近幾年對建筑安全監(jiān)管十分重視,各地均發(fā)文要求監(jiān)理也要對安全負(fù)監(jiān)管責(zé)任。這一系列的定位,職責(zé)的界定使工程監(jiān)理和工程項(xiàng)目管理之間存在著一些問題和差距。當(dāng)前監(jiān)理工作存在的主要問題:工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理。監(jiān)理企業(yè)的職責(zé)原本應(yīng)當(dāng)概括為“三控、三管、一協(xié)調(diào)”。但是在目前整個工程建設(shè)過程中,由于種種原因,特別是體制原因、機(jī)制不配套原因,使原本監(jiān)理單位的職責(zé)多被拆解,該做的沒做夠,該給的沒給到,不該的......8、9、請例舉一下甲定乙供材料進(jìn)場時經(jīng)常遇到的困難，你覺得該如何處理？ 如何進(jìn)行進(jìn)度管理？

業(yè)主在進(jìn)度上充當(dāng)總體控制的角色，一般通過簽訂和履約合同、控制投資、提供工程實(shí)施環(huán)境和創(chuàng)造良好的進(jìn)展條件以及出臺激勵獎懲辦法等手段進(jìn)行這方面的管理。

業(yè)主作為建設(shè)工程的主體，擁有建筑產(chǎn)品的使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)。業(yè)主參與建設(shè)項(xiàng)目管理的全過程，在建設(shè)項(xiàng)目的施工階段除控制工程質(zhì)量和造價以外，為了使工程早日投入使用，產(chǎn)生效益，還必需對施工進(jìn)度進(jìn)行控制。

一、進(jìn)度控制概述項(xiàng)

工程建設(shè)的進(jìn)度控制是指對工程項(xiàng)目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計(jì)劃，將該計(jì)劃付諸實(shí)施，在實(shí)施的過程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計(jì)劃要求進(jìn)行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計(jì)劃，直至工程竣工，交付使用。進(jìn)度控制的最終目的是確定項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度控制的總目標(biāo)是建設(shè)工期。

項(xiàng)目進(jìn)度控制，與投資控制和質(zhì)量控制一樣，是項(xiàng)目施工的重點(diǎn)控制內(nèi)容之一。它是保證項(xiàng)目按期完成、合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。

為了控制施工進(jìn)度首先要明確進(jìn)度控制的總目標(biāo)，施工進(jìn)度總目標(biāo)的確定既受到工程施工條件的制約，也受到工程合同或指令性計(jì)劃工期的限制，同時還要結(jié)合不同的施工企業(yè)的管理水平和效益要求，確定進(jìn)度控制的總目標(biāo)可以從以下幾個方面考慮：

1、以正常工期為施工進(jìn)度控制總目標(biāo)。

正常工期根據(jù)正常施工速度來確定的。

2、以最優(yōu)工期為施工進(jìn)度控制總目標(biāo)。

最優(yōu)工期是工程總成本最低的工期，它可采用以正常工期為基準(zhǔn)，應(yīng)用工期成本優(yōu)化的方法來確定。

3、以合同工期或指令工期為施工進(jìn)度控制總目標(biāo)。

以合同工期或指令工期為施工進(jìn)度控制總目標(biāo)需要施工企業(yè)結(jié)合自身的施工能力和資源條件，并且充分估計(jì)各種可能以進(jìn)度有影響的因素，要適當(dāng)留有余地，保持一定的提前量。

施工進(jìn)度控制總目標(biāo)確定后，還要對總目標(biāo)進(jìn)行分解，可以按單位工程分解為交工分目標(biāo)，也可按不同的專業(yè)分解，或者按施工階段分解。

業(yè)主進(jìn)行施工進(jìn)度控制的主要任務(wù)是：

1、審查施工單位編制的施工總進(jìn)度計(jì)劃并控制其執(zhí)行。

2、督促和審查施工單位編制、季度、月度和周作業(yè)計(jì)劃并控制其執(zhí)行。

3、依據(jù)合同按期、按質(zhì)、按量履行合同規(guī)定的義務(wù)，為施工單位順利實(shí)現(xiàn)預(yù)定工期目標(biāo)提供良好的條件。

二、介紹各種施工進(jìn)度計(jì)劃：

1、施工總進(jìn)度計(jì)劃：

施工總進(jìn)度計(jì)劃用于確定各單位工程、準(zhǔn)備工程和全工地性工程的施工期限及開竣工日期，確定各項(xiàng)工程施工的銜接關(guān)系。施工總進(jìn)度計(jì)劃的基本要求是：保證建設(shè)工程在規(guī)定的期限內(nèi)完成，迅速發(fā)揮投資效果;保持施工的連續(xù)性和均衡性。如果施工總進(jìn)度計(jì)劃編制得不合理，將導(dǎo)致人力、物力的運(yùn)用不均衡或延誤工期，甚至還會影響工程質(zhì)量和施工安全。因此，施工總進(jìn)度計(jì)劃編制得正確與否是保證各項(xiàng)工程以及整個建設(shè)項(xiàng)目按期交付使用、充分發(fā)揮投資效果、降低工程成本的重要條件。

2、單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃

單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃是在已經(jīng)確定的施工方案的基礎(chǔ)上，根據(jù)規(guī)定的工期和技術(shù)資源供應(yīng)條件，遵循正確的施工順序，對工程各分部分項(xiàng)工程的持續(xù)施工時間以及相互搭接關(guān)系作出安排并用一定的形式表示出來。在其基礎(chǔ)上可以編制施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃和各項(xiàng)資源需用量計(jì)劃，同時也是編制各分部分頂工程施工進(jìn)度和編制季、月計(jì)劃的基礎(chǔ)。

單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃可以用橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)。

3、分部分項(xiàng)工程施工進(jìn)度計(jì)劃

分部工程是單位工程的組成部分，是單位工程的進(jìn)一步分解。按照不同的施工方法、構(gòu)造與規(guī)格，可以把分部工程進(jìn)一步劃分為分項(xiàng)工程。

分項(xiàng)分部工程施工進(jìn)度計(jì)劃是在既定的施工方案的基礎(chǔ)上，根據(jù)規(guī)定的工期和各種資源供應(yīng)條件，對單位工程中的各分部分項(xiàng)工程的施工順序、施工起止時間及銜接關(guān)系進(jìn)行合理的安排。

分項(xiàng)分部工程施工進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)將凡是一工程對象施工直接有關(guān)的內(nèi)容列入計(jì)劃。

4、年、月、旬、周施工進(jìn)度計(jì)劃

相對于施工總進(jìn)度計(jì)劃，計(jì)劃屬于實(shí)施計(jì)劃，它一年內(nèi)工程施工的目標(biāo)。施工總進(jìn)度計(jì)劃、單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃、分部分項(xiàng)工程施工進(jìn)度計(jì)劃是按整個項(xiàng)目或單位工程編制的，帶有一定的控制性，但還不能滿足施工作業(yè)的要求，實(shí)際作業(yè)時是按月(旬、周)作業(yè)計(jì)劃和施工任務(wù)書執(zhí)行的。另外，施工進(jìn)度計(jì)劃是施工前編制的，其內(nèi)容還比較粗，而且現(xiàn)場情況又是在不斷變化的，因此執(zhí)行中還必需編制短期的、更為具體的執(zhí)行計(jì)劃，月(旬、周)施工進(jìn)度作業(yè)計(jì)劃。月(旬、周)施工進(jìn)度作業(yè)計(jì)劃要明確本月(旬、周)應(yīng)完成的各項(xiàng)施工任務(wù)，完成計(jì)劃所需要和各種資源量，提高勞動生產(chǎn)率和增產(chǎn)節(jié)約的措施。作業(yè)計(jì)劃的編制還應(yīng)該進(jìn)行不同的施工項(xiàng)目之間同時施工的平衡協(xié)調(diào);符合施工項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的期限;施工項(xiàng)目的分解必須滿足指導(dǎo)施工作業(yè)的要求、細(xì)分到工序、明確進(jìn)度日程。

5、分包工程施工進(jìn)度計(jì)劃

分包有兩種形式：一是由業(yè)主指定分包商，該分包合同條款及價款由業(yè)主確定，并與業(yè)主直接簽定合同，直接對業(yè)主負(fù)責(zé)，但這種分包商在現(xiàn)場的活動由總包統(tǒng)籌安排。也有由業(yè)主確定分包合同條款和價款，分包與總包簽約。二是總包商自已選擇分包商，該分包商與總包簽定合同，對總包負(fù)責(zé)。

當(dāng)一個工程由多個承包單位參加施工時，應(yīng)按承包單位將單項(xiàng)工程的進(jìn)度目標(biāo)分解，確定各分包單位的進(jìn)度目標(biāo)，列入分包合同，以便落實(shí)分包責(zé)任，并且要根據(jù)各專業(yè)工程交叉施工方案和前后銜接順序，明確不同承包單位工作面交接的條件和時間。分包工程施工進(jìn)度計(jì)劃的編制務(wù)實(shí)施要和總包編制的施工進(jìn)度計(jì)劃匹配，總的原則都是為了實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目總目標(biāo)。

三、施工進(jìn)度計(jì)劃的審核要點(diǎn)

(1)總進(jìn)度計(jì)劃是否符合施工合同中開、竣工日期的規(guī)定。

(2)總進(jìn)度計(jì)劃中的項(xiàng)目是否有遺漏，分期施工是否滿足分期使用的要求。

(3)總進(jìn)度計(jì)劃中施工順序的安排是否合理：如盡量提前建設(shè)可供施工使用的永久必工程;急需和關(guān)鍵的工程先施工。

(4)單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃是否符合總進(jìn)度計(jì)劃中的總目標(biāo)和分目標(biāo)的要求。

(5)單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃施工項(xiàng)目的劃分的粗細(xì)程度，一般應(yīng)細(xì)到分項(xiàng)工程或更具體。

(6)各分部分項(xiàng)工程之間的施工順序、施工的時間以及搭接關(guān)系是否合理。

(7)主導(dǎo)工程是否連續(xù)施工。

(8)施工平面各空間的安排是否合理。

(9)勞動力、材料、機(jī)械需要量是否均衡。

四、進(jìn)度控制的工作內(nèi)容

1、在開工之前業(yè)主要切實(shí)做好自已應(yīng)做的各項(xiàng)施工準(zhǔn)備工作，為開工后的施工創(chuàng)造有利的條件，保證施工活動得以順利進(jìn)行。如進(jìn)行場地平整，完成施工用水、用電及場外道道路等外部條件，盡快辦理各種施工手續(xù)，請城市規(guī)劃部門現(xiàn)場實(shí)測定位、測放建筑界線、街道控制樁和水準(zhǔn)點(diǎn)交給施工單位進(jìn)行測量放線，準(zhǔn)備開工。

2、為了控制施工進(jìn)度，首先必需掌握情況，可以通過實(shí)地檢查、統(tǒng)計(jì)資料和調(diào)度會議等了解實(shí)際情況，掌握盡可能多的信息，并將它們與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行對比，以發(fā)現(xiàn)進(jìn)度是超前或落后，是否符合總進(jìn)度計(jì)劃中的總目標(biāo)和分目標(biāo)的要求，進(jìn)度超前就要督促施工單位調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)度落后要督促施工單位分析原因、采取趕工措施。

3、審核施工進(jìn)度計(jì)劃。

4、建立定期的巡查制度

在規(guī)定的時間內(nèi)組織總包和分包到現(xiàn)場巡查，檢查現(xiàn)場的施工進(jìn)度、質(zhì)量情況、現(xiàn)場文明施工情況、安全生產(chǎn)情況，將有關(guān)重要的內(nèi)容記錄下來，并及時發(fā)文要求各分包商確認(rèn)。

5、召開專題會議

對一些施工中存在的難題，業(yè)主和總包聯(lián)合在現(xiàn)場召開專題會議討論解決。

5、按合同規(guī)定按時符結(jié)承包方進(jìn)度款。

6、實(shí)行獎懲制度，按計(jì)劃完成的給予獎勵，未按計(jì)劃完成的給予處罰，可以調(diào)動承包商的積極性。

五、在進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施過程中的不利因素

要有效地進(jìn)行進(jìn)度控制，必須對影響進(jìn)度的因素進(jìn)行分析、事先采取措施。

對工程進(jìn)度不利的影響很多，可歸納為人為因素、技術(shù)因素、材料設(shè)備與構(gòu)配件因素、機(jī)具因素、資金因素、水文地質(zhì)與氣象因素以及環(huán)境、社會因素等。

正是由于這些因素的影響，才使進(jìn)度控制顯得非常重要。在施工過程中，管理者一旦掌握了實(shí)際進(jìn)度情況以及產(chǎn)生問題的原因之后，其影響大多是可以得到控制的。

六、結(jié)束語

目前，我國一般的建筑企業(yè)管理薄弱，業(yè)主有必要按照科學(xué)的程序?qū)こ痰倪M(jìn)度進(jìn)行管理，這樣才能保證進(jìn)度控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為建設(shè)項(xiàng)目按照預(yù)定的計(jì)劃投產(chǎn)、運(yùn)營、產(chǎn)生效益創(chuàng)造有利的條件。

10、如何進(jìn)行質(zhì)量管理？

如何進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量管理近十年以來，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目如雨后春筍蓬勃發(fā)展，龐大的市場需求成就了一大批開發(fā)商，也使一些初入地產(chǎn)界的大佬們由于未掌握地產(chǎn)開發(fā)規(guī)律導(dǎo)致開發(fā)出來的產(chǎn)品不被市場認(rèn)同，頻于倒閉的邊緣。是什么原因?qū)е逻@種截然不同的結(jié)局呢？答案只有一個：由于產(chǎn)品的質(zhì)量差而導(dǎo)致房產(chǎn)商倒閉。

這里的質(zhì)量是一個廣義上的“質(zhì)量”，它包括：地塊地段選擇質(zhì)量、可行性研究質(zhì)量、項(xiàng)目前期策劃質(zhì)量、設(shè)計(jì)質(zhì)量、工程實(shí)施質(zhì)量、物業(yè)管理質(zhì)量等。

下面就如何提高房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品質(zhì)量提出個人的想法。

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的生命周期為：前期可行性研究——產(chǎn)品策劃——設(shè)計(jì)——實(shí)施——交付等五大階段。作好這五大階段的工作，使每一階段都能提交符合市場需要、客戶滿意的產(chǎn)品，對房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目來說是至關(guān)重要的，也是關(guān)系到成敗的根本。

一、目前房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的問題

在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)中我們普遍忽視開發(fā)前期項(xiàng)目可行性研究階段、策劃階段、設(shè)計(jì)階段的質(zhì)量管理，而把主要精力放在施工階段。如果靠獲取項(xiàng)目施工實(shí)施的施工單位，這固然是必要的，但我們作為建設(shè)方，以項(xiàng)目而成立的團(tuán)隊(duì)，這種思維就應(yīng)該改變。當(dāng)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行到施工階段時，產(chǎn)品策劃、市場定位、目標(biāo)客戶群、項(xiàng)目的設(shè)施配套均已確定，規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、技術(shù)方案和設(shè)計(jì)圖紙都已經(jīng)審查通過，假如產(chǎn)品策劃、市場定位、目標(biāo)客戶群、項(xiàng)目的設(shè)施配套均已審核，規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、技術(shù)方案和設(shè)計(jì)圖紙不是最優(yōu)，很難保證工程項(xiàng)目的整體投資效益。

有的房地產(chǎn)開發(fā)商片面地把可行性研究報(bào)告視為可批性報(bào)告，支付前期可行性報(bào)告咨詢費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。使得承擔(dān)可行性研究報(bào)告編制的咨詢單位，很少進(jìn)行深入的市場調(diào)查(宏觀、中觀、微觀調(diào)查)、對調(diào)查結(jié)果深入進(jìn)行分析和對規(guī)劃方案、戶型、景觀方案等進(jìn)行多方案比選。在設(shè)計(jì)階段也因?yàn)橛械拈_發(fā)商業(yè)主片面過低支付設(shè)計(jì)費(fèi)用，從而影響設(shè)計(jì)人員進(jìn)行精心設(shè)計(jì)的積極性，這一問題已嚴(yán)重影響了開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品質(zhì)量。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的前期工作

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目前期工作，主要是指項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告、項(xiàng)目開發(fā)的產(chǎn)品策劃等。前期工作的質(zhì)量是整個工程房地產(chǎn)項(xiàng)目的關(guān)鍵。房地產(chǎn)項(xiàng)目的地段選擇、規(guī)模、規(guī)劃方案的內(nèi)容、戶型構(gòu)成、潛在目標(biāo)客戶分析、客戶購買的心理分析、配套設(shè)施水平分析、開發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)含量分析、風(fēng)險分析、財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益等是否深入全面，各項(xiàng)數(shù)據(jù)是否符合實(shí)際，直接決定著擬開發(fā)項(xiàng)目的前途和命運(yùn)。個人建議從如下幾點(diǎn)作手：

1、建立開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理責(zé)任制。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量的全權(quán)負(fù)責(zé)人，必須親自抓質(zhì)量工作。大型開發(fā)項(xiàng)目還可設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理。質(zhì)量經(jīng)理的職責(zé)是：根據(jù)投資人項(xiàng)目開發(fā)戰(zhàn)略，市場定位目標(biāo)，負(fù)責(zé)編制開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃，并組織實(shí)施；按質(zhì)量計(jì)劃規(guī)定，跟蹤、督促、檢查項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃執(zhí)行情況，特別是主要質(zhì)量控制點(diǎn)的驗(yàn)證、檢查和評審活動；對發(fā)現(xiàn)重大的管理方面或技術(shù)方面的質(zhì)量問題，組織研究解決，向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人報(bào)告；編制項(xiàng)目質(zhì)量報(bào)告，報(bào)上級質(zhì)檢部門和項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理對質(zhì)量的監(jiān)督檢查，不能代替項(xiàng)目其它崗位的質(zhì)量職責(zé)，項(xiàng)目各個經(jīng)理、專業(yè)負(fù)責(zé)人、各部室、各專業(yè)人員各自均應(yīng)完成自己應(yīng)負(fù)的質(zhì)量責(zé)任，項(xiàng)目質(zhì)量才能有保證。

2、制定開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃。充分了解項(xiàng)目投資人開發(fā)項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策和質(zhì)量政策，了解和掌握項(xiàng)目的特點(diǎn)，熟悉地產(chǎn)行業(yè)動態(tài)走勢，明確咨詢成果的質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；熟悉咨詢企業(yè)的質(zhì)量管理體系文件，根據(jù)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，決定如何應(yīng)用企業(yè)的質(zhì)量管理體系。如是獨(dú)立的開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，就應(yīng)對開發(fā)企業(yè)的質(zhì)量管理體系進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，把質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行層層分解，按質(zhì)量計(jì)劃和實(shí)施步驟層層落實(shí)，一直落實(shí)到末端。每一層次職責(zé)、權(quán)限、資源分配以及保證質(zhì)量的措施都予以明確。質(zhì)量管理計(jì)劃要簡明扼要，重點(diǎn)突出，具有可操作性。

3、建立開發(fā)項(xiàng)目前期工作成果的質(zhì)量評審制度。建立評審制度是保證和提高開發(fā)項(xiàng)目前期成果質(zhì)量的重要手段，采用德爾非法進(jìn)行評審，吸取更多專家的知識和智慧，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化前期工作成果。對項(xiàng)目咨詢公司提供的項(xiàng)目咨詢工作完成以后，開發(fā)商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要求咨詢公司先組織本項(xiàng)目人員對項(xiàng)目咨詢成果進(jìn)行自我評審，然后再進(jìn)行內(nèi)部評審。內(nèi)部評審?fù)瓿珊?，咨詢成果才能提交給委托方，建設(shè)方項(xiàng)目經(jīng)理可邀請有關(guān)專家對咨詢成果進(jìn)行評審和完善，并形成性相應(yīng)記錄文件，以提高投資效益。在開發(fā)項(xiàng)目的前期咨詢單位選擇上，應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)，現(xiàn)在相當(dāng)數(shù)量的咨詢公司似乎喜歡給業(yè)主提定性分析報(bào)告而很少進(jìn)行定量分析（包括財(cái)務(wù)分析），分析后沒有結(jié)論，往往要業(yè)主根據(jù)只有定性思路去作判斷，去決策。其實(shí)這是由于業(yè)主的咨詢委托服務(wù)范圍所致。首先，作定性和定量相結(jié)合的調(diào)查與分析，一是費(fèi)用高，二是業(yè)主對該項(xiàng)工作認(rèn)識不足，舍不得出錢，三是相當(dāng)數(shù)量的咨詢公司人員配置達(dá)不到作定量與定性相結(jié)合咨詢要求。不過，作為進(jìn)入WTO的大國，我們的管理要與世界接軌，照目前這種憑感覺上開發(fā)項(xiàng)目的作法，在不久將會成為歷史。

三、設(shè)計(jì)階段的質(zhì)量控制

1、方案設(shè)計(jì)階段在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中，前期的可行性研究報(bào)告、市場調(diào)查、開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品策劃定位，是后來作為規(guī)劃方案設(shè)計(jì)的依據(jù)。作為房地產(chǎn)投資人，他投開發(fā)項(xiàng)目的根本目的是獲得效益（經(jīng)濟(jì)效益和社會效益），因此，作為房地產(chǎn)開發(fā)商最好是請一個全程策劃的咨詢公司。在咨詢公司得出較為科學(xué)的項(xiàng)目開發(fā)產(chǎn)品定位后，應(yīng)該參與到后一階段的規(guī)劃方案設(shè)計(jì)。開發(fā)商在尋找規(guī)劃規(guī)劃方案設(shè)計(jì)單位時也要對規(guī)劃方案設(shè)計(jì)的單位業(yè)績進(jìn)行綜合考察，因?yàn)橐?guī)劃方案設(shè)計(jì)是一個創(chuàng)造性的工作。根據(jù)一些工程方案設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，建議開發(fā)商根據(jù)樓盤的策劃定位，選擇三家具有相應(yīng)實(shí)力的規(guī)劃設(shè)計(jì)單位進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，在都有意向作該項(xiàng)目的幾家方案設(shè)計(jì)單位作設(shè)計(jì)前，請作本項(xiàng)目咨詢公司相關(guān)人員對方案設(shè)計(jì)單位進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究、產(chǎn)品市場定位的介紹講解，設(shè)計(jì)人員在此基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)劃方案設(shè)計(jì)。這就叫作承上啟下，在方案設(shè)計(jì)過程中，作為業(yè)主盡量不要對方案設(shè)計(jì)人員指手劃腳，不要隨意干涉，讓設(shè)計(jì)師盡情發(fā)揮。在幾家都拿出不同方案后，由建設(shè)方組織相關(guān)專家討論會，評選出最優(yōu)的上啟下，在方案設(shè)計(jì)過程中，作為業(yè)主盡量不要對方案設(shè)計(jì)人員指手劃腳，不要隨意干涉，讓設(shè)計(jì)師盡情發(fā)揮。在幾家都拿出不同方案后，由建設(shè)方組織相關(guān)專家討論會，評選出最優(yōu)的初步規(guī)劃方案。建設(shè)方再與作出最優(yōu)方案的初步設(shè)計(jì)單位簽訂合同，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行細(xì)化，作出報(bào)批方案。

2、施工圖設(shè)計(jì)階段 施工圖設(shè)計(jì)是在開發(fā)項(xiàng)目的規(guī)劃方案審查通過的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此，規(guī)劃方案是作項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)依據(jù)。工程設(shè)計(jì)一般按初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)兩個階段進(jìn)行。技術(shù)上復(fù)雜的特大型項(xiàng)目可按初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)三個階段進(jìn)行。二階段設(shè)計(jì)和三階段設(shè)計(jì)，是我國工程設(shè)計(jì)行業(yè)長期形成的基本工作模式，各階段的設(shè)計(jì)成果包括設(shè)計(jì)說明、技術(shù)文件(圖紙)和經(jīng)濟(jì)文件(概預(yù)算)，其目的是通過不同階段設(shè)計(jì)深度的控制保證設(shè)計(jì)質(zhì)量。

（1）、開發(fā)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段質(zhì)量控制方法。正確地編制設(shè)計(jì)任務(wù)書，設(shè)計(jì)任務(wù)書應(yīng)以項(xiàng)目前期的策劃定位、批準(zhǔn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、以往工程設(shè)計(jì)的歷史記錄和編寫人的經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)進(jìn)行編寫。為了有效地控制設(shè)計(jì)質(zhì)量，就必須對設(shè)計(jì)進(jìn)行質(zhì)量跟蹤，定期對設(shè)計(jì)文件進(jìn)行審核。在設(shè)計(jì)過程中和階段設(shè)計(jì)完成時，開發(fā)商的項(xiàng)目設(shè)計(jì)主管人員應(yīng)以設(shè)計(jì)招標(biāo)文件(含設(shè)計(jì)任務(wù)書、地質(zhì)勘察報(bào)告等)、設(shè)計(jì)合同、政府有關(guān)批文、各項(xiàng)技術(shù)規(guī)范、氣象、地區(qū)等自然條件及相關(guān)資料為依據(jù)，對設(shè)計(jì)文件進(jìn)行深入細(xì)致的審核。在審查過程中，特別要注意過分設(shè)計(jì)和不足設(shè)計(jì)兩種極端情況。過分設(shè)計(jì)，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)性差；不足設(shè)計(jì)，存在隱患或功能降低。

（2）、建立設(shè)計(jì)經(jīng)理質(zhì)量責(zé)任制。開發(fā)商設(shè)計(jì)主管人員在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，對設(shè)計(jì)過程進(jìn)行管理，監(jiān)督檢查建設(shè)方各專業(yè)工程師對專業(yè)設(shè)計(jì)中執(zhí)行公司的質(zhì)量體系文件情況，確保設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)滿足合同規(guī)定的質(zhì)量要求；組織設(shè)計(jì)策劃，并將策劃結(jié)果編人設(shè)計(jì)計(jì)劃；根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃和設(shè)計(jì)計(jì)劃的規(guī)定，對設(shè)計(jì)過程進(jìn)行控制；負(fù)責(zé)各專業(yè)之間的銜接；負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)各專業(yè)的綜合技術(shù)方案的審查和協(xié)調(diào)，確保綜合技術(shù)方案的合理性；負(fù)責(zé)組織或監(jiān)督檢查設(shè)計(jì)各階段的設(shè)計(jì)評審和設(shè)計(jì)驗(yàn)證；負(fù)責(zé)控制設(shè)計(jì)變更，按設(shè)計(jì)更改控制程序按規(guī)定進(jìn)行控制；對設(shè)計(jì)關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行檢查，親自組織或檢查對設(shè)計(jì)質(zhì)量有重大影響的活動和設(shè)計(jì)文件。

（3）、明確建設(shè)方各專業(yè)工程師的監(jiān)控設(shè)計(jì)質(zhì)量的職責(zé)。建設(shè)方各專業(yè)工程師要編寫專業(yè)設(shè)計(jì)任務(wù)書，明確各階段設(shè)計(jì)的細(xì)度和深度以及體現(xiàn)項(xiàng)目特點(diǎn)的設(shè)計(jì)要求。作為建設(shè)方對設(shè)計(jì)監(jiān)控一般都按專業(yè)監(jiān)控，實(shí)行專業(yè)和項(xiàng)目組相結(jié)合的矩陣方式管理，要求設(shè)計(jì)單位的各專業(yè)部室和項(xiàng)目組與建設(shè)方相關(guān)專業(yè)人員和項(xiàng)目部形成對應(yīng)銜接的工作關(guān)系，建設(shè)方相關(guān)人員對設(shè)計(jì)質(zhì)量都負(fù)有管理和控制的職責(zé)。并采取措施對專業(yè)的設(shè)計(jì)過程實(shí)施有效的控制；要求設(shè)計(jì)單位為項(xiàng)目派遣符合資格要求的專業(yè)負(fù)責(zé)人和各級設(shè)計(jì)人員，保證項(xiàng)目具有足夠質(zhì)量和數(shù)量的人力資源，以確保設(shè)計(jì)質(zhì)量；負(fù)責(zé)確定設(shè)計(jì)中采用的專業(yè)技術(shù)方案，對設(shè)計(jì)專業(yè)技術(shù)方案的先進(jìn)性、可靠性、合理性負(fù)責(zé)；組織或參加設(shè)計(jì)各階段設(shè)計(jì)輸入、輸出、成品的評審或驗(yàn)證。

四、施工階段的質(zhì)量控制

施工是開發(fā)項(xiàng)目形成實(shí)體的過程，也是決定最終產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵階段，要提高開發(fā)項(xiàng)目的工程質(zhì)量，就必須狠抓施工階段的質(zhì)量控制。工程項(xiàng)目施工涉及面廣，是一個極其復(fù)雜的過程，影響質(zhì)量的因素很多，使用材料的微小差異、操作的微小變化、環(huán)境的微小波動，機(jī)械設(shè)備的正常磨損，都會產(chǎn)生質(zhì)量變異，造成質(zhì)量事故。工程項(xiàng)目建成后，如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題又不可能像一些工業(yè)產(chǎn)品那樣拆卸、解體、更換配件，更不能實(shí)行“包換”或“退款”，因此工程項(xiàng)目施工過程中的質(zhì)量控制，就顯得極其重要。

1、房地產(chǎn)項(xiàng)目施工前準(zhǔn)備階段質(zhì)量管理。（1）明確質(zhì)量目標(biāo) 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)確定與項(xiàng)目投資人的開發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略和產(chǎn)品策劃定位有關(guān)，同時與項(xiàng)目的進(jìn)度控制、成本控制處于一個相同優(yōu)先級。因此，項(xiàng)目開發(fā)的質(zhì)量目標(biāo)必須適合項(xiàng)目本身的特點(diǎn)。目標(biāo)過低，會對項(xiàng)目帶來傷害，失去市場競爭力；過高會造成投入成本加大，綜合開發(fā)績效降低。上述兩方面都不是開發(fā)商的本意。那么，如何準(zhǔn)確地確定質(zhì)量目標(biāo)？首先，要進(jìn)行質(zhì)量投入的收益和費(fèi)用分析，在項(xiàng)目投資人和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中增強(qiáng)質(zhì)量成本認(rèn)識，要樹立開發(fā)項(xiàng)目全壽命周期成本觀念。適當(dāng)增加項(xiàng)目的一致成本，減少非一致成本；適當(dāng)增加預(yù)防成本，大力降低事故成本。

（2）制定項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施的質(zhì)量管理計(jì)劃 在確定了項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量目標(biāo)后，制定出實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的措施和方法，正確的使用計(jì)劃編制的輸入、工具和技術(shù)（質(zhì)量基準(zhǔn)計(jì)劃、流程圖、堅(jiān)持設(shè)計(jì)樣板帶路、準(zhǔn)確的使用質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）編制切實(shí)可行的質(zhì)量計(jì)劃。明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的相關(guān)質(zhì)量責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目質(zhì)量管理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理具體對項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)責(zé)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各專業(yè)工程師對項(xiàng)目質(zhì)量的規(guī)范負(fù)責(zé)，實(shí)施單位承擔(dān)對項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)。

（3）質(zhì)量保證 質(zhì)量保證就是實(shí)施質(zhì)量計(jì)劃，增強(qiáng)項(xiàng)目投資人、項(xiàng)目最終用戶項(xiàng)目質(zhì)量的信心。如，開發(fā)項(xiàng)目工程建設(shè)嚴(yán)格實(shí)行招投標(biāo)制和建設(shè)監(jiān)理制，委托有資格的監(jiān)理單位對中標(biāo)的施工單位資質(zhì)進(jìn)行核查，使施工單位的資質(zhì)等級與承攬的工程項(xiàng)目要求相一致，對施工人員素質(zhì)和人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)控，使參與施工的人員技術(shù)水平與工程技術(shù)要求相適應(yīng)；在標(biāo)前舉行標(biāo)前說明會，在會上開發(fā)商公開講明本開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)，成本控制目標(biāo)以及招標(biāo)條件，作到江太公釣魚——愿者上鉤；對施工組織設(shè)計(jì)和質(zhì)量計(jì)劃進(jìn)行審查；對進(jìn)場的原材料、構(gòu)配件和設(shè)備進(jìn)行監(jiān)控；對施工機(jī)械設(shè)備的選擇，應(yīng)考慮施工機(jī)械的技術(shù)性能、工作效率、工作質(zhì)量和維修難易、能源消耗以及安全、靈活等方面對施工質(zhì)量的影響與保證；組織由設(shè)計(jì)單位和施工單位參加的設(shè)計(jì)交底和設(shè)計(jì)會審會議；檢查施工單位是否建立和健全了質(zhì)量管理體系等。

（4）開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)的施工過程質(zhì)量控制 項(xiàng)目施工過程中的質(zhì)量控制，實(shí)際就是程序控制和過程偏差控制。在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的建設(shè)過程中的過程控制就是對施工單位的工作過程和階段性成果與原合同所界定的工作范圍進(jìn)行比較，找出工作范圍在執(zhí)行中的偏差；運(yùn)用合同確定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、施工圖及設(shè)計(jì)總說

明與實(shí)際工作成品和半成品進(jìn)行比較，找出偏差；運(yùn)用經(jīng)批準(zhǔn)的施工方案、施工作業(yè)順序與實(shí)際工作過程順序進(jìn)行比較找出偏差；運(yùn)用抽查、巡查、普查等手段對整個作業(yè)過程進(jìn)行跟蹤，得出施工單位現(xiàn)場項(xiàng)目部是按現(xiàn)階段施工順序、方法、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)作業(yè)還是進(jìn)行整改的意見和建議。以此確保工程的工作過程質(zhì)量，只有確保了過程質(zhì)量，才能確保產(chǎn)品的最終質(zhì)量。在過程控制中需要用到的工具和技術(shù)有：檢查、繪制動態(tài)過程控制圖和施工作業(yè)流程圖。

在實(shí)際工作中我們可以委托項(xiàng)目監(jiān)理單位對施工單位質(zhì)量管理體系的實(shí)施狀況進(jìn)行監(jiān)控；監(jiān)督檢查在工序施工過程中的施工人員、施工機(jī)械設(shè)備、施工方法、工藝或操作是否處于良好狀態(tài)，是否符合保證質(zhì)量的要求；做好設(shè)計(jì)變更的控制工作；做好施工過程中的檢查驗(yàn)收工作；做好工程質(zhì)量問題和質(zhì)量事故的處理，當(dāng)出現(xiàn)不合格產(chǎn)品時，應(yīng)要求施工單位采取措施予以整改，并跟蹤檢查，直到合格為止；當(dāng)施工現(xiàn)場出現(xiàn)質(zhì)量異常情況，又未采取有效措施、隱蔽作業(yè)未經(jīng)檢驗(yàn)而擅自封閉、未經(jīng)同意擅自修改設(shè)計(jì)圖紙、使用不合格原材料或構(gòu)配件時，應(yīng)下達(dá)停工指令，糾正后下達(dá)復(fù)工指令；要對工程材料、混凝土試塊、受力鋼筋等實(shí)行取樣送檢制度；對從事計(jì)量作業(yè)的操作人員技術(shù)水平進(jìn)行審核，對其計(jì)量作業(yè)結(jié)果進(jìn)行評價和確認(rèn)。

結(jié)論：

在項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)中實(shí)施質(zhì)量計(jì)劃，關(guān)鍵是加強(qiáng)質(zhì)量預(yù)防措施的落實(shí)，適當(dāng)增加預(yù)控成本（一致質(zhì)量成本），大力減少返工成本（非一致質(zhì)量成本）。按現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念：高質(zhì)量是計(jì)劃出來的，而非檢查出來的，如是檢查出來的，就勢必增大不一致成本，其實(shí)就是加大了質(zhì)量投入。這對開發(fā)商是非常不利的。同時也降低了開發(fā)項(xiàng)目本應(yīng)取得的經(jīng)濟(jì)效益。

11、在人力資源管理中部門經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用？

12、說明一下房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)有價值觀？

13、你是如何認(rèn)識房地產(chǎn)的售后服務(wù)？

你能做到這樣，就一定能把交房這項(xiàng)工作作好，因?yàn)橹灰銈兿胫舻睦妫蔷鸵欢芙鉀Q各種問題。我認(rèn)為一是你們的驗(yàn)房的單，一定是要做到位，不能只是走形式，這點(diǎn)做到了那么房的質(zhì)量就應(yīng)是沒有什么問題了，二是物業(yè)服務(wù)要物有所值，只要是一心的為業(yè)主服務(wù)，想業(yè)主所想、所業(yè)主所急。三是關(guān)于辦理房產(chǎn)證，只要是對業(yè)主的承諾全部做到，那業(yè)主就不會為難開發(fā)商的。四是把房屋產(chǎn)權(quán)報(bào)告書的內(nèi)容全部如實(shí)的給業(yè)主公示出來，分?jǐn)偟牟糠萑匡@示清楚，不要只是公布一部份，你要想到有明白的業(yè)主，現(xiàn)在信息這么靈通，有什么能對業(yè)主保密的呢。五是交房人員的工作服務(wù)，要向?yàn)樽约胰说姆?wù)一樣。能做到這幾點(diǎn)，我想什么樣的業(yè)主還能與開發(fā)商過不去呀。

14、你覺得萬科給中國企業(yè)帶來什么？

萬科公司--中國最大的房地產(chǎn)公司

2004年9月下旬，萬科企業(yè)股份有限公司的董事長王石借著到法國公干的機(jī)會，偷空溜到位于卡昂市的紀(jì)念諾曼底登陸的和平紀(jì)念館，滿足一下自己作為軍事迷對這個二戰(zhàn)軍事勝地的好奇。在紀(jì)念館里，王石很意外地看到一張1992年刊登了陳裼添執(zhí)筆的《東方風(fēng)來滿眼春》的《深圳特區(qū)報(bào)》原件作為記載重大歷史的文物擺放在展柜里。

1983年王石從廣州只身來到深圳特區(qū)創(chuàng)業(yè)，1988年就開始著手進(jìn)行股份制改造。那時很多企業(yè)都還在搞承包制，他的行為并不為社會所理解和支持，但是《深圳特區(qū)報(bào)》卻組織了幾位編輯采寫頭版重頭報(bào)道，給了王石很大的幫助。在異國他鄉(xiāng)看到這張與自己的過去聯(lián)系如此緊密的報(bào)紙，不禁讓王石感慨萬千，回國后抽工夫?qū)懥颂泳桶l(fā)在自己做版主的“王石Online”上。

在萬科，王石好像干什么事情都要比別的企業(yè)早一些——搞股份制改造、上市、多元化、否定多元化，以及把總經(jīng)理的位置交給別人自己去爬山。在他的朋友，萬通集團(tuán)的董事長馮侖眼里，王石所做的最有眼光和與眾不同的事是，他在別人都忙著做那些緊急的事情的時候，做了那些在當(dāng)時看上去重要卻并不緊急的事情，譬如說企業(yè)制度的規(guī)范、人力資源的建設(shè)和企業(yè)文化與經(jīng)營理念的設(shè)定。

曾有人對正在做減法的聯(lián)想和已做了很多年減法的萬科做了一段比較，認(rèn)為這兩家企業(yè)雖然都做減法，但是骨子里卻不一樣。聯(lián)想的減法更多是因?yàn)樾蝿菟?，所以做得很辛苦，而萬科在1996、1997兩年中剝離的怡寶食品、揚(yáng)聲器和萬科供電都是當(dāng)時很掙錢的業(yè)務(wù)，王石也承認(rèn)剝離這些業(yè)務(wù)是他在萬科生涯中最難做出的決策。但他更認(rèn)為，萬科20年來最幸運(yùn)的是，萬科遇到問題的時候比其他公司都要早一些。

和聯(lián)想、海爾、TCL、華為這樣一些沖在最前線的中國頂級公司相比，萬科是幸運(yùn)的。從創(chuàng)立到現(xiàn)在，萬科從未遇到過比自己強(qiáng)大很多的國外競爭對手，從未經(jīng)歷過如IT行業(yè)那般大的泡沫和低谷，也從未承擔(dān)過國人沖擊世界500強(qiáng)和沖擊海外市場的沉重希望。因此在這種相對寬松的環(huán)境下，萬科總是能以一種比較輕松的心態(tài)按照自己的意愿去設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展的路線，當(dāng)年的多元化嘗試如此，現(xiàn)在的交接班也是如此。

毋庸置疑，萬科是已經(jīng)具備了現(xiàn)代企業(yè)制度的公司，目前王石和萬科新的管理團(tuán)隊(duì)之間工作的順利交接是萬科第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)移的階段性成功。這個成功背后的強(qiáng)大支撐，是萬科多年來在管理制度和人力資源培養(yǎng)上所積累沉淀的厚重根基。

國際經(jīng)驗(yàn)表明，人均GDP在800～15000美元之間時，將是個人購房的高峰期。我國現(xiàn)在人均GDP在1000美元左右，可以認(rèn)為中國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展才剛剛開始。2003年全國房地產(chǎn)開發(fā)完成投資10106.1億元，比去年同期增長29.7%；其中住宅開發(fā)投資為6782.4億元，較去年同期增長28.6%.而萬科也在2003 年進(jìn)入高速增長期，全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入人民幣63.80 億元，凈利潤人民幣5.42 億元，分別較去年增長39.47%和41.80%，成為中國房地產(chǎn)公司中的老大。

目前中國有3萬多家房地產(chǎn)公司，出于種種原因，絕大部分還都處于項(xiàng)目公司的階段——為一個房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)立一個公司，項(xiàng)目結(jié)束公司就分錢散伙，根本不具備持續(xù)發(fā)展的能力，更談不上品牌。萬科作為一個沒有任何背景的地產(chǎn)公司，卻能在加速跑中脫穎而出，王石在10多年前就開始為這場賽跑所做的準(zhǔn)備——改造公司的治理結(jié)構(gòu)、確定公司的專業(yè)化方向、加大對人力資源的投入，最重要的是，在當(dāng)時非?；靵y的房地產(chǎn)市場里堅(jiān)持著一個市場經(jīng)濟(jì)企業(yè)才具有的價值觀和規(guī)范經(jīng)營，毫無疑問起到了決定性的作用。

目前中國的房地產(chǎn)行業(yè)政策不斷完善，房地產(chǎn)將逐漸退出暴利行業(yè)的行列。而隨著國土資源部2002 年7 月1 日頒布的《關(guān)于招標(biāo)拍賣掛牌出讓國有土地使用權(quán)規(guī)定》的政策在各地相繼實(shí)施，使土地交易公開化的同時，國家加強(qiáng)了對地價支付方式和支付期限的管理，與之相配合的中國人民銀行《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》，禁止了商業(yè)銀行對房地產(chǎn)開發(fā)商購買土地給予貸款，這一限制對開發(fā)商的資金狀況提出了更高的要求，也為大量新的資金通過公開土地交易的方式進(jìn)入這一行業(yè)打開了方便之門。在與外來資本對接的過程中，對房地產(chǎn)公司的品牌和管理基礎(chǔ)也就提出了更高的要求。地產(chǎn)行業(yè)的游戲規(guī)則正在逐漸改變，要求地產(chǎn)公司必須比現(xiàn)在更規(guī)范運(yùn)作才可能有很好的未來，房地產(chǎn)公司將更多地在土地、資金、客戶、人力資源等方面展開競爭，這也正是王石和郁亮希望看到的。

在這場賽跑里，打著理想主義旗號的萬科能否贏得最終的比賽，將是一件非常值得關(guān)注的事情。

董事長的見習(xí)期

在一次電視談話節(jié)目上，王石自嘲說，以前他一去爬山，萬科的股票就跌，到了最近，他在出去旅行之前又看了看股票，發(fā)現(xiàn)萬科的股票不但沒有跌，反而長了點(diǎn)兒，這說明公眾已經(jīng)認(rèn)可了他的權(quán)力交接。

但當(dāng)總經(jīng)理郁亮告訴他萬科10年后的營業(yè)規(guī)模是1000億元人民幣的時候，王石還是跳了起來，他對這個數(shù)字還是很難接受，第一反應(yīng)就是“浮夸、大躍進(jìn)”！

對王石的反應(yīng)，郁亮早有了心理準(zhǔn)備，坐下來和王石算了一筆賬：王石曾預(yù)料，中國的住宅產(chǎn)業(yè)未來10年里，會以前五年20%、后五年15%的速度遞增，在這種情況下，萬科只要保證每年平均34%的遞增，10年后的收入就是1000億元。一看賬是這么算出來的，王石對1000億元這個數(shù)字也就沒什么好說的，但他轉(zhuǎn)念一想，公司要發(fā)展到1000億元規(guī)模，需要多少人？于是給當(dāng)時主管人力資源的解凍（現(xiàn)任萬科副總經(jīng)理）發(fā)了一個短信息：“你告訴我，按這樣一個規(guī)劃，10年之后萬科會有多少人？”

當(dāng)時解凍正在出差，王石要的數(shù)字人力資源部門還沒有得出結(jié)果。但王石催得急，解凍隨即估計(jì)了一個數(shù)字就發(fā)了過去：1.3萬到2.3萬之間。這個短信一發(fā)出去，解凍就后悔了，肯定得挨罵。果然，那頭的王石一看就急了，怎么中間差著1萬人呢？憑他的感覺，那時的人員應(yīng)在8000～13000之間。

“郁亮他們考慮10年內(nèi)的事情，我考慮下一個10年的問題。”王石這樣理解自己的董事長職責(zé)。他向解凍詢問10年后萬科員工人數(shù)的背后也是基于這樣的思考。索尼曾經(jīng)是萬科的學(xué)習(xí)目標(biāo)，但是在王石目睹了索尼裁員后，受到了刺激。他想的是，很多優(yōu)秀的跨國企業(yè)在遇到瓶頸時最直接的解決手段就是裁員，難道萬科遇到瓶頸也必須如此？他希望能通過提高效率提高競爭力，控制人員的增長而避免裁員帶來的傷害。

和解凍和郁亮的過招，讓王石小小地得意了一下：我也有我的價值。更讓他喜悅的是他和新管理團(tuán)隊(duì)之間逐漸形成了一種良性的互動關(guān)系，他們充分發(fā)揮各自的專長并勇于挑戰(zhàn)他的思想，這標(biāo)志著這個新管理團(tuán)隊(duì)的日益獨(dú)立和成熟。

1999年2月，王石辭去總經(jīng)理，萬科總經(jīng)理的位置換上了姚牧民。2000年，姚牧民從總經(jīng)理的位置上退下來，郁亮成了代總經(jīng)理。2001年的時候，郁亮正式擔(dān)任了萬科的總經(jīng)理，這一年是他的本命年。

1999年，王石不再操作具體事務(wù)，但整個公司的發(fā)展還是他在驅(qū)動，譬如在2000年制定五年計(jì)劃的時候，他還從中扮演了很重要的角色。但這種驅(qū)動者的光芒從2002年開始逐漸消失了，到2004年制定新的“十年計(jì)劃”的時候，整個計(jì)劃都是郁亮帶領(lǐng)的管理團(tuán)隊(duì)做出來的。

王石不得不承認(rèn)，郁亮他們的很多想法是他沒想到的。他們把他過去樹立的索尼和新鴻基兩個標(biāo)桿拋到了一邊，而向公眾引介了20年來的第三個偶像企業(yè)——美國地產(chǎn)企業(yè)Pulte Homes，這是一家在中國少有人知的公司，2003年的銷售額90億美元，約占全美住宅市場份額的4%，業(yè)務(wù)已經(jīng)延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周邊國家。如果說萬科的前兩個標(biāo)桿企業(yè)更多的是理念上的東西，那么他們提出的第三個標(biāo)桿則更具體、更專業(yè)化，目標(biāo)也更加數(shù)字化——銷售額1000億元以及3%的市場份額。萬通集團(tuán)主席馮侖在2002年底寫的一篇內(nèi)部文章中談到，國內(nèi)其他房地產(chǎn)公司走的都是香港房地產(chǎn)公司的道路，但是萬科已經(jīng)開始學(xué)習(xí)美國房地產(chǎn)公司。

王石剛從董事長職位上退下來之后，還是有點(diǎn)不適應(yīng)，他發(fā)現(xiàn)自己被冷落了，而且此前他對此毫無心理準(zhǔn)備。過去他在各種會議上慷慨陳辭，拍板做決策，現(xiàn)在人家按照他的指示已經(jīng)不邀請他參加了；過去部下們都用崇敬的眼光看著他，而現(xiàn)在他要坦誠地告訴他們“這件事我不了解”。更考驗(yàn)王石的是，有的時候憑著經(jīng)驗(yàn)他能夠看到郁亮他們會犯些小錯誤，但還是要忍著不說，放手讓他們自己去嘗試。這對以前見到墻上的畫掛得不正都要管的王石來說，的確不是個好受的滋味。幸運(yùn)的是，那時他開始爬山了。

王石要做的絕非表面文章，除了自我克制外，他還要有意識地去消除管理團(tuán)隊(duì)對他的心理依賴。有一次，下面的人帶著王石去看一塊地皮，王石看著不錯，說了句：“拿”，可是當(dāng)時其他在場的人都沒想到要這塊地。但王石開了口，他們就硬著頭皮去拿下，拿了之后卻互相指責(zé)說怎么讓王石去看這樣的地，咱們不能執(zhí)行，趕快想辦法讓它黃了吧。結(jié)果在這塊地皮上開發(fā)的項(xiàng)目賣得很好，證明了王石的眼光，于是下面對王石的依賴心理更為嚴(yán)重，即使有把握的地也要他去看。

很快，王石就發(fā)現(xiàn)他面臨了一個新的挑戰(zhàn)——不是如何培養(yǎng)接班人，而是在建立這個隊(duì)伍的過程中如何退出。反過來說，如果他不退出，這個接班人也培養(yǎng)不出來。

在姚牧民當(dāng)值的那一年里，地拿不拿都要王石去看一看，投標(biāo)時是適可而止還是勢在必得也都由他說了算。等到郁亮擔(dān)任總經(jīng)理的時候，王石逐漸有意識地改變這種狀況，董事會只決定今年拿多少地，至于范圍在哪里、怎么去拿、拿多大就都是郁亮他們自己的事了。

王石是個很有自制力的人，他強(qiáng)迫自己不要去看地，以至于都有些偏執(zhí)。深圳“萬科城”從買地到策劃、從投標(biāo)到建設(shè)，他不參與，等到房子都建好了，他都沒去看一眼。直到有人勸他說“房子都賣瘋了，你還不去看一眼”，他才下了這個臺階去看了一圈。有時候癮上來了，他就去幫別的地產(chǎn)公司看地，自家的田卻是怎么也不種了。萬科的副總裁劉愛明印象里，最近兩年萬科內(nèi)部商量買地的會，王石只出席了兩次，還都是借著開會的機(jī)會要講點(diǎn)兒別的事情。

“他已經(jīng)不用再去看地了，他對買地已經(jīng)沒有興趣了，地在哪里他都不知道了”，而對郁亮來說，他絲毫沒有感覺到王石的不適應(yīng)。

王石是一個對工具的變遷異常敏感的人。1984年萬科一成立財(cái)務(wù)部門就用上了蘋果電腦，推廣使用小型機(jī)的時候他跟著用小型機(jī)，1996年的時候他已經(jīng)開始帶著便攜式電腦出差了。1997年的時候，他跑到西藏呆了一個月，這期間他不顧煩瑣，通過長途電話和公司的局域網(wǎng)連接處理日常事務(wù)。他一直倡導(dǎo)著公司實(shí)現(xiàn)所謂“無紙化辦公”，并推動著當(dāng)時主管人力資源的解凍舉辦了“打字培訓(xùn)班”，他自己就是那里畢業(yè)的。

跟上工具變革的最大好處在他做了董事長之后充分體現(xiàn)了出來。在任何地方、任何時候，只要有時間，他都會登錄到萬科網(wǎng)站的客戶投訴論壇和員工以隱蔽身份發(fā)表言論的員工論壇，以便能及時獲取他們的投訴和抱怨。他只要能掌握到公司最壞的情況，就會對公司運(yùn)營的情況心里有數(shù)。

郁亮說，王石能大膽放手，要感謝互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)樗攀值臅r候有一個問題是需要解決的，就是信息問題。他要掌握足夠的信息才能放心做這樣的事情，否則時間長了很難說。郁亮和王石達(dá)成一致的觀點(diǎn)是，公司的發(fā)展不能只建立在對個人的信任上，還要有個有效的制度和工具加以保障。

總經(jīng)理進(jìn)入狀態(tài)

王石選接班人有三個標(biāo)準(zhǔn)，第一是這個人一定在公司里做過相當(dāng)長的時間，對公司很了解；二是他有某些方面的專長；三是這個人要有很強(qiáng)的包容性。他可以不懂地產(chǎn)，但必須懂如何帶一個團(tuán)隊(duì)。接受采訪的時候，正值用友集團(tuán)的總裁何經(jīng)華辭職，王石對此的評價就是：“我不會用空降兵做一把手?！?/p>

在培養(yǎng)的三四個人當(dāng)中，王石最后確定了郁亮。

郁亮1990年加入萬科，后來連續(xù)三年成為萬科的優(yōu)秀員工。他一直不清楚王石為什么選中他，但又認(rèn)為這是件順理成章的事，他當(dāng)初接這個位子的時候，既沒有太多的激動喜悅，也沒有什么恐無力擔(dān)當(dāng)?shù)幕炭植话病５幸稽c(diǎn)郁亮是清楚的，他那時根本不知道這個位置能讓他做些什么，他又該怎么做，總之，他沒有感覺。

王石對郁亮唯一有點(diǎn)遺憾的是，郁亮在有的時候顯得不夠強(qiáng)硬。但是郁亮并不這么看，他說：“我才剛剛開始。我1999年開始做常務(wù)副總經(jīng)理，五年了，我才想明白我這個總經(jīng)理職位可以做什么、我要做什么。”

郁亮這個尋找感覺的過程從2000年到2002年前后花了大約三年的時間。在這三年的時間里他所做的就是團(tuán)結(jié)大家，和他的團(tuán)隊(duì)建立相互熟悉和信任。在這三年里，副總裁管的事情他絕不插手，只是簽字而已。但現(xiàn)在他開始按照自己的想法去接王石的班。

之前的萬科有句很著名的話：“善待客戶從善待員工開始”，現(xiàn)在他已經(jīng)不再說這句話了。原來員工是第一位的，現(xiàn)在的順序是客戶、股東和員工。按郁亮的理解，客戶給我們利潤，股東給我們飯碗，而對員工的過度關(guān)注可能會忽視對客戶的關(guān)注。

2004年，郁亮對成本管理失誤的北京分公司進(jìn)行降薪懲罰，這在以前的萬科是沒有先例的。因?yàn)槭堑谝淮?，他自己陪罰，自動降薪10%，并公告公司要等北京分公司完成任務(wù)，恢復(fù)工資后他再跟著一起恢復(fù)。

同時，按照郁亮的設(shè)計(jì)，管控模式的變化也是萬科未來策略調(diào)整的一方面。今后業(yè)務(wù)下到大區(qū)，總部只把握資源、投資者關(guān)系、品牌、研發(fā)，從一個地產(chǎn)公司總部向一個控股公司總部轉(zhuǎn)化?！叭f科要變成制造業(yè)企業(yè)。”郁亮自己這樣說。

在郁亮的心里，王石雖然是職業(yè)經(jīng)理人，但更是創(chuàng)業(yè)家的代表，而他和如今萬科的管理團(tuán)隊(duì)才是純粹的職業(yè)經(jīng)理人，他們所要做的是把公司建設(shè)得更制度化，而非人治化。

郁亮和解凍提到王石的意見時，都會說同一句話：“執(zhí)行董事長的話要過夜?！蓖ǔＫ麄冊趯ν跏囊庖娬f考慮研究的時候，就代表有不同的想法。郁亮和他的前任姚牧民最大的區(qū)別是，姚牧民執(zhí)行董事長的指示是雷厲風(fēng)行的，而他不然，他有個原則，執(zhí)行董事長的指示一定要過夜，過了夜想想再執(zhí)行或者不執(zhí)行。

例如王石提出的10年后公司員工人數(shù)的建議，依照解凍的想法，人力資源的規(guī)劃意味著要牽扯到生產(chǎn)方式的變革、公司組織結(jié)構(gòu)的變化、流程的調(diào)整，這都需要時間，不能憑空而說，該做的工作還得做，王石的經(jīng)驗(yàn)之談只能當(dāng)參考。

而在此前，王石也曾就一些人事任命的事情發(fā)表過不同意見，但是郁亮等人的反應(yīng)是“我們再研究研究?！蓖ǔＧ闆r下，第二天他們碰頭之后會和王石說，我們還是堅(jiān)持我們的意見。王石也就不管了，因?yàn)楹髞硖岚蔚暮芏嗳?，他沒有郁亮他們熟悉。

王石承認(rèn)自己是個悲觀主義者。他在任何時候都會考慮萬科遇到困難的情況應(yīng)該怎么辦。在這一點(diǎn)上，郁亮和王石也有不同看法。王石希望不裁員，通過不停地調(diào)節(jié)達(dá)到一種均衡狀態(tài)，這是一種理想的做法。但郁亮則認(rèn)為，為什么很多企業(yè)都要通過一種很激烈的手法完成變革？那就意味著該做手術(shù)的時候一定要做，企業(yè)隨時要做好動手術(shù)的準(zhǔn)備，一個真正強(qiáng)健的肌體意味著你能在手術(shù)后迅速痊愈而不是致死。但郁亮在10年規(guī)劃里提出的“有質(zhì)量增長”概念，二者殊途同歸。

在王石的心里，董事長和總經(jīng)理的分工是非常明確的，按照他把握的界限，他主要行使三種權(quán)力，一是把握公司未來的決策，二是對現(xiàn)在決策的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，三就是在人事培訓(xùn)管理上身體力行負(fù)一定的責(zé)任。

但對于郁亮而言，姚牧民從來沒有和他交接過什么工作，王石也沒有和他交接過什么工作，董事會也沒有明文規(guī)定王石管什么他管什么。在郁亮看來，董事長和總經(jīng)理之間的分工即使明確也未必能達(dá)到，他覺得默契比制度更重要。

一次王石去看萬科在成都的一個項(xiàng)目，偶然發(fā)現(xiàn)有幾個房子的窗戶質(zhì)量不太好。于是回深圳后，他就把負(fù)責(zé)質(zhì)量的副總裁劉愛明叫到辦公室劈頭蓋臉地說了一頓。劉愛明自己也沒去看過成都的那個工地，但是他告訴王石，他可以搞一個系統(tǒng)，幫助萬科提高質(zhì)量，這就是后來的“磐石行動”。后來他對王石說：“如果萬科有80%的窗戶有問題，那是我的問題。如果只有兩個窗戶有問題，那你去找下面的人?！痹趧勖鞯囊回炈枷胫?，國內(nèi)公司里的董事長和總經(jīng)理沒有不打架的，好像就是為了打架才設(shè)這樣兩個位子。但萬科不一樣，用郁亮的話來說，王石管不確定的事，而他們要管確定的事。

萬科的核心競爭力是什么？兩年前郁亮還在絞盡腦汁地想這個問題，但始終沒找到答案，現(xiàn)在他已經(jīng)放棄了這種努力，他清楚的一點(diǎn)是，這一定不是物的因素，而是軟的東西。他現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)萬科要做的就是不斷建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在萬科發(fā)展的每個階段需要不同的競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)不同的能力。他覺得他們現(xiàn)在的方法很實(shí)用：首先給自己找一個具體的具有全面借鑒意義的標(biāo)桿，他已經(jīng)找到了，美國Pulte Homes公司比1000億元的目標(biāo)顯然更具象；其次，他根本不相信什么系統(tǒng)的解決方案，對他來說，管理就意味著發(fā)現(xiàn)漏洞并解決它，這是他做事的風(fēng)格。

郁亮從進(jìn)入萬科以來到現(xiàn)在，在這家房地產(chǎn)公司里從未真正做過地產(chǎn)。去資本市場整合資源是他的強(qiáng)項(xiàng)，但如何買地立項(xiàng)蓋房子卻基本不懂，現(xiàn)在他也根本沒準(zhǔn)備去弄懂它，而是考慮設(shè)置一個常務(wù)副總經(jīng)理，在業(yè)務(wù)層面上彌補(bǔ)自己的不足。需要注意的是，萬科在美國的標(biāo)桿企業(yè)Pulte Homes，除了精細(xì)化運(yùn)營外，同樣以并購和戰(zhàn)略結(jié)盟為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張見長。以郁亮的財(cái)務(wù)專業(yè)背景來看，今后萬科肯定會在并購方面有大動作，這樣才能滿足10年1000億元的發(fā)展要求。

最近，萬科剛做了一個領(lǐng)導(dǎo)人資質(zhì)模型，郁亮親自參與了管理人員和一線公司總經(jīng)理的培訓(xùn)計(jì)劃，他希望對下屬的培養(yǎng)比王石當(dāng)初更有系統(tǒng)性。

“這個人一定要從一線上來，但要培訓(xùn)他具備集團(tuán)管理的意識，如加強(qiáng)財(cái)務(wù)等相關(guān)課程的培訓(xùn)等等?！睆哪撤N意義上講，郁亮已經(jīng)開始在做王石當(dāng)年所做的事情。

萬科的第三個偶像

萬科新的10年計(jì)劃里，到處都閃動著Pulte Homes的影子。

Pulte Homes是美國最大的房地產(chǎn)企業(yè)，成立于1956年。2003 年銷售額是 90 億美元，占全美國住宅市場份額大約 4%，其業(yè)務(wù)延伸到阿根廷、墨西哥、波多黎各等國。

在20世紀(jì) 80 年代之前，整個美國房地產(chǎn)行業(yè)也是小公司林立。從 90 年代開始，美國房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了“整合期”，Pulte Homes公司在最近10年的銷售額總量是過去 40 年總和的兩倍。在最近20年，美國最大的5家房地產(chǎn)企業(yè)在全國住宅市場的份額從 5% 上升到 15%，與此對應(yīng)的是，美國房地產(chǎn)在最近20 年的平均投資回報(bào)率是 11.9%，與美國所有產(chǎn)業(yè)平均投資回報(bào)率11.7%相當(dāng)。

而Pulte Homes公司真正意義上的管理，也是在 80 年代中期才開始的，當(dāng)時Pulte Homes公司推出了服務(wù) / 原材料供應(yīng)商質(zhì)量領(lǐng)先計(jì)劃（PQL），并為公司所修建的房屋的結(jié)構(gòu)和原材料進(jìn)行商業(yè)質(zhì)量保險。

Pulte Homes公司從 1956 年成立到今天成為美國地產(chǎn)領(lǐng)袖，始終堅(jiān)持住了兩點(diǎn)：

第一，專業(yè)化。Pulte Homes剛成立的時候，業(yè)務(wù)主要集中在底特律郊區(qū)，主要是修建居民住房和部分商業(yè)用房。20世紀(jì)50 年代末，公司進(jìn)行了業(yè)務(wù)收縮： 停止商用住宅建設(shè)業(yè)務(wù)，專注于居民住宅建設(shè)業(yè)務(wù)。到現(xiàn)在，Pulte Homes公司的業(yè)務(wù)仍然完全專注于民用住宅。

第二，質(zhì)量與客戶。Pulte Homes公司說，50年來，自己所有的成功都建立在一個始終不變的理念之上。這就是： 選擇在最合適的地方建最好的房子，保證客戶體驗(yàn)價值。

通過這些努力，Pulte Homes公司在兩個方面做到了行業(yè)領(lǐng)先： 一是以客戶細(xì)分為支撐的精細(xì)化運(yùn)營，被美國《商業(yè)周刊》盛贊為“最受消費(fèi)者歡迎的 50 家公司”之一。二是以并購和戰(zhàn)略結(jié)盟為基礎(chǔ)進(jìn)行的戰(zhàn)略擴(kuò)張大見成效，成為美國“活躍長者”（active adult）住宅市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

美國最近幾年的房地產(chǎn)興盛，很大程度上與利率下降有關(guān)。當(dāng)最近美國利率開始回升的時候，Pulte Homes公司不僅沒有降低其利潤增長目標(biāo)，反而調(diào)高了目標(biāo)。為什么？Pulte Homes公司管理層對此解釋道： 我們已經(jīng)具備了不依賴外在因素獲得高速增長的機(jī)制，我們是靠土地的戰(zhàn)略性儲備與精細(xì)化運(yùn)營獲得更高的利潤。（資料來源：《財(cái)富》雜志）

理想主義能走多遠(yuǎn)

在國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)，大家經(jīng)常說的所謂三大專業(yè)是指設(shè)計(jì)規(guī)劃、建筑施工和營銷，很少有企業(yè)像萬科一樣在人力資源建設(shè)中有如此大的投入和獲得如此高的權(quán)限與重視程度。這種對人力資源以及企業(yè)價值觀的重視，就使得萬科與其他企業(yè)相比，蒙上了一層理想主義的色彩。

萬科歷史上有兩次跨地域的大規(guī)模擴(kuò)張，一次是在1992年，另一次是在2000年。也就是從1992年到1999年之前這段時間內(nèi)，王石在抓業(yè)務(wù)的同時所致力做的另外一項(xiàng)工作，就是抓管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，強(qiáng)勁地推進(jìn)萬科的人力資源管理。他當(dāng)時的投入程度，可由此后引發(fā)的“張力事件”證明?，F(xiàn)任集團(tuán)物業(yè)總監(jiān)的張力當(dāng)時剛從江西省的一個處級干部的位置上辭職跑到萬科人力資源部負(fù)責(zé)培訓(xùn)，他寫的報(bào)告王石必改多次，耳提面命，整整一年，最后迫得張力決定離開總部，逃到上海分公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地避開了王石。而王石在辦公室拍著桌子咆哮的故事，也在萬科老員工中廣為流傳。那時的王石，外號是“王老虎”。解凍清楚地記得那時公司同事給王石畫了一幅漫畫，下面寫著：“此人最大的特點(diǎn)是善于發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)和別人的缺點(diǎn)?！?/p>

事實(shí)上，在1984年萬科剛成立的時候，王石在業(yè)務(wù)上的判斷盡管是含糊的，但有一點(diǎn)始終很清晰，那時的員工手冊上就印著一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”王石認(rèn)為做人要誠實(shí)要有尊嚴(yán)，要培養(yǎng)尊重人的企業(yè)文化，把人當(dāng)作第一要務(wù)。實(shí)現(xiàn)跨地域擴(kuò)張最重要的是人力資源，1992年萬科擴(kuò)張一開始，他就知道培養(yǎng)自己的隊(duì)伍勢在必行。

萬科的老人們經(jīng)常開玩笑說，那個時候深圳總部派一個人手里提一本《萬科周刊》就單槍匹馬到外地招兵買馬占山頭去了，這樂觀的英雄主義里面多少有些無奈——總部當(dāng)時只能派一個人，多了沒有。

問題不可避免地出現(xiàn)了。1994年上海分公司工程管理部10個人集體涉賄，貪污受賄的背后是一系列的工程質(zhì)量和進(jìn)度問題，萬科不是項(xiàng)目公司，做完以后撒腿就跑，事后不得不投入大量人力物力去彌補(bǔ)。還有此后的天津分公司遭遇的類似問題，萬科在天津基本上相當(dāng)于再造了一個公司，人員更換了1/3，工程質(zhì)量的善后問題延續(xù)至今。在1992年隨后的相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，萬科不得不為第一次擴(kuò)張中的問題買單。

王石事后一直在思考這個問題，以犧牲一批人的代價來換取公司上億元的利潤，到底值不值得？最后答案是不值得，在他根深蒂固的觀念中，人的前途的毀滅、對家庭造成的不良影響是金錢不能交換的。

萬科的文化和價值觀在這件事情的處理上再一次被重申，于是經(jīng)營規(guī)則也隨之定了下來，萬科承諾絕不行賄，如果萬科的人力資源跟不上、監(jiān)控體系跟不上的話，這個項(xiàng)目寧可不上。只賺取年平均25%的陽光利潤，后來萬科自己稱之為“陽光照亮的體制”。

于是，萬科的人力資源總監(jiān)獲得了萬科公司極高的權(quán)力。用王石的話說，在公司項(xiàng)目發(fā)展的過程中，項(xiàng)目上或不上，他只有一票，但人力資源總監(jiān)如果說人力跟不上，卻是有一票否決權(quán)。

但解凍坐上這個位子后一次都沒敢使用過這個權(quán)力。道理很簡單，人力資源跟不上，要他這個人力資源主管干什么？他所能做的就是想方設(shè)法為新的項(xiàng)目提供足夠的人員力量。

解凍是1992年10月4日到萬科報(bào)到的，第二天就被王石劈頭蓋臉地罵了一頓。原因很簡單，當(dāng)王石問及他對整個公司人力資源狀況的看法時，他回答說他是跑外勤的，這既不歸他管他當(dāng)然也不清楚。他到現(xiàn)在還能清楚地記得王石的話：“我不希望你們做人力資源的成為傳統(tǒng)的勞資型的人事干部，而是要真正去做人力資源的研究和開發(fā)。另外在萬科，做事情不用擔(dān)心所謂‘撈過界’，不歸你管但跟你工作相關(guān)的信息你都要去了解，否則工作做不好還是你的事。”

解凍想了很多辦法，人力資源部門引進(jìn)了記分卡體系，在國內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)中率先引進(jìn)SAP人力資源模塊，用技術(shù)手段提高集團(tuán)集中控制的效率，并逐步完善著集團(tuán)的人力資源培訓(xùn)體系，還引入了惠普的一些經(jīng)驗(yàn)。例如人力資源部要求包括郁亮在內(nèi)的所有公司高層，每個月必須隨機(jī)找四五個非下屬的普通員工閑談，然后填表反饋給人力資源部，沒有做到的人必須在高層辦公會上做出合理解釋。于是，郁亮跑去和做保安的小伙子們吃飯，了解到這些小伙子為什么有的愿意到別的公司去上班，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ緸樗麄兩媳ｋU，只希望公司每月能多發(fā)一兩百元錢。

馮侖認(rèn)為，萬科的成功首先要?dú)w功于正確的價值觀，這不僅影響到了萬科的員工，更影響到了萬科的客戶，“萬科的‘企業(yè)視角、人文關(guān)懷’特別好地表達(dá)了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時也恰到好處地關(guān)照了白領(lǐng)的文化趣味，使一批白領(lǐng)對萬科情有獨(dú)鐘、趨之若鶩。”

而這種價值觀所營造的開放的企業(yè)環(huán)境，也使得萬科有了一個吸引人才的好條件。

1997年，王石看到萬科和深圳另一家地產(chǎn)公司中海集團(tuán)之間有著很強(qiáng)的互補(bǔ)性：中海在香港上市，萬科在國內(nèi)上市；萬科的長項(xiàng)在多層住宅，而中海則多是高層；最重要的是萬科擅長營銷，而中海強(qiáng)在建筑施工，萬科迫切需要彌補(bǔ)在這方面的短板。于是王石主動找到時任中海集團(tuán)總經(jīng)理的孫文杰提出兩家合并，但遭到了孫文杰的拒絕。于是在1999年萬科把中海集團(tuán)確定為“最值得尊敬的競爭對手”，并開始明目張膽地從中海集團(tuán)挖人，這就是萬科著名的“海盜計(jì)劃”。

“海盜計(jì)劃”后來證明是成功的，現(xiàn)在萬科廣州、武漢、大連、南京、天津等分公司的經(jīng)理都是從中海過來的，這30多人中很多人已經(jīng)呆了3年的時間，只走了1個。解凍對此的評價是：“沒有人不喜歡一個開放的自由的文化，從封閉環(huán)境中培養(yǎng)起來的人來到一個開放的環(huán)境中會很適應(yīng)。”

現(xiàn)在分管運(yùn)營的萬科集團(tuán)副總經(jīng)理劉愛明也是那時從中海挖過來的，他那時手上還握著另一家公司更優(yōu)厚的邀請，但是當(dāng)時正在生病住院的王石，扯掉吊瓶跑出來和他吃飯的熱誠，使他最終加入了萬科。加入萬科后，他就發(fā)現(xiàn)萬科和中海的確有很多不同。以前中海拿的地都在市中心，而萬科的地?cái)傞_城市地圖看，都在邊邊角角，有的甚至還在地圖之外。

他也慢慢地體會到了王石的管理風(fēng)格，這種影響更多是精神層面上的。萬科多年沉淀的企業(yè)文化反映了這個企業(yè)和王石本人的價值觀，員工的每一個行為的細(xì)節(jié)都被這個價值觀影響著。

劉愛明當(dāng)初針對建筑質(zhì)量問題搞了一個“磐石行動”，目的是研究和施工企業(yè)之間的關(guān)系，這是個很專業(yè)的事，他相信王石本人對此并不在行，但王石提了一個問題：“如果我們說客戶是上帝，那我們的合作伙伴是什么？假如說施工企業(yè)不是上帝，那只能意味著我們存在兩種不同的價值觀和判斷標(biāo)準(zhǔn)，我們就有雙重的價值觀?！边@顯然是講不通的。他的磐石行動必須要弄清楚這個問題，弄清楚了才好定位。后來他發(fā)現(xiàn)，“磐石行動”如果真的僅僅從施工角度來探討的話，層次顯得很低，于是便提出了“質(zhì)量文化”的概念，把施工單位也裝了進(jìn)來。

與聯(lián)想、華為這樣的軍團(tuán)化公司相比，萬科內(nèi)部的氣氛的確要輕松許多。例如郁亮可以很隨意地對記者說：“剛一宣布我擔(dān)任總經(jīng)理，解凍就提出辭職?！倍鈨鲆材軐Υ撕敛辉谝獾亟忉專骸稗o職倒不是針對郁亮，不過他那時對人力資源的看法的確有問題，現(xiàn)在我們的看法已經(jīng)很一致了?！?/p>

萬科天津公司的項(xiàng)目以前出了很多問題，很長時間都沒有解決好，一直是王石的一塊心病，心直口快的他想起來就要說一說，有時媒體采訪時也要提上一提。劉愛明到任后，曾經(jīng)負(fù)責(zé)過天津分公司的事務(wù)，他找到王石說，你這樣說我倒沒什么，下面的人不好做了。于是以后王石再也沒有在公開場合提過這件事。這樣直白的溝通，在大部分中國公司中都很難見到。

但從另一個角度來看，理想主義色彩能讓萬科在中國目前尚不規(guī)范的市場競爭環(huán)境下勝出嗎？一個咨詢專家在對萬科作了咨詢之后，下了如下的結(jié)論：萬科已經(jīng)具備了成為百年老店的基礎(chǔ)，但是缺了些商業(yè)的味道。換句話說，萬科缺乏當(dāng)下最時髦的“狼性文化”。這就是一個理想主義的企業(yè)所面對的利益和代價。

萬科對人力資本關(guān)注導(dǎo)致的一個直接后果是運(yùn)營成本的提升——培訓(xùn)是需要投入的，強(qiáng)調(diào)透明度就有泄密的風(fēng)險，萬科允許員工內(nèi)部流動，2004年就有10%以上的員工完成了內(nèi)部流動，這個成本同樣很高。

萬科作為一家跨地域經(jīng)營的企業(yè)，外派或分公司之間的職員交流調(diào)換是不可避免的，所以在新職員參加萬科的志愿表格上會有一條：同意或不接受外派。萬科并不排斥不接受外派的職員，只是注明其提拔培訓(xùn)的機(jī)會小于接受外派的職員。對于外派的中層（已婚、有家?。f科的人力資源政策有明確規(guī)定：1）鼓勵配偶一起到外派的城市，并協(xié)助找工作；2）對于暫時沒有工作的給以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼；3）對調(diào)動的經(jīng)理給以搬家安置費(fèi)??類似這樣照顧萬科“健康豐盛”理念的規(guī)定，又會給萬科帶來多大的成本提升？

同樣，萬科趨于保守的操作風(fēng)格，在當(dāng)今的房地產(chǎn)行業(yè)里還是有些顯得不合時宜。一個萬科的員工說：“萬科好是好，但深圳的許多小房產(chǎn)公司，一個項(xiàng)目做下來，大家分的錢比我們幾年掙的都多?！?/p>

可以預(yù)見，萬科為了實(shí)現(xiàn)自己的1000億元目標(biāo)，勢必會進(jìn)行大規(guī)模的并購活動，如何保持萬科賴以立足的企業(yè)文化和價值觀不被異化和稀釋，也將是巨大的考驗(yàn)。

有一次，王石和郁亮談到希望能把每年銷售收入的2%投到解決生態(tài)問題上，郁亮算了一下，這是很大一筆錢，相當(dāng)于要拿出利潤的25%去做這個事情。這是王石的理想，他可做不到，如果這么超脫，股東那邊就不好交代了。

王石說如果萬科照這個邏輯不能走下去的話，他再回來做總經(jīng)理也一樣沒用。但這句話背后的潛臺詞是，他堅(jiān)信無論是這個行業(yè)還是企業(yè)都會按照他設(shè)定的邏輯向前推進(jìn)。郁亮認(rèn)為自己和王石一樣，都是個理想主義者，但他要比王石理性一些。

萬科將于2010年實(shí)現(xiàn)銷售額1000億元人民幣，由此預(yù)定目標(biāo)帶來的是萬科對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式和管理模式的顛覆性思考。萬科因此加快了標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化布局，重新選定標(biāo)桿企業(yè)——普爾迪，開始了一場堪稱中國房地產(chǎn)史上前所未有、自上而下的企業(yè)變革。無獨(dú)有偶，中國房地產(chǎn)中介服務(wù)行業(yè)的另一明星企業(yè)世聯(lián)地產(chǎn)，也提出了標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略構(gòu)想，這家在房地產(chǎn)營銷策劃和咨詢顧問領(lǐng)域如魚得水的房地產(chǎn)服務(wù)企業(yè)，并沒有像中原那樣遍開地鋪，而是在發(fā)展的過程中摸索出一條適應(yīng)本土的業(yè)務(wù)模式。世聯(lián)開始選擇世邦魏理仕作為學(xué)習(xí)的標(biāo)竿，麥肯錫的咨詢服務(wù)也一度成為它學(xué)習(xí)的榜樣，但歷經(jīng)十余年求證與摸索，世聯(lián)發(fā)現(xiàn)，它們都不能成為學(xué)習(xí)的榜樣。

從2003年提出“平臺不敗”理論，到2006年提出“標(biāo)準(zhǔn)化”流程管理，世聯(lián)先于所有同行邁出了蝶變的第一步。

一個是萬科，一個是世聯(lián)，兩家中國領(lǐng)先的房地產(chǎn)企業(yè)，雖然業(yè)務(wù)模式和身份均如此不同，卻不約而同選擇以“標(biāo)準(zhǔn)化”作為企業(yè)可持續(xù)規(guī)模增長的突破口，這預(yù)示著一種必然。

萬科定位于住宅專業(yè)開發(fā)商，世聯(lián)的主營業(yè)務(wù)和企業(yè)定位也與住宅密切相關(guān)。眾所周知，在中國，在一些一線的重點(diǎn)城市，住宅產(chǎn)業(yè)將越來越遠(yuǎn)離“啟蒙”和“教育”階段，拿地，規(guī)劃，設(shè)計(jì)，建造，銷售，服務(wù)，整個流程將越來越規(guī)范，越來越專業(yè)分工化，“標(biāo)準(zhǔn)動作”將取代“自選動作”成為業(yè)務(wù)的常態(tài)——這些城市房價飛漲進(jìn)一步加速了這個標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程。一手樓的成熟，二手樓的流轉(zhuǎn)，都使得以往那種憑借個人而非組織的操作運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)越來越失去市場，個人英雄主義色彩正在遠(yuǎn)離這些地產(chǎn)已然成熟了的這些城市。

而在二三線甚至四線城市，地產(chǎn)“啟蒙”教育的任務(wù)遠(yuǎn)未結(jié)束。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，以往做營銷代理采取的人海戰(zhàn)術(shù)既不經(jīng)濟(jì)也不效率。在這些城市派上現(xiàn)場的，是在一線城市被證明有競爭力的成熟的平臺。

這是一個游戲規(guī)則急劇變化的市場，當(dāng)越來越透明、公開、標(biāo)準(zhǔn)的市場規(guī)則展現(xiàn)于眼前，除了透明化、標(biāo)準(zhǔn)化我們的流程，沒第二條道路可走。非流程管理會帶來什么危害呢？用中國企業(yè)CRM資深專家田同生的話說就是，“英雄的做法往往是憑經(jīng)驗(yàn)辦事，而這種經(jīng)驗(yàn)又只是駐留在他本人的腦袋里，如果英雄有一天耍了態(tài)度，撂了挑子，對企業(yè)而言無疑是一種傷害?！?/p>

世聯(lián)目前正在委托漢普公司做核心業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化工作。我以前沒聽說過漢普，不知道它是否有能力幫助世聯(lián)完成業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，但對世聯(lián)來講，它意味著一個嶄新的開始。

有人認(rèn)為，所謂“標(biāo)準(zhǔn)化”，就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提煉精華，留存本原。但我認(rèn)為這僅僅是標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，是第一步。一個好的標(biāo)準(zhǔn)化流程的價值，是存在于鏈上各個環(huán)節(jié)的價值，否則又將是一盤散珠，形不成關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的核心價值。

有的房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模做大了以后，不僅效率迅速下降，而且項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)、服務(wù)水平、業(yè)務(wù)能力等也有極大差異。我熟悉的一個房地產(chǎn)開發(fā)商，雖然也是業(yè)界知名的品牌之一，但顯然其開發(fā)的同檔次樓盤，識別性和影響力都不理想，盡管這些樓盤都分布在深圳。

我們可能容易陶醉于某一場戰(zhàn)役的勝利，也容易迷失于某一利潤貢獻(xiàn)巨大的業(yè)務(wù)無法自拔，但是，一個趨同的市場必然會到來，一個訴求邊際利潤的時代離我們不遠(yuǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化，將成為強(qiáng)者生存必然法則。

八大失誤造成中國房地產(chǎn)傷痕累累

住房是關(guān)系國計(jì)民生的重大經(jīng)濟(jì)問題和社會問題，解決群眾住房問題是建設(shè)和諧社會的重要方面。房地產(chǎn)經(jīng)過多年改革，城鎮(zhèn)住房實(shí)物分配的福利體制已經(jīng)終止，貨幣化住房分配、市場化和社會化供給體系也已大體建立。住房改革在取得了偉大成功，但也積累了諸多矛盾，以致到今天，居民住房困難的矛盾反而更為尖銳和突出。

在如今的市場主體里：消費(fèi)者叫苦連天、開發(fā)商成了人民的公敵、政府出臺的調(diào)控政策越來越失信民眾。中國房地產(chǎn)猶如一位“傷痕累累”的垂暮老人，那么究竟行業(yè)出了什么問題讓起滿目蒼痍。究其深層次原因，最重要的是我們的發(fā)展思路出了問題，因?yàn)橛邢旅姘舜髴?zhàn)略方向的失誤，才有了今天房地產(chǎn)市場混亂不堪的局面。

一、過度地賦予了房地產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)支柱地位

我國房改從實(shí)施開初就在某種程度上擔(dān)負(fù)了拉動經(jīng)濟(jì)增長的功能?！秶鴦?wù)院關(guān)于促進(jìn)房地產(chǎn)市場持續(xù)健康發(fā)展的通知》（國發(fā)200318號文）明確提出房地產(chǎn)是國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)。在各地，“房地產(chǎn)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)”被地方政府推至極致并演變成畸形的增長模式。地方政府熱衷于批租土地，包括農(nóng)地征用用于大規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)。依靠房地產(chǎn)投資來帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，并通過土地收益、房地產(chǎn)稅費(fèi)來直接填充地方財(cái)政。一些地方政府將房地產(chǎn)作為拉動地方經(jīng)濟(jì)增長的支柱產(chǎn)業(yè)，過于功利性地重視房地產(chǎn)對“經(jīng)營城市”的貢獻(xiàn)，經(jīng)營土地成為投資增長和財(cái)政收入增加的重要法寶。

在這種政策和利益機(jī)制導(dǎo)向下，全國各地房地產(chǎn)投資持續(xù)高漲。從房地產(chǎn)固定資產(chǎn)投資增長速度來看，2000年開始急劇增長為21．5%，2003年為30．3%，2004年為29．6%，2005年中西部地區(qū)增長，高達(dá)33%以上。國際上公認(rèn)的房地產(chǎn)開發(fā)投資占全社會固定資產(chǎn)投資比重一般是在10%以下，但我國從1998年開始，這一比重穩(wěn)步上升，2004年為18．78%，2005年為20．98%，2006年1-4月份為22．93%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過10%的國際警戒線。

另外，國際公認(rèn)的房地產(chǎn)開發(fā)投資占GDP比重不能超過5%，但國內(nèi)房地產(chǎn)投資占GDP的比重從2004年就已經(jīng)達(dá)到9．6%，一些城市甚至于高達(dá)50%以上。如果以房地產(chǎn)為支柱產(chǎn)業(yè)并將其推向極端，給經(jīng)濟(jì)和社會帶來的影響是不言而喻的。盡管表面上會出現(xiàn)暫時的繁榮，但中長期困境和問題定會隨之而來。

二、過度市場化和中國整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展相脫離

參考發(fā)達(dá)國家住房政策：可以發(fā)現(xiàn)各國在不同經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展階段，往往采取不同的住房政策。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，由于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱、技術(shù)力量有限，個人沒有足夠儲蓄，很難獨(dú)立建造和擁有自主住房，這時保障性的公房比例較高（我國建國以來至市場經(jīng)濟(jì)改革全面推開以來，公房占絕對比重也印證了這一點(diǎn)）；當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定的程度，尤其是當(dāng)整個社會出現(xiàn)較大的中產(chǎn)階級，也即社會結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)橄欖型形態(tài)，住房市場化和私有化就具備了條件，此時，商品房的比重較高，如現(xiàn)階段的美國、西歐國家。

然而，我國在目前經(jīng)濟(jì)高度不發(fā)達(dá)，社會收入分配差距較大，卻把住房改革的重點(diǎn)放在了產(chǎn)權(quán)私有化上，把住房市場化簡單地等同于住房產(chǎn)權(quán)私有化，直接把“居者有其屋”變成了“居者有其產(chǎn)”，改革認(rèn)識上存在較嚴(yán)重偏差。在住房制度改革過程中，無論是按成本價出售存量住房，還是供應(yīng)經(jīng)濟(jì)適用房或普通商品房，在住房產(chǎn)權(quán)的保有形式上，基本上都是在強(qiáng)調(diào)住房產(chǎn)權(quán)的私有化或自有化。我國2005年僅個人購買商品住房消費(fèi)就達(dá)1．42萬億元，居民私有住房的比例已經(jīng)達(dá)到72．8%。根據(jù)加拿大豐業(yè)銀行Bank of Nova Scotia的統(tǒng)計(jì)資料，加拿大房屋私有率為67%，美國近年來擁有獨(dú)立住房的家庭也剛過60%，而歐洲一些國家的住房私有率則在40%左右。相對于私有化特征顯著的西方國家而言，中國卻擁有最高的住房私有率。

政策所體現(xiàn)的市場化程度更濃。就目前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、居民收入水平和土地供應(yīng)的總體情況而言，要實(shí)現(xiàn)多數(shù)家庭購買或承租普通商品住房，不僅超越了客觀經(jīng)濟(jì)條件，似乎也是政府?dāng)[脫住房保障職責(zé)的隱含體現(xiàn)。轉(zhuǎn)自club.china.com 轉(zhuǎn)自club.china.com

三、貨幣化分配不到位，普通階層住房消費(fèi)能力與高房價嚴(yán)重脫節(jié)

住房補(bǔ)貼制度與住房公積金制度是增強(qiáng)和提高民眾住房消費(fèi)能力，實(shí)現(xiàn)住房分配貨幣化的兩項(xiàng)基本制度。這兩項(xiàng)制度的相繼建立，適應(yīng)了市場經(jīng)濟(jì)條件下住房制度改革的需要。其目的是從根本上改變住房實(shí)物分配的格局，通過長期性支付能力的積累和政策性住房金融的支持，使住房消費(fèi)變成一種個人選擇性的自主行為。兩項(xiàng)制度的實(shí)質(zhì)是將職工工資收入中本應(yīng)包含的住房消費(fèi)部分，通過不同的政策渠道還原給職工個人。

在多數(shù)城市，民眾住房補(bǔ)貼建立的依據(jù)是：房價收入比（即本地區(qū)一套建筑面積為60平方米的經(jīng)濟(jì)適用住房的平均價格與雙職工家庭年平均工資之比）在4倍以上，且財(cái)政、單位原有住房建設(shè)資金可轉(zhuǎn)化為住房補(bǔ)貼的地區(qū)，可以對無房和住房面積未達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的職工實(shí)行住房補(bǔ)貼。受制于各地財(cái)力的限制，各地出臺的住房補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)所依據(jù)的房價都大大低于當(dāng)時的市場房價，有的地區(qū)甚至出現(xiàn)行政事業(yè)單位職工拒領(lǐng)住房補(bǔ)貼的現(xiàn)象。

而且從補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)來看，現(xiàn)行的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)政策設(shè)計(jì)當(dāng)時（大多數(shù)城市為2000年以前）的房地產(chǎn)市場價格來制定的，遠(yuǎn)落后于市場形勢的變化。因此，住房補(bǔ)貼政策從其實(shí)施開初，在住房貨幣消費(fèi)上，國家和單位就對職工欠了一大塊賬。而對于廣大的企業(yè)職工來說，由于勞動力市場整體供過于求，勞動工資常常被壓低，工資中住房消費(fèi)的含量更是嚴(yán)重不足，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能支撐其在市場上購房、租房的需求。所以從總體上說，目前住房補(bǔ)貼實(shí)施很不到位，貨幣化補(bǔ)貼舉步維艱，完全到位更是遙遙無期。在這種情況下，新的制度不能完全建立起來，舊的路又一下子被堵死，造成政策斷檔，大量弱勢群體的住房成為一個懸而未決的問題。

四、住房政策和房地產(chǎn)政策混為一談，保障性住房供應(yīng)嚴(yán)重缺位

從政策屬性上看：房地產(chǎn)政策是一種經(jīng)濟(jì)政策，它歸根到底主要著眼于市場效率；住房政策則屬于社會政策范疇，更注重社會公平和居民的基本住房訴求，它要解決的問題是用什么手段，使不同收入狀況的市民居者有其屋。多數(shù)國家的經(jīng)驗(yàn)證明，住房既要靠市場手段，也要依靠大量的公共政策手段。住房政策的根本目標(biāo)是讓人們各得其所，基本努力方向：一是建立“便于進(jìn)入”的市場，一是幫助中低收入者獲得“能夠支付”的住房。

然而，我國住房改革沒有把住房和房地產(chǎn)這兩個表面相似而實(shí)質(zhì)屬于不同范疇的事物區(qū)別開，沒有把住房和房地產(chǎn)、市場和保障予以有效區(qū)別。政府忽視了普通民眾最基本的住房需求，住房保障職責(zé)缺位，廉租房、經(jīng)濟(jì)適用房建設(shè)滯后；在土地供應(yīng)、市場監(jiān)管、住房金融政策等諸多方面，政府所應(yīng)發(fā)揮的功能也嚴(yán)重缺失。而一個健康的住房政策的合理政策導(dǎo)向應(yīng)是，對具有保障性質(zhì)的住房建設(shè)和供應(yīng)，政府通過公共政策手段，嚴(yán)格根據(jù)住房需求，科學(xué)確定住房供應(yīng)。而房地產(chǎn)市場（例如高檔商品住房、別墅等）則屬于完全市場化的范疇，按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，由市場決定供應(yīng)和需求，以達(dá)到均衡價格之目的。

目前，我國94%的住房開發(fā)定性為“商品房”，“經(jīng)濟(jì)適用房”只占6%，其性質(zhì)卻是微利“商品房”，而廉租房制度根本就沒有真正建立起來，截至2005年底，全國累計(jì)用于最低收入家庭住房保障的資金為47．4億元，僅有32．9萬戶最低收入家庭被納入廉租住房保障范圍。近兩年政府不斷出臺保障性住房的措施，但一般都是“只見口號、不見行動”。

五、住房分配體制轉(zhuǎn)換造成不同社會群體利益的極大失衡

住房改革初期的重點(diǎn)在出售公有住房。就多數(shù)地方而言，當(dāng)時實(shí)施的改革主要特點(diǎn)有：一是停止單位自建住房，并相繼出臺了住房貨幣化分配的具體方案，改分房子為發(fā)補(bǔ)貼；二是以大大低于市場的房改價格出售公有住房，基本不考慮級差地租因素。

從實(shí)際執(zhí)行來看，這種按房改價出售的存量住房基本上都是以事實(shí)占有為基礎(chǔ)，事實(shí)上固化了不合理的既得利益差距。很多單位職工購買住房獲得了各種各樣的補(bǔ)貼和折價。特別是在房改初期，住房價格機(jī)制沒有到位，很多住房都是以大大低于當(dāng)時市場價格的水平轉(zhuǎn)到私人手里。采用行政性的福利分配辦法，以實(shí)際占用為基礎(chǔ)的出售，實(shí)際上是以產(chǎn)權(quán)的形式將既得利益予以固化，是國家對社會一部分群體的“送禮”行為，造成極大的社會不公平。特別是在單位制明顯的時代，使得不同單位職工住房差距相差懸殊。其次，以統(tǒng)一的房改價格購買不同狀況、不同區(qū)位的住房也導(dǎo)致福利得失嚴(yán)重失衡。

在公共部門領(lǐng)域，主要是行政事業(yè)單位，住房分配單位制的特征明顯，單位之間苦樂不均情況相當(dāng)嚴(yán)重。同樣為國家公職人員，住房資源豐裕的單位職工與房源短缺單位的職工住房待遇差距相當(dāng)大，有的獲得了一套以上的房改房，有的則成為了無房老職工，造成了分配上的極大不公平。

六、現(xiàn)行土地出讓制度讓土地成為地方政府財(cái)政收入的“搖錢樹”

在現(xiàn)行體制下，由土地產(chǎn)生的資產(chǎn)性收益和大部分稅費(fèi)都基本歸地方所有，造成地方政府高度依賴土地收益。例如，2005年，全國土地出讓金總價款高達(dá)5505億元，占同期地方本級財(cái)政收入15092億元的1/3還強(qiáng)，土地收益在一些地區(qū)已成為典型的“第二財(cái)政”。一些地方政府在利益驅(qū)動下，或明或暗地支持甚至助推房價上漲，這是造成房地產(chǎn)市場秩序不規(guī)范的重要因素。

第五篇：工程部--工程部經(jīng)理職責(zé)

工程部經(jīng)理崗位職責(zé)

工程部是公司及項(xiàng)目建設(shè)指揮部領(lǐng)導(dǎo)下的負(fù)責(zé)工程綜合管理的部門，下設(shè)設(shè)備、土建、電氣、儀表、工藝、暖通及給排水等六個專業(yè)組。其主要崗位職責(zé)：

1、在公司分管副總經(jīng)理和總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下全面負(fù)責(zé)本部門的綜合工作。

2、負(fù)責(zé)項(xiàng)目的人員管理。包括人員的調(diào)配、考核、獎懲等方面的管理。

3、負(fù)責(zé)對項(xiàng)目的整體目標(biāo)進(jìn)行明確下達(dá)，并將目標(biāo)進(jìn)行分解，做到責(zé)任到位，并對目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)督檢查和調(diào)整。

4、嚴(yán)格按照國家法律、法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)工程合同監(jiān)督監(jiān)理單位、施工單位的工程建設(shè)活動，協(xié)助項(xiàng)目部、監(jiān)理單位對工程建設(shè)實(shí)施過程中的質(zhì)量、進(jìn)度、投資的監(jiān)督、檢查和管理，督促設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工單位按合同要求完成相關(guān)工作。

5、協(xié)調(diào)各單位的關(guān)系，及時解決各單位之間的矛盾，排除施工干擾，確保工期。

6、配合技術(shù)部做好工程圖紙，技術(shù)資料的管理，協(xié)助設(shè)計(jì)單位做好有關(guān)工程圖紙的解釋和說明，使施工單位正確理解設(shè)計(jì)意圖，協(xié)調(diào)解決施工期間出現(xiàn)的設(shè)計(jì)問題。

7、審查監(jiān)理單位審核后的工程施工組織設(shè)計(jì)和施工方案，并監(jiān)督其實(shí)施。

8、積極配合項(xiàng)目部、監(jiān)理單位對施工過程中的施工質(zhì)量進(jìn)行控制，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。

9、審核由監(jiān)理單位審核后提交的設(shè)備材料采購計(jì)劃，配合參與設(shè)備材料采購的招標(biāo)和合同談判工作。

10、審核監(jiān)理單位提交的施工方已完成的工程計(jì)量及工程進(jìn)度款結(jié)算報(bào)表，簽署意見后報(bào)項(xiàng)目部審批支付。

11、由項(xiàng)目部授權(quán)及時確認(rèn)圖紙變更及時安排實(shí)施。

12、負(fù)責(zé)在建工程施工現(xiàn)場的安全、環(huán)保、文明施工管理，監(jiān)督執(zhí)行各相關(guān)安全文明施工措施的落實(shí)檢查。

13、參加工程例會并提出有關(guān)建議，及時就工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資等事項(xiàng)向項(xiàng)目部匯報(bào)各項(xiàng)工作。

14、負(fù)責(zé)工程中間交接和竣工驗(yàn)收工作。

15、完成項(xiàng)目建設(shè)指揮部交給的其它工作。

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