第一篇：【推薦】張瑞敏：我最喜歡的五本書中的五句話(如何做好企業(yè)的設計師和牧師)

【推薦】張瑞敏：我最喜歡的五本書中的五句話（如何做好

企業(yè)的設計師和牧師）

【導讀】張瑞敏每年都要讀上百本書，他說：“《老子》幫助我確立企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的大局觀，《論語》培育我威武不能屈、貧賤不能移、勇于進取、剛健有為的浩然正氣，《孫子兵法》幫助我形成具體的管理方法和企業(yè)競爭謀略……”

作為海爾的領頭人，張瑞敏不抽煙、不喝酒、也不喜歡應酬，惟一的愛好是讀書和與專家懇談。

我在企業(yè)里扮演兩個角色，一個是設計師，另一個是牧師。設計師的角色要為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，確保企業(yè)朝著正確的方向發(fā)展；牧師的角色就是布道，這個就是海爾文化。

《道德經(jīng)》：柔軟勝剛強

我對《道德經(jīng)》中的一句話感觸頗深——軟弱勝剛強。在舊的版本里面對這句話的評價是消極的。它說明了一種轉(zhuǎn)化的過程，弱可以轉(zhuǎn)強，小可以轉(zhuǎn)大，問題是你怎么來看待。做企業(yè)你永遠處在弱勢，如果能把自己放在一個弱者的位置，你就有目標可以永遠前進。

老子曾說過這樣一段話，對我影響也很大，老子說，“吾有三寶，一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先”。謙卑帶來的結果是什么？就是“夫唯不爭，故無尤”。正因為與萬物無爭，所以就不會出現(xiàn)過失與偏差。

正所謂上善如水，水處卑下，善于紆回，知紆回則無損。有一句箴言說得好：當我們大為謙卑的時候，便是聞名最近于偉大的時候。海爾集團在自己的經(jīng)理管理哲學中，就貫徹了這樣一條重要原則——處卑下。

《圣經(jīng)》：沒有人把新酒放在舊皮袋里去

《圣經(jīng)》馬太九章有一句話：“沒有人把新酒放在舊皮袋里去，如果把新酒放在舊皮袋里去舊皮袋一定會爆裂，新酒也會爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里?！逼髽I(yè)管理也是如此，舊的業(yè)務流程就像舊皮袋一樣，信息化像新酒一樣，把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。

很多企業(yè)都面臨著這樣的問題，以家電行業(yè)為例，2008年中國家電企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天，當時海爾是32天，差不多是中國平均周轉(zhuǎn)天數(shù)的一半。如 今，這個數(shù)據(jù)已經(jīng)降到了3天，我們的銷售在這個過程中也受到很大的影響，咬著牙做了之后，把全流程的信息化都做起來了。

海爾的零庫存做到現(xiàn)在，也做到在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品。我們的企業(yè)信息化的切入點就是以用戶為中心，海爾一直在努力把新酒放在新皮袋中。

《卓有成效的管理者》：管理很好的企業(yè)總是單調(diào)乏味

大約在1987年，我不記得從哪兒搞到一本德魯克的書，書的譯名是《卓有成效的管理者》。給我印象最深刻的一句話是：管理很好的企業(yè)總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事情發(fā)生。德魯克的說法和我們的做法完全不一樣，但是仔細一想他說得很有道理。企業(yè)里的大多數(shù)事情都應該當作例行事務去管理。

可是，當時中國的企業(yè)大部分都是碰到什么事就去解決什么事，沒有章法和預算。這時候，受到德魯克的啟發(fā)，我們在海爾開始做預算，并創(chuàng)造了“日清工作法”，解決了管理上的混亂無效問題，使我們那樣一個瀕臨倒閉的小廠迅速扭虧為盈，并且摘取了中國冰箱歷史上的第一枚金牌。這枚金牌要歸功于“日清工作法”，更要歸功于德魯克先生。

德魯克的書里還說到，如果同一個危機重復出現(xiàn)，往往是管理者的疏忽和懶散造成的。這對我改變個人的管理作風起了一個很大的啟示。我一下子愛上了德魯克，從此以后只要是德魯克的書我都會找來反復閱讀。

德魯克的理念對我的啟發(fā)都很大。歸納起來，我覺得他的主要理念可以分為三類：第一類是創(chuàng)造顧客，為顧客創(chuàng)造價值；第二類是給員工提供創(chuàng)新的機遇和平臺；第三類是挑戰(zhàn)自我。

《誰說大象不能跳舞》：顛覆組織結構

我曾到美國佛羅里達拜訪郭士納，他寫了《誰說大象不能跳舞》，我們進行了交流，我畫了一張圖，從正三角到倒三角，我問他：“我們現(xiàn)在是這么做的，你覺得怎么樣？”

他說：“我在IBM做頭兒的時候想這么做，但是我沒有做。”他說這個方向肯定是對的、方法肯定是好的，但是當時沒有做的原因主要有兩點：第一，如果你在上面叫一線經(jīng)理變成一個個的經(jīng)營體，經(jīng)營團隊就會產(chǎn)生一些問題，市場上一些新的機會就不會關注了，只會關注他對的客戶，這樣會喪失很多新的機會。第二，一線經(jīng)理團隊對著客戶，身后的資源不能及時提供給他，他要回過身來找資源，對客戶的關注下降了。

我們也考慮到這個問題，現(xiàn)在在采取措施解決。一個企業(yè)可能很大，但是再大、再小的企業(yè)就是三張表：損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)在我把損益表做到一個團隊，在倒三角型最尖端的領導個人損益表是要關注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標，當然企業(yè)新的機會就是損益表的任務。

這完全顛覆了過去的思路，但顛覆組織結構有三個好處：一是可以適應信息化時代多變、快速的市場。二是解決內(nèi)部博弈的問題，就是人單合一的文化。三是杜宇傳統(tǒng)管理會計進行新的推進和探索。海爾推行的這些東西，美國會計協(xié)會和我們探討過幾次，那時美國的管理會計已經(jīng)到頂，很難突破了，海爾所做的這一切提供了一個突破現(xiàn)有管理會計的新思路。

《易經(jīng)》：永遠走在追求成功的路上

對于企業(yè)的經(jīng)營管理模式，成功的概念應是追求不間斷的創(chuàng)新，如果是為了追求創(chuàng)新無止境，在企業(yè)的競爭中就不應該存在成功的概念，因為所有的成功，假定別人說你是成功的，它一定是過去時，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目標。當一個人站上冠軍領獎臺上的一瞬間，他已經(jīng)不再是冠軍，而是必須為了下一個冠軍而努力。

為了激勵自己不斷追求成功，我們在辦公大樓前面做了一組雕塑，雕塑的圖形來源于《周易》，周易總共有64卦，最后一卦叫“未濟”。所謂“未濟”就是未成功。就像人走到最后，奮斗的目標還是在追求成功。它天天在提醒著我們大家，一定要不斷追求更高的目標。

--------------

喜歡這篇文章？點擊右上角，轉(zhuǎn)發(fā)或分享給你的朋友們。

第二篇：張瑞敏：怎樣成為時代的企業(yè)

怎樣成為時代的企業(yè)

——張瑞敏首席執(zhí)行官在全球政商領袖峰會上的演講

二零一一年六月十七日

尊敬的主持人，尊敬的各位政商領袖，女士們先生們，下午好。

獲得這個獎項（編者注：全球睿智領袖精英獎）我感到非常的意外，因為就我而言，之前獲獎的商界領袖應該說都是我學習的榜樣。我們還在努力在拼搏，在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們希望創(chuàng)造我們自己的商業(yè)模式，有很多的工作還在探討中，借這個機會與大家分享。

一、只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。

借這個機會，我要感謝《財富》雜志。差不多九年前，我偶然從《財富》雜志看到一個忠告，“成功是失敗之母”。這些年來，我一直把這個封面的照片擺在我的辦公桌上，我覺得它對激勵我今天能夠站在這個會場上有非常大的作用。

封面上面有一句話，“企業(yè)為什么失敗”。下邊也有句話，就是“首席執(zhí)行官總是為企業(yè)失敗尋找借口，但是根源就在他們自己所犯下的錯誤”。這句話對我的觸動非常大。這篇文章又做了詳細的分析，犯的是什么錯誤呢，就是因為你曾經(jīng)或許是成功的，但是成功的思維定勢迷住了你的雙眼，對 外界的變化不再當一回事，對內(nèi)部出現(xiàn)的問題，可能就不太注意，而且正如這篇文章所說，企業(yè)垮臺的時候不會是一點點垮掉，一定是突然的。

這個忠告對企業(yè)來說非常必要，非常有用。由此，我也在想，怎么樣避免陷進由成功帶來的思維定勢，避免從成功向失敗轉(zhuǎn)化。我有兩點體會：

（一）企業(yè)競爭中不應存在成功的概念。

對企業(yè)的經(jīng)營管理模式，成功的概念應是追求不間斷的創(chuàng)新，如果是為了追求創(chuàng)新無止境，在企業(yè)的競爭中就不應該存在成功的概念。因為所有的成功，假定說別人說你是成功的，它一定是過往時，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目標。當一個人站上冠軍領獎臺上的一瞬間，他已經(jīng)不再是冠軍，而是必須要為下一個冠軍而努力。為了激勵自己不斷追求成功，我們在辦公大樓前面做了一組雕塑，雕塑的圖形來源于《周易》，周易總共有64卦，最后一卦叫“未濟”。所謂“未濟”就是未成功。就像人走到最后，奮斗的目標還是在追求成功。它天天在提醒著我們大莢冬一定要不斷追求更高的目標。

（二）如果一個企業(yè)被大家認為是成功的，那么它一定是符合了時代的要求。

西方有句諺語，“臺風來了，豬都會飛”。也就是說，如果你趕上好的機遇，可能很快就能發(fā)展起來，但是你下一個 機遇會不會降臨到你頭上呢？就不一定了。比如中國改革開放以后的80年代，我們開始做電冰箱的時候，全國有300多家冰箱廠，但是現(xiàn)在只剩下幾家。

所以我認為企業(yè)具有時代性，你只有不斷的抓住機遇，才能持續(xù)發(fā)展。世界五百強的企業(yè)，平均壽命只有30年到40年，其中很重要的一個原因，就是他們沒有真正成為一個時代的企業(yè)。既然要想成為一個時代的企業(yè)，就應該在新的時代創(chuàng)出新的商業(yè)模式。

二、要成為時代的企業(yè)，就要有適應時代要求的商業(yè)模式

我個人覺得，企業(yè)競爭的成敗，很大程度上是由這個企業(yè)采取了什么樣的商業(yè)模式來決定的，而商業(yè)模式的成敗是由客戶價值主張來決定的?；蛘邠Q句話說，就是能否創(chuàng)造這個時代的客戶價值。

（一）互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)：服裝品牌管理從信息不對稱到信息對稱

在創(chuàng)造客戶價值方面，互聯(lián)網(wǎng)時代和傳統(tǒng)經(jīng)濟時代有非常大的不同。因為，互聯(lián)網(wǎng)時代，營銷的碎片化帶來客戶價值和用戶需求的個性化，我們面對的不再是一個大眾市場，而是變成了一個個的小眾市場。社交網(wǎng)絡和移動服務的發(fā)展進一步加快了這個步伐，給企業(yè)帶來全新的挑戰(zhàn)。

在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，信息不對稱的主動方在企業(yè)。企業(yè)推 出什么產(chǎn)品，宣傳什么產(chǎn)品，這個產(chǎn)品就會賣得出去，用戶本質(zhì)上是被動接受。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息不對稱的主動方變成了用戶，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有的產(chǎn)品信息，他來決定他要哪個產(chǎn)品，企業(yè)變成了被動方。

所以我認為互聯(lián)網(wǎng)帶給企業(yè)的挑戰(zhàn)，就是怎么解決信息不對稱的問題。如果要變成信息對稱，即，企業(yè)了解用戶到底要什么，而用戶又會在選擇的時候，保證選擇到好的產(chǎn)品，這對企業(yè)的挑戰(zhàn)非常大。中國作為一個制造大國，面臨著的第一個挑戰(zhàn)，就是怎么樣從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變成大規(guī)模定制。所以，我們這幾年以來一直在探索一個能夠適應互聯(lián)網(wǎng)時代競爭的商業(yè)模式。

（二）海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式--人單合一雙贏模式

所謂“人單合一”，人指的是我們的員工，所謂單不是指的狹隘的定單，而是指的市場用戶需求。把員工和用戶需求聯(lián)系在一起，由員工自己創(chuàng)造用戶的需求，在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自身價值。這樣探索以后，對企業(yè)帶來兩個非常重要的變化。

1、組織結構：從正三角變?yōu)榈谷?/p>

美國的企業(yè)史大師錢德勒有一句話，他說：“企業(yè)的發(fā)展取決于兩個變革，一個變革是企業(yè)正確的戰(zhàn)略，另外一個變革，就是企業(yè)的組織結構。這兩個變革之間，企業(yè)的戰(zhàn)略決定組織結構，組織結構保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)?！蔽覀冊诨ヂ?lián) 網(wǎng)時代的人單合一戰(zhàn)略，是為了使每個員工和用戶凝聚在一起。這一戰(zhàn)略對原有組織結構提出了顛覆的要求，必須從“正三角”的組織變?yōu)椤暗谷恰钡慕M織才能支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

傳統(tǒng)的組織和軍隊很像是正三角的金字塔，我們現(xiàn)在把它變成一個倒三角，員工在最上面。一線員工可以把握市場的迅速變化，自主創(chuàng)新，為用戶提供最有競爭力的服務方案。領導和員工之間的關系也改變了，領導原來是對員工做指示，但是現(xiàn)在領導倒過來要對員工滿足用戶需求提供支持。我往年在美國和IBM前CEO郭士納當面交流探討時，郭士納說，他在位的時候他一直想這么做，但是這是對整個組織的顛覆，困難太大沒有做到。但是他認為，互聯(lián)網(wǎng)時代的組織一定是這樣的。

我們在推進過程中也體會到顛覆的艱難，但還是不斷在向前邁進。海爾整個集團有7萬多人，我們現(xiàn)在進行的探索是將這7萬多人變成2000多個自主經(jīng)營體，每一個經(jīng)營體就像一個自主的公司。這個公司自負盈虧，創(chuàng)造增值以后員工還可以分成。

自主經(jīng)營體實現(xiàn)“自主”，最主要是因為賦予“兩權”的探索：用人權和分配權。團隊長可以選成員，成員也可以選團隊長。團隊成員一起決定可以罷免團隊長和成員的往留，這和原來的組織理論完全不一樣。

美國沃頓商學院一直持續(xù)跟蹤研究我們的探索。如果把一個自主經(jīng)營體看做一個小公司，西方的契約理論也同樣適 用。契約既可以發(fā)生在企業(yè)外部，也可以發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，起關鍵作用的委托人和代理人之間的關系。沃頓的教授研究后認為，我們的自主經(jīng)營體的契約和傳統(tǒng)的不一樣，傳統(tǒng)契約是靜態(tài)的，而我們這個是動態(tài)優(yōu)化的。我們的探索是對西方契約理論的推進，每個經(jīng)營體的契約是跟用戶之間的契約，從根本上避免了員工和企業(yè)的博弈，而是變成員工為了創(chuàng)造最大價值和自己的能力的博弈。沃頓商學院的教授也覺得很有道理。

2、商業(yè)模式轉(zhuǎn)變對競爭力的促進（以虛實網(wǎng)融合為例）

到現(xiàn)在為止，因為我們還在探索當中，但是已經(jīng)覺得這種改變對企業(yè)的競爭力起到了很大的作用。

（1）虛實網(wǎng)融合

比如在電子商務領域，現(xiàn)在國內(nèi)的網(wǎng)絡購物普遍遇到兩個難題，一個是誠信問題，另一個是配送問題。海爾現(xiàn)在的營銷轉(zhuǎn)向虛實網(wǎng)融合的營銷。虛網(wǎng)指互聯(lián)網(wǎng)，實網(wǎng)就是營銷、配送、服務網(wǎng)絡。我們的實網(wǎng)現(xiàn)在已經(jīng)滲透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村莊，這個能力對虛網(wǎng)形成強大的支持。我們在虛網(wǎng)上可以對用戶承諾“24小時限時達，超時即免單”。對用戶的這個承諾倒逼到企業(yè)內(nèi)部，對整個流程的響應提出很大的挑戰(zhàn)。目前在大家電領域，還沒有哪一個企業(yè)可以給用戶做出這樣的承諾。雖然現(xiàn)在還只是在一部分城市試點，但我們的這種商業(yè)模式轉(zhuǎn)變已經(jīng)為用戶和企業(yè)帶來非常好的效果。

（2）從賣產(chǎn)品到賣服務

《facebook效應》這本書里提到facebook網(wǎng)站有4500萬 個用戶小組，建立了一個龐大的社交網(wǎng)絡。我們把這種思路應用到與用戶的互動中。

因為在本質(zhì)上講，用戶需要的不只是產(chǎn)品，而是一種滿足自己需求的服務方案。在產(chǎn)品上市之前，我們就把解決方案在網(wǎng)絡上提出來，讓用戶參與互動、讓用戶參與設計。

（3）資源互換

在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾虛實融合的能力本身就是一種資源，可以和國際上的企業(yè)進行資源互換。比如，海爾實網(wǎng)能力強，美國GE家電把他在中國的銷售全交給了我們，也就是說現(xiàn)在如果在中國看到銷售GE牌子的家電產(chǎn)品，那都是海爾銷售的?；萜找舶艳r(nóng)村市場全部委托海爾來做。同時，我們和新西蘭FPA的合作也是這樣的，他在中國的銷售由我們來做，而我們在澳洲新西蘭的銷售可以利用他的銷售網(wǎng)絡來實現(xiàn)。

（三）商業(yè)模式探索的深化

七萬人一下子變成近2000個經(jīng)營團隊，組織瞬間扁平化。扁平化以后，原來的很多層級結構不存在了，這在一段時間內(nèi)給我們帶來不小的困難?，F(xiàn)在，雖然還有很多挑戰(zhàn)，但已經(jīng)基本形成了一線市場團隊和資源支持平臺的縱向一體化，市場團隊和研發(fā)團隊的橫向一體化。傳統(tǒng)的組織架構和流程體系已經(jīng)初步被新的縱橫一體化的矩陣結構取代。

三、商業(yè)模式能否持續(xù)的關鍵是員工成為創(chuàng)新的主體

（一）員工成為創(chuàng)新的主體

我覺得這個商業(yè)模式能不能真正成功，能不能持續(xù)創(chuàng)新，重要的是在員工。所以在我們的設計當中，員工成為創(chuàng)新的主體。我們集團有一句話，叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。就是說每一個員工，都有他的用戶，都要給用戶創(chuàng)造價值，為用戶創(chuàng)造價值的增值部分可以來分享。

很多西方的企業(yè)都有一句口號，叫“股東第一”，但是我不太認可這個概念，我認為“股東第一”應該是企業(yè)經(jīng)營的結果，但不應該成為目的。企業(yè)經(jīng)營的目的，就是創(chuàng)造客戶價值，為了能夠創(chuàng)造客戶價值，就必須為員工提供更好的創(chuàng)新空間，只有為員工提供這個創(chuàng)新空間之后，他才能保證用戶價值的實現(xiàn)。

如果說，員工和用戶結合在一起，能夠創(chuàng)造價值，那么股東的利益就是必然的結果。其實我們自己就是這樣，我們在上海和香港各有一個上市公司，我們進行模式創(chuàng)新之后，公司利潤增長得很好，受到股民的認可。其實，股民看中了你的商業(yè)模式對盈利能力的提升。

（二）以戰(zhàn)略損益表有序推進自主經(jīng)營體

傳統(tǒng)企業(yè)都有三張表，一個資產(chǎn)負債表，一個現(xiàn)金流量表，一個損益表，我們現(xiàn)在探索把企業(yè)這三張表變成每一個自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略損益表。每個經(jīng)營體就要研究自己在市場上怎樣創(chuàng)新才能使自己的損益表不虧損。

例如，大多數(shù)企業(yè)尤其是大公司都有這樣的規(guī)定，什么級別的員工出差乘坐什么交通工具，住什么樣的賓館。但是 進進經(jīng)營體之后，雖然仍然可以這樣選擇交通工具或賓館，但發(fā)生的費用必須進進你自己的損益表，和經(jīng)營體的盈虧關聯(lián)在一起，這樣的話，每一個經(jīng)營體都會精打細算。

我們這種做法，在2007年的時候受到了美國管理會計師協(xié)會的關注，并持續(xù)跟蹤研究，和我們一起探討。他們認為這是對管理會計的一個突破。會計分兩類，一類是財務會計，一類是管理會計。財務會計是報表會計，但更重要的是管理會計，管理會計是決策會計，是未來的會計。所以，企業(yè)的發(fā)展很重要的取決于管理會計。2010年12月，美國管理會計師協(xié)會和我們共同成立了一個研究中心，進一步深進探討怎么樣真正能把管理會計再往前推進。

（三）中國企業(yè)需要自己的管理模式

我們目前正在加快探索的力度，但是遇到的困難非常多。

從內(nèi)部來講，中國企業(yè)到現(xiàn)在為止，沒有屬于自己的管理模式，都是學習西方的。但是學習西方的時候，大多學習西方的管理工具。比如說，剛剛改革開放的時候，我們主要學習日本全面質(zhì)量管理，后來又學習六西格瑪?shù)群芏喙芾砉ぞ?，但是真正從理論上來指導中國企業(yè)怎么做的，沒有。

從外部來講，我們也想學習國外在互聯(lián)網(wǎng)時代非常成功的管理模式，進行了很多探討，但現(xiàn)在還很難找到一個成熟的互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式。所以主要靠我們自己來摸索。

從我自己來說，我的出國學習交流也經(jīng)歷過三個不同的階段。上世紀80年代到90年代，主要到國外引進先進的技 術和設備；90年代之后的一段時間，主要是到海外建立工廠，把產(chǎn)品出口到國外。可以說第一階段是引進來，第二階段是走出往?，F(xiàn)在，對企業(yè)來說這些工作還一直在做，但就我本人而言，已不再做這些了，而主要研究管理模式。

我現(xiàn)在出國主要是到美國等發(fā)達國家和國際上一些大企業(yè)家、管理學者、商學院，還有做得好的企業(yè)進行探討。往年我還到美國一個超市交流，他們在自主經(jīng)營這方面也做得不錯，包括亞馬遜，都是在互聯(lián)網(wǎng)時代做得很好的企業(yè)。但是他們也認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，大型企業(yè)進行組織顛覆會面臨很多挑戰(zhàn)。

雖然困難不少，但是我們自己認定了這個方向是一定要做下往的，而且到現(xiàn)在為止，也達成了初步的效果。往年歐洲的一個統(tǒng)計機構把海爾評為“全球白色家電第一品牌”。我們的戰(zhàn)略績效也有很大變化，往年海爾的營業(yè)收進增長了9.2%，但是利潤增長了77.7%，利潤增幅是收進增幅的8倍。為什么利潤會大幅度增長呢？就是因為一部分自主經(jīng)營體變成利潤中心，為了實現(xiàn)更高的利潤，不斷的創(chuàng)造更多的用戶資源。

比利潤增幅更重要的指標是現(xiàn)金流。海爾現(xiàn)在營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)可以達到負的十天，中國制造業(yè)的企業(yè)中達到負數(shù)的還不多，這方面曾經(jīng)做得最好的企業(yè)是美國的戴爾，它最高的時候可以達到負的三十多天，這也是模式創(chuàng)新帶來的積極變化。

由于時間關系，我不能詳細的陳述。總而言之，朝著這 個方向，我們還要繼續(xù)努力下往，堅定不移的往探索，堅持不懈的往探索。因為只要找到路，就不怕路遠！

謝謝！