第一篇：人力2011人員甄選2

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(一)面試的特點

與傳統(tǒng)的筆試方法相比,面試的特點主要表現(xiàn)在以下方面。1.直觀性

俗話說“眼見為實,耳聽為虛”,招聘人員通過與應(yīng)聘者面對面地交談,并通過觀察可以獲得關(guān)于求職者的最真實信息。2.全面性

面試是一種綜合性的考試,在很短的時間中可以獲得關(guān)于求職者的口頭表達(dá)能力、為人處世能力、操作能力、獨立處理問題的能力以及儀表、氣質(zhì)風(fēng)度、興趣愛好、脾氣秉性、道德品質(zhì)等全方位的信息。3.目標(biāo)性

面試過程中可以通過對求職者操作技能的直接考察,克服筆試過程中出現(xiàn)的“高分低能”現(xiàn)象,并可以根據(jù)不同的求職對象有所針對性地提出問題,對主試感興趣的某方面內(nèi)容做深入、靈活、詳細(xì)地考察,從而提高人員選拔的有效性。4.主觀性

面試最大的缺陷在于主觀性。由于對應(yīng)聘者的考察主要依賴于主考官的主觀判斷,所以招聘人員本身的經(jīng)驗、愛好和價值觀等內(nèi)容都會影響到面試的結(jié)果,同時對考生的社會贊許傾向和表演行為難于防范和識別。(二)面試的工作流程 1.面試前的準(zhǔn)備

在面試之前招聘人員需要確定面試的目的；認(rèn)真閱讀應(yīng)聘者的求職申請表；制定面試提綱。制定面試評價表；確定面試的時間、地點、人員及組織形式。2.面試初始階段(3-4分鐘)在開始階段,面試者要努力創(chuàng)造一種和諧的面談氣氛,使面談雙方建立一種信任、親密的關(guān)系,解除應(yīng)聘者的緊張和顧慮。其次需要解釋本次面試的目的、流程、長度,讓應(yīng)聘者把握時間,從而對面試活動進(jìn)行控制。3.面試深入階段

主要是圍繞考察目的,對應(yīng)聘者的情況進(jìn)行實際性探察。4.結(jié)束面試

控制面試時間,及時結(jié)束面試;對應(yīng)聘者表示感謝。不論應(yīng)聘者是否會被錄用,面試均應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束;整理面試記錄,填寫面試評價表,核對有關(guān)材料并做出總體評價意見。(三)面試的種類

面試一般被分為三種類型:結(jié)構(gòu)性面試、半結(jié)構(gòu)性面試和非結(jié)構(gòu)性面試。

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1.結(jié)構(gòu)性面試

結(jié)構(gòu)性的面試常常是根據(jù)特定職位的素質(zhì)要求,遵循固定的程序,采用專門的題庫、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法,通過考官小組與應(yīng)聘者面對面的言語交流方式,對應(yīng)聘者的勝任素質(zhì)進(jìn)行評價的過程與方法。該方法的優(yōu)點是:可靠性和準(zhǔn)確性比較高；主持人易于控制局面；面試通常從相同的問題開始。主要的缺點是靈活性不夠,這種方法一般適用于應(yīng)聘者較多且來自不同單位以及校園招聘中。在結(jié)構(gòu)性面試中有兩種比較有效的形式:(1)行為事件面談法。這種面試類型由湯姆·詹斯開發(fā),依據(jù)的理念是對未來績效的最好測試因子是過去的績效。行為事件面談法的優(yōu)勢有以下幾點: ①客觀性。行為事件面談一般要基于已有的勝任素質(zhì)模型和各種素質(zhì)的行為描述,對應(yīng)聘人員的回答做出分析和判斷的,而在傳統(tǒng)的招聘面談中,面試人員心目中沒有客觀、統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn),如果有也僅是代表個人的,具有很大的主觀性。

②針對性。行為事件面談過程中,面試人員可根據(jù)該崗位的特點,要求應(yīng)聘人員針對性地說出自己過去的工作事件,并且要描述這些工作事件是有效的還是無效的。

③準(zhǔn)確性。行為事件面談法關(guān)注應(yīng)聘者在過去的事件中做出的具體行為,面試人員很容易判斷應(yīng)聘人員素質(zhì)的高低。

④真實性。在行為事件面談過程中,由于應(yīng)聘人員被要求講述具體的事件以及自己在其中的表現(xiàn),而非想象其會怎么做,一般應(yīng)聘人員很難杜撰出一件事來。

(2)情景面試。情景面試由加里·萊瑟姆及其同伴開發(fā),面試者要圍繞實際工作中會產(chǎn)生的情景提出問題,情景面談的最大優(yōu)越處是,能以創(chuàng)擬動態(tài)的和可相互比較的情景來揭示人的心里特征,使評價結(jié)果更趨于客觀、真實。2.半結(jié)構(gòu)性面試

半結(jié)構(gòu)性面試是只對重要問題提前做出準(zhǔn)備并記錄在標(biāo)準(zhǔn)化的表格中。這種類型的面試要求面試人制定一些計劃,但是允許在提出什么樣的問題及如何提問方面保持一定的靈活性。這類面試所獲得的信息雖然在不同的面試主考間可靠性不如結(jié)構(gòu)性面試高,但所獲得的信息會更豐富而且有可能與工作的相關(guān)性更強。3.非結(jié)構(gòu)化面試。

非結(jié)構(gòu)化面試則是漫談式的,面試者會提出探索性的無限制的問題,鼓勵求職者多談；面試沒有應(yīng)遵循的特別形式,談話可向各方向展開;可以根據(jù)求職者的最后陳述進(jìn)行追蹤提問。這種方法的主要缺點是比較耗費時間；對面試人的技能要求高。這種方法適用于招聘中高級管理人員。(四)面試常見偏差及解決辦法

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1.主要面試偏差

常見的面試偏差往往損害面試效果,主要的面試偏差有以下幾個方面。(1)最初印象傾向,也稱為第一印象傾向或首因效應(yīng)。

(2)負(fù)面印象加重傾向。當(dāng)招聘者在面談開始之前獲得的有關(guān)應(yīng)聘者的信息是負(fù)面信息時,就更容易引導(dǎo)招聘者提前得出結(jié)論。

(3)缺乏職位的相關(guān)知識。當(dāng)缺乏職位的相關(guān)知識時,面試者通常會將被試者與不正確的框框相匹配,導(dǎo)致錯誤的決策。

(4)雇用壓力。招聘的急迫程度對招聘面談的質(zhì)量存在重要的影響。

(5)應(yīng)聘者順序錯誤。由于應(yīng)聘者進(jìn)人應(yīng)聘程序的排列順序不同,對招聘者的判斷有可能造成錯誤的影響。(6)對比效應(yīng)。面試者相對于前一位應(yīng)聘者的表現(xiàn)來評價目前正在接受面試的申請者的傾向。(7)非語言行為造成的錯誤。應(yīng)聘者的著裝、表情、動作等非言語行為都有可能影響考官的判斷。2.嚴(yán)格控制面試程序

為了克服上述面試偏差,需要對面試的程序進(jìn)行嚴(yán)格的控制。主要的內(nèi)容有:(1)通過工作分析確定工作要求。

(2)嚴(yán)格根據(jù)工作分析的結(jié)果設(shè)計面試中的問題。(3)編制包括一系列評價標(biāo)準(zhǔn)的評價表格。

(4)面試過程中還要注意從應(yīng)聘者的非言語行為中獲取信息。(5)面試者需要經(jīng)過訓(xùn)練,能夠客觀地評價應(yīng)聘者的反應(yīng)。

四、心理測驗

心理測驗是由測量專業(yè)人士開發(fā)的,通過提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激,以所引起的反應(yīng)作為個體的行為代表,從而對被測試者的人文特征進(jìn)行評價的客觀技術(shù)。近年來心理測驗越來越受到招聘組織的重視,在人員選拔過程中得到日益廣泛的應(yīng)用。(一)心理測驗的類型

在人員選拔過程中經(jīng)常采用的心理測驗通常有兩種類型。1.能力測驗

能力測驗是人事領(lǐng)域中使用得最早的心理測驗方法。發(fā)展得比較完善的有智力測驗,職業(yè)能力測驗,及特殊能力測驗。

(1)智力測驗是對一般智慧能力的測驗。測量的是記憶、詞匯、數(shù)字和口頭表達(dá)等一組能力。

(2)職業(yè)能力測驗一般是針對某一職業(yè)類型的具體需求而設(shè)計,測量的不是一個人表現(xiàn)出的能力,而是指從

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事某種職業(yè)能夠取得成功的潛在能力,即對于某種職業(yè)的發(fā)展前景或可能具有的能量。(3)特殊能力測驗是針對個體在崗位所要求的特殊才能方面的潛力而設(shè)計的。

2.人格測驗

人格由多種可測量的特質(zhì)構(gòu)成,包括需要、動機、興趣、愛好、感情、態(tài)度、性格、氣質(zhì)、價值觀等。主要的人格測驗方法有兩種:(1)自陳量表,就是按照事先編制好的人格量表,由應(yīng)聘者本人挑選符合自己特征的描寫,然后根據(jù)量表所得分?jǐn)?shù),判斷應(yīng)聘者的人格類型。

(2)投射法,由主試呈現(xiàn)一組未經(jīng)組織的刺激材料,內(nèi)容模糊的圖片或繪畫等,讓應(yīng)聘者在不受限制的條件下,盡量發(fā)揮想象力,描述自己從圖片中看到的內(nèi)容,使其不知不覺地將自己的感情、欲望、思想投射在其中,從而了解應(yīng)聘者的人格。

投射方法可以避免人員選拔過程中的社會稱許性問題,主要測試的是成就動機等深層次的個體特質(zhì)。(二)實施心理測驗需要注意的問題

職務(wù)分析顯示完成該職位的工作具有特定的心理素質(zhì)要求,就有必要實施心理測驗,但需要注意以下的問題:(1)把心理測驗作為補充工具。不要把測驗當(dāng)成唯一的人員選拔工作,而應(yīng)該把他們當(dāng)成是其他篩選技術(shù)的補充。

(2)對心理測驗進(jìn)行有效化。根據(jù)自己企業(yè)的具體情況,對擬采用的心理測驗進(jìn)行修訂,建立心理因素與工作績效之間的有效關(guān)系。

(3)保持準(zhǔn)確的記錄。對于錄用或者不錄用的決定的原因都應(yīng)該保持準(zhǔn)確的記錄,有利于將來進(jìn)行分析研究。(4)聘用專業(yè)的心理學(xué)人士。由于人員選拔標(biāo)準(zhǔn)的確定,測驗的開發(fā)、修訂、使用及測試結(jié)果的解釋都是很專業(yè)化和很復(fù)雜、細(xì)致的工作,所以需要得到專業(yè)人員的幫助。

(5)保護測試者的隱私。測試結(jié)束后,測試的結(jié)果應(yīng)該嚴(yán)格保密,接觸過考試成績的人只能是有法律需要可以接觸成績的人或者能夠?qū)Τ煽冞M(jìn)行正確解釋的人。

五、評價中心

評價中心是指在相對隔離的環(huán)境中,以團隊作業(yè)的形式進(jìn)行一系列活動,從而客觀地評價個體能力的方法。與其他篩選方法相比,評價中心的特點在于借助多種篩選手段的組合,依靠應(yīng)聘者的互動性和在團隊中的人際關(guān)系進(jìn)行評價,所獲得的評價信息客觀、真實,是目前測試準(zhǔn)確性最高的一種方法。但因為該方法耗時長,花費比較大,多在評價復(fù)雜的屬性和能力時采用。(一)評價中心的形式

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1.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

將應(yīng)聘者劃分為不同的小組,每組5-9人不等,不指定主持人或召集人,大家地位平等,要求就某些爭議性可能比較大的問題,最后要求形成一致性意見。無領(lǐng)導(dǎo)小組一般考察兩方面的能力:一是組織能力,考察指標(biāo)有發(fā)言的次數(shù)、是否敢于發(fā)表不同意見；是否善于消除緊張氣氛,說服別人,調(diào)解爭議問題；能否創(chuàng)造一個使不大說話的人也想發(fā)言的氣氛,把大家的意見引向一致；能否尊重別人,聽取別人的意見等。二是專業(yè)和技術(shù)能力,考察的內(nèi)容包括對問題的診斷；策略的制定;對資源的分配等。2.角色扮演

角色扮演主要是測評應(yīng)聘者人際關(guān)系處理能力的情景模擬活動。主考官通過對應(yīng)聘者在不同人員角色情景中表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行觀察和記錄,對應(yīng)聘者角色的把握,角色扮演中所表現(xiàn)出的行為、語言、思維、情緒、應(yīng)變能力等進(jìn)行評分。3.文件筐作業(yè)

考察的是在指定時間內(nèi)對各種各樣的文書問題的處理和反應(yīng)能力,包括備忘錄、信件、電報、電話記錄等等。文件筐測驗是評價中心運用得最廣泛,而且被認(rèn)為是最有效的一種評估形式。4.管理游戲

是一種由應(yīng)聘者共同完成一例具體的管理事務(wù)或企業(yè)經(jīng)營活動的測評方法。這一方式的優(yōu)點是,能夠突破實際工作情景的時間與空間限制,將在實際工作中很難遇到的情況出現(xiàn)在游戲中,考察的針對性和目的性比較強；趣味性比較強,能夠引發(fā)應(yīng)聘者濃厚的參與意識。(二)使用評價中心應(yīng)當(dāng)注意的問題

(1)評估人員一般要規(guī)避現(xiàn)場,以保證標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境。

(2)評估人員一般為企業(yè)的直線經(jīng)理或相關(guān)專家,對工作比較熟悉,也容易為被測試者所接受。(3)參評人員要接受嚴(yán)格的訓(xùn)練,訓(xùn)練時間的長短視評價中心的復(fù)雜程度而確定。

(4)評估人員與被測試者應(yīng)當(dāng)不熟悉,評價過程中采用規(guī)范的評估形式,保證評估雙方相互信賴。

第三節(jié) 信度與效度

本節(jié)知識點：信度與效度的概念；信度指標(biāo)的內(nèi)容；效度指標(biāo)的類型。本節(jié)考點：信度、效度的指標(biāo)。本節(jié)具體內(nèi)容：

一、信度

信度又叫可靠性或一致性,一個好的測量工具必須穩(wěn)定可靠,或者不產(chǎn)生錯誤,或者產(chǎn)生的是系統(tǒng)誤差,每次測試的錯誤相同。

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(一)常用的信度指標(biāo)

在人員挑選過程中常用的信度指標(biāo)有四類。1.重測信度

重測信度又稱為穩(wěn)定性系數(shù),是指用同一方法對一組應(yīng)聘者在兩個不同時間進(jìn)行測試,所得結(jié)果之間的一致性。

例(07)：反映一個測驗跨時間的可靠性的指標(biāo)是（）。A、復(fù)本信度 B、重測信度 C、內(nèi)部一致性信度 D、評分者信度 答案：B 2.復(fù)本信度

復(fù)本信度又稱等值性系數(shù),是指采用兩個測驗復(fù)本(功能相同但題目內(nèi)容不同)來測驗同一群體,所得到的兩個分?jǐn)?shù)的相關(guān)性。

3.內(nèi)部一致性信度

復(fù)本法適合于許多測驗,尤其是能力測驗(學(xué)業(yè)能力,智力,特殊能力)。但是,為測驗建立復(fù)本通?；ㄙM較高,而且很難順利編制。4.評分者信度

是指不同評分者對同樣對象進(jìn)行評定時的一致性。這一指標(biāo)反映的是評價人員的可靠性。(二)對信度指標(biāo)的解釋(三)影響信度的因素

造成篩選技術(shù)或方法可靠性低的原因通常是多方面的:(1)受試者因素:受試者的應(yīng)試動機、測驗經(jīng)驗、身心健康狀況、動機、注意力、持久性、作答態(tài)度等都在隨時變動,對同一個測驗不可能達(dá)到完全一致的反映。

(2)主試因素:不按規(guī)定實施面談或測驗,制造緊張氣氛,給予某些受試者特別協(xié)助,評分主觀等從而使測試結(jié)果受到污染。

(3)篩選或測驗內(nèi)容:觀驗內(nèi)容取樣不當(dāng)、內(nèi)部一致性低、題目數(shù)量過多或過少、題目含糊不清等導(dǎo)致測驗結(jié)果不可靠。

(4)實施測試的情景:現(xiàn)場條件,如通風(fēng)、溫度、光線等產(chǎn)生的影響。

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(5)意外干擾因素如停電、答題紙出了問題等。

二、效度

效度即有效性或精確性,是指招聘者真正測試到的品質(zhì)與想要測量的品質(zhì)間的符合程度。有效的測驗,其結(jié)果應(yīng)該能正確地預(yù)計應(yīng)聘者將來的工作成績。

常用的效度指標(biāo)分為以下四種。(一)內(nèi)容效度

是指測驗方法是否真正測出工作績效的某些重要因素。(二)效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度

效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度也被稱為同測效度。(三)預(yù)測效度

是指對所有應(yīng)聘者都施予某種測驗,但并不依結(jié)果決定錄用與否,待這些被錄用人員工作一段時間以后,對其工作績效加以考核,將考核得分與當(dāng)初的測驗結(jié)果加以比較,求兩者的相關(guān)系數(shù),相關(guān)系數(shù)越大,說明此測驗的效度越高,可以依此來預(yù)測應(yīng)聘者的潛力。用這種方法檢驗出效度較高的測驗方法,便可用于將來的人員選拔,且多用于能力及潛力測驗,效果很好。(四)構(gòu)想效度

是指能夠測量到理論上的構(gòu)想或特質(zhì)的程度。所謂構(gòu)想通常是一些抽象的、假設(shè)性的概念或特質(zhì),構(gòu)想效度關(guān)心的是:是否能夠正確反映理論構(gòu)想的特性。

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第二篇：銷售人員甄選

銷售人員甄選]

什么類型的銷售人員適合公司的銷售，什么是優(yōu)秀的銷售人員，如果讓我們從中只能選擇一個，我們到底的應(yīng)當(dāng)選擇誰？如果讓我們兩個中淘汰一個銷售人員，我們到底應(yīng)當(dāng)淘汰哪一個？這些都是對我們認(rèn)識銷售人員的一種考驗，很多的企業(yè)之所以長時間沒有形成一個堅強的銷售隊伍，與我們?nèi)狈︿N售人員的認(rèn)識有密切的關(guān)系。很多我們看似正確的觀念，如果讓我們進(jìn)行二選一的話，我們就會經(jīng)常犯一些愚蠢的錯誤。

瘋狗型--沉默型

企業(yè)普遍認(rèn)為優(yōu)秀銷售人員一定能說，并且在能說的基礎(chǔ)上要有狼性，即進(jìn)攻性。這就是所謂的瘋狗型銷售。他的表現(xiàn)非常明顯，假如有一個顧客提出對產(chǎn)品有置疑，或者是提出反對意見，這會直接刺激這類銷售人員的神經(jīng)，并使之處于極度亢奮的狀態(tài)，他會對客戶窮追不舍，并瘋狂的向客戶解釋，直到客戶最終表現(xiàn)出對產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)同為止，他們將說服客戶并最終爭得客戶作為一種極大的享受。這類銷售人員是能夠迅速出業(yè)績的類型，他們比較適合被放在具有挑戰(zhàn)型的市場上，從而發(fā)揮他們從不認(rèn)輸?shù)男愿?，從而為銷售隊伍起到表率作用。但是這類銷售人員也有缺點，其中最為重要的是：這類銷售人員普遍情緒不是很穩(wěn)定，做事情緒化很嚴(yán)重，缺乏持久性與耐力，反映到銷售成績上也不是很穩(wěn)定，忽高忽低，在順的時候可能成為英雄，在不順的時候可能會成為狗熊。因此，多數(shù)企業(yè)對這類銷售的持續(xù)性、可控性傷透了腦筋。

與“瘋狗型銷售”相對應(yīng)的是“沉默型銷售”，所謂的沉默型，他的表現(xiàn)與瘋狗型截然不同，只要銷售人員足夠的多，所謂足夠的多，經(jīng)統(tǒng)計大概20人以上，在這種規(guī)模下將會出現(xiàn)沉默型銷售，沉默型的銷售人員并不是很能說，有時候他們表現(xiàn)的甚至不太愛說話，但是不愛說并不代表不會說，這類銷售人員在遇到客戶的時候同樣表現(xiàn)的非常興奮，但普遍表現(xiàn)沉穩(wěn)、具有韌性，極容易取得客戶信任，雖然說的話不是很多，但是每句話都是用心說出來的，很能夠打動客戶，效率很高。通常情況下，沉默型銷售人員一般會位于銷售的前三位，甚至是首位，是一種絕對的稀缺人才。他們比瘋狗型的業(yè)績表現(xiàn)更加穩(wěn)定,并能夠保持持續(xù)增長的態(tài)勢。但是這類銷售人員極容易被誤解為：缺乏人際勇氣、性格內(nèi)向而遭到淘汰，因此鑒別起來比較困難。

綜合比較瘋狗型與沉默銷售型之間的差異可以看出，瘋狗型是在用嘴銷售，而沉默型實在用心銷售。但不管怎樣，兩者都應(yīng)當(dāng)是優(yōu)秀銷售人員的典范。

專家型――關(guān)系型

大部分企業(yè)都希望自己的銷售具有比較扎實的專業(yè)知識，特別是具有一定技術(shù)含量的產(chǎn)品銷售更是如此，我們把熱心于通過專業(yè)知識掌握而征服客戶的銷售人員叫做“顧問型”銷售。顧問型銷售之所以成為企業(yè)的中堅，主要是因為：客戶普遍對掌握專業(yè)知識的銷售人員有較強的信任感，客戶不會將他們簡單的看成是一個只會掙錢的銷售人員，而是會將他們作為專家的形式來看待。比如：很多IT行業(yè)的售前工程師就是這種類型，在某種意義上看70%以上的工作就是銷售，那為什么不直接稱其為銷售呢？原因就在于售前工程師更象個專家，容易被企業(yè)接受。在多數(shù)需要一定技術(shù)能力的企業(yè)中，專家型銷售人員在市場上更加容易成功，而且普遍客戶質(zhì)量很好、信譽較高。但是專家型銷售有一個重大的弊端，就是這些人過分的關(guān)心技術(shù)，而忽略了與人的關(guān)系的建立，往往并不能夠長久的維系客戶，甚至有時過分的正規(guī)反而會疏遠(yuǎn)客戶，不利于建立長久的個人感情。

關(guān)系型銷售人員與專家型正好相反，這類銷售可能什么也不會，但是他們卻有一項非常過人的本領(lǐng)，就是搞定人的關(guān)系，這些人似乎天生具有鉆營的本事，并且可以在很短的時間內(nèi)進(jìn)入到客戶的私人關(guān)系圈，從而取得客戶的信任。這類銷售人員在中國市場有著強大的生命力，特別是在同一個項目上，關(guān)系型銷售與專家型撞到一起，如果產(chǎn)品質(zhì)量沒有太大區(qū)別的話，多半前者會贏，因為他們更能夠取得客戶的歡心與信任。因此，這就告訴我們在培養(yǎng)銷售人員的時候，知識非常重要，但如何與人打交道更重要，最好的類型是專家型與關(guān)系型的復(fù)合人才。值得警惕的是，單純的關(guān)系型銷售并不是企業(yè)鼓勵的方向，他們有可能真的是一種歪門邪道。

獵戶型――農(nóng)夫型

這是銷售中的另外兩個典型的類型，獵戶型的銷售人員普遍非常聰明，他們非常善于把握機會，并且可以很快的聞到錢味，一旦讓他們看到利益他們可以奮不顧身的撲上去，他們銷售的特點就是等待并且不斷的尋找機會。這一點很象獵戶，獵戶是不耕做的，他們生存的方式就是每天拿著槍到森林里去打獵，如果今天的運氣好他就能吃飽肚子，運氣不好就只能餓幾頓了。由于獵物不是自己養(yǎng)的，因此打起來格外的興奮。一旦養(yǎng)成習(xí)慣就很難改變，這樣的銷售人員很容易在初期的市場中生存，或者是在競爭對手的強勢地區(qū)生存，但是在相對成熟的市場中就會成為企業(yè)的麻煩。因為這種銷售人員更加強調(diào)投機與不勞而獲，在需要精耕細(xì)作方面絕對不是他們的優(yōu)勢。

農(nóng)夫型銷售與獵戶型正好相反，農(nóng)夫型就是象農(nóng)民一樣種地，依靠自己的勞動獲得可靠而穩(wěn)定的報酬，應(yīng)當(dāng)說在人類的進(jìn)化史上農(nóng)夫比之獵戶是一種進(jìn)步，這是由投機型生存方式向生產(chǎn)型的重要轉(zhuǎn)變，正是有了農(nóng)業(yè)耕做，才使人們獲得了穩(wěn)定的收益，從而有更多的時間進(jìn)行更為精細(xì)的工作。同理，銷售人員中的農(nóng)夫型是市場成熟狀態(tài)下最佳的銷售類型，他們非常注重自己的領(lǐng)地，并充滿信心的投入，從而不斷的促進(jìn)區(qū)域市場的成熟與穩(wěn)定，曾強區(qū)域市場的精細(xì)化管理。另外，農(nóng)夫型可以很好的和睦相處，鄰里間很少產(chǎn)生惡性競爭，從而最大化的保護了企業(yè)的利益。對于侵犯自有領(lǐng)地的敵人，農(nóng)夫型銷售人員更愿意不惜一切的捍衛(wèi)，這一點也是獵戶型無法比擬的。

通過對以上三大類型銷售人員的分析，可以得出以下結(jié)論：

1.常有的銷售人員的判定觀念存在重大缺欠。

2.不同類型的銷售人員，他們可能適應(yīng)不同的競爭時期、狀態(tài)。

3.沒有任何一個類型永遠(yuǎn)是最好的。

4.混合型的銷售隊伍可能比單一的銷售類型更有效率。

第三篇：銷售人員甄選方式

銷售人員甄選方式

要求一：誠信

簡要概述：

銷售的工作性質(zhì)決定了誠信的重要性。推廣開來，誠信應(yīng)是為人的根本。

甄選技巧：

“談?wù)勀愕膬?yōu)點和缺點。”

“應(yīng)聘本職位，你最大的優(yōu)勢是什么？”

“你認(rèn)為自身需要完善和提高的是哪些？”

“應(yīng)聘這個職位，你認(rèn)為自己的不利因素是什么？”

……

要求二：成功愿望（成就導(dǎo)向）

簡要概述：

銷售人員需要有強烈的成功愿望作為內(nèi)驅(qū)力，才能保證其不斷追求更高的業(yè)績目標(biāo)。甄選技巧：

你想過怎樣的一種生活？轟轟烈烈的還是平靜淡泊的？

請講述一件過去你認(rèn)為做的成功的事情。

你認(rèn)為“成功”在你的人生中占多大的比重？為什么？

你是否有計劃在3－5年之內(nèi)達(dá)到什么樣的目標(biāo)？

要求三：職業(yè)形象

簡要概述：

銷售人員應(yīng)當(dāng)“色藝雙全”，其中的“色”是與客戶交往中展現(xiàn)的形象、談吐、舉止、……，“藝”則是對產(chǎn)品的理解、銷售技巧的掌握。銷售人員應(yīng)該給客戶留下談吐得體、舉止端莊的“第一印象”。

甄選技巧：

面試中仔細(xì)觀察應(yīng)聘人員的每個細(xì)節(jié)，包括舉手投足甚至一個眼神。含糊其辭、畏手縮腳的應(yīng)聘人員不予考慮。另外，推銷需要的是腦力的全力開動以及肉體的全力沖刺，所以銷售人員一定是精力充沛的。面試過程中精神萎靡倦怠的應(yīng)聘人員都屬淘汰之列。

要求四：親和力

簡要概述：

客戶服務(wù)最重要的素質(zhì)既非淵博學(xué)識，也非豐富的經(jīng)驗，而是與客戶情感交流的能力?！耙娒媸臁笔且环N才干，這種人天生對別人感興趣，喜歡與人交往，容易發(fā)現(xiàn)他人優(yōu)點，富于同情心，待人真誠。實際上，以客戶需求為出發(fā)點，站到客戶立場上為對方著想可以消除客戶的對立意識。這種才干有利于在銷售活動中迅速推進(jìn)客戶關(guān)系、發(fā)展內(nèi)線并獲取重要信息。

甄選技巧：

與應(yīng)聘人員接觸是否有一見如故的感覺？對方是否有意而主動地拉近你們雙方的距離？你能否清晰地感受到他的真誠？

“你是否可以成功地和人交流？包括你不喜歡的人？能否舉例？”

要求五：溝通能力、說服（推銷）能力

簡要概述：

友好地與客戶進(jìn)行清晰、簡潔的語言或書面交流是一名銷售人員的必備素質(zhì)；銷售員要使自己的構(gòu)想、計劃、活動或產(chǎn)品得到客戶肯定與接受。

甄選技巧：

面試交談中可了解應(yīng)聘人員語言表達(dá)是否清晰流暢。溝通好手會注重身體語言的運用，如身體前傾、頻頻點頭、抱以微笑、目光接觸等。

現(xiàn)場完成幾項任務(wù)，了解其在沒有準(zhǔn)備的情況下與陌生人接觸時的表現(xiàn)。如讓應(yīng)聘者去公司的某某部門找某人了解一件事等。

別怕對方為難，干脆一點――“賣這個杯子給我！”

“請講述一個你成功說服別人按照你的想法去做的實例?！?/p>

“談?wù)勀闳绾问鼓愕墓?、產(chǎn)品在激烈的競標(biāo)中脫穎而出，舉實例?！?/p>

“我們都遇到過固執(zhí)的人，請舉例說明你是如何處理別人的拒絕的？”

“你認(rèn)為一個成功的銷售人員應(yīng)具備哪些素質(zhì)？”

“工作中你通常和什么人或部門打交道，請講你一次比較困難的情況?！?/p>

“你如何應(yīng)對客戶的不合理要求？”

要求六：分析能力、判斷能力

簡要概述：

關(guān)鍵人物是誰？客戶心理實際怎么想？當(dāng)今項目狀態(tài)如何？…… 打單過程中，我們需

要在與客戶接觸過程中就以上問題找到答案。這無疑要求我們的銷售人員具備較強的分析、判斷能力。

能夠抓住他人容易忽視的復(fù)雜問題和事物，能從不同角度思考問題，并能冷靜、客觀、快速地分析問題，能夠發(fā)覺他人不易發(fā)覺的資源并很好的利用。

甄選技巧：

“能否告訴我一項你承擔(dān)的工作，結(jié)果以失敗而告終？出了什么問題？”

“請講述以往你通過自己的分析、判斷獲得準(zhǔn)確真實信息的例子（關(guān)鍵人物、客戶心理、項目狀態(tài)等）。具體情況是怎樣的？”

要求七：專業(yè)知識、行業(yè)背景及成功的銷售經(jīng)驗

簡要概述：

具備專業(yè)知識和行業(yè)背景意味著較高的起點，可減少崗位培訓(xùn)的成本投入。以往成功的銷售經(jīng)驗是對應(yīng)聘人員銷售素質(zhì)的最好驗證，如此可降低招聘選拔的風(fēng)險。

甄選技巧：

不要只看對方簡歷上所寫的簽單個數(shù)和簽單額，可按下列方式判明真?zhèn)稳サ羲?。采用結(jié)構(gòu)化面試方式，對于銷售員的應(yīng)聘應(yīng)靈活使用追問技巧。如你去年一年的銷售業(yè)績怎樣？基于對方回復(fù)，重點跟進(jìn)（此處是追問）其中一至幾個項目，客戶是如何挖掘的（簽單信息的獲得）？如何推進(jìn)客戶關(guān)系？怎樣判斷“關(guān)鍵人物”？如何設(shè)置內(nèi)線？整個項目跟進(jìn)過程中都有誰參與？你在跟進(jìn)過程中是什么角色？為判明真?zhèn)卧偕钊耄ㄓ质亲穯枺阍谶@個角色中做了哪些工作？工作中遇到哪有問題？這些問題你是如何處理的？報價是如何產(chǎn)生的？在項目推進(jìn)過程中，你是如何調(diào)配公司內(nèi)外部資源的？

也可請對方評價他原公司的產(chǎn)品和服務(wù)，并舉一個成功和失敗的案例。注意STAR法的運用！

要求八：自信、勇氣和韌性

簡要概述：

受到冷遇、遭到拒絕、長時期不開單都是銷售員常見的境況，如果不能跨越這一障礙很難有所收獲。我們在以往交流銷售員應(yīng)具備的素質(zhì)時開玩笑地提到了“不要臉”、“不怕死”、“死纏爛打”，實際上就是百折不撓、愈挫愈勇。經(jīng)得起孤獨、耐得住寂寞方能等到最后的“天道酬勤”。

甄選技巧：

詢問對方經(jīng)歷中對待壓力和挫折是如何處理的，舉出具體事例。

我認(rèn)為你在××方面欠缺，你認(rèn)為如何？

我認(rèn)為你以往的業(yè)績很一般，錄用你我感到信心不足。

請講一個你過去受到挫折的例子，描述一下當(dāng)時的情況和你的感受。

如果你推銷產(chǎn)品時被立即拒絕的時候，你該怎么辦？

如果碰到修養(yǎng)很低、態(tài)度很差的客戶，例如罵人等，你會做何反應(yīng)？

你盡心盡力完成的一個項目，因為市場反應(yīng)很慘淡被高層拿掉，你會有怎樣的反應(yīng)？

要求九：主動性、責(zé)任心

簡要概述：

銷售人員工作中將會承受各種各樣的壓力，沒有足夠的主動性和責(zé)任心，難有出色業(yè)績。甄選技巧：

你經(jīng)常向領(lǐng)導(dǎo)提建議嗎？舉個例子。

領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)時，你希望得到的是詳細(xì)的指令還是大概的任務(wù)目標(biāo)？

當(dāng)提前完成了領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)后，你會做什么？

“發(fā)起聚會”與“參加聚會”，你愿意選擇哪一個？為什么？

工作中，如果看到同事做事不認(rèn)真，你會怎么辦？

如果你與別人一起開展的項目失敗了，你覺得失敗的主要原因會是什么？

第四篇：人員甄選錄用總程序

人員甄選錄用總程序

一、人員甄選與錄用工作開始于組織中各種工作崗位產(chǎn)生職位空缺，由此而提出人員增補需求。通過對組織發(fā)展的人力資源規(guī)劃，才能夠準(zhǔn)確地把握有關(guān)組織對各類人員的需求信息，確定人員招聘的種類和數(shù)量。

二、由組織人事部門實施人員招聘工作。人事部門須根據(jù)招聘工作的具體要求做出相應(yīng)的實施計劃，并將每一項工作逐步推行，直至人員招聘工作的最后完成。

三、招聘工作的實質(zhì)性操作過程。一般而言，人員的甄選可以同時在兩條線路上開展，一是在組織內(nèi)部進(jìn)行人員調(diào)整，最大限度的發(fā)揮組織現(xiàn)有人力資源的潛力；二是從組織以外吸收適合組織需要的人才。從控制人力成本費用和發(fā)揮組織中現(xiàn)有人員的工作積極性這兩個角度考慮，組織內(nèi)部的人員調(diào)整應(yīng)先于組織外部的選拔工作。特別是對高級職位或重要職位的人員選聘工作更是如此。

四、由人事部門會同用人部門組織、實施人員甄選的考試與面試工作。在這一階段，應(yīng)根據(jù)具體的職位要求對應(yīng)聘人員進(jìn)行各種形式的知識、技能、能力考試和心理測驗，從人員基本素質(zhì)、心理特點、能力特長上對應(yīng)聘人員加以甄選。經(jīng)考試或測驗合格者進(jìn)入面試階段。面試招聘是人員選聘工作中最為重要的環(huán)節(jié)，絕大多數(shù)組織都是借助面試評價的手段來確定最后的錄用人選。這是因為，面試評價所提供的關(guān)于應(yīng)聘人的信息最真實、直觀和準(zhǔn)確。當(dāng)然，這也必須有效的運用有關(guān)面試評價的技術(shù)和技巧。

五、經(jīng)考試、測驗和面試合格者成為招聘組織的試用員工。在試用員工上崗之前，對他們進(jìn)行多種形式的崗前培訓(xùn)，以使他們充分的了解組織和工作崗位上的狀況。必要時，崗前培訓(xùn)也包括有關(guān)知識、技能和各種能力培訓(xùn)的內(nèi)容。

六、試用員工上崗試用。這一階段的主要目的是為了通過工作實踐考察試用員工對工作的適宜性，同時，也為試用員工提供了進(jìn)一步了解組織及工作的機會，事實上，這一階段是組織與員工的雙方選擇，彼此雙方不受任何契約的影響。

七、對試用期滿員工的工作績效和工作適宜性進(jìn)行考核評價，經(jīng)考核合格者正式錄用為組織的員工，雙方簽定勞動合同或其他形式的契約。

八、新時員工上崗任用，至此完成人員選聘與錄用工作的全部操作，為組織挑選出所需要的人才。

第五篇：人員甄選別讓感性勝理性

人員甄選，別讓“感性”勝“理性”

人力資源部門，在人員的挑選及甄選過程中起著至關(guān)重要的作用。但在內(nèi)地的中小企業(yè)里，人力資源管理卻是一個看起來簡單、做起來難的工作。由于部分中小企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，定崗定員、任職資格、薪酬體系缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，很多人力資源工作缺乏條理性與連貫性，同時工作人員忙于具體事物，忽略了必要的程序與規(guī)范，在具體工作中不自覺地憑感覺辦事、憑直覺辦事。

而正是這種憑感覺工作，有可能為后續(xù)工作埋下一些隱患。

D公司(以下簡稱公司)是成都市一家以集汽車零部件(凸輪軸、消聲器、濾清器等產(chǎn)品)、LED新光源節(jié)能減排產(chǎn)品和高新技術(shù)鑄造涂料產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售于一體的高科技企業(yè)。公司現(xiàn)有人數(shù)110余人，人均產(chǎn)值處于行業(yè)較高水平。由于D公司汽車零部件產(chǎn)品以沖壓件為主，因此制造產(chǎn)品用的模具直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量與生產(chǎn)效率，模具工程師自然而然地成為公司的關(guān)鍵技術(shù)崗位。長期以來，模具工程師一直是D公司的緊缺崗位，而人員補充也無法按時到位，人力資源部部長為此感到壓力很大。公司的人力資源的現(xiàn)狀是：

1、人員穩(wěn)定性差、流動性大?，F(xiàn)有人員一年以上工齡的員工不足50%。技術(shù)部只有技術(shù)部部長工齡在3年以上，其余人員均是入職不到1年的新員工。一位剛進(jìn)公司1年的模具工程師7月份已經(jīng)離職；

2、薪酬標(biāo)準(zhǔn)缺乏競爭力。長期以來，技術(shù)人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)一直與生產(chǎn)車間的效率直掛鉤，季節(jié)波動性較大，收入不穩(wěn)定，致使公司難以招募到優(yōu)秀的技術(shù)人才；

3、人員供給的匹配性較差。從沿海返回內(nèi)地發(fā)展的求職人員中，模具工程師倒不少，但大部分人員以塑膠模具、小型五金模具為主，與汽車配件大型沖壓模具有一定差別。

基于以上種種因素，公司對模具工程師的招聘顯得十分迫切。

2010年8月28日，公司在成都市某大型招聘會上，T工程師向公司投遞了簡歷。T工程師參加本次招聘會是為年底返回成都作好前期調(diào)查，作好準(zhǔn)備。T工程師書面簡歷顯示：現(xiàn)年46歲，在成都一主營汽車配件的上市公司擔(dān)任設(shè)計人員10余之后，前往沿海尋求發(fā)展。在廣東，先后擔(dān)任沖壓車間主任、模具組組長、技術(shù)部部長等職務(wù)，最近一家公司已經(jīng)連續(xù)工作7年，但在簡歷中沒有提及最近兩家企業(yè)的具體名稱及聯(lián)系方式。簡歷中，T工程師自我評價為技術(shù)功底扎實，精通沖壓模具設(shè)計與制作，熟悉豐田管理模式，并且管理經(jīng)驗豐富，本人欲尋求設(shè)計師、技術(shù)部部長等崗位。

通過瀏覽簡歷及現(xiàn)場交流，D公司人力資源部長初步判斷T工程師熟悉汽車零配件行業(yè)，對模具比較熟悉，而且語言表達(dá)能力較強。這讓公司人力資源部長喜出望外，突然覺得身上的壓力突然輕了許多。在招聘現(xiàn)場，公司總經(jīng)理與T工程師初步面流后，遂邀請本人到公司詳談。

2010年8月29日，T工程師到公司正式面試，經(jīng)公司力資源部部長簡單交流后，先后由總工程師、總經(jīng)理面試。公司感覺良好，認(rèn)為工程師是理想人選。隨后，D公司人力資源部長在T工程師保持電話聯(lián)系，并先后通話3次左右。2010年12月29日，經(jīng)過前后近4個月的聯(lián)系，T工程師到D公司正式報到上班。T工程師上班之后，卻出現(xiàn)了預(yù)想不到的問題：首先是對設(shè)計軟件不熟悉，比較生疏，連最基本的CAD操作都不太會；其次是團隊融入性較差，剛開始遇到問題時，同事還樂意幫助，慢慢地同部門的同事也感覺很煩，不再愿意多幫助。D公司人力資源部部長多次與T工程師溝通，T工程師認(rèn)為，D公司比較冷漠，相互幫助不夠，同時反映其上司及技術(shù)部長比較難以溝通，因為T工程師的建議得不到采納。而T工程師的上司也反映，T工程師連基本的設(shè)計軟件非常不熟悉。通過以上分析，人力資源部部長的基本判斷是，T工程師原工作經(jīng)歷與現(xiàn)工作要求有一定差別，不能勝任模具工程師的崗位要求。

于是，人力資源部部長向公司總經(jīng)理匯報情況，總經(jīng)理與總工程師溝通之后，決定解除勞動合同。

盡管公司與T工程師的勞動合同是提前解除了，但通過這個事件，還是給雙方造成了一些負(fù)面影響。通過仔細(xì)回憶，人力資源部長在與T工程師電話溝通、當(dāng)面溝通的過程中，雖然準(zhǔn)確地向?qū)Ψ奖砻鞴鞠Ｍ鸗工程師到公司任職，卻因為憑直覺，忽略了溝通過程必要的信息傳遞，忽略了入職過程中必要的手續(xù)辦理：

(1)信息溝通不充分。人力資源部長在與T工程師電話溝通過程中，未明確要求對方提供學(xué)歷證明、原單位就職證明及薪資證明資料，也未明確說明要進(jìn)行背景調(diào)查，給予對方心理暗示不夠，致使T工程師存在僥幸心理。

(2)未作背景調(diào)查，信息了解不全。T工程師在入職之前，沒有作入職背景調(diào)查。如果作了入職背景調(diào)查，就有可能比較全面地了解對方諸如工作時限、工作能力、工作技能等情況，在與T工程師溝通時就會全面掌握對方情況，也就會對T工程師有一個全面、客觀的評估。實際上，直到T工程師入職后一周其問題才暴露出來，公司人力資源部門已經(jīng)處于了比較被動的局面。

(3)未查驗證件，入職把關(guān)不嚴(yán)。人力資源部長個人認(rèn)為，T工程師工作近20年，應(yīng)該不會在學(xué)歷方面存在瑕疵，T工程師入職時也以“原件未帶”等各種理由而未能提供學(xué)歷證明，直到公司明確要求T工程師提供學(xué)歷證明原件時，T工程師才如實說明學(xué)歷證書是托人辦理的假證件，而此明已晚，當(dāng)事人也比較尷尬。

從整個過程來看，只所以出現(xiàn)上述系列問題，關(guān)鍵在于公司人力資源部長招人心切，理性不足，本應(yīng)正常履行的手續(xù)都被無意忽略了。

人員招聘、甄選是一項專業(yè)化、程序化的工作，在細(xì)節(jié)落實過程中難免會受到個人感性因素的影響。針對關(guān)鍵崗位以及高級管理崗位，人力資源部門務(wù)必保持必要的理性，特別是求賢若渴的時候，不能把自身急迫的心態(tài)展示給對方，否則在于應(yīng)聘者交流、溝通的過程中，就喪失了心理主動權(quán)。當(dāng)然，人員招聘面試，也無須遮遮掩掩，故意夸大其詞，而是本著方便應(yīng)聘人員盡快進(jìn)入工作狀態(tài)的原則，坦誠溝通，促使雙方更多、更全面地了解對方信息。