第一篇：案例閱1

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VMI全稱Vendor Managed Inventory，即供應(yīng)商管理庫存。它是一種在供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存運(yùn)作模式，本質(zhì)上，它是將多級供應(yīng)鏈問題變成單級庫存管理問題，相對于按照傳統(tǒng)用戶發(fā)出訂單進(jìn)行補(bǔ)貨的傳統(tǒng)做法。VMI是以實(shí)際或預(yù)測的消費(fèi)需求和庫存量，作為市場需求預(yù)測和庫存補(bǔ)貨的解決方法，即由銷售資料得到消費(fèi)需求信息，供貨商可以更有效的計(jì)劃、更快速的反應(yīng)市場變化和消費(fèi)需求。

一、VMI聯(lián)想重組供應(yīng)鏈

目前聯(lián)想集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模已完全達(dá)到了VMI模式的要求，并已經(jīng)引起了供應(yīng)商的重視。在國內(nèi)IT企業(yè)中，聯(lián)想是第一個(gè)開始品嘗VMI滋味的，其在北京、上海、惠陽三地的PC生產(chǎn)廠的原材料供應(yīng)均在項(xiàng)目之中，涉及到的國外供應(yīng)商的數(shù)目也相當(dāng)大。聯(lián)想集團(tuán)最終選擇了伯靈頓全球貨運(yùn)物流有限公司作為第三方物流企業(yè)，這家1994年就進(jìn)入中國的美國物流公司目前在上海、廈門為戴爾、惠普等知名IT企業(yè)提供第三方物流服務(wù)。

聯(lián)想以往運(yùn)作模式是國際上供應(yīng)鏈管理通常使用的看板式管理，即由香港聯(lián)想對外定購貨物，庫存都放在香港聯(lián)想倉庫，當(dāng)國內(nèi)生產(chǎn)需要時(shí)再由香港公司銷售給國內(nèi)公司，然后根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)撥到各工廠，這樣可以最大限度地減少國內(nèi)材料庫存。但是此模式需經(jīng)過11個(gè)物流環(huán)節(jié)，涉及多達(dá)18個(gè)內(nèi)外部單位，運(yùn)作流程復(fù)雜，不可控因素增大。同時(shí)，由于訂單都是從香港聯(lián)想發(fā)給供應(yīng)商，所以大部分供應(yīng)商在香港交貨，而聯(lián)想的生產(chǎn)信息系統(tǒng)只在大陸的公司上使用，所以生產(chǎn)廠統(tǒng)計(jì)的到貨準(zhǔn)時(shí)率不能真實(shí)反映供應(yīng)商的供貨水平，導(dǎo)致不能及時(shí)調(diào)整對供應(yīng)商的考核。

按照聯(lián)想VMI項(xiàng)目要求，聯(lián)想將在北京、上海、惠陽三地工廠附近設(shè)立供應(yīng)商管理庫存，聯(lián)想根據(jù)生產(chǎn)要求定期向庫存管理者即作為第三方物流的伯靈頓全球貨運(yùn)物流有限公司發(fā)送發(fā)貨指令，由第三方物流公司完成對生產(chǎn)線的配送。從其收到通知，進(jìn)行確認(rèn)、分揀、海關(guān)申報(bào)及配送到生產(chǎn)線時(shí)間時(shí)效要求為2.5小時(shí)。該項(xiàng)目將實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商、第三方物流、聯(lián)想之間貨物信息的共享與及時(shí)傳遞，保證生產(chǎn)所需物料的及時(shí)配送。實(shí)行VMI模式后，使聯(lián)想的供應(yīng)鏈大大縮短，成本降低，靈活性增強(qiáng)。

二、助力聯(lián)想海關(guān)身體力行

VMI項(xiàng)目涉及到聯(lián)想的國際采購物料，為滿足即時(shí)生產(chǎn)的需要，供應(yīng)商庫存物料在進(jìn)口通關(guān)上將面臨著很多新要求，例如：時(shí)效、頻次等。因此海關(guān)監(jiān)管方式對于VMI模式能否真正帶來物流效率的提高至關(guān)重要。

為支持民族IT企業(yè)的發(fā)展、探索海關(guān)對第三方物流的監(jiān)管方式、適應(yīng)企業(yè)物流發(fā)展要求、實(shí)施海關(guān)與企業(yè)的信息化聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管、降低企業(yè)運(yùn)營成本、提高海關(guān)監(jiān)管的有效性，針對聯(lián)想所提出的VMI物流改革方案，北京海關(guān)與聯(lián)想集團(tuán)多次探討，具體參與并指導(dǎo)聯(lián)想集團(tuán)對供應(yīng)商管理庫存模式的管理。雙方的溝通交流直接促進(jìn)了VMI項(xiàng)目的啟動(dòng)。北京海關(guān)改革了傳統(tǒng)的監(jiān)管作業(yè)模式，在保稅倉庫管理、貨物進(jìn)出口、貨物入出保稅倉庫、異地加工貿(mào)易成品轉(zhuǎn)關(guān)等方面采取相應(yīng)監(jiān)管措施。

在物流方面，貨物到港后，北京海關(guān)為其提供預(yù)約通關(guān)、擔(dān)保驗(yàn)放等便捷通關(guān)措施，保證貨物通關(guān)快速暢通。同時(shí)與其他海關(guān)配合協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商在境內(nèi)加工成品的快速轉(zhuǎn)關(guān)、避免所需貨物被滯留。北京海關(guān)與深圳海關(guān)加強(qiáng)協(xié)調(diào)，雙方起草了“VMI貨物監(jiān)管草案”。

在信息系統(tǒng)方面，海關(guān)通關(guān)作業(yè)系統(tǒng)、保稅倉庫管理系統(tǒng)與聯(lián)想、第三方物流企業(yè)間的電子商務(wù)平臺(tái)建立連接。實(shí)現(xiàn)物流信息的共享，既方便作業(yè)又強(qiáng)化海關(guān)的監(jiān)管。聯(lián)想根據(jù)生產(chǎn)要求向第三方物流企業(yè)發(fā)出貨物進(jìn)口、出庫、退運(yùn)等各種指令后，由第三方物流公司向海關(guān)提出相應(yīng)申請。海關(guān)接到審批查驗(yàn)后，由第三方物流企業(yè)完成貨物出庫及物流配送，及出口報(bào)關(guān)、裝運(yùn)。

VMI項(xiàng)目啟動(dòng)后，將為聯(lián)想的生產(chǎn)與發(fā)展帶來可觀的效益。一是聯(lián)想內(nèi)部業(yè)務(wù)流程將得到精簡；二是使庫存更接近生產(chǎn)地，增強(qiáng)供應(yīng)彈性，更好地響應(yīng)市場需求變動(dòng)；三是改善庫存回轉(zhuǎn)，進(jìn)而保持庫存量的最佳化，因庫存量降低，減少了企業(yè)占壓資金；四是通過可視化庫存管理，能夠在線上監(jiān)察供應(yīng)商的交貨能力。

作為近年來在理論與實(shí)踐上逐步成熟的管理思想，VMI得到眾多國際大型企業(yè)的推崇。大型零售商如沃爾瑪、家樂福是實(shí)施VMI的先驅(qū)，通訊IT行業(yè)的朗科、惠普、戴爾、諾基亞等都是成功實(shí)施VMI的典型。這一項(xiàng)目對于物流商、企業(yè)、海關(guān)都提出了比傳統(tǒng)的庫存管理更高的要求，無疑它對任何一方都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇

7—11：一家便利連鎖店

— 11（7 — Eleven）公司在 200 多個(gè)國家開設(shè)有 17000 多個(gè)分店，是世界上最大的便利連鎖店。它在日本有 7000 多家分店，在美國有近5000 多家分店。1974 年，第一家 7 — 11 便利店在日本開張，它在日本的發(fā)展非常出色。7 — 11 公司是東京倉儲(chǔ)購物中心列出的最贏利的公司之一。它的銷售額持續(xù)大規(guī)模增長，同時(shí)與銷售相關(guān)的庫存水平不斷降低。7 — 11 公司在日本的成功，主要?dú)w功于其供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與管理。該公司成功的主要原因是，它努力尋求競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈區(qū)位、運(yùn)輸、庫存和信息戰(zhàn)略之間的契合。7 — 11 的經(jīng)營目的是，在顧客需要的時(shí)候向他們提供所需要的產(chǎn)品。從戰(zhàn)略的角度看，公司的主要目標(biāo)之一是，通過區(qū)位、季節(jié)和每天的時(shí)間安排，尋求供給與需求之間的微觀平衡。7 — 11 公司利用區(qū)位、庫存、運(yùn)輸和信息的設(shè)計(jì)與管理來支持這一目標(biāo)。7 — 11 公司遵循的一項(xiàng)主要區(qū)位戰(zhàn)略是，在目標(biāo)區(qū)域開設(shè)新的分店，以便形成或提高其分布密度。例如在日本，1 個(gè)郡（大體相當(dāng)于美國的一個(gè)縣）就有 2 家以上 7 — 11 連鎖店。7 — 11 的分布密度很高，在每個(gè)目標(biāo)區(qū)域內(nèi)集中開設(shè)好幾家分店。7 — 11 連鎖店在美國的分布，1994 年以前并不集中，1994 — 1997 年間，公司關(guān)閉了幾家分布相對孤立的分店?，F(xiàn)在，公司主要在連鎖店已經(jīng)擁有較高分布密度的地區(qū)建立新店。這一戰(zhàn)略與其在日本國內(nèi)的區(qū)位戰(zhàn)略一脈相承。這一重要區(qū)位戰(zhàn)略使公司在倉儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)恼现惺芤娣藴\。

在日本，新鮮食品在 7 — 11 公司的銷售額中占很大比例。絕大多數(shù)新鮮食品是在其他地點(diǎn)加工后再運(yùn)到商店的。在日本，如果食品需要在晚飯時(shí)送達(dá)顧客，商店就要在同一天上午的 10 點(diǎn)發(fā)出訂單。所有分店都通過電子信息與總店、配送中心和供應(yīng)商保持聯(lián)系。所有分店的訂單都傳給供應(yīng)商，由他們包裝印有儲(chǔ)存條件說明的批量產(chǎn)品并運(yùn)到配送中心。在配送中心，將所有來自不同供應(yīng)商的產(chǎn)品（按保存溫度進(jìn)行分類）進(jìn)行重組并運(yùn)到各連鎖店。每一輛送貨卡車都為一家以上的分店送貨，并盡可能在非高峰時(shí)間抵達(dá)商店。日本的 7-11 公司努力避免由賣方直接供貨給商店。相反，所有進(jìn)貨都通過 7-11 的配送中心并在此集中，然后再運(yùn)到商店。而他的區(qū)域布局戰(zhàn)略有助于推進(jìn)這種供應(yīng)戰(zhàn)略。

在美國，7-11 公司也采用一種類似的方法。他們將新鮮食品引入連鎖店。7-11 公司曾經(jīng)決定避免現(xiàn)場加工制作，而是讓供應(yīng)商為其加工新鮮食品，然后在當(dāng)日內(nèi)送到商店。在美國，7-11 公司仍然用綜合配送中心來復(fù)制日本模式，由配送中心接收供應(yīng)商的產(chǎn)品并運(yùn)送到商店。而且這種經(jīng)營方式在美國同樣取得了成功。無論在日本還是在美國，7-11 公司都對零售信息系統(tǒng)投入大量資金和人力，收集和分析掃描數(shù)據(jù)，得出分析結(jié)果，作為商店訂貨、分類和銷售的依據(jù)。7-11 公司采用該信息系統(tǒng)找出周轉(zhuǎn)慢的商品，分析新產(chǎn)品的業(yè)績。信息系統(tǒng)在 7-11 公司實(shí)現(xiàn)微觀供需平衡中發(fā)揮了重要作用。7-11 公司在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中做出了明確的選擇。

供應(yīng)鏈管理在汽車制造業(yè)的成功應(yīng)用

—風(fēng)神汽車有限公司的案例研究 風(fēng)神供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)上具有層次性、雙向性、多級性、動(dòng)態(tài)性和跨地域性等特點(diǎn)，在管理上涉及生產(chǎn)設(shè)計(jì)部門、計(jì)劃與控制部門、采購與市場營銷部門等多個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體，因此在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的目標(biāo)、運(yùn)作過程和成員類型等方面存在較大的差異。面對如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何選擇恰當(dāng)?shù)墓芾聿呗允欠浅Ｖ匾摹?/p>

1）供應(yīng)鏈核心企業(yè)的選址戰(zhàn)略

風(fēng)神汽車供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)設(shè)在廣東的深圳，這是因?yàn)樯钲谟袃?yōu)惠的稅收政策和發(fā)育良好的資本市場，并且可為今后的增資擴(kuò)股、發(fā)行企業(yè)債券等提供財(cái)力支援。此外，在交通、技術(shù)引進(jìn)等方面，深圳具有無可替代的地理優(yōu)勢，這些都是構(gòu)成風(fēng)神供應(yīng)鏈核心競爭力的重要要素。而位于湖北的襄樊工廠有資金、管理及技術(shù)資源的優(yōu)勢，廣東花都具有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應(yīng)鏈中銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)及管理的樞紐，而將整車裝配等生產(chǎn)過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯(lián)結(jié)起眾多的上游供應(yīng)商，從而可以集中公司的核心競爭力完成銷售、采購等核心業(yè)務(wù)，在整個(gè)供應(yīng)鏈中就像扁擔(dān)一樣扛起了襄樊、花都兩大生產(chǎn)基地。

2）業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略

風(fēng)神公司“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好的體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外包（Outsourcing）及擴(kuò)展企業(yè)（Extended Corporation）思想。這種組合的優(yōu)勢體現(xiàn)在充分利用國際大平臺(tái)的制造基礎(chǔ)，根據(jù)市場需求的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備期，同時(shí)還可以共享銷售網(wǎng)絡(luò)和市場，共同攤銷研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成本，從而減少了供應(yīng)鏈整體運(yùn)行的總成本，最后確保風(fēng)神汽車公司能生產(chǎn)出最具個(gè)性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時(shí)還具有最強(qiáng)的競爭力。風(fēng)神公司緊緊抓住“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的核心業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)（如制造、倉儲(chǔ)、物流等）外包出去。

3）全球性資源優(yōu)化配置

風(fēng)神公司的技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略以及KD件的采購戰(zhàn)略體現(xiàn)了全球資源優(yōu)化配置的思想。風(fēng)神公司大部分的整車設(shè)計(jì)技術(shù)是由日產(chǎn)和裕隆提供的，而采購則包括了KD件的國外進(jìn)口采購和零部件的國內(nèi)采購，整車裝配是在國內(nèi)的花都和襄樊兩個(gè)不同地方進(jìn)行，銷售也是在國內(nèi)不同地區(qū)的專營店進(jìn)行，這就實(shí)現(xiàn)了從國內(nèi)資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應(yīng)鏈管理，大大增強(qiáng)了整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭能力。

4）供應(yīng)商管理庫存的管理方式

在風(fēng)神供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式中，有一點(diǎn)很值得學(xué)習(xí)和借鑒的就是其供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory, 簡稱VMI）的思想。關(guān)于VMI，國外有學(xué)者認(rèn)為:“VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境”。

例如，在風(fēng)神公司的采購過程中，風(fēng)神公司每六個(gè)月與供應(yīng)商簽訂一個(gè)開口合同或者閉口合同，在每個(gè)月初告訴供應(yīng)商每個(gè)月的要貨計(jì)劃，然后供應(yīng)商根據(jù)這個(gè)要貨計(jì)劃安排自己的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品運(yùn)送到風(fēng)神公司的中間倉庫，而風(fēng)神公司的裝配廠只需要按照生產(chǎn)計(jì)劃憑領(lǐng)料單按時(shí)到中間倉庫提取產(chǎn)品即可，庫存的消耗信息由供應(yīng)商采集并及時(shí)作出補(bǔ)充庫存的決策，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化供貨，節(jié)約了庫存成本，為提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力作出了貢獻(xiàn)。

5）戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作意識(shí)

風(fēng)神公司通過業(yè)務(wù)外包的資源整合，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，達(dá)到了共贏的目的。通過利用全球采購供應(yīng)資源和產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)，以及國內(nèi)第三方物流公司的優(yōu)勢，不僅風(fēng)神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開端，而且也為花都工廠、襄樊工廠，以及兩地中間倉庫和供應(yīng)商帶來了巨大商機(jī)，使所有的企業(yè)都能在風(fēng)神供應(yīng)鏈中得到好的發(fā)展。

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寶潔（中國）公司的 ECR 戰(zhàn)略

寶潔（中國）公司在供應(yīng)鏈管理上的卓越表現(xiàn)的主要原因之一就在于寶潔對 ECR 的貫徹執(zhí)行。為了貫徹執(zhí)行 ECR，寶潔公司的做法中最值得一提的有兩個(gè)方面： 一是保證基本環(huán)節(jié)正常運(yùn)作。寶潔公司擁有完善的訂單管理系統(tǒng)，能完全按時(shí)按量交貨，負(fù)責(zé)損失賠償，并正確開具發(fā)票。自從寶潔公司啟動(dòng)了 ECR 以后，在上述各方面的效率從起初的 65% 提高到 90% 以上，在這之前，寶潔公司每個(gè)月需要人工處理 27000 多份訂單的錯(cuò)誤。而現(xiàn)在，訂單錯(cuò)誤率已經(jīng)降低了 80%，每年節(jié)省 2000 萬美元。

在寶潔公司看來，關(guān)注過程的基本環(huán)節(jié)不僅是制造商的事情，同時(shí)也涉及到客戶和與其共同工作的方式。每年，寶潔公司都會(huì)花費(fèi)成千上萬的資金及大量的資源來和客戶一起制定計(jì)劃以挖掘消費(fèi)者需求。由于寶潔公司認(rèn)為得不到有力執(zhí)行的計(jì)劃往往會(huì)以失敗而告終，所以一旦寶潔公司銷量預(yù)測系統(tǒng)、產(chǎn)品推廣模型不可靠，或者分銷商沒有選擇正確的品類組合，或者客戶的庫存無法滿足需求，或者確保計(jì)劃執(zhí)行的系統(tǒng)或活動(dòng)遭到破壞，就會(huì)停下手頭的工作直到所有的基本環(huán)節(jié)都各司其職。對寶潔公司而言最重要的是大家要有這樣的信念：確?；经h(huán)節(jié)的正常運(yùn)行，不是別人的事而是寶潔公司自己的事。

二是團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神。在寶潔公司，大家相信團(tuán)結(jié)協(xié)作是 ECR 能夠成功的關(guān)鍵。為了推進(jìn)自己和零售商的事業(yè)共同前進(jìn)，寶潔公司建立一個(gè)彼此信任、責(zé)任和機(jī)會(huì)共享的環(huán)境。

為了創(chuàng)造團(tuán)結(jié)協(xié)作的氣氛，寶潔公司主要從以下三個(gè)方面著手：

（1）確定囊括各部分利益的共同目標(biāo)（如快速發(fā)展，投資回報(bào)，市場份額，成功的導(dǎo)入新產(chǎn)品）；

（2）制定大家都認(rèn)可的計(jì)劃；

（3）在中肯而非挑剔的氣氛中執(zhí)行計(jì)劃。在良好的合作氣氛中，寶潔公司的 ECR 利用 EDI 通訊標(biāo)準(zhǔn)來幫助其從零售商的分銷系統(tǒng)獲取大量信息，尤其是產(chǎn)品存儲(chǔ)信息。

由于寶潔數(shù)年來一直堅(jiān)持上述兩條基本原則，ECR 無時(shí)無刻不在為寶潔公司、寶潔公司的客戶及全球的消費(fèi)者工作，自從寶潔公司采用了 ECR 后，產(chǎn)品減少了近20% ；通過提供更加透明的購買環(huán)境，簡化了客戶和消費(fèi)者對產(chǎn)品的選擇；而且使其單位產(chǎn)品成本平均節(jié)省 2 美元，使其和經(jīng)銷商的庫存共降低了 10%，從而促進(jìn)寶潔產(chǎn)品的銷量和市場份額加速增長。

ABC管理法在藥庫管理中的應(yīng)用

ABC管理法是美國通用電器公司早在50年代就運(yùn)用于物質(zhì)供應(yīng)管理，并獲得了重大經(jīng)濟(jì)效益的一種管理方法。80年代以來，我國工商企業(yè)相繼運(yùn)用ABc法對庫存物資進(jìn)行科學(xué)管理，作為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一個(gè)重要手段。筆者擬根據(jù)在藥品管理中運(yùn)用ABC管理法的實(shí)踐談點(diǎn)體會(huì)。

一、方法與措施

一般醫(yī)院藥庫存有片、針、酊、丸等多種制型的上千種藥物。為了抓住重點(diǎn)，滿足服務(wù)需求，搞好藥品管理工作，以最經(jīng)濟(jì)的庫存，保證臨床用藥需要，我們采取了ABC管理法。將庫存的全部藥品劃分以下6個(gè)部分：

①片劑及內(nèi)服制劑；②注射液；③中成藥；④外用制劑；⑤麻醉、精神藥品；⑥原料藥品。除麻醉、精神藥品必須進(jìn)行特殊管理外，其它5部分可按其藥理性質(zhì)不同分成若干個(gè)藥理類別系統(tǒng)，分別對各類別系統(tǒng)采用ABC管理法進(jìn)行分類?，F(xiàn)以某醫(yī)院1997～1999年3年注射液中抗菌素類計(jì)37種藥品消耗情況，舉例說明ABC分類法的具體做法。

1．計(jì)算每一種藥物年均消耗金額，按金額大小順序依次排列。2．按順序?qū)⑺幤废念~逐一累加，計(jì)算出累計(jì)金額占總額的百分比。3．計(jì)算每一品種累計(jì)數(shù)占全類品種數(shù)的百分比。4．列出A、B、C分類匯總表。

根據(jù)上述內(nèi)容列出圖表計(jì)算結(jié)果，從而對A、B、C各類的構(gòu)成制定出下列管理措施：

1．分析各類構(gòu)成，抓住重點(diǎn)，管好全庫。根據(jù)以上分析，A類藥品都具有重要的使用價(jià)值，但品種少，僅占13.5%，而占用金額大，達(dá)70.12%的是臨床用藥和藥品庫存的主要組成部分，應(yīng)加強(qiáng)管理；B類藥品較A類則“相形見拙”，品種占22.6%，占用金額為25.28%；C類藥物品種占64.9%，而占用金額僅占4.6%，遠(yuǎn)不如A、B類，可確定為一般保障的品種。但C類藥品中還有個(gè)別品種在臨床急救方面起著十分重要的作用，如抗菌藥物占用金額不夠多，比不上A類，但藥理作用專一，不可缺少，對這一類的藥物，有必要提高它們的管理位置。

2．制定分級管理措施，是搞好ABC管理的關(guān)鍵。明確了各類藥物的管理主次地位，還必須制定措施，既保證臨床需要，又能減少庫存資金，從而達(dá)到預(yù)期目的。

3．分析藥品需求因素，預(yù)測需求趨勢。我們對近3年的藥品消耗進(jìn)行調(diào)查分析，認(rèn)為ABC分類反映出的年均消耗量，與藥品需求量有很大關(guān)系，但藥品需求又受社會(huì)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境等因素的影響，如人口的增長、生產(chǎn)的發(fā)展、保健水平的提高等等。對醫(yī)療單位來說，決定因素是各種疾病的發(fā)病率和醫(yī)藥科學(xué)技術(shù)的發(fā)展情況。為使藥品庫存量能及時(shí)保障實(shí)際需求，必須認(rèn)真地推測未來一個(gè)時(shí)期的需求趨勢。我們在ABC分類的基礎(chǔ)上，全面考慮各種影響因素，運(yùn)用季節(jié)變動(dòng)法計(jì)算，科學(xué)地預(yù)測出需求量。

二、小結(jié)與體會(huì)

1．根據(jù)ABC管理法的原理，按藥品屬性靈活分類。我們采取按藥理類別系統(tǒng)分類集中的辦法進(jìn)行ABC分類，比較符合醫(yī)院藥品存放的規(guī)律和習(xí)慣。把A類藥物擴(kuò)散到每個(gè)藥理系統(tǒng)，既彌補(bǔ)了單純以占用資金多少來確定等級而忽視藥品作用大小的不足，又簡便易行。

2．運(yùn)用ABC管理法，經(jīng)濟(jì)效益顯著。我們從37種抗菌素注射液中抽查3種藥物分別是ABC中的一種，調(diào)查了它們1989～1990年的藥品消耗和庫存情況，總結(jié)出的結(jié)果是總消耗量增加，月平均庫存量減少，庫存資金也相對地減少，有明顯的經(jīng)濟(jì)效益。

3．運(yùn)用ABC管理法，促進(jìn)了藥庫與臨床的聯(lián)系。它使我們掌握了各類藥物的常備儲(chǔ)量和藥品消耗情況，為向臨床推薦新藥，保證藥品及時(shí)采購和供應(yīng)提供了依據(jù)。

多工序由外協(xié)企業(yè)來做，外協(xié)管理程協(xié)調(diào)很重要。在整個(gè)外協(xié)周期中，和記奧普泰對外協(xié)廠商有外協(xié)預(yù)測，以保障訂單交貨期。在外協(xié)預(yù)測基礎(chǔ)上還要產(chǎn)生外協(xié)訂單，這需要考慮外協(xié)預(yù)測與外協(xié)訂單的消抵關(guān)系。同時(shí)需要對市場預(yù)測/訂單轉(zhuǎn)化，以及對外協(xié)廠商FC/PO轉(zhuǎn)化進(jìn)行管理。在外協(xié)管理中，委外品使用材料分為consign和turnkey兩種類別，consign材料為企業(yè)采購后發(fā)往委外商的材料，turnkey材料為外協(xié)廠商自行購買材料。這就需要和記奧普泰進(jìn)行一定的監(jiān)管，委外品驗(yàn)收入庫后需要進(jìn)行材料的核銷，以便掌握委外材料使用狀況。

以往，在委外材料的出貨、審核、提貨、發(fā)貨等流轉(zhuǎn)過程中，常常出現(xiàn)把貨先發(fā)出去，然后再補(bǔ)單據(jù)的現(xiàn)象，導(dǎo)致賬面上經(jīng)常難以吻合。出現(xiàn)管理員在賬面上看到庫里面應(yīng)該有哪些東西，而實(shí)際上這些東西已經(jīng)不在。針對這點(diǎn)，在外協(xié)訂單的管理上，和記奧普泰通過U860系統(tǒng)建立了外協(xié)庫，提升了對材料的控制能力，杜絕了以前采用人工對賬方式來核對每個(gè)單據(jù)，容易出現(xiàn)原材料管理差錯(cuò)的情況。

在生產(chǎn)與委外發(fā)料過程中，和記奧普泰還需要實(shí)現(xiàn)對材料批次號的控制和材料齊套性與配額發(fā)料的控制。材料齊套備貨與發(fā)貨是保證生產(chǎn)與委外加工能夠順利進(jìn)行的重要因素。在上系統(tǒng)之前，和記奧普泰經(jīng)常出現(xiàn)由于某個(gè)材料不齊套而導(dǎo)致產(chǎn)品無法下線，同時(shí)由于生產(chǎn)批次較多，材料的領(lǐng)用控制只能靠經(jīng)驗(yàn)保障。

在和記奧普泰ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目組對和記奧普泰庫房的收發(fā)流程進(jìn)行了優(yōu)化，為和記奧普泰定制了庫房制單崗，實(shí)現(xiàn)制單與貨物收發(fā)的分離，達(dá)到了管理控制目的。同時(shí)，借助用友U860的材料齊套分析與限額領(lǐng)料功能，實(shí)現(xiàn)了材料齊套備貨與領(lǐng)用控制，不僅保障了生產(chǎn)與委外的正常進(jìn)行，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了材料成本控制目標(biāo)。

五、單品管理

對于以O(shè)DM/OEM生產(chǎn)為主的和記奧普泰，由于其客戶主要是國際知名廠商，對其貼牌產(chǎn)品的質(zhì)量要求很高。與此同時(shí)，對于和記奧普泰來講，其關(guān)鍵部件及產(chǎn)成品的單件價(jià)值都很高。這就要求和記奧普泰必須實(shí)現(xiàn)對關(guān)鍵部件、產(chǎn)成品的單件管理，且在發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題時(shí)可以追溯到詳細(xì)的委外件單件序列號與原材料批次號，以此進(jìn)一步追溯相關(guān)的部件的生產(chǎn)測試記錄與測試數(shù)據(jù)、故障維修信息等。

六、生產(chǎn)全程追蹤

和記奧普泰公司屬于高端的通訊設(shè)備裝配企業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品由很多機(jī)盤構(gòu)成，成品及每一塊機(jī)盤都有條碼，在工序上不同機(jī)盤的流轉(zhuǎn)控制、質(zhì)量測試均須同條碼掃描系統(tǒng)集成。以前，如何將工序質(zhì)量、工序流轉(zhuǎn)、返修、與條碼掃描集成等方面信息進(jìn)行集成便于質(zhì)量管理，一直是令和記奧普泰頭疼的問題。

上線ERP系統(tǒng)后，和記奧普泰通過將測試記錄與批次號及生產(chǎn)工序進(jìn)行綁定，在采購入庫、委外入庫、銷售出庫、材料出庫、工序轉(zhuǎn)移等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了單品序列號管理。在出入庫、質(zhì)檢等環(huán)節(jié)，通過掃描方式讀取貼在單件物料上的序列號，實(shí)現(xiàn)了序列號的同步記錄;在系統(tǒng)的報(bào)表中可精確查詢當(dāng)前庫存的各產(chǎn)品的序列號、在制的關(guān)鍵部件的序列號，實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化的單件管理和質(zhì)量追蹤目的。

現(xiàn)在，當(dāng)其產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)，和記奧普泰借助ERP系統(tǒng)根據(jù)序列號可以重現(xiàn)這臺(tái)產(chǎn)品的制造過程，輕松實(shí)現(xiàn)質(zhì)量問題的正向追溯與反方向追溯。在實(shí)現(xiàn)高效質(zhì)量管理的同時(shí)，和記奧普泰還順利實(shí)現(xiàn)了將原有的管理模式提升到“訂單驅(qū)動(dòng)”模式。案例閱讀

本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系

位于俄亥俄州的本田美國公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約 80% 都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證 JIT 供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到 3 小時(shí)。1982 年，27 個(gè)美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價(jià)值 1400 萬美元的零部件，而到了 1990 年，有 175 個(gè)美國的供應(yīng)商為它提供超過 22 億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過 150 里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到 90%（1997 年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。

在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商。本田公司也在以下幾個(gè)方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商：

（1）2 名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理；

（2）40 名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；

（3）質(zhì)量控制部門配備 120 名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題；

（4）在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持；

（5）成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；

（6）直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量；

（7）定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等；

（8）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。

本田與 Donnelly 公司的合作關(guān)系就是一個(gè)很好的例子。本田美國公司從 1986 年開始選擇 Donnelly 為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí) Donnelly 的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀），本田公司開始建議 Donnelly 生產(chǎn)外玻璃（這不是 Donnelly 的強(qiáng)項(xiàng)）。在本田公司的幫助下，Donnelly 建立了一個(gè)新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為 5 百萬美元，到 1997 年就達(dá)到 6 千萬美元。

在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實(shí)上，它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系及合作伙伴的選擇

一、克萊斯勒公司(Chrysler Corporation)與洛克維爾公司(Rockwell)之間的長期合作伙伴關(guān)系。

克萊斯勒公司與洛克維爾公司達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，兩個(gè)公司將在汽車的設(shè)計(jì)階段進(jìn)行緊密合作。洛克維爾公司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠的計(jì)算機(jī)控制部分的設(shè)計(jì)。如果計(jì)算機(jī)控制與汽車的設(shè)計(jì)不匹配，就會(huì)影響到汽車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市場的時(shí)間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設(shè)備等部門設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)控制的獨(dú)家公司，他們之間是一種相互依賴的合作關(guān)系。他們（汽車制造商與計(jì)算機(jī)控制供應(yīng)商）之間的合作是汽車行業(yè)內(nèi)的首次。兩個(gè)公司的工程師在汽車設(shè)計(jì)階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計(jì)開發(fā)相關(guān)計(jì)算機(jī)控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時(shí)設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)和整個(gè)汽車。計(jì)算機(jī)控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望能夠盡可能實(shí)現(xiàn)降低成本、縮短制造周期等目標(biāo)，而且縮短進(jìn)入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢的主要目標(biāo)，以前的周期是26~28周，現(xiàn)在的目標(biāo)是將它縮短至24周，克萊斯勒公司希望能通過與洛克維爾公司的合作實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。

二、北美金屬行業(yè)企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系。

北美金屬行業(yè)的企業(yè)之間正在形成一種高度集成化的合作聯(lián)盟，包括制造商、分銷商和最終用戶，實(shí)際上構(gòu)成一條供應(yīng)鏈。他們之間逐漸加強(qiáng)的信任關(guān)系在金屬行業(yè)產(chǎn)生巨大影響。金屬制造商可以直接與最終用戶對話，從而在他們之間形成一種新的解決問題和滿足用戶需求的途徑。制造商與分銷商之間的聯(lián)盟或緊密的合作關(guān)系也使其成為可能。他們之間的這樣一種緊密的合作關(guān)系是為了更好地了解掌握用戶的需求，并共同合作滿足這些需求。顯然，用戶對于特殊金屬材料（具有特殊工藝）的需求是制造商與分銷商之間合作關(guān)系的驅(qū)動(dòng)力之一。分銷商也為最終用戶提供諸如庫存管理、成本分析服務(wù)、采購、長期計(jì)劃協(xié)助等服務(wù)。整個(gè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)都為了給最終用戶帶來最大化的價(jià)值而緊密地合作在一起。

三、柯達(dá)公司(Kodak)選擇盡可能少的供應(yīng)商。

1993年，柯達(dá)公司成立了一支由采購人員和工程人員組成的小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)一在世界各地的所有柯達(dá)生產(chǎn)廠對控制系統(tǒng)的使用和采購情況?？刂葡到y(tǒng)控制整個(gè)生產(chǎn)的工藝流程，尤其是那些高度自動(dòng)化的工廠。在選擇供應(yīng)商的過程中，柯達(dá)公司選擇盡可能少的供應(yīng)商，而且小組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性成本，隱性成本包括培訓(xùn)、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達(dá)公司估計(jì)隱性成本是單位成本的2.5倍。小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。小組首先對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，主要調(diào)查對產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等問題的觀點(diǎn)。然后據(jù)此對潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，將供應(yīng)商分為3類：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商。根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡可能少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。這種選擇供應(yīng)商的方法，已經(jīng)幫助柯達(dá)公司降低了花費(fèi)在控制系統(tǒng)上大約25%的總成本，尤其是對于柯達(dá)公司的小型生產(chǎn)廠，獲得了控制系統(tǒng)安裝周期的縮短、供應(yīng)商允諾持續(xù)更新、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應(yīng)商在設(shè)計(jì)早期就參與其中。

案例閱讀

海爾客戶關(guān)系管理CRM的最高心法

海爾CRM的內(nèi)功心法：客戶關(guān)系是樹根，信息技術(shù)是樹干，銷售結(jié)果是樹葉。海爾集團(tuán)副總裁周云杰每天上班的第一件事是登陸海爾的CRM網(wǎng)站，按地域和產(chǎn)品查看銷售信息。作為海爾集團(tuán)商流本部的負(fù)責(zé)人，他會(huì)敏感地發(fā)現(xiàn)任何異常的情況。事實(shí)上，此類信息在14年前也有，那時(shí)周云杰剛剛分配到海爾一年?！澳菚r(shí)是鐵制的檔案盒，里頭有海爾的銷售員手寫的每家商場的銷售檔案。” 如今，海爾的客戶檔案盒已經(jīng)被CRM信息系統(tǒng)取代，但是周云杰強(qiáng)調(diào)，CRM（客戶關(guān)系管理）不僅僅是一個(gè)技術(shù)手段，而是企業(yè)對待客戶的態(tài)度，即使沒有這些軟件系統(tǒng)，海爾仍然會(huì)非常重視與客戶的關(guān)系。

就像客戶關(guān)系管理的硬件系統(tǒng)在升級換代一樣，海爾在客戶關(guān)系管理的理念上也在不斷創(chuàng)新。現(xiàn)在，海爾對銷售員的考核不再以銷售量為依據(jù)，而是圍繞“讓客戶賺錢”的核心思想，確定在四個(gè)指標(biāo)上：客戶庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)、客戶利潤率、客戶問題的解決程度和海爾產(chǎn)品在客戶銷售額中的份額。也就是說，考核的指標(biāo)不是你有沒有幫助海爾賺錢，而是你有沒有幫助客戶賺錢。

C：客戶

海爾的客戶主要包括以下5類：跨國連鎖公司（如沃爾瑪）、本土連鎖公司（如國美）、大商場（如西單商場）、加盟專賣店（專賣海爾產(chǎn)品）、專營店（專營空調(diào)等電器）。其中銷售額較大的為專賣店和大商場，其銷售額分別占海爾總銷售額的1/3左右，但本土連鎖的增長幅度飛速提高。盡管周云杰說對每一個(gè)客戶海爾都一視同仁，海爾仍然需要將有限的資源向重點(diǎn)客戶傾斜，為此他們在總部設(shè)有大客戶部，同時(shí)在全國42個(gè)工貿(mào)公司中都設(shè)有專人為大客戶服務(wù)。

海爾目前在全國的客戶經(jīng)理有600多個(gè)，平均1個(gè)人負(fù)責(zé)10個(gè)左右的客戶，而海爾在全國的銷售網(wǎng)點(diǎn)大概在6000-7000個(gè)之間。從2000年開始，海爾將以往以產(chǎn)品線為單元的客戶管理整合為按區(qū)域劃分的客戶管理。此后海爾的三類經(jīng)理將各司其職：產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)了解產(chǎn)品知識(shí)并實(shí)施營銷策略；客戶經(jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶需求并滿足客戶需求；型號經(jīng)理找尋市場機(jī)會(huì)開發(fā)新產(chǎn)品。

“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆聽消費(fèi)者的聲音，那就需要全身心投入了。”周云杰說，對海爾目前1.6萬人的營銷隊(duì)伍來說，觀念的徹底改變?nèi)源訌?qiáng)。

如果觀念改變了，和客戶的關(guān)系就能改變，海爾和國美電器的合作就是一個(gè)例子。

R：關(guān)系

國美與海爾的關(guān)系曾經(jīng)不如人意。雙方在做生意的理念上有差距：國美堅(jiān)持提供價(jià)格最低廉的產(chǎn)品，而降價(jià)卻是海爾最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海爾與國美在北京市場上的關(guān)系發(fā)生了大轉(zhuǎn)折：銷售額比去年同時(shí)期增加了4倍以上，國美成為海爾在北京市場銷售額最大也是最重要的客戶之一。不僅如此，國美與海爾還達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在北京市場上共同展開營銷活動(dòng)，進(jìn)行強(qiáng)勢聯(lián)合。

負(fù)責(zé)海爾在北京地區(qū)銷售的北京海爾工貿(mào)有限公司總經(jīng)理張鵬對此變化的解釋只有一個(gè)：海爾對客戶，尤其是像國美這樣的大客戶的營銷態(tài)度發(fā)生了變化?！罢f實(shí)話，對集團(tuán)總部提出的讓客戶賺錢、用戶滿意、員工增值的說法，早先我們并沒有悟透?！倍谔觳牌髽I(yè)家加管理思想家張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，新的客戶關(guān)系管理思想在員工的頭腦中慢慢地滲透。

同時(shí)，CRM信息系統(tǒng)為差異化營銷提供了支持。具體說來，張鵬每天登陸的海爾CRM網(wǎng)絡(luò)為他和其他銷售人員掌握整體銷售情況提供大量幫助，而總部的商流本部為各地銷售員搭建整體營銷舞臺(tái)又使各地區(qū)獲得極大支持。而且，國美在北京總部的負(fù)責(zé)人通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，可以同時(shí)從海爾在北京的負(fù)責(zé)人和青島的負(fù)責(zé)人那里獲得快速反饋。

張鵬發(fā)現(xiàn)，海爾和國美市場定位沖突是可以解決的，以往海爾的銷售者并未仔細(xì)研究國美的需求。一個(gè)銷售代表被專門派往國美，了解對方的需求?！芭e個(gè)例子來說，盡管同為低價(jià)電器銷售連鎖店，國美和大中對海爾的需求有很大的不同。以冰箱為例，國美需要180－220升、價(jià)格在2000元左右的產(chǎn)品，功能上需要耗電少。而大中則需要品種更為齊全，不像國美需要高端精品和低價(jià)產(chǎn)品兩個(gè)極端?！睆娜ツ觊_始，海爾在北京的銷售人員行動(dòng)起來，主動(dòng)上門確定客戶的市場優(yōu)勢和所需產(chǎn)品，幫助客戶完成差異化定單。

國美電器總公司采購中心總經(jīng)理李俊濤對海爾的服務(wù)很滿意。“以往我們與海爾之間的沖突主要是價(jià)格沖突。隨著海爾提供的定制產(chǎn)品策略推出，以往包銷買斷的矛盾就可以規(guī)避了。去年在北京市場上我們進(jìn)行了大的整合，在此之前我們之間的交易量少，合作也不像現(xiàn)在這么通暢?！崩羁龔?qiáng)調(diào)國美目前在全國范圍內(nèi)都實(shí)行了新的采購方式，即定制的方式。以國美銷售的海爾產(chǎn)品為例，其中70％-80％是應(yīng)消費(fèi)者需求而定制。

張瑞敏強(qiáng)調(diào)的速度也是和國美合作的一個(gè)法寶?！跋癜搭櫩托枨蠖ㄖ飘a(chǎn)品的采購方式，我們與其他企業(yè)之間也采用。但是海爾的反應(yīng)速度比較快，對我們需求的跟進(jìn)速度快?！崩羁f，“這種反應(yīng)速度體現(xiàn)出海爾對客戶需求的把握度，說明海爾略高一籌。” M：管理

和張瑞敏一樣，周云杰按照三個(gè)階段來劃分海爾的客戶關(guān)系管理（1984年-1991年的名牌戰(zhàn)略階段；1991年-1998年的多元化階段；1998年至今的國際化階段）。不過，張瑞敏強(qiáng)調(diào)的是三個(gè)階段不同的管理理念：“質(zhì)量”、“服務(wù)”和“文化”，周云杰則側(cè)重于不同的管理實(shí)踐。

在第一個(gè)階段，即名牌戰(zhàn)略階段，海爾除了“抓質(zhì)量抓服務(wù)”外，對國內(nèi)的客戶嚴(yán)格挑選，主要目標(biāo)是國內(nèi)聲譽(yù)較佳、規(guī)模較大的商場。1984年，在國內(nèi)冰箱還處于買方市場的時(shí)候，海爾在國內(nèi)挑選了10家大商場作為專門銷售點(diǎn)。此后商場的數(shù)目不斷擴(kuò)大，海爾在每個(gè)商場專門派一個(gè)人回訪客戶，了解銷售動(dòng)態(tài)、顧客反應(yīng)等信息，并將客戶資料放在鐵制檔案盒里。

在多元化階段，為了將海爾的不同產(chǎn)品集中展示給顧客，海爾推行在大商場建立專賣店的銷售方式。海爾曾在半年時(shí)間內(nèi)一舉與大商場共同建立了600多個(gè)此類的店中店。為了獲得商場的支持，海爾向商場承諾專賣店的單位面積銷售額會(huì)高于平均水平的1.2倍。

周云杰說，事后證明海爾的店中店單位面積銷售額已經(jīng)達(dá)到了平均水平的1.5倍。這讓海爾有機(jī)會(huì)把不同產(chǎn)品的客戶關(guān)系管理統(tǒng)一起來，而通過海爾當(dāng)時(shí)執(zhí)行的“日清日畢、日清日高”的制度，海爾的銷售員能夠迅速每天把顧客的反應(yīng)反饋回總部。

周云杰說，海爾此時(shí)的客戶關(guān)系管理處于“人盯人”戰(zhàn)術(shù)階段，銷售員對各商場的情況被要求迅速返回總部。而海爾的CallCenter（電話服務(wù)中心）體系也開始在全國建立起來。1997年，海爾第一個(gè)電話中心在青島建立。此后的一年時(shí)間里，海爾在全國29個(gè)省市紛紛成立了電話服務(wù)中心，2000年省市范圍擴(kuò)大到了34個(gè)。

在國際化階段，海爾開始整合內(nèi)部資源，試圖開放網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值。2000年春節(jié)后，海爾上了由IBM和吉林大學(xué)合作研發(fā)的CRM系統(tǒng)。事實(shí)上，在此之前海爾就采用了SAP的ERP系統(tǒng)整合物流等內(nèi)部流程。周云杰說，海爾對CRM系統(tǒng)的態(tài)度是實(shí)用就好，海爾希望用最少的投入取得最好的效果，從而為海爾整個(gè)銷售系統(tǒng)提供有力的支持。

目前，海爾通過CRM技術(shù)實(shí)現(xiàn)了與客戶的“零距離接觸”。海爾產(chǎn)品在各個(gè)銷售點(diǎn)的每日銷售情況在系統(tǒng)中會(huì)很快查詢出來。具體說來，客戶可以通過海爾的CRM網(wǎng)絡(luò)獲得三種服務(wù)：網(wǎng)上財(cái)務(wù)對賬、費(fèi)用查詢等在線賬務(wù)服務(wù)，管理咨詢、客戶投訴服務(wù)，以及企業(yè)文化、產(chǎn)品推介、促銷活動(dòng)等網(wǎng)上信息服務(wù)。對海爾內(nèi)部的員工來說，他們作為內(nèi)部客戶可以享受到庫存查詢、日期查詢、客戶進(jìn)銷存查詢、商業(yè)智能分析等在線系統(tǒng)服務(wù)。

周云杰說，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達(dá)到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)了解并解決客戶在營銷和使用產(chǎn)品過程中遇到的問題，從而大幅度提高銷售業(yè)績與客戶滿意度。

最后，肩負(fù)海爾營銷重任的周云杰概括說，就客戶關(guān)系管理而言：“客戶關(guān)系是樹根，信息技術(shù)是樹干，銷售結(jié)果是樹葉。”

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EH為EPSON的JIT物流服務(wù)

愛普生技術(shù)（深圳）有限公司（以下簡稱EPSON）成立于1985年，為日方獨(dú)資企業(yè)，位于中國深圳高科技園區(qū)，以生產(chǎn)高質(zhì)量的電子產(chǎn)品為主。生產(chǎn)出了以“EPSON”牌打印機(jī)、映像投影機(jī)、“SEIKO”牌手表及液晶顯示器為主的眾多電子產(chǎn)品。

EPSON曾多次榮獲“全國外商投資高出口創(chuàng)匯企業(yè)”、“全國外商投資雙優(yōu)企業(yè)”、“深圳優(yōu)秀外商投資企業(yè)”、“深圳出口百強(qiáng)企業(yè)”、“深圳加工貿(mào)易百強(qiáng)出口大戶”等榮譽(yù)稱號。

深圳市千亦禾供應(yīng)鏈技術(shù)股份有限公司（以下簡稱EH）是深圳市的民營物流企業(yè)，多年從事供應(yīng)鏈整合實(shí)踐形成的先進(jìn)物流管理體系，為諸多跨國性大型制造企業(yè)應(yīng)用JIT的配送模式，成功為制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)JIT物流服務(wù)。

EH為EPSON提供JIT物流服務(wù)。EH在EPSON的生產(chǎn)基地附近為其提供倉儲(chǔ)服務(wù)，EPSON的海外供應(yīng)商提供的進(jìn)口原材料和國內(nèi)供應(yīng)商提供的其他生產(chǎn)輔料直接庫存在該倉儲(chǔ)配送中心，EH根據(jù)EPSON的生產(chǎn)計(jì)劃，每15分鐘為EPSON做一次JIT配送，所配送的原器件直接送達(dá)EPSON的生產(chǎn)線上，待產(chǎn)成品下線之后，EH的配送車輛直接將產(chǎn)成品再送到倉儲(chǔ)配送中心，然后進(jìn)行貼條碼、再次包裝等輔助物流服務(wù)，為EPSON完成JIT的配送工作，周而復(fù)始。

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家樂福：從 VMI 中受益無窮 VMI 是 QR 系統(tǒng)的一種重要物流運(yùn)作模式，也是 QR 走向高級階段的重要標(biāo)志。VMI 的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動(dòng)向，即由供應(yīng)商依據(jù)零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應(yīng)。VMI 不僅可以大幅改進(jìn) QR 系統(tǒng)的運(yùn)作效率，即加快整個(gè)供應(yīng)鏈面對市場的回應(yīng)時(shí)間，較早地得知市場準(zhǔn)確的銷售信息；而且可以最大化地降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作成本，即降低供應(yīng)商與零售商因市場變化帶來的不必要庫存，達(dá)到挖潛增效、開源節(jié)流的目的。

正是看到了 VMI 的上述特殊功效，家樂福在引進(jìn) QR 系統(tǒng)后，一直努力尋找合適的戰(zhàn)略伙伴以實(shí)施 VMI 計(jì)劃。經(jīng)過慎重挑選，家樂福最后選擇了其供應(yīng)商雀巢公司。就家樂福與雀巢公司的既有關(guān)系而言，雙方只是單純的買賣關(guān)系，惟一特殊的是，家樂福對雀巢來說是一個(gè)重要的零售商客戶。在雙方的業(yè)務(wù)往來中，家樂福具有十足的決定權(quán)，決定購買哪些產(chǎn)品與數(shù)量。

兩家公司經(jīng)協(xié)商，決定由雀巢建立整個(gè) VMI 計(jì)劃的機(jī)制，總目標(biāo)是增加商品的供應(yīng)效率，降低家樂福的庫存天數(shù)，縮短訂貨前置時(shí)間，以及降低雙方物流作業(yè)的成本率等。

由于雙方各自有獨(dú)立的內(nèi)部 ERP 系統(tǒng)，彼此并不相容，因此家樂福決定與雀巢以 EDI 連線方式來實(shí)施 VMI 計(jì)劃。在 VMI 系統(tǒng)的經(jīng)費(fèi)投入上，家樂福主要負(fù)責(zé) EDI 系統(tǒng)建設(shè)的花費(fèi)，沒有其他額外的投入；雀巢公司除了 EDI 建設(shè)外，還引進(jìn)了一套 VMI 系統(tǒng)。經(jīng)過近半年的 VMI 實(shí)際運(yùn)作后，雀巢對家樂福配送中心產(chǎn)品的到貨率由原來的 80% 左右提升至 95%（超越了目標(biāo)值）。家樂福配送中心對零售店鋪產(chǎn)品到貨率也由 70% 提升至 90% 左右，并仍在繼續(xù)改善中；庫存天數(shù)由原來的 25 天左右下降至 15 天以下，在訂單修改方面也由 60% ～ 70% 下降至現(xiàn)在的 10% 以下，每日商品銷售額則上升了 20% 左右。總體而言，VMI 使家樂福受益無窮，極大地提升了其市場反應(yīng)能力和市場競爭能力。

相對家樂福的受益而言，雀巢公司也受益匪淺。最大的收獲便是在與家樂福的關(guān)系改善方面。過去雀巢與家樂福只是單向買賣關(guān)系，所以家樂福要什么就給他什么，甚至是盡可能地推銷產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場需求，導(dǎo)致好賣的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨。這次合作使雙方愿意共同解決問題，從而有利于從根本上改進(jìn)供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作效率，并使雀巢容易掌握家樂福的銷售資料和庫存動(dòng)態(tài)，以更好地進(jìn)行市場需求預(yù)測和采取有效的庫存補(bǔ)貨計(jì)劃。

北新建材實(shí)施（VMI）的庫存管理

VMI的核心思想在于制造、銷售商放棄商品庫存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動(dòng)向，即由供應(yīng)商依據(jù)商家提供的每日看板或商品銷售資料和庫存中、貨架上情況來集中管理庫存，替商家下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應(yīng)。

1.北新建材供應(yīng)商管理戰(zhàn)略：VMI幫助供應(yīng)商等上游企業(yè)通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)和庫存信息，并對下游客戶的庫存調(diào)節(jié)做出快速反應(yīng)，降低供需雙方的庫存成本。目前許多跨國巨頭和國內(nèi)知名制造企業(yè)都在擁抱VMI，并享受著由它帶來的豐盛果實(shí)：提高庫存周轉(zhuǎn)率，降低庫存成本，消滅庫存冰山，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化、專業(yè)化、協(xié)同化效應(yīng)。（家電制造企業(yè)、汽車制造企業(yè)等）長期以來“牛鞭效應(yīng)”造成供應(yīng)鏈中的庫存是各自為政的。供應(yīng)鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)都有自己的庫存控制策略，都由各自管理自己的庫存。由于各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產(chǎn)生了需求的扭曲現(xiàn)象，即所謂的需求放大現(xiàn)象，形成了供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”，加重了供應(yīng)商的供應(yīng)和庫存風(fēng)險(xiǎn)。

在由供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次連接的供應(yīng)鏈中，沿著供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)向上游移動(dòng)，隨著需求不穩(wěn)定性的增加，預(yù)測的準(zhǔn)確度也逐漸降低，這是由零售商管理庫存的方式所導(dǎo)致的結(jié)果。其中補(bǔ)充訂貨的決策及相關(guān)信息管理由庫存的使用者掌握，而庫存的供應(yīng)者只是被動(dòng)地接受信息，響應(yīng)周期長、庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)大，導(dǎo)致公司庫存增加。而北新建材供應(yīng)商管理戰(zhàn)略的實(shí)施，由供應(yīng)商管理庫存，將大大減少信息失真和公司庫存積壓，減少庫存使用者的管理負(fù)擔(dān)，降低總成本。

2.向市場需求延伸管理：現(xiàn)代物流管理理論認(rèn)為，庫存與服務(wù)水平總是相互矛盾的。提高顧客服務(wù)水平就需要更多的緩沖庫存以減少缺貨，提高準(zhǔn)時(shí)交貨率（LIT）；而降低庫存水平又會(huì)增加缺貨的可能性，影響服務(wù)水平。早在20世紀(jì)80年代末，沃爾瑪和寶潔就開始實(shí)施VMI，但當(dāng)時(shí)并未引起學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的重視。隨著產(chǎn)品壽命周期縮短，需求不確定性的加大，顧客對服務(wù)水平要求的不斷提高，庫存與服務(wù)水平的矛盾更加突出。同時(shí)，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，信息共享能力增強(qiáng)，信息成本下降，VMI優(yōu)越性也逐步顯現(xiàn)。

目前北新建材已實(shí)現(xiàn)將VMI應(yīng)用于與全國分銷商或代理商之間。公司為了準(zhǔn)確地掌握實(shí)際需求信息，將分銷商的庫存納入自己的管理范圍（ERP的管理），通過庫存信息間接地了解市場需求信息。在VMI中，由公司確定產(chǎn)品的銷售價(jià)格，并根據(jù)庫存信息來設(shè)定分銷代理商的安全庫存，決定著分銷代理商的再訂貨點(diǎn)及訂貨量，以此為主要依據(jù)，指導(dǎo)并安排自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

通過幾年的實(shí)施，VMI被證明是比較先進(jìn)的庫存管理辦法。VMI由上游企業(yè)擁有和管理庫存，下游企業(yè)只需要幫助上游企業(yè)制定計(jì)劃，從而使下游企業(yè)實(shí)現(xiàn)零庫存，上游企業(yè)庫存大幅度減小，逼近零庫存。VMI不僅加快了整個(gè)供應(yīng)鏈上下游面對市場的回應(yīng)時(shí)間，較早得知市場準(zhǔn)確的銷售信息，而且可以最大化地降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作成本，即降低供應(yīng)商、公司與銷售商因市場變化帶來的不必要的庫存，達(dá)到挖潛增效，開源節(jié)流的目的。對于制造企業(yè)來說，VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠(yuǎn)程管理客戶需求的庫存，完成補(bǔ)貨循環(huán)，將補(bǔ)貨時(shí)間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時(shí)刻；對于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。

但是，公司實(shí)施VMI的管理，也表現(xiàn)出一些局限性。首先表現(xiàn)在VMI管理中供應(yīng)商和銷售代理商協(xié)作水平有限；其次是VMI對于企業(yè)間的信任要求較高；再次是VMI中的框架協(xié)議雖然是雙方協(xié)定，但供應(yīng)商處于主導(dǎo)地位，決策過程中缺乏足夠的協(xié)商，難免造成失誤；最后是VMI的實(shí)施減少了庫存總費(fèi)用，但在VMI系統(tǒng)中，庫存費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用和意外損失不是由用戶承擔(dān)，而是由供應(yīng)商承擔(dān)。由此可見，VMI實(shí)際上是對傳統(tǒng)庫存控制策略進(jìn)行“責(zé)任倒置”后的一種庫存管理方法，這無疑加大了供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)。

為了有效控制上述風(fēng)險(xiǎn)，VMI在應(yīng)用過程中要和其他先進(jìn)的庫存控制方法配合使用，比如聯(lián)合庫存管理、多級庫存優(yōu)化和控制等。聯(lián)合管理庫存（Jointly Managed Inventory，JMI）類似于VMI，供需雙方在共享庫存信息的基礎(chǔ)上，以消費(fèi)者為中心，共同制定統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃與銷售計(jì)劃，將計(jì)劃下達(dá)到各制造單元和銷售單元執(zhí)行。在計(jì)劃執(zhí)行的過程中，加強(qiáng)相互間的信息交換與協(xié)調(diào)。JMI可以看作是VMI的進(jìn)一步發(fā)展與深化，通過共享庫存信息聯(lián)合制定統(tǒng)一的計(jì)劃，有利于改善供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，增強(qiáng)企業(yè)間的合作關(guān)系。

另外，上述的第二和第三點(diǎn)主要都是由人的因素造成的，建立良好的合作關(guān)系，制定合理的框架協(xié)議，才能夠有效的避免它們所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

從北新物流管理整體而言，VMI和傳統(tǒng)模式的關(guān)鍵區(qū)別在于，供應(yīng)商由原來努力將商品推銷給分銷商轉(zhuǎn)變?yōu)榕Φ貛椭咒N商銷售；供應(yīng)商、分銷商和代理與零售商共同關(guān)注如何更有效地將更多的商品賣給最終客戶。VMI的理念是正確的，但是由于種種因素，使其在應(yīng)用的時(shí)候存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)用不當(dāng)，VMI確實(shí)很麻煩；應(yīng)用合理，VMI將幫助你消滅庫存冰山。

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沃爾瑪?shù)牟少徆芾?/p>

沃爾瑪是全球最大的零售企業(yè)，在1999年世界500強(qiáng)排名中，名列第二。從1962年，山姆瓦頓及其兄弟在阿肯色州的羅杰斯開辦第一家沃爾瑪（Wal-Mart）折扣店時(shí)所提出的機(jī)具特色的經(jīng)營理念“以低廉的價(jià)格、熱情的服務(wù)招徠小城鎮(zhèn)的美國人”就是沃爾瑪靈魂。隨著沃爾瑪規(guī)模的擴(kuò)大，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念和營銷策略得到進(jìn)一步完善。沃爾瑪能取得如此巨大的成功，與其科學(xué)的采購管理密不可分，下面，就沃爾瑪?shù)牟少徆芾碜鰧ｉT的介紹：

一、商品采購哲學(xué)

1、一站式購物。沃爾瑪?shù)牟少徶攸c(diǎn)就是盡量給顧客提供一個(gè)一次性購足商品的專訪。那么公司的采購員是負(fù)責(zé)將顧客最需要的商品采購到店里來。

2、商品采購重點(diǎn)

（1）尋找最暢銷的商品。采購員采購商品時(shí)必須尋找他采購的商品是他所在部門的商品最好、最暢銷的產(chǎn)品；

（2）尋找新穎、有“創(chuàng)意”、令人動(dòng)心的商品。采購員要與供應(yīng)商合作，尋找具有“創(chuàng)意”、令人動(dòng)心的商品放到店里來，造成一種令人高興、開心和動(dòng)心的效果；

（3）尋找能創(chuàng)造“價(jià)值”的商品。要積極去尋找，去發(fā)現(xiàn)高質(zhì)量的商品。而這些商品必須提供一種最好的價(jià)格，這種價(jià)格要反映商品的最大價(jià)值。只有這樣顧客才能信任我們。

3、高素質(zhì)的人能夠造就優(yōu)秀的商人。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)史人老沃爾頓說過，高素質(zhì)的人能夠造就優(yōu)秀的商人，因此要積極尋找高素質(zhì)的人，去培養(yǎng)他們，使他們成為好的商人，而好的商人才能夠把好的商品采購到店里來。沃爾瑪公司經(jīng)營哲學(xué)和政策之一就是尋找高素質(zhì)的人，給他們提供機(jī)會(huì)、培養(yǎng)他們，使他們將好的商品采購到商店里來，為公司創(chuàng)造利潤。

二、采購部門主要工作職責(zé)

（一）采購總監(jiān)的工作職責(zé)是負(fù)責(zé)幾個(gè)部門的采購。

1、監(jiān)管所有的采購決定；

2、負(fù)責(zé)制定銷售計(jì)劃和毛利預(yù)算，對商場的毛利、銷售額預(yù)算負(fù)全面責(zé)任；

3、指導(dǎo)部門采購經(jīng)理，并依靠部門采購經(jīng)理完成預(yù)算。

（二）部門采購經(jīng)理工作職責(zé)

1、負(fù)責(zé)本部門的毛利率和銷售額的預(yù)算

2、指導(dǎo)采購員并依靠采購員完成每年的毛利和銷售額的任務(wù)

3、發(fā)展與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)關(guān)系

（三）采購員的工作職責(zé)

1、建立商品種類的計(jì)劃。采購員負(fù)責(zé)把商品采購近來并出售，一旦商品近來就成為一種義務(wù)，因此采購員采購商品時(shí)一定要小心、慎重、有選擇性，不能掉以輕心。

2、負(fù)責(zé)季節(jié)性商品的促銷活動(dòng)。作為采購員應(yīng)該仔細(xì)制定計(jì)劃，在節(jié)、假日或一些促銷季節(jié)應(yīng)該拿出。作為促銷商品，使用什么方式，如何進(jìn)行都要充分進(jìn)行考慮，和供應(yīng)商商議出一個(gè)好的促銷方式、促銷價(jià)格和最佳時(shí)間。

3、負(fù)責(zé)庫存管理。作為采購員，一是要了解，觀察自己采購商品的庫存情況；二是要盡力增加庫存與付款的對比額，而最終達(dá)到提高商品的速度和資金的流通率。

4、負(fù)責(zé)競爭對手（同行）的調(diào)查。采購員應(yīng)該牢記一點(diǎn)是：競爭對手是自己最好的老師。不僅要知道自己采購商品的銷售情況，而且要了解對手采購?fù)簧唐返匿N售情況及價(jià)格等，做到＂知己知彼＂。

5、負(fù)責(zé)商品的綜合分析。采購員對自己采購商品的銷售情況要負(fù)責(zé)分析，哪些好賣，哪些不好賣，不好賣的原因是什么，采取什么措施解決等等。

（四）采購助理的工作職責(zé)采購助理是協(xié)作采購員進(jìn)行正常營運(yùn)性的工作，處理一些書面文字，并協(xié)助采購員做一些必要的采購決定。他們是采購員的后備力量，也是培養(yǎng)采購員的一種方式，工作需要時(shí)他們可以提升為采購員?？傊?，采購部門的工作職責(zé)是層層負(fù)責(zé)，采購員要對部門采購經(jīng)理負(fù)責(zé)，部門采購經(jīng)理要對采購總監(jiān)負(fù)責(zé)。

三、采購部門的工作內(nèi)容

（一）商品種類

1、深圳沃爾瑪購物廣場采購部門按商品種類分為三個(gè)部門：一是非食品部：主要有五金、電器等。二是成衣部：主要有服裝、床上用鞋類等。三是食品部：所有的食品、包括生鮮商品等。三個(gè)部門各自負(fù)責(zé)自己采購商品的銷售和毛利。在做出商品采購決定前，每一位采購經(jīng)理和采購員都要認(rèn)真分析、研究哪些商品在店里是最好銷的，在考慮好銷的同時(shí)還要考慮毛利率。毛利率和銷售額二者都要兼顧。

2、選擇性商品的采購決定。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的原則就是80/20原則，就是說805的銷售額是由20%的商品創(chuàng)造的，為此我們要做的事情就是分析這20%的商品是什么？并如何提高這20%商品的銷售額。

3、最低價(jià)位。在沃爾瑪公司最低價(jià)位是常用的概念。作為采購員應(yīng)該去發(fā)現(xiàn)他所負(fù)責(zé)的商品從價(jià)格角度來講哪一種是最便宜的，最具競爭力，并使顧客了解他想買的商品在沃爾瑪都有。

4、讓供應(yīng)商幫助選擇商品組合。讓供應(yīng)商幫助選擇商品組合，這是沃爾瑪常用的方式。將有關(guān)信息提供給供應(yīng)商與之分離，并利用他們對某一類商品熟悉了解的優(yōu)勢，幫助我們進(jìn)行商品組合。

經(jīng)過分析研究決定哪些商品要從貨架上拿下來，而使別的商品上來。這樣也與供應(yīng)商建立了一種堅(jiān)實(shí)、良好的合作關(guān)系。

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希望集團(tuán)經(jīng)營管理層激勵(lì)方案

一、背 景

新希望集團(tuán)集制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和金融服務(wù)業(yè)于一體的綜合性大型集團(tuán)公司，且各產(chǎn)業(yè)地域分散，因此集團(tuán)在經(jīng)營管理模式上經(jīng)歷了一個(gè)由簡單到繁復(fù)的進(jìn)程。目前新希望集團(tuán)下屬5個(gè)事業(yè)部(產(chǎn)業(yè)集團(tuán))，在中國和東南亞地區(qū)擁有98家分子公司，共同構(gòu)成了新希望的三層組織架構(gòu)。很顯然，各事業(yè)部實(shí)際上是一個(gè)兼有投資者和管理機(jī)關(guān)雙重身份的機(jī)構(gòu)。為了實(shí)現(xiàn)對事業(yè)部經(jīng)營管理層的有效考核和激勵(lì)，2003年底，新希望集團(tuán)董事會(huì)授權(quán)集團(tuán)人力資源部對集團(tuán)各事業(yè)部經(jīng)營管理層的考核激勵(lì)方案進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

1、每年年初的經(jīng)營目標(biāo)制定，成了投資者(委托人)和經(jīng)營者(代理人)之間討價(jià)還價(jià)的“戰(zhàn)爭”——如果委托人滿意了，代理人就覺得不劃算;代理人滿意了，委托人則覺得吃了虧。

2、因?yàn)槟繕?biāo)主要以“利潤”或“銷售收入(銷量)”這樣的指標(biāo)為主，雖然輔有其它考核指標(biāo)，但考核的結(jié)果導(dǎo)向讓代理人很容易將目光放在“眼前”的最終目標(biāo)上，而對經(jīng)營過程中諸要素的作用視而不見，產(chǎn)生短期行為，以換取“目標(biāo)利潤”的達(dá)成，最終換取個(gè)人的高額獎(jiǎng)金。

二、措 施

要解決的兩個(gè)關(guān)鍵問題在于：

1、如何建立一套激勵(lì)約束機(jī)制，既要維護(hù)投資者利益，使資產(chǎn)保值增值，又不能過多干預(yù)事業(yè)部的日常運(yùn)作，最大限度地激發(fā)事業(yè)部管理層的主觀能動(dòng)性？

2、如何既要考慮整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，又要能夠兼顧各事業(yè)部的實(shí)際情況，用利益杠桿把各事業(yè)部的價(jià)值趨向統(tǒng)一到集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖下？

基于以上思考點(diǎn)和切入點(diǎn)，企業(yè)在以前方案的基礎(chǔ)上進(jìn)行了突破和創(chuàng)新，形成以下模型：

經(jīng)營團(tuán)隊(duì)實(shí)得獎(jiǎng)金 = 年度獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)(R)×考核系數(shù)(α)

平衡計(jì)分卡并不是靈丹妙藥，比它更重要的，是企業(yè)維護(hù)可持續(xù)發(fā)展資源的寶貴意識(shí)?！叭魏谓倘嗽趺醋龅拿胤綆缀踝⒍ǘ紩?huì)過時(shí)，而一般性的觀念則可以

繼續(xù)作為指導(dǎo)原則?！?/p>

三、結(jié)果 —— 一朵忽先變 百花皆后香

方案出臺(tái)后，得到了委托人和代理人積極的反響和認(rèn)同。按照該報(bào)酬激勵(lì)引導(dǎo)模型，雙方開始在公司戰(zhàn)略制定和如何實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略方面尋求更好的解決方案，而不是繼續(xù)停留在結(jié)果目標(biāo)上討價(jià)還價(jià)和針鋒相對。戰(zhàn)略導(dǎo)引更為明顯，委托人與代理人之間的溝通更為順暢、和諧。

績效評估中的十種愚蠢行為

績效評估毫無樂趣可言。相反，它往往令人感到十分懊惱，因?yàn)榻?jīng)理人的績效評估方式總是十分愚蠢，甚至把這個(gè)對每個(gè)人來說都非常重要的一件事全都搞砸了。

第一種愚蠢行為：把太多的時(shí)間浪費(fèi)在績效評估上，而不是花在績效計(jì)劃或持續(xù)不斷的績效交流上?？冃гu估是一個(gè)隨時(shí)都在進(jìn)行的過程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)基于經(jīng)理人與員工之間的良好溝通的環(huán)節(jié)。所以，我們應(yīng)該把更多的時(shí)間用于預(yù)防可能影響績效的問題，而不應(yīng)該集中在年終來評估績效。如果經(jīng)理人懂得細(xì)水長流，那么，評估過程可能很簡單，而且也可能十分愉快，因?yàn)檫@樣的評估結(jié)果往往不會(huì)出人意料。

第二種愚蠢行為：將員工進(jìn)行比較。

想破壞感情、挫傷士氣、破壞團(tuán)隊(duì)、互相猜忌嗎？那就給員工排名次，或?qū)T工進(jìn)行比較吧！這方法準(zhǔn)行。此外，經(jīng)理人不僅在員工之間制造了種種磨擦，而且可能成為眾矢之的。這就是經(jīng)理人所獲得的“獎(jiǎng)賞”。

第三種愚蠢行為：忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。

進(jìn)行績效評估的目的是為了提高績效，而不是找一個(gè)典型，進(jìn)行批評。忘記這一點(diǎn)的經(jīng)理人最后培養(yǎng)出來的員工可能不再信任他們，或者無法忍受他們。那是因?yàn)榕u是毫無意義的，而且也于事無補(bǔ)。如果說績效評估有什么意義的話，那就是讓經(jīng)理人和員工攜起手來，共同前進(jìn)。

第四種愚蠢行為：認(rèn)為某種評估表是客觀的、不偏不倚的工具。

許多公司利用評估表（比如，分為5等）來評估員工。他們之所以樂意這么做，恐怕是因?yàn)檫@種方法特別快，但它未必就正確、客觀。比方說，你讓兩個(gè)人來評估同一名員工，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，評估結(jié)果很可能相去甚遠(yuǎn)。這就是主觀評估的表現(xiàn)。你應(yīng)該不斷地提醒自己：劃分等級是主觀的、評估表是主觀的、評估表是不可行的。

第五種愚蠢行為：如果個(gè)人工資與績效評估脫鉤的話，就停止評估。這種現(xiàn)象相當(dāng)普遍。經(jīng)理人之所以進(jìn)行績效評估往往是為了將其結(jié)果作為加薪的依據(jù)。當(dāng)員工工資達(dá)到頂點(diǎn)時(shí)，或者說工資已經(jīng)和評估與績效脫鉤時(shí)，經(jīng)理人就提不起興趣。多么愚蠢的想法??！績效評估是為了提高績效，而不僅僅是為了加工資（雖然有些人的確這么認(rèn)為）。再者，無論有錢還是沒錢，每個(gè)人都希望人們對他們的工作作出反饋。

第六種愚蠢行為：經(jīng)理人相信自己可以精確地評估員工。

經(jīng)理人自欺欺人地認(rèn)為，他們可以精確地評估員工的績效，事實(shí)上，他們可能根本沒有見過員工工作的過程，甚至沒有見過員工工作的效果。因此，準(zhǔn)確評估是根本不可能的。大多數(shù)的經(jīng)理人都不可能為了準(zhǔn)確評估員工而長時(shí)期地監(jiān)督員工工作。然而，經(jīng)理人又喜歡這么做，或者有充裕的時(shí)間這么做。同時(shí)，有哪些員工希望經(jīng)理居高臨下地觀察自己的一舉一動(dòng)呢？所以，在評估的過程中，我們希望經(jīng)理和員工能齊心協(xié)力。

第七種愚蠢行為：取消或推遲評估會(huì)議。

這類事情經(jīng)常發(fā)生。我猜想這是因?yàn)樵u估根本就不深入人心，所以，經(jīng)理人只好一拖再拖。為什么取消或推遲評估會(huì)議會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響呢？它可能會(huì)給員工造成這么一種印象：評估是不重要的、虛假的。如果經(jīng)理人不愿意舉行評估，那么，他們就不必評估了。員工不是傻瓜，經(jīng)理人到底會(huì)不會(huì)重視評估，他們一看就知道。

第八種愚蠢行為：衡量或評估小事。

生活就是如此：最容易衡量、最容易評估的就是工作中的瑣事。經(jīng)理人熱衷于把客戶服務(wù)定義為“電話鈴響三聲內(nèi)接電話”，或諸如此類的規(guī)定。如果你希望這樣評估的話，那太容易不過了。真正不容易評估的是服務(wù)的整體質(zhì)量，那些能夠吸引客戶、留住客戶的服務(wù)的整體質(zhì)量。衡量全面客戶服務(wù)質(zhì)量是困難的，所以許多經(jīng)理人并不希望這么做，而希望評估瑣事。

第九種愚蠢行為：在評估的過程中讓員工措手不及。

你希望真正浪費(fèi)時(shí)間，希望產(chǎn)生不足取的績效嗎？試試這種方法一定錯(cuò)不了。一整年都沒見經(jīng)理人和員工交談。員工搞得一團(tuán)糟的時(shí)候，沒人出面管管，而是暫時(shí)擱置一旁，默記在心。而后，到了評估會(huì)議上，經(jīng)理人將過去收集起來的一切一股腦地拌了出來，讓員工措手不及。事實(shí)上，這只能讓人看清誰是老板而已。

第十種愚蠢行為：認(rèn)為所有的員工、所有的工作都應(yīng)該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。

所有的員工都需要同樣的方法來提高自身的績效嗎？當(dāng)然不是。有些人需要具體的反饋，有些人則不需要；有些人需要更多的溝通，有些人則不要。當(dāng)然，工作都是不相同的。你想，我們可以用同樣的方法來評估福特汽車公司的CEO和車間清潔工嗎？當(dāng)然不能。那么，為什么經(jīng)理人堅(jiān)持要用同樣的工具和同樣的標(biāo)準(zhǔn)來評估接待員和民建工程師呢？

這是愚蠢的。同樣的標(biāo)準(zhǔn)不可能放諸四海皆準(zhǔn)。很可能是因?yàn)槿耸虏炕蛉肆Y源部要求他們這么做。這是可以理解的，但是，這并不能改變這樣一個(gè)事實(shí)：那就是，它還是愚蠢的。

案例閱讀

BPR的影響

業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)踐，會(huì)對企業(yè)的管理績效產(chǎn)生巨大的影響。1990年，Hammer曾經(jīng)列舉的福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部應(yīng)付賬款部門所涉及的采購業(yè)務(wù)流程重組，是BPR領(lǐng)域里的經(jīng)典案例之一。通過這個(gè)案例，可以更加清晰地了解BPR是如何幫助企業(yè)獲得突破性或“戲劇性”增長的。

福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應(yīng)商購買，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門雇員有32500多人。最初，管理人員計(jì)劃通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)汽車公司做同樣工作的人只有5個(gè)人。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。

福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務(wù)流程如圖5-1所示。

業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計(jì)劃的20%。重組后的公司業(yè)務(wù)流程如圖5-2所示。

從福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組中可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)流程來處理。倘若福特公司僅僅重組財(cái)務(wù)應(yīng)付賬款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應(yīng)將注意力放在整個(gè)物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和財(cái)務(wù)應(yīng)付賬款部門，才能獲得戲劇性改善的成就。類似的案例還有很多，如IBM信用卡公司(IBM Credit Corporation)通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照相機(jī)，從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一下子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；一家美國的礦業(yè)公司通過流程重組實(shí)現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20%，成本壓縮12%，以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高了15%；一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50%還多，所節(jié)約的成本超過了300萬美元。

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建設(shè)什么樣的信息系統(tǒng)

Microsoft 公司全球能源經(jīng)理 Scott Fawcett 所著的《用 COM 實(shí)現(xiàn)能源工業(yè)價(jià)值鏈的協(xié)同工作》一文中這樣寫道：

為了靈活而迅速地對市場變化如油價(jià)下跌及一些反常的市場行為等做出反應(yīng)，能源工業(yè)正面臨著巨大的壓力。當(dāng)業(yè)內(nèi)公司希望行動(dòng)更為迅速之時(shí)，他們?nèi)匀槐仨氁院纤愕?、及時(shí)的方式來生產(chǎn)、運(yùn)輸、加工和分配產(chǎn)品。這些公司，尤其是處于上升階段的公司，始終面臨著諸多壓力：減少資金和營業(yè)費(fèi)用、縮短勘探和開采周期、更有效地監(jiān)控和管理資產(chǎn)組合、優(yōu)化生產(chǎn)比率以及找到減少價(jià)值鏈各部分內(nèi)部或各部分之間無效環(huán)節(jié)的方法。

造成額外耗費(fèi)的最主要因素是信息系統(tǒng)與用于價(jià)值鏈各部分間或各部分內(nèi)部的應(yīng)用程序之間的低效交互作用。大多數(shù)分析家估計(jì)，IT 行業(yè)的預(yù)算約有 30% 到 40% 是用于在組織內(nèi)部集成各個(gè)不同的應(yīng)用程序。

過去，各部分的信息系統(tǒng)是為滿足特定部分的特殊需求而創(chuàng)建或?qū)嵤┑摹ＴS多都是按照所有者的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)建的，所以無法在價(jià)值鏈的相鄰部分進(jìn)行有效的交流，造成了艱難的應(yīng)用程序集成問題，結(jié)果導(dǎo)致需要大量的員工進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，針對多種操作系統(tǒng)進(jìn)行費(fèi)用昂貴的維護(hù)工作以及輸送至企業(yè)管理層的信息長時(shí)間延遲。因此，企業(yè)決策者不得不利用既不準(zhǔn)確又已過時(shí)的數(shù)據(jù)來進(jìn)行運(yùn)作決策。

能源工業(yè)正在努力對自身進(jìn)行根本的改變，將擁有始自油田，通過精煉廠和銷售環(huán)節(jié)直接連接到零售商店的信息系統(tǒng)，使得上行和下行數(shù)據(jù)的共享成為可能。企業(yè)正期待著自身的財(cái)政系統(tǒng)能夠與能源工業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)方面接口，以更好更快地做出決策并進(jìn)一步控制成本。

問題：以前建設(shè)的信息系統(tǒng)給現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營帶來了什么樣的問題 ? 經(jīng)營數(shù)據(jù)的重要性

猶太商人在全球商業(yè)上的成功大多得益于他們對數(shù)字天生的敏感。凡事都有一個(gè)精確的數(shù)字。信息技術(shù)的發(fā)展，給數(shù)字化的商業(yè)注入了活力，企業(yè)經(jīng)理人只有了解自己精確的數(shù)字才能在商場上穩(wěn)操勝券。

近年來美國賓州石油公司所屬的加油站經(jīng)營業(yè)績不斷上升，主要得益于對自己的商業(yè)數(shù)據(jù)的了解。每天晚上公司的 600 個(gè)加油站點(diǎn)和特許經(jīng)銷商的 1000 個(gè)站點(diǎn)的客戶服務(wù)信息都上報(bào)到位于休斯頓的公司總部，這些數(shù)據(jù)進(jìn)入公司的客戶數(shù)據(jù)庫，公司根據(jù)這些數(shù)據(jù)立即計(jì)算出數(shù)量、成本、效益等數(shù)據(jù)，進(jìn)行銷售趨勢分析。在每天早晨，各個(gè)油站的經(jīng)理通過網(wǎng)站，就可以獲得最新的工作數(shù)據(jù)。這樣，每天靠最新的數(shù)據(jù)來指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營，把握市場，使公司立于不敗之地。問題：您知道企業(yè)獲得經(jīng)營數(shù)據(jù)的渠道和方式都有哪些嗎 ?

電子商務(wù)物流配送案例分析

每一個(gè)成功的零售企業(yè)背后都有一個(gè)完善的配送系統(tǒng)支撐,在美國電影新片《火拼時(shí)速II》（RushHourII）中，嘮叨鬼詹姆斯·卡特有一個(gè)綽號叫7－11，意思是他能從早上7點(diǎn)鐘起床開始一刻不停地嘮叨到晚上11點(diǎn)鐘睡覺。其實(shí)7－11這個(gè)名字來自于遍布全球的便利名店7－11，名字的來源是這家便利店在建立初期的營業(yè)時(shí)間是從早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，后來這家便利店改成了一星期七天全天候營業(yè)，但原來的店名卻沿用了下來。

這家70多年前發(fā)源于美國的商店是全球最大的便利連鎖店，在全球20多個(gè)國家擁有2．1萬家左右的連鎖店。到今年一月底，光在中國臺(tái)灣地區(qū)就有2690家7－11店，美國5756家，泰國1521家，日本是最多的，有8478家。

一家成功的便利店背后一定有一個(gè)高效的物流配送系統(tǒng)，7－11從一開始采用的就是在特定區(qū)域高密度集中開店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，這一方案每年大概能為7－11節(jié)約相當(dāng)于商品原價(jià)10％的費(fèi)用。

配送系統(tǒng)的演進(jìn)一間普通的7－11連鎖店一般只有100200平方米大小，卻要提供23000種食品，不同的食品有可能來自不同的供應(yīng)商，運(yùn)送和保存的要求也各有不同，每一種食品又不能短缺或過剩，而且還要根據(jù)顧客的不同需要隨時(shí)能調(diào)整貨物的品種，種種要求給連鎖店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取決于配送系統(tǒng)的成功。

7－11的物流管理模式先后經(jīng)歷了三個(gè)階段三種方式的變革。起初，7－11并沒有自己的配送中心，它的貨物配送依*的是批發(fā)商來完成的。以日本的7－11為例，早期日本7－11的供應(yīng)商都有自己特定的批發(fā)商，而且每個(gè)批發(fā)商一般都只代理一家生產(chǎn)商，這個(gè)批發(fā)商就是聯(lián)系7－11和其供應(yīng)商間的紐帶，也是7－11和供應(yīng)商間傳遞貨物、信息和資金的通道。供應(yīng)商把自己的產(chǎn)品交給批發(fā)商以后，對產(chǎn)品的銷售就不再過問，所有的配送和銷售都會(huì)由批發(fā)商來完成。對于7－11而言，批發(fā)商就相當(dāng)于自己的配送中心，它所要做的就是把供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品迅速有效地運(yùn)送到7－11手中。為了自身的發(fā)展，批發(fā)商需要最大限度地?cái)U(kuò)大自己的經(jīng)營，盡力向更多的便利店送貨，并且要對整個(gè)配送和定貨系統(tǒng)作出規(guī)劃，以滿足7－11的需要。

漸漸地，這種分散化的由各個(gè)批發(fā)商分別送貨的方式無法再滿足規(guī)模日漸擴(kuò)大的7－11便利店的需要，7－11開始和批發(fā)商及合作生產(chǎn)商構(gòu)建統(tǒng)一的集約化的配送和進(jìn)貨系統(tǒng)。在這種系統(tǒng)之下，7－11改變了以往由多家批發(fā)商分別向各個(gè)便利點(diǎn)送貨的方式，改由一家在一定區(qū)域內(nèi)的特定批發(fā)商統(tǒng)一管理該區(qū)域內(nèi)的同類供應(yīng)商，然后向7－11統(tǒng)一配貨，這種方式稱為集約化配送。集約化配送有效地降低了批發(fā)商的數(shù)量，減少了配送環(huán)節(jié)，為7－11節(jié)省了物流費(fèi)用。

配送中心的好處特定批發(fā)商（又稱為窗口批發(fā)商）提醒了7－11，何不自己建一個(gè)配送中心？與其讓別人掌控自己的經(jīng)脈，不如自己把自己的脈。7－11的物流共同配送系統(tǒng)就這樣浮出水面，共同配送中心代替了特定批發(fā)商，分別在不同的區(qū)域統(tǒng)一集貨、統(tǒng)一配送。配送中心有一個(gè)電腦網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)，分別與供應(yīng)商及7－11店鋪相連。為了保證不斷貨，配送中心一般會(huì)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)保留4天左右的庫存，同時(shí)，中心的電腦系統(tǒng)每天都會(huì)定期收到各個(gè)店鋪發(fā)來的庫存報(bào)告和要貨報(bào)告，配送中心把這些報(bào)告集中分析，最后形成一張張向不同供應(yīng)商發(fā)出的定單，由電腦網(wǎng)絡(luò)傳給供應(yīng)商，而供應(yīng)商則會(huì)在預(yù)定時(shí)間之內(nèi)向中心派送貨物。7－11配送中心在收到所有貨物后，對各個(gè)店鋪所需要的貨物分別打包，等待發(fā)送。第二天一早，派送車就會(huì)從配送中心魚貫而出，擇路向自己區(qū)域內(nèi)的店鋪送貨。整個(gè)配送過程就這樣每天循環(huán)往復(fù)，為7－11連鎖店的順利運(yùn)行修石鋪路。

配送中心的優(yōu)點(diǎn)還在于7－11從批發(fā)商手上奪回了配送的主動(dòng)權(quán)，7－11能隨時(shí)掌握在途商品、庫存貨物等數(shù)據(jù)，對財(cái)務(wù)信息和供應(yīng)商的其他信息也能握于股掌之中，對于一個(gè)零售企業(yè)來說，這些數(shù)據(jù)都是至關(guān)重要的。

有了自己的配送中心，7－11就能和供應(yīng)商談價(jià)格了。7－11和供應(yīng)商之間定期會(huì)有一次定價(jià)談判，以確定未來一定時(shí)間內(nèi)大部分商品的價(jià)格，其中包括供應(yīng)商的運(yùn)費(fèi)和其他費(fèi)用。一旦確定價(jià)格，7－11就省下了每次和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)這一環(huán)節(jié)，少了口舌之爭，多了平穩(wěn)運(yùn)行，7－11為自己節(jié)省了時(shí)間也節(jié)省了費(fèi)用。

配送的細(xì)化隨著店鋪的擴(kuò)大和商品的增多，7－11的物流配送越來越復(fù)雜，配送時(shí)間和配送種類的細(xì)分勢在必行。以臺(tái)灣地區(qū)的7－11為例，全省的物流配送就細(xì)分為出版物、常溫食品、低溫食品和鮮食食品四個(gè)類別的配送，各區(qū)域的配送中心需要根據(jù)不同商品的特征和需求量每天作出不同頻率的配送，以確保食品的新鮮度，以此來吸引更多的顧客。新鮮、即時(shí)、便利和不缺貨是7－11的配送管理的最大特點(diǎn)，也是各家7－11店鋪的最大賣點(diǎn)。

和臺(tái)灣地區(qū)的配送方式一樣，日本7－11也是根據(jù)食品的保存溫度來建立配送體系的。日本7－11對食品的分類是：冷凍型（零下20度），如冰淇凌等；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如面包、飯食等。不同類型的食品會(huì)用不同的方法和設(shè)備配送，如各種保溫車和冷藏車。由于冷藏車在上下貨時(shí)經(jīng)常開關(guān)門，容易引起車廂溫度的變化和冷藏食品的變質(zhì)，7－11還專門用一種兩倉式貨運(yùn)車來解決這個(gè)問題，一個(gè)倉中溫度的變化不會(huì)影響到另一個(gè)倉，需冷藏的食品就始終能在需要的低溫下配送了。

除了配送設(shè)備，不同食品對配送時(shí)間和頻率也會(huì)有不同要求。對于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11會(huì)繞過配送中心，由配送車早中晚三次直接從生產(chǎn)商門口拉到各個(gè)店鋪。對于一般的商品，7－11實(shí)行的是一日三次的配送制度，早上3點(diǎn)到7點(diǎn)配送前一天晚上生產(chǎn)的一般食品，早上8點(diǎn)到11點(diǎn)配送前一天晚上生產(chǎn)的特殊食品如牛奶，新鮮蔬菜也屬于其中，下午3點(diǎn)到6點(diǎn)配送當(dāng)天上午生產(chǎn)的食品，這樣一日三次的配送頻率在保證了商店不缺貨的同時(shí)，也保證了食品的新鮮度。為了確保各店鋪供貨的萬無一失，配送中心還有一個(gè)特別配送制度來和一日三次的配送相搭配。每個(gè)店鋪都會(huì)隨時(shí)碰到一些特殊情況造成缺貨，這時(shí)只能向配送中心打電話告急，配送中心則會(huì)用安全庫存對店鋪緊急配送，如果安全庫存也已告罄，中心就轉(zhuǎn)而向供應(yīng)商緊急要貨，并且在第一時(shí)間送到缺貨的店鋪手中。

供應(yīng)鏈管理案例分析

文章發(fā)布：華夏學(xué)習(xí)網(wǎng) 發(fā)布時(shí)間：[2006-12-11]

案例1 銷售和供應(yīng)鏈計(jì)劃的預(yù)測

夏普公司是一家總部位于日本大阪年銷售收入887億的全球化電子消費(fèi)品公司，公司共有66,000名員工服務(wù)于分布在全球30個(gè)國家的生產(chǎn)工廠、銷售公司、技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)和信貸公司。夏普公司作為推出電子計(jì)算器和液晶顯示器等電子產(chǎn)品的創(chuàng)始者，始終勇于開創(chuàng)新領(lǐng)域，運(yùn)用領(lǐng)先世界的液晶、光學(xué)、半導(dǎo)體等技術(shù)，在家電、移動(dòng)通訊、辦公自動(dòng)化等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)豐富多彩的“新信息社會(huì)”。

但是，面對著競爭日益復(fù)雜的電子消費(fèi)品市場，該公司越來越感覺到電子消費(fèi)品市場的快速變化,特別是電子消費(fèi)品的生命周期越來越短，電子消費(fèi)品的市場普及率越來越接近飽和狀態(tài)，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大，與此同時(shí)，客戶對電子消費(fèi)品個(gè)性化的需求越來越高。因此，如何在競爭激烈和快速變化的市場中尋求一套實(shí)時(shí)的決策系統(tǒng)就顯得尤為重要。特別是通過提高對商品的預(yù)測準(zhǔn)確率來降低企業(yè)的庫存，減少交貨期的延誤，從而保住了大量的有價(jià)值的客戶。

我們幫助夏普對其整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行了全面診斷，提出了對包括訂單管理、生產(chǎn)制造、倉庫管理、運(yùn)輸和開票等全流程在內(nèi)的整體無縫鏈接，并結(jié)合信息系統(tǒng)的實(shí)施，使夏普公司建立起供應(yīng)和需求一體化的結(jié)構(gòu)，尤其是通過對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的分析，定時(shí)的聯(lián)接和靈活的處理，使決策者能夠比過去更加方便和有效地協(xié)調(diào)人員、設(shè)備資源和流程配置，以更加準(zhǔn)確地滿足市場的需求。夏普公司通過對供應(yīng)鏈的一體化管理，不僅降低了庫存的水平，加快了庫存的周轉(zhuǎn)率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供應(yīng)鏈上的價(jià)值。

供應(yīng)鏈管理另外一個(gè)目標(biāo)是提高客戶的滿意度。通過對供應(yīng)鏈的整合，使得夏普公司對客戶的交貨承諾性得到很大程度的提高，貨物的交付比過去更加及時(shí)和準(zhǔn)確。同時(shí)，供應(yīng)鏈計(jì)劃體系可以充分考慮各方面因素，如運(yùn)輸成本、訂單執(zhí)行等，從而制定出資源平衡和優(yōu)化的需求預(yù)測。

案例2 物流模型的建立

化工行業(yè)由于其供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，每個(gè)環(huán)節(jié)都要求有一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)鏈計(jì)劃，這樣企業(yè)才可以更合理地做出是否購買中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的重要決策，以有效地實(shí)現(xiàn)貿(mào)易交換以及商業(yè)伙伴之間的貿(mào)易均衡。同時(shí)，企業(yè)需要針對不同的市場需求做出具有可行性的供應(yīng)安排。企業(yè)利用這些信息，可以判斷是否有機(jī)會(huì)捕獲更多的針對某些特定產(chǎn)品的需求，或者是否有可能在供應(yīng)緊張的情況下提高產(chǎn)品的價(jià)格。

三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年銷售收入達(dá)140億美金。公司主要經(jīng)營范圍涉及石化產(chǎn)品、農(nóng)用化學(xué)品、醫(yī)藥產(chǎn)品、塑料制品、專用化工產(chǎn)品。因此，對三菱化工來說，一條高度集成和完整的供應(yīng)鏈就顯得格外重要。我們受聘為三菱化工提供管理咨詢，并幫助其建立起一套完整的包括產(chǎn)品銷售、供給、生產(chǎn)和籌資計(jì)劃等在內(nèi)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程；同時(shí)協(xié)助三菱化工建立起整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃運(yùn)行機(jī)制，使其能夠高效的運(yùn)行；還協(xié)助三菱化工建立起與其相適應(yīng)的物流模式。

整個(gè)項(xiàng)目包括以下五方面的內(nèi)容：1.需求計(jì)劃設(shè)計(jì)：用統(tǒng)計(jì)工具、因果要素和層次分析等手段進(jìn)行更為精確的預(yù)測，用包括互聯(lián)網(wǎng)和協(xié)同引擎在內(nèi)的通訊技術(shù)幫助生成企業(yè)間的最新和定時(shí)的協(xié)作預(yù)測。2.生產(chǎn)計(jì)劃和排序：分析企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)施的物料和能力的約束，編制滿足物料和能力約束的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，并且還可以按照給定條件進(jìn)行優(yōu)化。各軟件供應(yīng)商根據(jù)不同的生產(chǎn)環(huán)境應(yīng)用不同的算法和技術(shù)，提供各有特色的軟件。3.分銷計(jì)劃：幫助管理分銷中心并保證產(chǎn)品可訂貨、可盈利、能力可用。分銷計(jì)劃幫助企業(yè)分析原始信息。然后企業(yè)能夠確定如何優(yōu)化分銷成本或者根據(jù)生產(chǎn)能力和成本提高客戶服務(wù)水平。4.物流和運(yùn)輸計(jì)劃：幫助確定將產(chǎn)品送達(dá)客戶的最好途徑。物流和運(yùn)輸計(jì)劃的時(shí)標(biāo)是短期的和戰(zhàn)術(shù)的。物流和運(yùn)輸計(jì)劃對交付進(jìn)行成組并充分利用運(yùn)輸能力。5.企業(yè)或供應(yīng)鏈分析：以整個(gè)企業(yè)或供應(yīng)鏈的圖示模型，幫助企業(yè)從戰(zhàn)略功能上對工廠和銷售中心進(jìn)行調(diào)整。有可能對貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈的一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行分析，注意和發(fā)掘到問題的癥結(jié)。

供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在三菱化學(xué)公司試點(diǎn)單位的實(shí)施，使得生產(chǎn)線的準(zhǔn)備時(shí)間和生產(chǎn)物料供應(yīng)提前期有了明顯提高；通過整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中需求和供應(yīng)計(jì)劃，達(dá)到了公司管理層預(yù)先設(shè)定的要求：當(dāng)客戶有新的需求時(shí)，可及時(shí)查閱整個(gè)供應(yīng)鏈上的資源重新配置概況。

三菱化學(xué)公司試點(diǎn)單位的供應(yīng)鏈計(jì)劃員可以編制高精度的月生產(chǎn)、銷售計(jì)劃，同時(shí)可以通過系統(tǒng)模擬客戶需求量的變化對整個(gè)供應(yīng)鏈的潛在影響程度。高精度的月生產(chǎn)計(jì)劃幫助公司減少浪費(fèi)、降低生產(chǎn)成本；整個(gè)供應(yīng)鏈上各要素的綜合計(jì)劃如生產(chǎn)能力、可用庫存量和客戶對產(chǎn)品的特殊要求等，幫助三菱公司提高了客戶滿意度。

案例一

Wal-Mart把零售店商品的進(jìn)貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方（生產(chǎn)廠家），由生產(chǎn)廠家Wal-Mart的流通庫存進(jìn)行管理和控制。即采用生產(chǎn)廠家管理的庫存方式（Vendor-managed Inventories簡稱為VMI）。Wal-Mart讓供應(yīng)方與之共同管理營運(yùn)Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方。供應(yīng)方對POS信息和ASN信息進(jìn)行分析，把握商品的銷售和Wal-Mart的庫存方向。在此基礎(chǔ)上，決定什么時(shí)間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預(yù)先以ASN形式傳送給Wal-Mart，以多頻度小數(shù)量進(jìn)行連續(xù)庫存補(bǔ)充，即采用連續(xù)補(bǔ)充庫存方式（Continuous Replenishment Program簡稱為 CRP）。由于采用 VMI和 CRP，供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還能減少Wal-Mart的庫存，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存水平最小化。另外，對Wal-Mart來說，省去了商品進(jìn)貨的業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本，同時(shí)能集中精力于銷售活動(dòng)。并且，事先能得知供應(yīng)方的商品促銷計(jì)劃和商品生產(chǎn)計(jì)劃，能夠以較低的價(jià)格進(jìn)貨。這些為Wal-Mart進(jìn)行價(jià)格競爭提供了條件。

試分析Wal-Mart采用的是哪種企業(yè)供應(yīng)鏈管理方法，并說明它的作用。

案例二

聯(lián)想是著名的IT制造企業(yè)，其采購部門分布于北京、上海、香港、深圳和臺(tái)北以及全球一些地區(qū)，豐全球聯(lián)想有300多家零件供應(yīng)商。聯(lián)想的生產(chǎn)基地分布在北京、上海和惠陽等地區(qū)，擁有5000多家國內(nèi)客戶渠道并在歐洲、美洲以及亞太設(shè)有海外平臺(tái)，客戶60%~70%來自個(gè)人和中小型企業(yè)。聯(lián)想的代理商、分銷商、專賣、大客戶和散戶等可通過聯(lián)想的電子商務(wù)網(wǎng)站下訂單，聯(lián)想然后通過ERP系統(tǒng)和綜合計(jì)劃系統(tǒng)以及采購協(xié)同網(wǎng)站等，安排零件材料采購、成品生產(chǎn)和物流實(shí)施等，最終實(shí)現(xiàn)客戶需求。其中聯(lián)想沒有自己的物流公司，在實(shí)施采購物流時(shí)采取供貨商JIT送貨、聯(lián)想自己實(shí)施以及第三方物流方式，在實(shí)施產(chǎn)品配送物流時(shí)則采用第三方物流。請分析聯(lián)想供應(yīng)鏈管理實(shí)施。

案例三

惠普公司全球打印機(jī)市場享有盛譽(yù)。該公司生產(chǎn)的臺(tái)式噴墨打印機(jī)系列（DeskJet 系列）的供應(yīng)商、制造商、配送中心、中間商和用戶一起構(gòu)成了原來的供應(yīng)鏈。在打印機(jī)制造工藝方面有兩個(gè)關(guān)鍵階段：一是打印機(jī)電路板的安裝和調(diào)試，包括應(yīng)用程序?qū)Ｓ眉呻娐反蛴☆^驅(qū)動(dòng)板等核心電子部件。二是打印機(jī)的總體安裝和調(diào)試，包括發(fā)動(dòng)機(jī)、電纜、外殼以及齒輪配件等其他部件惠普公司供應(yīng)鏈的5個(gè)成員以及供應(yīng)商在地域相互分隔，由制造到消費(fèi)共需6個(gè)月。而且除了美洲的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一以外，歐洲和亞洲銷售的打印機(jī)要求對打印機(jī)實(shí)現(xiàn)定制，以滿足當(dāng)?shù)卣Z言和動(dòng)力供應(yīng)的要求。比如電壓，各地有的要110V，有的卻要220V。

惠普公司供應(yīng)鏈的原方案是，工廠生產(chǎn)“地區(qū)性”的商品，即工廠為各地區(qū)性市場生產(chǎn)打印機(jī)，再加上與需要地區(qū)一致的電源插頭，變壓器以及用當(dāng)?shù)卣Z言寫成的說明書，統(tǒng)一包裝后發(fā)往目的地。結(jié)果是，盡管打印機(jī)相同，但是工廠生產(chǎn)的卻是一組不同“品種”的打印機(jī)。為了滿足不同國家和地區(qū)的需求，批發(fā)部門不得不為不同的品種建立較大的庫存，但是打印機(jī)行業(yè)競爭激烈，中間商都希望保持較少量的庫存，這個(gè)矛盾非常明顯。特別是在歐洲和亞洲，因?yàn)槟抢锏臉?biāo)準(zhǔn)較為復(fù)雜。因此必須對惠普公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行重新建模，以減少庫存?；究紤]的方案是工廠生產(chǎn)通用打印機(jī)后，直接發(fā)往各批發(fā)部門，批發(fā)部門再將打印機(jī)和當(dāng)?shù)卣Z言的說明書，電源線裝相，發(fā)往消費(fèi)者，這就大大地縮小了全部庫存量。

其結(jié)果是，為了滿足98%的定貨服務(wù)目標(biāo)，原方案需要維持7周的成品庫存量。按照現(xiàn)有的規(guī)模，一年可以節(jié)省3000萬美元。而新方案只需要5周的庫存量，另一方面來自庫存價(jià)值的減少，因?yàn)閷a(chǎn)品地區(qū)化（加入不同的電源線，變壓器，說明書）使產(chǎn)品的價(jià)值增加，通用打印機(jī)庫存的價(jià)值顯然比地區(qū)化的打印機(jī)低。值得注意的是，地區(qū)化方案對美國本土并不適用。

由于美國適用的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，批發(fā)部門若是重新開箱，加入電源線，變壓器，說明書，再重新包裝，這筆費(fèi)用將更加昂貴，因此，在美國必須另行設(shè)計(jì)方案。由此可見，供應(yīng)鏈的改進(jìn)潛力是很大的，合理的供應(yīng)鏈將大大地提高企業(yè)的競爭力。問題：

1、現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理績效評價(jià)的指標(biāo)具有什么特征？

2、從供應(yīng)鏈管理的角度和評價(jià)以上HP供應(yīng)鏈的優(yōu)化方案。

案例四

戴爾公司的供應(yīng)鏈包括有兩個(gè)有效環(huán)節(jié)：顧客訂購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原材料與零部件的獲得環(huán)節(jié)。戴爾公司的銷售模式為直銷，不通過中間商或分銷商來銷售產(chǎn)品，而是直接面對顧客，它是通過生產(chǎn)而不是通過成品庫來滿足顧客的需求。因此，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)便成為顧客訂購環(huán)節(jié)中顧客定單完成過程中的重要組成部分。戴爾公司的生產(chǎn)哲學(xué)是“每單定制”，生產(chǎn)模式是“大量可戶化運(yùn)作”模式，這種生產(chǎn)成功主要取決于終極倉庫概念和先進(jìn)的軟件平臺(tái)基礎(chǔ)上的物流系統(tǒng)。

戴爾公司每年的在制品周轉(zhuǎn)次數(shù)大約為264次，而戴爾公司本身只保持不超過6天的庫存。來自全球范圍內(nèi)的50~60家部件供應(yīng)商為戴爾公司在德克撒斯州奧斯汀市和田納西州納什維爾市的兩個(gè)生產(chǎn)工廠提供部件，戴爾公司要求供應(yīng)商在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)對其定單作出反應(yīng)，供應(yīng)商要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的唯一方法就是利用物流公司提供的先進(jìn)物流管理，位于佛羅里達(dá)州邁阿密的Ryder Integrated Logistics 公司承擔(dān)了這項(xiàng)物流服務(wù)，Ryder公司的主要任務(wù)是管理供應(yīng)商為戴爾公司提供的庫存直至將它運(yùn)至戴爾的工廠，通過Kanbans的信息管理系統(tǒng)進(jìn)行補(bǔ)貨，為戴爾公司生產(chǎn)工廠管理運(yùn)作庫存，使戴爾公司在銷售運(yùn)作中的產(chǎn)品預(yù)測和旺季預(yù)測等工作上取得了巨大的成績。從供應(yīng)商將部件運(yùn)至Ryder公司開始，Ryder公司的集成化運(yùn)作流程和物流管理就貫穿于整個(gè)物流運(yùn)作中，從面為DELL公司帶來了巨大的增值。問題：

1、供應(yīng)鏈上存在有推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程，請問這兩種流程分別由什么條件啟動(dòng)的？DELL公司的供應(yīng)鏈上是否同時(shí)存在有兩種流程？若同時(shí)存在則兩種流程的邊界在哪里？

2、Ryder公司為DELL公司提供了什么庫存管理模式？這種管理模式的基本思想是什么？實(shí)施過程中應(yīng)堅(jiān)持什么原則？

3、DELL公司和供應(yīng)商在這種物流服務(wù)中取得了什么收益？

案例五

中捷在不到十年的時(shí)間里，由一個(gè)小廠一躍成長為擁有機(jī)電一體化的十二大系列近120多個(gè)品種的“中國名牌”工業(yè)縫紉機(jī)制造商，年銷售收入達(dá)7個(gè)億，其發(fā)展速度不得不令人刮目相看。

隨著形勢的發(fā)展，縫紉機(jī)的利潤越來越小。如何有效控制成本成了業(yè)內(nèi)矚目的話題。中捷特色供應(yīng)鏈?zhǔn)侵薪荼ＷC產(chǎn)品質(zhì)量，有效進(jìn)行成本控制得以規(guī)模生產(chǎn)的關(guān)鍵所在。

重金投入打造供應(yīng)鏈管理體系

2000年初，中捷決定投入打造自己的供應(yīng)鏈管理體系。專家對當(dāng)時(shí)國內(nèi)一些軟件公司開發(fā)的供應(yīng)鏈管理軟件進(jìn)行了梳理，發(fā)現(xiàn)那些并不適合像中捷這樣正在發(fā)展中的企業(yè)。公司決定自己開發(fā)，投入專項(xiàng)資金組織專家技術(shù)人員，開始針對中捷已有的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行供應(yīng)鏈軟件開發(fā)。經(jīng)過一年的努力，2001年下半年開始投入使用，并不斷進(jìn)行完善，在已趨于成熟。中捷副總經(jīng)理徐仁瞬說，供應(yīng)鏈對成本進(jìn)行有效控制，形成一個(gè)新的形勢。中捷總經(jīng)理助理兼物資部經(jīng)理汪明說，在保證縫紉機(jī)質(zhì)量的同時(shí)，也帶動(dòng)協(xié)配廠家的管理水平的提高，公司通過不斷的努力，以對供應(yīng)商進(jìn)行體系評價(jià)和對潛在供應(yīng)商的評估，建立起一套優(yōu)勝劣汰的管理體系，成功地開辟了國內(nèi)多數(shù)企業(yè)在成本控制上顧此失彼的尷尬，使企業(yè)得以放心大膽地輕松前進(jìn)。

與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是供應(yīng)鏈體系很重要的一部分，可以保證企業(yè)以最低的成本，最短的時(shí)間獲得有效的資源，達(dá)到雙方的互惠互利。特別是質(zhì)量控制方面，是企業(yè)與供應(yīng)商建立成為贏利的共同體的基礎(chǔ)。

如何有效地對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行控制，中捷公司當(dāng)初在開發(fā)供應(yīng)鏈管理軟件時(shí)，就非常重視從源頭保證產(chǎn)品質(zhì)量，汪明健舉了一個(gè)例子說明，如某A類零配件廠家一個(gè)月內(nèi)送了幾批貨，每次送來的產(chǎn)品波動(dòng)情況，在公司的管理軟件系統(tǒng)上都有反應(yīng)，公司內(nèi)部通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行控制，經(jīng)過分析后，及時(shí)向供應(yīng)商指出并提出改進(jìn)方案，可以有效地保證零配件的質(zhì)量。

同時(shí)，將質(zhì)量管理延伸到協(xié)配廠家，追蹤供應(yīng)商的質(zhì)量的改進(jìn)情況，深入到生產(chǎn)過程中去，使供應(yīng)商的生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。汪明健說，公司開始處于起步階段，都是上門求供應(yīng)商供貨：待有一定規(guī)模后，雙方也只能達(dá)成一定共識(shí)，因?yàn)樗麄冞€有更大的客戶：如今公司有了一定的影響力，反過來要指導(dǎo)供應(yīng)商生產(chǎn)出符合中捷公司的產(chǎn)品，并經(jīng)常在供應(yīng)商之間組織一些內(nèi)部技術(shù)交流，提升零配件的質(zhì)量，為供應(yīng)商創(chuàng)造了更多的市場機(jī)會(huì)。

強(qiáng)化成本控制融入國際市場