第一篇：怎樣理解“管理就是激勵(lì)”(組織行為學(xué))

怎樣理解“管理就是激勵(lì)”

美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵(lì)下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。——它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。”對(duì)于一個(gè)渴望蓬勃發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓，管理的過(guò)程就是激勵(lì)的過(guò)程。

管理的主要對(duì)象是人，如何激勵(lì)員工，提高組織績(jī)效，從而高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)就成為管理的一個(gè)永恒的主題。

如何去理解“管理就是激勵(lì)”呢？ 首先，通過(guò)激勵(lì)的定義本身來(lái)看。激勵(lì)是指通過(guò)一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來(lái)，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)到既定的目標(biāo)。激勵(lì)是鼓舞、指引和維持個(gè)體努力行為的驅(qū)動(dòng)力。所有的行為都是受激勵(lì)而產(chǎn)生。受到高度激勵(lì)的人會(huì)努力工作以實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，如果加上足夠的工作能力及對(duì)工作的充分認(rèn)識(shí)，就會(huì)有出色的業(yè)績(jī)。管理的主要對(duì)象是人，如何激勵(lì)員工，提高組織績(jī)效，從而高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)就成為管理的一個(gè)永恒的主題。

員工需要激勵(lì)時(shí)通常會(huì)表現(xiàn)出某些明顯的信號(hào)，員工的工作績(jī)效不高，往往是因?yàn)閱T工沒有工作的動(dòng)力或者缺乏積極性導(dǎo)致的。員工是否需要激勵(lì)，是有跡可循的。人的一切行動(dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的，動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài)，它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用。

激勵(lì)就是激發(fā)鼓勵(lì)，調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性。在一個(gè)企業(yè)中所謂的激勵(lì)，就是企業(yè)根據(jù)職位評(píng)價(jià)和績(jī)效考評(píng)結(jié)果，設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)員工的行為，以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其員工個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。

其次，從激勵(lì)的特征來(lái)看。激勵(lì)有以下五點(diǎn)特征。

1、激勵(lì)的目的是通過(guò)設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)，來(lái)滿足企業(yè)員工的各種外在性需要，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)及其員工個(gè)人目標(biāo)。

2、激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)方法是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，對(duì)員工符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行懲罰。

3、科學(xué)的激勵(lì)工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，它貫穿于企業(yè)人力資源管理的全過(guò)程，包括對(duì)員工的職位評(píng)價(jià)、個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過(guò)程的控制和績(jī)效的評(píng)價(jià)等。因此，企業(yè)工作的全過(guò)程都要考慮到激勵(lì)效果。

4、信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，通暢、及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的信息溝通可以增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用效果和工作成本。

5、科學(xué)的激勵(lì)制度具有吸引優(yōu)秀人才、開發(fā)員工潛能和造就良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等作用 企業(yè)需要滿足員工的需要，在獎(jiǎng)罰并舉的情況下，激發(fā)出員工對(duì)于工作的熱情，使員工發(fā)揮內(nèi)在潛力，為達(dá)到所追求目標(biāo)而努力。激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量，提高企業(yè)績(jī)效。激勵(lì)之所以有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注。而趨利避害的本能會(huì)使面臨的壓力變?yōu)閯?dòng)力。

第三，從激勵(lì)的作用來(lái)看。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用：

1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái) 在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。

2、開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧

美國(guó)哈佛大學(xué)的威廉?詹姆斯教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大了。

3、留住優(yōu)秀人才

德魯克認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來(lái)的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來(lái)自激勵(lì)工作。

4、造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。

員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果?？傊挥凶寙T工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施，就要立足員工的需要。激勵(lì)的作用讓管理者更明白，激勵(lì)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是十分重要的。

最后，通過(guò)激勵(lì)的機(jī)制來(lái)看。激勵(lì)機(jī)制就是在激勵(lì)中起關(guān)鍵性作用的一些因素，由時(shí)機(jī)、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對(duì)激勵(lì)的效果有直接和顯著的影響，所以認(rèn)識(shí)和了解激勵(lì)的機(jī)制，對(duì)搞好激勵(lì)工作是大有益處的。

1、激勵(lì)時(shí)機(jī)

激勵(lì)時(shí)機(jī)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要因素。激勵(lì)在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。激勵(lì)如同發(fā)酵劑，何時(shí)該用、何時(shí)不該用，都要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析。根據(jù)時(shí)間上快慢的差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)；根據(jù)時(shí)間間隔是否規(guī)律，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)。激勵(lì)時(shí)機(jī)既然存在多種形式，就不能機(jī)械地強(qiáng)調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，更多的時(shí)候還要加以綜合的運(yùn)用。

2、激勵(lì)頻率

所謂激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般是以一個(gè)工作周期為時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的，激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡(jiǎn)單的正相關(guān)關(guān)系。

3、激勵(lì)程度

所謂激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮。超量激勵(lì)和欠量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用。比如，過(guò)分優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得來(lái)全不費(fèi)功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過(guò)分苛刻的懲罰，可能會(huì)導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過(guò)于吝嗇的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得不償失，多干不如少干；過(guò)于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無(wú)所謂心理，不但不改掉毛病，反而會(huì)變本加厲。

所以從量上把握激勵(lì)，一定要做到恰如其分，激勵(lì)程度不能過(guò)高也不能過(guò)低。激勵(lì)程度并不是越高越好，超出了這一限度，就無(wú)激勵(lì)作用可言了，正所謂“過(guò)猶不及”。

4、激勵(lì)方向

所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性，即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來(lái)實(shí)施激勵(lì)，它對(duì)激勵(lì)效果也有顯著影響。比如對(duì)一個(gè)具有強(qiáng)烈自我表現(xiàn)欲望的員工來(lái)說(shuō)，如果要對(duì)他所取得的成績(jī)予以獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)給他獎(jiǎng)金和實(shí)物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機(jī)會(huì)，使他從中得到更大的鼓勵(lì)。還有一點(diǎn)需要指出的是，激勵(lì)方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實(shí)施正確激勵(lì)的關(guān)鍵。

總而言之，管理就是激勵(lì)。在企業(yè)中，管理者運(yùn)用各種方法，比如表?yè)P(yáng)激勵(lì)法、目標(biāo)激勵(lì)法來(lái)引起員工的工作熱情。激勵(lì)的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績(jī)效水平。沒有一個(gè)科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系也就無(wú)法評(píng)定激勵(lì)是否有效。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需要也會(huì)隨之變化，通過(guò)對(duì)激勵(lì)手段的評(píng)價(jià)，可以隨時(shí)把握激勵(lì)手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整激勵(lì)政策。達(dá)到激勵(lì)員工的最好效果。

其實(shí)管理者的行為就是一個(gè)激勵(lì)的過(guò)程。管理者了解了激勵(lì)本身的定義，并把握住定義去管理激勵(lì)自己的員工；管理者掌握了激勵(lì)的特征，從特征來(lái)判定自己的管理是否能夠合理地引起員工的積極性；在管理者意識(shí)到激勵(lì)的作用是如此巨大時(shí)，他們更會(huì)在管理的過(guò)程中，時(shí)時(shí)激勵(lì)自己的員工；最后通過(guò)激勵(lì)的機(jī)制，管理者能夠很好地了解到，管理本身其實(shí)就是激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)于企業(yè)、員工和管理者本身，都是十分重要的。

激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓，管理的過(guò)程就是激勵(lì)的過(guò)程。

第二篇：組織行為學(xué)論文(激勵(lì))

組織行為學(xué)課程案例題目：激勵(lì)機(jī)制的對(duì)于公司的意義和影響

姓名：楊 斌 學(xué)號(hào)：SM11204299 班級(jí)：MBA1105

中文摘要：

本論文是對(duì)中外企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)理論來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對(duì)組織行為學(xué)中的激勵(lì)理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對(duì)GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)體制進(jìn)行了對(duì)比分析，表明企業(yè)應(yīng)針對(duì)自身不同的性質(zhì)制定不同的激勵(lì)體制。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

關(guān)鍵字：效績(jī)考評(píng)；雙因素分析理論；團(tuán)隊(duì)精神；員工成就感；

英文摘要：

ABSTRACT

Author Yang Bin working in HuaXia Bank Hefei branch

This study is a comparative study of applying the theory of motivation to business management between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises.This study first researches the development and significance of motivation theory.Then on the basic of this, a comparative study has been performed through analyzing how to apply the theory of organization behavior to business management between GE co-operation in germany and Legend group in china.Key words: Performance evaluation，Two Factors Theory，Team spirit，The sense of achievement from employees.目 錄

第一章 激勵(lì)機(jī)制概述........................................5

(一)激勵(lì)機(jī)制原理.................................................................................5(二)運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的意義...................................................................5 第二章 案例分析.............................................5

(一)GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制.............................................................6(二)聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績(jī)?yōu)橹?................................7 第三章 中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的聯(lián)系與差異.............8

(一)中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的共同點(diǎn)..................................8(二)中外企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制上的不同點(diǎn)..................................8(三)概述...................................................................................................8

1.外國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)...........................9 2.國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)..........................10 結(jié) 論.........................................................10 參考文獻(xiàn).......................................................10

第一章、激勵(lì)機(jī)制概述

1.1 激勵(lì)機(jī)制原理：

我們先來(lái)看看激勵(lì)機(jī)制的概念: 激勵(lì)：公司針對(duì)每天或每月的工作重點(diǎn)，進(jìn)行考核和評(píng)比后，會(huì)用一定的物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)或工作激勵(lì)等方式來(lái)激勵(lì)員工。

物質(zhì)激勵(lì)：包括獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金、旅游（普通員工出國(guó)游是系統(tǒng)激勵(lì)員工最有效的方式之一）和晉升等等。這些激勵(lì)方式由于運(yùn)用得當(dāng)，大大激發(fā)了員工的勞動(dòng)熱情。

精神激勵(lì)：包括領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、表?yè)P(yáng)激勵(lì)等，這在公司都發(fā)揮了巨大的激勵(lì)作用。

榮譽(yù)激勵(lì)：公司員工在本職工作中如果作出重大成績(jī)，公司會(huì)對(duì)其進(jìn)行表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，在公司內(nèi)公開表彰，宣傳他們的成績(jī)，使他們受到同事的尊敬和愛戴；對(duì)于他們分別授予不同層次的榮譽(yù)稱號(hào)，如“銷售領(lǐng)袖”和“金鑰匙標(biāo)兵”等等，從而來(lái)激勵(lì)他們?yōu)楣咀鞒龈蟮呢暙I(xiàn)。

工作激勵(lì)：在工作安排上，公司分配給員工帶有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性的工作，并采取有效措施來(lái)提高他們的積極性。公司員工本身就帶有強(qiáng)烈的成就感，他們希望在工作中作出不凡的成就。而要求分配帶有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的工作，正是他們迫切的愿望。因此，在公司，工作激勵(lì)被頻繁使用，正是因?yàn)槠渚哂形镔|(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)不可替代的特點(diǎn)--產(chǎn)生的作用有效而持久。員工激勵(lì)是人力資源管理中最重要的一個(gè)組成部分，只有激勵(lì)了，這個(gè)人才能留住，所以激勵(lì)是企業(yè)能否留住員工的一個(gè)關(guān)鍵。

激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。通過(guò)這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。

1.2 運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的意義

國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì)

激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。

1、激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用

激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來(lái)。

2、激勵(lì)機(jī)制的致弱作用

激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來(lái)。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無(wú)論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。

第二章、案例分析

本論文通過(guò)對(duì)GE公司和聯(lián)想集團(tuán)各自的激勵(lì)機(jī)制做一個(gè)分析，比較中外企業(yè)對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的不同運(yùn)用。

2.1 GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制

GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來(lái)是占15%的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過(guò)去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對(duì)于高層管理人員，GE公司鼓勵(lì)鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整GE公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說(shuō)：“我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意。”在今天各的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績(jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來(lái)，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

2.2 聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績(jī)?yōu)橹?/p>

聯(lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(zhǎng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰(shuí)有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jī)。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬(wàn)多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jī)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，人才爭(zhēng)奪很激烈，爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在it企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢(shì)就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義 精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道：例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

第三章、中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的聯(lián)系與差異

3.1中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的共同點(diǎn)

在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭(zhēng)體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭(zhēng)做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

3.2 中外企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制上的不同點(diǎn)

3.2.1 概述

由于企業(yè)的性質(zhì)不同，兩家公司在機(jī)制上也有不同的側(cè)重。因?yàn)閷?duì)于不同企業(yè)來(lái)說(shuō)，影響工作積極性的因素所產(chǎn)生的排序也不同，詳見下表：

不同因素對(duì)不同類型的企業(yè)的影響力排序

國(guó)外企業(yè)

國(guó)有企業(yè)

中外合資企業(yè) 成就

公平與發(fā)展

成就與認(rèn)可 認(rèn)可

認(rèn)可

企業(yè)發(fā)展 工作吸引力

工作條件

工作激勵(lì) 責(zé)任

報(bào)酬

人際關(guān)系 發(fā)展

人際關(guān)系

基本需求 責(zé)任

領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

基本需求

自主

福利報(bào)酬 *摘自魯直《人類功效學(xué)》1999年第一期 由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

企業(yè)家的行為是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素，企業(yè)家的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表?yè)P(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過(guò)展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。總之企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵(lì)中也不能忘記對(duì)企業(yè)家的激勵(lì)，最近國(guó)家出臺(tái)對(duì)企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)家工作的積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。

3.2.2 外國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

作為外資企業(yè)，GE公司就十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵(lì)因素）。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。對(duì)于一GE公司來(lái)說(shuō)，使員工意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對(duì)于公司的重要性，GE公司良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍，“各價(jià)值觀”卡就是這一理論很好的應(yīng)用。每個(gè)人都希望自己能在一個(gè)開明的公司工作，GE公司的這些制度使員工們感覺到他們是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時(shí)自己也為著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見的到回報(bào)的。激勵(lì)因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵(lì)，產(chǎn)生工 作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

3.2.3 國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

作為國(guó)有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道，以效益為主導(dǎo)。同時(shí)，由于集團(tuán)員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍較輕，年輕職員的自我意識(shí)通常都比較強(qiáng)；所以聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工的公平發(fā)展。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵(lì)機(jī)制，使得聯(lián)想集團(tuán)在國(guó)內(nèi)IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。

通過(guò)以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，正確運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制有著深遠(yuǎn)的意義。但是因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果。最后一點(diǎn)，管理人員應(yīng)該了解，像工作專門化、控制跨度、正規(guī)化、集權(quán)化的結(jié)構(gòu)變量，是組織研究者能夠測(cè)量的客觀變量。我們?cè)诒菊滤峁┑难芯堪l(fā)現(xiàn)和結(jié)論實(shí)際上是這些研究者們工作的直接結(jié)果。但是，員工們往往不能客觀地來(lái)測(cè)量這些結(jié)構(gòu)特征。他們以一種不太科學(xué)的方式來(lái)看待自己周圍的一切，然后形成他們自己隱含的組織結(jié)構(gòu)模式。為得到在公司中工作的機(jī)會(huì)，自己必須接受多少人的面試？自己那個(gè)工作部分一共有多少人？公司有政策手冊(cè)嗎？如果有，每個(gè)人都容易得到一份嗎？公司員工都嚴(yán)格按照手冊(cè)要求辦事嗎？公司及其管理人員在新聞媒介中的形象如何？員工對(duì)于這些管理所得到的答案，結(jié)合他們自己的經(jīng)歷及同事的看法，會(huì)形成員工對(duì)組織結(jié)構(gòu)的主觀印象。當(dāng)然，這種印象可能與組織的客觀結(jié)構(gòu)格格不人。

員工們對(duì)組織結(jié)構(gòu)的隱含模式十分重要。人們行為反應(yīng)的基礎(chǔ)是他們的主觀認(rèn)識(shí)而不是客觀現(xiàn)實(shí)。例如，有關(guān)研究證明，許多結(jié)構(gòu)性變量和與之直接相關(guān)的績(jī)效水平、工作滿意度的關(guān)系并不一致，我們認(rèn)為導(dǎo)致這種現(xiàn)象的部分原因是個(gè)體差異。但另一種導(dǎo)致這些不一致發(fā)現(xiàn)的原因可能是對(duì)客觀特征的多樣化的認(rèn)識(shí)，或者說(shuō)對(duì)同一客觀事物，不同的人看法不一樣。研究者通常關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的實(shí)際水平，但如果人們對(duì)同一要素的解釋不同，結(jié)果就會(huì)大相徑庭。因此，最根本的是要了解員工是如何認(rèn)識(shí)他們的組織結(jié)構(gòu)的。對(duì)于有效預(yù)測(cè)員工行為而言，這比組織結(jié)構(gòu)的客觀特征本身更有助于預(yù)測(cè)員工的行為。

結(jié) 論

激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。

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第三篇：組織行為學(xué)論文金錢激勵(lì)

金錢激勵(lì)，簡(jiǎn)單？不簡(jiǎn)單！

【摘要】當(dāng)今，企業(yè)面對(duì)不確定性的環(huán)境。迎接這一挑戰(zhàn)，企業(yè)必須具有積極主動(dòng)的人力資源，而調(diào)動(dòng)人力資源的積極主動(dòng)需要激勵(lì)，更進(jìn)一步講要實(shí)現(xiàn)真正的持久的激勵(lì)最要的手段是非金錢激勵(lì)。薪酬激勵(lì)是一個(gè)非常重要且最容易被管理者運(yùn)用的金錢激勵(lì)方法，企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)激勵(lì)員工的重要意義。金錢激勵(lì)應(yīng)因時(shí)因人而異，要保證金錢激勵(lì)的公平性，還應(yīng)同其他激勵(lì)手段結(jié)合使用。

關(guān)鍵詞：激勵(lì) 非金錢激勵(lì) 薪酬管理 1.引言

在經(jīng)濟(jì)社會(huì), 企業(yè)管理中運(yùn)用金錢對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)往往是管理者的首選。因?yàn)? 經(jīng)濟(jì)社會(huì)人們需要錢, 它是個(gè)體在經(jīng)濟(jì)社會(huì)獲得生存及被評(píng)價(jià)成功的最基本的要素。另外,用金錢激勵(lì), 有時(shí)原因?金錢獎(jiǎng)勵(lì)，同結(jié)果員工努力之間的線性關(guān)系更能為管理人員所把握。管理人員往往會(huì)說(shuō)某某事以前沒有人愿意做, 給錢后有人做了，某某事以前做得不夠好, 加了錢后做得更好了。加之金錢激勵(lì)比精神激勵(lì)更易量化, 便于比較。在被激勵(lì)者方面, 精神激勵(lì)的“優(yōu)秀”、“模范”、“ 文明”、“ 優(yōu)秀” 等之間相差多少, 是個(gè)模糊的印象。而獲得金錢激勵(lì)就不同了, 一萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)就是工資的幾倍, 易于比較,因而多數(shù)管理者對(duì)用金錢激勵(lì)員工情有獨(dú)鐘。然而金錢激勵(lì)似乎也有不少問(wèn)題。因此研究企業(yè)管理中金錢激勵(lì)問(wèn)題, 使金錢激勵(lì)更好地為企業(yè)管理服務(wù)就很有必要。格尼茨和納斯蒂奇尼在以色列做過(guò)這樣的實(shí)驗(yàn)。以色列每年都有些“捐贈(zèng)日”，高中生們挨家挨戶去收集人們捐給研究機(jī)構(gòu)、殘廢兒童的錢。隨機(jī)抽了180名中學(xué)生，分成三組，每組使用不同的激勵(lì)措施：第一組，只給他們宣講這項(xiàng)活動(dòng)的重要性；第二組，除宣講重要性外，每對(duì)同學(xué)被許諾，完工之后可得到收集額的1%；第三組，其他條件與第二組一樣，但可得到收集額的10%。結(jié)果，三組成員的平均收集額分別是：238.67NIS、153.67 NIS、219.33 NIS。很顯然，與不用錢激勵(lì)相比，用錢激勵(lì)使表現(xiàn)變差了。這個(gè)試驗(yàn)只是鋪墊，緊接的“委托人———代理人”實(shí)驗(yàn)才充分地說(shuō)明了人們的普遍錯(cuò)覺。他們選出一些同學(xué)充當(dāng)“委托人”，并問(wèn)：“若配有一個(gè)‘委托人’，要激勵(lì)‘代理人’收集更多的捐贈(zèng)，是不給任何報(bào)酬，還讓他們可以得到收集額的1%（仍然不占用捐贈(zèng)）呢”？結(jié)果，76%的“委托人”做出錯(cuò)誤選擇：給“代理人”獎(jiǎng)勵(lì)，這使得收集額大為降低。還有他們利用 PU 測(cè)試做的“委托人———代理人”實(shí)驗(yàn)：如果“委托人”能夠激勵(lì)“代理人”們答對(duì)題，“代理人”每對(duì)一題，“委托人”就獲獎(jiǎng)1NIS。盡管其中不少“委托人”在此前的IQ測(cè)試中因?yàn)槭芙疱X激勵(lì)而表現(xiàn)變差，他們中87%錯(cuò)誤地選擇了讓“代理人”表現(xiàn)更差的方法：用答對(duì)多少題就獎(jiǎng)多少錢的方法激勵(lì)“代理人”。即使金錢拖過(guò)自己后腿，還是以為金錢可以激勵(lì)別人，可以讓別人表現(xiàn)更好，可見，金錢能激勵(lì)人這一普遍錯(cuò)覺，是多么頑固。從這兩個(gè)實(shí)驗(yàn)中金錢激勵(lì)的弊端可見一斑。

2.企業(yè)管理中常見金錢激勵(lì)的八個(gè)難題 1）金錢不是對(duì)每個(gè)員工都重要?？梢钥隙ǖ卣f(shuō), 現(xiàn)在我們面對(duì)的員工隊(duì)伍較之 年前的員工隊(duì)伍發(fā)生一了很大的變化。多元化、個(gè)性化是當(dāng)代員工隊(duì)伍的主要特征。對(duì)待金錢方面, 較有遠(yuǎn)見的年輕員工會(huì)將自己努力的方向同自己的前途緊密聯(lián)系。特別是身處激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的當(dāng)代年輕員工更看重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展, 不為眼前利益特別是眼前的物質(zhì)利益所動(dòng), 除非是巨額獎(jiǎng)金也許會(huì)換來(lái)他們一時(shí)的激勵(lì)回報(bào)。

2）對(duì)用金錢能夠有效激勵(lì)的員工而言, 管理者必須斟酌，激勵(lì)該員工究竟需要多少錢。常言道：人的欲望是無(wú)窮的, 對(duì)金錢的欲望尤其如此。被激勵(lì)者的主觀感受直接決定其努力動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱, 要是被激勵(lì)者自認(rèn)沒有得到激勵(lì)或得到的激勵(lì)不夠,就將沒有激勵(lì)回報(bào)或?qū)?lì)者心生怨恨。

3）管理者把金錢激勵(lì)當(dāng)做激勵(lì)員工的不二法門, 將誘發(fā)員工形成一切向錢看的價(jià)值觀傾向。有錢則做事, 錢多多做事, 反之亦然。結(jié)果是: 旦有別的企業(yè)要來(lái)挖墻腳, 稍微多出點(diǎn)錢, 企業(yè)的人力資源大廈就會(huì)倒塌5 還有員工在金錢的嬌慣中, 對(duì)得到越來(lái)越多的錢形成了已理定勢(shì)后, 一旦企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況不能滿足員工源源萬(wàn)刁婦社曾加工資獎(jiǎng)金的要求, 員工們就會(huì)泄氣, 撒手不干。最后應(yīng)了一句古話“錢發(fā)得越多心變得越快”。

3.真正的激勵(lì)從非金錢激勵(lì)開始

1）利用“雷尼爾效應(yīng)”形成進(jìn)步文化的激勵(lì)。

美國(guó)西雅圖的華盛頓大學(xué)給予自己學(xué)校教授的工資比美國(guó)教授平均工資水平相比要低20%左右，但是這里的教授們也十分愿意接受較低的工資，而不到其他大學(xué)去尋找更高報(bào)酬的教職，原因就在于他們完全是出于留戀西雅圖的湖光山色。于是為了美好的景色而犧牲更高的收入的機(jī)會(huì)，被華盛頓大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住華盛頓的教授，同樣的道理，企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光”來(lái)留住和激勵(lì)員工。當(dāng)然這里的“美麗風(fēng)光”不僅指自然界的風(fēng)光，同樣還包含著良好的人際關(guān)系和親和的組織文化氛圍。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的生命共同體；而且在以人為本的企業(yè)文化中通過(guò)始終愛護(hù)人、尊重人、承認(rèn)人們的勞動(dòng)和作出的成績(jī)，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，讓人們了解和參加于企業(yè)的決策與管理，并切實(shí)為他們提供各種必要的保障，增強(qiáng)他們的認(rèn)同感、歸屬感和忠誠(chéng)感，讓他們毫無(wú)怨言地努力與奉獻(xiàn)，才能抓住企業(yè)文化建設(shè)的“本”，也是企業(yè)文化激勵(lì)人才的關(guān)鍵。

2）設(shè)立更多的等級(jí)職務(wù)。

《西游記》里唐僧對(duì)三個(gè)徒弟的激勵(lì)是什么$一不是念緊錮咒，二不是看誰(shuí)努力，三不是拿妖降魔。其實(shí)方法很簡(jiǎn)單，讓有七十二般變化的悟空當(dāng)大師兄，而有三十六般、十八般變化的八戒、沙僧做老

二、老三。這樣一來(lái)，悟空因?yàn)橛袃蓭煹茉诩铱醋o(hù)，可以更好地施展七十二般變化；沙僧因?yàn)閮蓭熜直绢I(lǐng)高超，不必出外拿出可憐的十八般變化，在家挑挑擔(dān)就可以取到經(jīng)；至于八戒，有大師兄救駕可以搞搞社會(huì)主義，有師弟勤勞可以偷偷懶。當(dāng)然，他們是按進(jìn)門先后排的序。不過(guò)，除此之外，唐僧的確沒有更好的激勵(lì)方法了。這種排序就是激勵(lì)，激勵(lì)應(yīng)該首先考慮權(quán)威而不是金錢。

3）利用翁格瑪利效應(yīng)

翁格瑪利效應(yīng)，是教育心理學(xué)中的術(shù)語(yǔ)，意思是對(duì)受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行，你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認(rèn)識(shí)自我，挖掘潛能，增強(qiáng)信心。在我國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)，有一個(gè)“小馬拉大車”的用人理論，充分發(fā)揮了翁格瑪利效應(yīng)。不管你才大才小，你都能獲得略大于自身能力的舞臺(tái)。小馬拉大車，使“小馬”感受到集團(tuán)的信任，自然會(huì)不斷地追求進(jìn)步，以便更快地適應(yīng)手頭上的工作。而當(dāng)業(yè)務(wù)成熟了，長(zhǎng)成“大馬”了，很快又會(huì)有更大的車要拉。翁格瑪利效應(yīng)傳達(dá)了管理者對(duì)員工的信任度和期望值，激發(fā)員工的斗志，從而創(chuàng)造出驚人的效益。翁格瑪利效應(yīng)還體現(xiàn)于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)中。企業(yè)可以積極開展各種文體活動(dòng)，設(shè)立了談心部，消除了員工精神上的孤獨(dú)感，建立了互相信賴的人際關(guān)系；可以鼓勵(lì)員工提合理化建議，使員工的團(tuán)隊(duì)精神得到增強(qiáng)。這種非正式教育，使員工普遍得到了“信任暗示”，能夠激發(fā)創(chuàng)造力。管理專家約翰·杜威認(rèn)為“失敗是有教導(dǎo)性的。真正懂得思考的人，從失敗中學(xué)到的東西和成功一樣多”。而當(dāng)下屬出現(xiàn)失誤時(shí)，更需要翁格瑪利效應(yīng)的激勵(lì)。美國(guó)石油大王洛克菲勒的助手貝特福特，有一次因經(jīng)營(yíng)失誤使公司在南美的投資損失了%"#，貝特福特正準(zhǔn)備挨罵，洛克菲勒卻拍著他的肩說(shuō)：“全靠你處置有方，替我們保全了這么多的投資，能干得這么出色，已出乎我們意料了。”這位因失敗而受到贊揚(yáng)的助手后來(lái)為公司屢創(chuàng)佳績(jī)，成為公司的臺(tái)柱子。所以說(shuō)翁格瑪利效應(yīng)能夠促使受激勵(lì)者化壓力為動(dòng)力，能夠起到真正激勵(lì)員工的作用。

4.結(jié)束語(yǔ)

我們的分析得出了一些關(guān)于激勵(lì)的重要結(jié)論：激勵(lì)措施的本質(zhì)作用是使企業(yè)能力最大化。企業(yè)可以借助許多非金錢的激勵(lì)措施來(lái)提高企業(yè)和員工的共同能力。因?yàn)閱T工的人力資本含量和內(nèi)容各異，建立一個(gè)統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)在現(xiàn)實(shí)中又是不可能的，因此企業(yè)可以借助企業(yè)家來(lái)識(shí)人，在《資治通鑒》中有記載“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。填國(guó)家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也”，這里劉邦不僅能識(shí)人，還能將能力區(qū)分得一清二楚，所以說(shuō)劉邦識(shí)人很厲害，但企業(yè)家也不會(huì)太差，企業(yè)家是對(duì)行為和機(jī)會(huì)具有很高價(jià)值判斷能力的人。企業(yè)內(nèi)的其他管理者也不會(huì)太差，因?yàn)槠髽I(yè)家選聘他們時(shí)，也一定注意了他們是否具備識(shí)別員工能力的能力。因此企業(yè)可以憑借企業(yè)現(xiàn)實(shí)管理者的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，以及結(jié)合自己企業(yè)員工特點(diǎn)，從而有針對(duì)性的設(shè)計(jì)自己的非金錢激勵(lì)措施，達(dá)到真正的激勵(lì)員工的作用來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。參考文獻(xiàn)

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第四篇：對(duì)組織行為學(xué)課程的理解

淺談對(duì)組織行為學(xué)的認(rèn)識(shí)

學(xué)習(xí)組織行為學(xué)這門課程已經(jīng)有一個(gè)學(xué)期了，在學(xué)習(xí)的過(guò)程中我漸漸的認(rèn)識(shí)到組織行為學(xué)并不是一門重理論，輕實(shí)踐的學(xué)科，它是一門應(yīng)用實(shí)踐性很強(qiáng)的綜合學(xué)科。它運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法，綜合運(yùn)用管理學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、生理學(xué)等學(xué)科的理論方法和手段，對(duì)個(gè)體、群體和組織中決定人們行為的因素進(jìn)行系統(tǒng)深入的研究。在學(xué)習(xí)的過(guò)程中，我經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)某些理論看似很空洞，很虛渺，可是當(dāng)結(jié)合某些特定的案例時(shí)就能派上用場(chǎng)，不僅能準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)所在，而且能夠找到有效地、系統(tǒng)的、操作簡(jiǎn)單的解決辦法。所以我覺得，如果想成為一名優(yōu)秀的管理者，有必要認(rèn)真地研究下組織行為學(xué)的精髓，掌握其研究人各種行為的規(guī)律。只要我們能夠掌握運(yùn)用這些基本規(guī)律，就能夠使我們自己以及自己管理的團(tuán)隊(duì)和組織得到不斷的發(fā)展和成長(zhǎng)———由能管理好自己發(fā)展到管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)、管理好一個(gè)組織，進(jìn)而能夠治國(guó)安邦、影響世界。古人所說(shuō)的“修身、齊家、治國(guó)、平天下”，就是體現(xiàn)了人們管理人的行為的能力發(fā)展過(guò)程和不斷追求的境界。管理好自己、管理好他人或團(tuán)隊(duì)、管理好組織系統(tǒng)，這就是我們每一個(gè)學(xué)習(xí)組織行為學(xué)的人應(yīng)該努力追求的三個(gè)相互聯(lián)系和相互支持的目標(biāo)。

當(dāng)然，從管理好自己到管理好組織系統(tǒng)，并不是一蹴而就的事情，這需要我們一步步地，扎扎實(shí)實(shí)的學(xué)習(xí)好組織行為學(xué)的各個(gè)方面。先從理論著手，等將理論知識(shí)爛熟于心的時(shí)候再尋找適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)將理論運(yùn)用到實(shí)踐中，通過(guò)實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)理論，不斷地彌補(bǔ)自身在各個(gè)方面的不足和缺陷，通過(guò)大量的實(shí)踐逐漸的完成從量變到質(zhì)變的過(guò)程，從而成為一名優(yōu)秀的管理者?？v觀整本書，主要涉及到社會(huì)結(jié)構(gòu)中的三個(gè)組成部分和二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方法，三個(gè)組成部分分別是個(gè)體、群體、組織，二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方法是激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)。如果單獨(dú)的將這五個(gè)方面內(nèi)容放在書本上，肯定會(huì)分成五個(gè)章節(jié)一一解析，雖然每章都會(huì)聽的頭頭是道，主要的理論知識(shí)也有了一定的了解，但是這樣無(wú)疑將每個(gè)環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系給斬?cái)嗔耍瑹o(wú)法完整的、系統(tǒng)的理解組織行為學(xué)。所以在對(duì)各個(gè)章節(jié)進(jìn)行整理后我從中找出了兩個(gè)主線：一個(gè)是關(guān)系主線，也就是說(shuō)從個(gè)體、群體和組織之間的關(guān)系著手，通過(guò)分別了解個(gè)體和群體、群體和組織的關(guān)系，熟悉組織的整個(gè)管理和運(yùn)行系統(tǒng)：另外一個(gè)主線就陰陽(yáng)主線，乍一看可能有點(diǎn)無(wú)厘頭，可是如果將激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)分別比作陰和陽(yáng)，一陰一陽(yáng)，如何完美的融合，如何協(xié)調(diào)兩者之間的平衡關(guān)系，形成一幅完整的太極圖，我想這恐怕需要仔細(xì)的斟酌。下面我將詳細(xì)的分析這兩條主線。

一、關(guān)系主線

既然是關(guān)系主線，那就要好好地說(shuō)說(shuō)三者之間的關(guān)系。首先從字面上我們就可以看出個(gè)體和群體分別隸屬于組織，個(gè)體可以說(shuō)是組織中最小得單位了，不管是組織中的團(tuán)體也好，組織也好，肯定都是由個(gè)體組成的，沒有了個(gè)體，什么組織，什么群體都是空談，就像那一望無(wú)際的沙漠一樣，沒有了沙粒它還能叫沙漠嗎？所以說(shuō)，個(gè)體雖然看似很小，很孤單，力量很弱，但是他的作用卻不能小覷。千里之堤毀于蟻穴，這可是老祖宗早就教給我們的道理，咱可不能忘。再說(shuō)說(shuō)群體，什么是群體呢，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是眾多個(gè)體為了某種需要而結(jié)合在一起的一種組合體，是一種介于個(gè)體和組織之間的一種特殊“關(guān)系體”。個(gè)體可以說(shuō)是群體和組織的基本組織單位，而對(duì)于龐大的組織來(lái)說(shuō)，群體就只能算是組織的基本組成單位了。從這方面看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)群體其實(shí)在個(gè)體和組織之間起著紐帶的作用，通過(guò)群體可以更清晰的了解個(gè)體在整個(gè)組織中的地位和作用，另外憑借著群體的特

殊性，也可以認(rèn)識(shí)到群體對(duì)解釋組織行為的重要意義。所以在下面的內(nèi)容中我將主要從群體入手，逐步的了解個(gè)體、了解組織，進(jìn)而解釋整個(gè)組織行為。

先從群體的類型著手，群體的類型比較復(fù)雜，按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以對(duì)群體做不同的分類。但是我覺得分的太細(xì)反而不利于掌握群體，所以我認(rèn)為目前先掌握按照群體的構(gòu)成原則和方式分為正式群體和非正式群體就可以了。正式群體呢，從字面上就可以看出，該群體是比較正式的，可以說(shuō)是在職務(wù)分配及行為分工清晰、成員地位及角色明確、群體規(guī)范相對(duì)完善的群體。在群體溝通中，其更強(qiáng)調(diào)規(guī)范性的指令傳輸，側(cè)重于單向溝通。而非正式群體由于沒有明文規(guī)定、沒有正式結(jié)構(gòu)、不是由組織確定的，在工作環(huán)境中自然形成的，更多的適合群體成員之間的雙向溝通，可塑性較強(qiáng)，在加強(qiáng)群體的凝聚力方面發(fā)揮著不小的作用。

其實(shí)我覺得群體最強(qiáng)的作用還是在于把握個(gè)體的各種行為，針對(duì)個(gè)體不同的價(jià)值觀、不同的個(gè)性、所面對(duì)的不同的壓力和挫折采取不同的應(yīng)對(duì)方案，進(jìn)而對(duì)個(gè)體進(jìn)行打磨，使個(gè)體逐漸成為組織所需要的人才。眾所周知，世界上沒有兩個(gè)個(gè)性完全相同的人。要是組織上的每個(gè)員工人盡其才，發(fā)揮作用，就必須了解個(gè)性。而此時(shí)，非正式群體就發(fā)揮了其獨(dú)特的作用，比如成立籃球俱樂部、登山興趣小組等，在這樣的群體中沒有規(guī)則約束、不存在工作壓力，完全供整個(gè)組織中的每個(gè)人，上到領(lǐng)導(dǎo)，下到小員工都可以參加，在這里沒有明確的角色和地位之分，每個(gè)人可以表現(xiàn)真實(shí)的自己，既可以和同事分享自己的工作經(jīng)驗(yàn)、心得，也可以向同事傾訴自己的迷惑，最近遇到的困難。只有真實(shí)的展示自己才能讓組織了解自己的個(gè)性，了解自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，從而可以通過(guò)正式組織給自己合適的工作，一方面在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域可以提高工作的積極性，提高工作的效率，促進(jìn)組織的發(fā)展，另一方面也可以增進(jìn)個(gè)體對(duì)組織的依賴感和感激之情，增進(jìn)組織的凝聚力，從而使得組織在對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利優(yōu)勢(shì)，至少不會(huì)后院起火。另外對(duì)于那些與組織的價(jià)值觀不一致更需要特別的對(duì)待，應(yīng)該是區(qū)別對(duì)待，對(duì)通過(guò)非正式群體進(jìn)行改造后接受組織文化的可以繼續(xù)任用，而對(duì)于那些經(jīng)過(guò)改造卻始終和組織文化，價(jià)值觀格格不入的就需要清理出組織，不能因?yàn)橐活w老鼠屎壞了一鍋粥，必要的時(shí)候還是需要狠一點(diǎn)的。

以上我只從個(gè)性和價(jià)值觀等方面闡述了個(gè)體和群體的關(guān)系，其實(shí)個(gè)體的需要是多種多樣的，特別是心理上的需求。而下面五點(diǎn)則可以完整地闡述群體對(duì)個(gè)體的作用：（1）群體是滿足成員個(gè)體需要的基本手段。滿足人們社會(huì)交往、得到社會(huì)尊重，并利用個(gè)體的思想及觀念影響他人和環(huán)境的需要是社會(huì)人的重要社會(huì)特性。群體為社會(huì)人提供了滿足這些需要的場(chǎng)所和條件。（2）群體是人們產(chǎn)生、加強(qiáng)和鞏固認(rèn)同感以維護(hù)自尊的基本手段。（3）群體是確立和檢驗(yàn)社會(huì)現(xiàn)實(shí)的基本手段。群體成員通過(guò)與他人合作，討論并交換對(duì)事物的看法，進(jìn)而形成一致的見解，可以增進(jìn)對(duì)社會(huì)環(huán)境的間接體驗(yàn)和直接經(jīng)驗(yàn)，減少人們對(duì)不確定性的焦慮。

（4）群體是減弱人們不安、焦慮和軟弱感的基本手段。（5）群體是其成員用來(lái)解決問(wèn)題，完成任務(wù)的一種途徑。在群體成員按照分工要完成任務(wù)時(shí)，承上啟下的連續(xù)性要求群體成員不僅僅要獨(dú)立地完成任務(wù)，還必須獲得群體相關(guān)成員的支持和協(xié)作，以達(dá)到高效率完成任務(wù)的目的。

關(guān)于群體和組織的關(guān)系，由于自身并沒有切身的體會(huì)過(guò)真正的組織在管理群體時(shí)的感覺，所以這一關(guān)系只能憑借平時(shí)的實(shí)踐活動(dòng)和書本知識(shí)進(jìn)行總結(jié)了。群體是組織最基本的組織單位，因而在等級(jí)上肯定高于群體。所以對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，一個(gè)群體最主要的功能就是完成組織賦予的任務(wù)。一個(gè)組織為了有效地達(dá)到目標(biāo)，必須分工合作，將組織的最終目標(biāo)劃分為若干字母表，分配給相關(guān)的群體去完成。

群體為了完成組織任務(wù)，就要設(shè)立工作目標(biāo)，收集資料與意見，制定工作實(shí)施方案，進(jìn)行決策，從事人力協(xié)調(diào)，進(jìn)行可行性研究和工作檢查，確保整個(gè)組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。以此可以看出，群體是保證組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的中堅(jiān)力量。另外組織只能分工中強(qiáng)調(diào)分工明確、職責(zé)分明，即使有明確的書面資料說(shuō)明各職能部門間的工作關(guān)系和協(xié)調(diào)方法，還是離不開群體中人的具體行為的協(xié)調(diào)，而群體就是組織職能部門相互聯(lián)系的紐帶。組織中的群體還是組織社會(huì)形象的載體，組織不僅可以通過(guò)大量的媒體進(jìn)行宣傳，建立和維護(hù)其社會(huì)形象。而且，他人或其他組織往往通過(guò)對(duì)組織群體行為的認(rèn)識(shí)，以及與群體中個(gè)體的交流和溝通，來(lái)獲得對(duì)組織的認(rèn)識(shí)和了解。

群體作為實(shí)現(xiàn)各種工作職能的有效武器，在管理領(lǐng)域中占有十分重要的地位。如果一個(gè)組織能將合適的人，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)組織成相應(yīng)的群體，來(lái)完成特定的恩物，則可極大地提高整個(gè)組織的效率。

二、陰陽(yáng)主線

將激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)比喻成一陰一陽(yáng)并沒有什么特殊的情緒，只是為了強(qiáng)調(diào)兩者在組織中不同的定位以及不同的組織任務(wù)。激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)從大的方面來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為都是領(lǐng)導(dǎo)力的一種體現(xiàn)，有種說(shuō)法說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝術(shù)，這個(gè)我是比較贊成的。那么藝術(shù)體現(xiàn)在哪里呢，我想應(yīng)該是一種平衡，就像太極圖陰陽(yáng)中間的那條線一樣，保持在一種特定的情況下使得太極圖看起來(lái)非常的完美。激勵(lì)，肯定是對(duì)員工的激勵(lì)，激發(fā)員工的潛能，使其充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。我認(rèn)為，激勵(lì)主要側(cè)重于為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，給予員工極大的發(fā)展空間來(lái)展示自己的能力。激勵(lì)的方法科學(xué)，我想無(wú)疑會(huì)帶來(lái)很多有利于組織的好效果。比如說(shuō)，吸引或者留住優(yōu)秀的人才，開發(fā)員工的潛在能力，早就良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等等。我個(gè)人在激勵(lì)方面比較偏向于競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種非常好的潤(rùn)滑劑。合理的競(jìng)爭(zhēng)可以使群體成員精神振奮，努力進(jìn)取。其實(shí)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)能最快掌握新知識(shí)、新技術(shù)，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取主動(dòng)。因而競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)通過(guò)不斷地努力學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，這樣從而有利于群體成員整體素質(zhì)的提高。此外，競(jìng)爭(zhēng)在緩和群體內(nèi)部矛盾上，改善人際關(guān)系上也發(fā)揮著不小的作用。當(dāng)然激勵(lì)的方法和理論有很多種，不同的組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)確定不同的激勵(lì)手段，這里就沒有必要一一細(xì)說(shuō)了。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)，我覺得主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是在組織處于特定情況下，能夠發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)特有的能力，比如說(shuō)卓遠(yuǎn)的眼光，極富魅力的個(gè)人氣質(zhì)（權(quán)威）等等，帶領(lǐng)組織走出困境，戰(zhàn)勝困難，或者說(shuō)帶領(lǐng)組織向一個(gè)更高的層次發(fā)展。二是領(lǐng)導(dǎo)的用人藝術(shù)。具體可以分為觀人的藝術(shù)和用人的藝術(shù)，作為一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，可以不知道員工的短處，但不能不知道他們的長(zhǎng)處。領(lǐng)導(dǎo)必須善于發(fā)現(xiàn)并挖掘每個(gè)人的長(zhǎng)處，所謂“尺有所短，寸有所長(zhǎng)”就是這個(gè)道理。人才選撥出來(lái)后還要對(duì)人才進(jìn)行合理的分配和調(diào)度，做到人盡其才、物盡其用，而這就是用人的藝術(shù)。

那么我前面的所說(shuō)的陰陽(yáng)平衡是指什么呢？我覺得在一個(gè)組織中，既不能一味的對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，給予員工機(jī)會(huì)，為他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，也不能老是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的能力，進(jìn)行獨(dú)裁專制，缺乏自由和民主。優(yōu)秀的組織肯定是一個(gè)在充分享有對(duì)組織的領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性。但是說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)就難咯，組織的管理者如何把握好這個(gè)度，如何在組織有限的資源內(nèi)將組織的效益發(fā)揮到最大，我想這就是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者必須思考的問(wèn)題了。以上就是我對(duì)組織行為學(xué)的認(rèn)識(shí)，可能有些認(rèn)識(shí)比較膚淺，不能把握本質(zhì)內(nèi)容，但我相信學(xué)習(xí)組織行為就是一個(gè)不斷否定自己，直至達(dá)到完美的過(guò)程。

第五篇：組織行為學(xué)—談激勵(lì)在管理中的應(yīng)用

談激勵(lì)在管理中的應(yīng)用

本學(xué)期聽了聶磊老師的《組織行為學(xué)》課，感覺受益良多。但同時(shí)也深感這門學(xué)科極為博大精深，牽涉到很多領(lǐng)域很多學(xué)科的內(nèi)容，要學(xué)好著實(shí)不易。本人也已工作近10年了，與老師的講課相結(jié)合，也得出了一些心得體會(huì)。特在此談?wù)剛€(gè)人的理解和認(rèn)識(shí)，請(qǐng)老師指導(dǎo)。

“組織”與我們每個(gè)人息息相關(guān)，緊密相連。不論我們是學(xué)習(xí)，工作，還是生活，很多時(shí)間是在“組織”中度過(guò)的，“組織”時(shí)時(shí)刻刻影響著我們的生活，任何人都不可能脫離組織而存在。所以，認(rèn)真學(xué)習(xí)和思考“組織行為學(xué)”會(huì)對(duì)我們今后的人生起到重要的幫助。

關(guān)于“組織”，能思考能討論的問(wèn)題有很多。這一次我想從“激勵(lì)”入手，結(jié)合聶老師的授課內(nèi)容和自己在工作、學(xué)習(xí)中的經(jīng)驗(yàn)心得，談一談自己的理解和認(rèn)識(shí)。

激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。通過(guò)這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。

國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

相信大部分的企業(yè)管理者都明白，員工的潛能是企業(yè)一筆巨大的財(cái)富，如果能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，將極大地提高服務(wù)質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。但是在實(shí)際操作中，管理者常常會(huì)遇到這樣的問(wèn)題：有些員工具有較高的文化知識(shí)和技能，但在工作中就是不表現(xiàn)出來(lái)，工作缺乏積極性、主動(dòng)性，服從性、合作性差，服務(wù)質(zhì)量差，工作效率低，令管理者十分頭痛。這的確是缺少激勵(lì)的表現(xiàn)。但是該如何很好地激勵(lì)員工呢？這就是最需要思考的問(wèn)題。

依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，激勵(lì)必須要考慮人的需求，別人需要什么，我們就給予什么激勵(lì)，這樣的激勵(lì)才是真正有效的。打個(gè)比喻說(shuō)，如果一個(gè)瀕臨餓死的人你就是給他十座金山都沒有用，還不如給他一個(gè)面包更直接有效。需要層次理論要求管理者在管理中能正確認(rèn)識(shí)被管理者的需要多層次；努力把管理的手段、方法和員工的需要結(jié)合起來(lái)，滿足被管理者的需要；在滿足需要的同時(shí)，必須要考慮員工各種各種的需求，并有針對(duì)性地給予激勵(lì)。

我覺得很重要一點(diǎn)，也是最容易被管理者忽視的一點(diǎn)，就是管理者不要泛泛地采用一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)采用效價(jià)最大的激勵(lì)措施。什么意思呢？就是在激勵(lì)過(guò)程中，要盡量使用一些手段和方法，控制期望值和實(shí)際值。期望值過(guò)高，就容易產(chǎn)生挫折感，激勵(lì)非但達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至還可能適得其反。

激勵(lì)方式有很多種，選用最適當(dāng)?shù)募?lì)方式與手段，才能取得最好的效果。一般來(lái)說(shuō)，激勵(lì)的方式與手段大致可分為三類：物質(zhì)利益激勵(lì)、社會(huì)心理激勵(lì)和工作激勵(lì)。

物質(zhì)利益激勵(lì)是指以物質(zhì)利益為誘因，通過(guò)調(diào)節(jié)被管理者物質(zhì)利益來(lái)刺激其物質(zhì)需要，以激發(fā)其動(dòng)機(jī)的方式與手段。它是一種最基本的激勵(lì)手段，因?yàn)楂@得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。馬克思說(shuō)過(guò)：“人們奮斗所爭(zhēng)取的一切，都同他們的利益有關(guān)?！蔽镔|(zhì)的需求不僅是人類賴以生存的基本前提，也是個(gè)人在精神、智力、娛樂等各方面獲得發(fā)展的基礎(chǔ)。管理者還應(yīng)當(dāng)清楚，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)同時(shí)也是一種精神激勵(lì)，是上級(jí)管理人員對(duì)下屬的行為和所取得成就的肯定，能夠滿足下屬的成就感，同時(shí)，也表明上級(jí)對(duì)下屬的認(rèn)可和贊賞。

但是在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，一定要注意公平原則，否則，不但起不到激勵(lì)作用，反而會(huì)挫傷員工的積極性，甚至造成矛盾，影響團(tuán)結(jié)。事實(shí)證明，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力和工作水平低大都可以原諒，而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不能一視同仁，處理問(wèn)題不公平，則往往表現(xiàn)出不能容忍的態(tài)度。中國(guó)古代就有“不患貧，患不均”的說(shuō)法。在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往要采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。

社會(huì)心理激勵(lì)有許多方法。我想重點(diǎn)說(shuō)一說(shuō)目標(biāo)激勵(lì)。所謂的目標(biāo)激勵(lì)，即以目標(biāo)為誘因，通過(guò)設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)積極性的方式。因?yàn)檎_而有吸引力的目標(biāo)，能夠激發(fā)員工奮發(fā)向上，勇往直前的斗志。

運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)，管理者要特別注意幾個(gè)問(wèn)題：

首先目標(biāo)要切合實(shí)際。目標(biāo)定得越高，價(jià)值越大，則實(shí)現(xiàn)的可能性，即期望概率就越小。反之，目標(biāo)越低，價(jià)值越小，則實(shí)現(xiàn)的可能性，即期望概率就越大。因此，目標(biāo)的制定，不能盲目地求高、求大，而應(yīng)考慮其實(shí)現(xiàn)的可能性，要使員工通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)。只有這樣，才能使目標(biāo)激勵(lì)真正起作用，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)激勵(lì)作用的最大化。否則，不但起不到激勵(lì)作用，還可能起消極作用，使員工喪失信心。

其次，目標(biāo)的制定應(yīng)該是多層次、多方向的。除了企業(yè)的基本目標(biāo)外，還應(yīng)包括其它許多目標(biāo)，如企業(yè)管理目標(biāo)、培訓(xùn)和進(jìn)修目標(biāo)、技術(shù)考核目標(biāo)和生活福利目標(biāo)等。

再次，要將目標(biāo)分解為階段性的具體目標(biāo)。有了總目標(biāo)，會(huì)使員工看到前進(jìn)的方向，鼓舞員工實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的斗志。但只有總目標(biāo)，會(huì)使人感到目標(biāo)遙遠(yuǎn)，可望而不可及。如果同時(shí)又制定出階段性的具體目標(biāo)，就能使員工感到有實(shí)現(xiàn)的可能，就會(huì)將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作壓力和工作動(dòng)力，既增大了期望值，也便于目標(biāo)的實(shí)施和檢查。

最后，要將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門、各班組以至員工個(gè)人的具體目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)不僅要分解為階段性的具體目標(biāo)，還要轉(zhuǎn)化為各部門、各班組以至員工個(gè)人的具體目標(biāo)，使目標(biāo)和責(zé)任聯(lián)系起來(lái)，再加上檢查、考核、獎(jiǎng)懲等一系列手段，才能保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)施，才能使目標(biāo)起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

除了運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)，如教育激勵(lì)、表?yè)P(yáng)與批評(píng)、尊重激勵(lì)等也是社會(huì)心理激勵(lì)中常用的手段。

按照赫茨伯格的雙因素論，對(duì)人最有效的激勵(lì)因素來(lái)自于工作本身，因此，管理者必須善于調(diào)整和調(diào)動(dòng)各種工作因素，搞好工作設(shè)計(jì)，千方百計(jì)地使下級(jí)滿意于自己的工作，以實(shí)現(xiàn)最有效的激勵(lì)。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出，“工作的報(bào)酬就是工作本身”，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性。工作激勵(lì)是通過(guò)促進(jìn)員工工作的豐富化來(lái)調(diào)動(dòng)員工工作積極性的一種激勵(lì)方法，其實(shí)質(zhì)就是讓工作本身成為激勵(lì)因素。優(yōu)秀的企業(yè)不僅給員工發(fā)工資，還給員工的工作增添意義，使他們覺得自己的工作很有挑戰(zhàn)性，很有成就感，而且，盡可能地讓他們擴(kuò)大工作范圍，允許他們經(jīng)常調(diào)換工作，調(diào)劑他們的工作強(qiáng)度，促使他們對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)烈的樂趣。在這種情形之下，員工能夠最大限度地發(fā)揮聰明才智、干勁和熱情。工作激勵(lì)方法很值得我國(guó)企業(yè)運(yùn)用和借鑒?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)發(fā)展型企業(yè)，多半還屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，工序技術(shù)性不高，專注面窄，重復(fù)性強(qiáng)，容易導(dǎo)致工作乏味和無(wú)聊，影響生產(chǎn)效率，如果能夠合理地安排工人輪換工序，使他們的生產(chǎn)操作從單調(diào)枯燥趨于豐富多彩，也許有些工人會(huì)從工作輪換中發(fā)揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己興趣的、自己真正喜歡干的工序來(lái)，這樣他們一定會(huì)更愿意長(zhǎng)久地在企業(yè)扎根，做更多的事來(lái)體現(xiàn)自己的工作價(jià)值?！案皇靠堤鴺鞘录本褪亲詈玫姆蠢?/p>

“激勵(lì)”在管理中有著重要的作用。聽了聶老師的授課，使我對(duì)“激勵(lì)”又有了新的認(rèn)識(shí)和理解。在今后的工作中，我會(huì)繼續(xù)實(shí)踐，繼續(xù)思考，繼續(xù)研究，相信自己對(duì)于“組織行為學(xué)”的理解會(huì)更深，同樣，“組織行為學(xué)”對(duì)我的幫助也會(huì)更大。