第一篇：寶潔“開放式經(jīng)營”搜集創(chuàng)意來自全球金頭腦(2007-11-19)

寶潔“開放式經(jīng)營” 搜集創(chuàng)意來自全球金頭腦（2007-11-19）

封閉已經(jīng)過去，現(xiàn)在，是「開放式經(jīng)營」的時代，要掌握決勝未來的關(guān)鍵，就必須掌握結(jié)盟創(chuàng)新的能力。創(chuàng)立于二○○一年的InnoCentive，源自Innovation（創(chuàng)新）與Incentive（激勵）的結(jié)合，原本是一家電子商務(wù)公司，看準企業(yè)對「創(chuàng)新」的渴求，在二○○三年轉(zhuǎn)型為將創(chuàng)意者集結(jié)為社群的平臺，以滿足企業(yè)的需求。

走進任何一家賣場，在家用品區(qū)，方便的靜電除塵拖把（Swiffer）取代了抹布、拖把；走到個人清潔用品區(qū)，便宜簡單的旋轉(zhuǎn)電動牙刷（SpinBrush）讓一整排的傳統(tǒng)牙刷頓時失色；再逛到變化快速的零食區(qū)，品客洋芋片（Pringles）的口味多得讓人難以下手。這每一樣讓人眼睛一亮的創(chuàng)新商品，都是來自消費品巨人寶堿（Procter & Gamble，Ｐ＆Ｇ）。

你可能不知道的是，這些熱賣商品，并不是Ｐ＆Ｇ自己研發(fā)的，而是Ｐ＆Ｇ向全世界借頭腦，與世界各地的科學(xué)家、創(chuàng)新團隊合作，繳出的驚人成績單?！福校Γ怯幸话氲漠a(chǎn)品，都與外部合作密切相關(guān)，」Ｐ＆Ｇ董事長與全球總裁拉夫雷（A.G.Lefley）點出了Ｐ＆Ｇ創(chuàng)新策略新方向。這也正是Ｐ＆Ｇ近年最大的變革。

其實，不只是Ｐ＆Ｇ，科技巨人ＩＢＭ，制藥業(yè)的默克與輝瑞、還有杜邦，這些Ａ級的長青創(chuàng)新引擎，都開始悄悄地改變他們創(chuàng)新的方式，敲掉企業(yè)的圍墻，從封閉走向開放，與大門外的客戶、團隊、甚至競爭對手，攜手共同開創(chuàng)新成長。

這個新模式，不只改變了他們的成長動能，更重要的是，它改變了游戲規(guī)則?！搁_放式經(jīng)營」（open business model）已經(jīng)成為跨越地理、打破速度、解決資源匱乏的新存亡關(guān)鍵。美國《商業(yè)周刊》（BusinessWeek）的報導(dǎo)甚至預(yù)言，未來企業(yè)如果「不結(jié)盟，就等死！」

到底甚么是「開放式經(jīng)營」？

「開放式經(jīng)營是一種創(chuàng)新的分工，」美國柏克萊商學(xué)院開放創(chuàng)新中心（Center for Open Innovation University of California, Berkeley）主任亨利．伽斯柏（Henry Chesbrough）指出開放式經(jīng)營的核心特質(zhì)，「包括由外而內(nèi)、與由內(nèi)而外兩個方向?！?/p>

伽斯柏是研究開放式經(jīng)營的先驅(qū)，率先寫出《開放式創(chuàng)新》（Open Innovation）一書，再進一步發(fā)展為「開放式經(jīng)營」（Open Business Model）。他的這兩本書開始影響愈來愈多的企業(yè)改變創(chuàng)新策略。

他指出，包辦整個從研發(fā)到上市的價值鏈的人，是愈來愈少了。愈來愈多企業(yè)透過合作、并購，引入別人的創(chuàng)新與技術(shù)，接續(xù)發(fā)展為自己的產(chǎn)品，推上市面；或者將自己的研發(fā)或技術(shù)賣給別人，賺取專利財。

舉例來說，Ｐ＆Ｇ的靜電除塵拖把，就是Ｐ＆Ｇ與日本市場中的一個競爭者合作的產(chǎn)物，在十八個月內(nèi)，就將這個新產(chǎn)品在美國市場推出。

「大家都只擷取部份，」伽斯柏指出，必須把自己放在整個體系之中，與客戶、甚至競爭者共創(chuàng)新價值，才能成為新贏家。研發(fā)創(chuàng)新，向來是企業(yè)最堅實的競爭護城河。擁有最多資源的企業(yè)，投入最多研發(fā)經(jīng)費，搶先研發(fā)出新世代的技術(shù)、推出新產(chǎn)品、決定市場新走向，坐收先驅(qū)者最豐厚的那一塊獲利。

是甚么改變了原有的創(chuàng)新競爭規(guī)則？

先看朗訊（Lucent）與思科（Cisco）勢力消長的例子。

從電信巨人ＡＴ＆Ｔ分出來的朗訊，擁有聞名世界的貝爾實驗室最豐富的研發(fā)資產(chǎn)，理應(yīng)所向披靡，獨霸一方。后起的思科，研發(fā)的深度相距甚遠，但是卻在講究技術(shù)的網(wǎng)通市場上經(jīng)常與朗訊不分軒輊、有時候甚至還略勝一籌。

為甚么？是思科比較沒有一般人所謂的歷史包袱嗎？不是?！覆顒e就在兩者的創(chuàng)新策略不同，」伽斯柏指出造成兩者日后命運大不同的關(guān)鍵因素。

朗訊一切自己來，投入極大的資源，發(fā)覺最新的材料、尖端的零組件與系統(tǒng)，卯盡全力尋找催生下個世代產(chǎn)品與服務(wù)的革命性大發(fā)現(xiàn)。反觀思科，隨著公司發(fā)展，發(fā)現(xiàn)缺甚么技術(shù)，就向外找，投資或是與深具潛力的新創(chuàng)企業(yè)合作，其中不少是從朗訊出來創(chuàng)業(yè)的企業(yè)。

結(jié)果，朗訊耗盡全力，思科卻不斷與各領(lǐng)域的世界頂尖人才合作，輕盈勝出。

開放式創(chuàng)新的形成原因

原因１：知識工作者高度流動

為什么開放、結(jié)盟、合作，成為今天決勝的關(guān)鍵？ 為什么封閉式的研發(fā)不再獨領(lǐng)風(fēng)騷？

第一個原因，可能也是最重要的原因，就是「知識工作者高度流動，」伽斯柏在最近出版的《開放式經(jīng)營》一書（中文版在月底將由《天下雜志》出版）中分析變化的原因，「并非所有聰明的人都替你的公司工作」，愈來愈多有用的知識分布于各大大小小公司內(nèi)和世界各地。

企業(yè)愈來愈難掌控知識工作者的創(chuàng)意與專長，當然更難將天下優(yōu)秀的人都納入旗下。企業(yè)高階主管會不斷發(fā)現(xiàn)：怎么又有優(yōu)秀人才在別家！尤其在新興市場的教育與創(chuàng)業(yè)逐漸興起后，全球遍地是人才的情況，會愈來愈明顯。

聰明的企業(yè)，就要學(xué)會打開大門，知道優(yōu)秀的人在哪里、與各地優(yōu)秀人才合作。還有更聰明的人，就做起優(yōu)秀人才的中介平臺，在開放的潮流中，創(chuàng)造新的服務(wù)。

創(chuàng)立于二○○一年的InnoCentive，源自Innovation（創(chuàng)新）與Incentive（激勵）的結(jié)合，原本是一家電子商務(wù)公司，看準企業(yè)對「創(chuàng)新」的渴求，在二○○三年轉(zhuǎn)型為將創(chuàng)意者集結(jié)為社群的平臺，以滿足企業(yè)的需求。這群人針對企業(yè)的需求與難題，提出他們的創(chuàng)新想法與做法，一旦獲得青睞，即可獲得可觀的報酬，而非受雇于企業(yè)成為專職人員。

美國商業(yè)周刊《Business Week》報導(dǎo)，全球已有超過十二萬名科學(xué)家與研發(fā)者，在InnoCentive這樣的科學(xué)社群平臺登錄數(shù)據(jù)，并且吸引數(shù)百家企業(yè)到這里尋找他們需要的金頭腦，包括波音（Boeing）、杜邦（DuPont）、寶堿（Ｐ＆Ｇ）、諾華藥廠（Novartis）等知名企業(yè)，都成了它的客戶。

原因2：產(chǎn)品生命周期愈來愈短

舉例來說，在一九八○年代，磁盤驅(qū)動器產(chǎn)業(yè)的設(shè)計，可以持續(xù)出貨四到六年?，F(xiàn)在，每六個月就有新一代的手機問市，汰舊速度快得驚人。不僅變化速度快，而且愈新的產(chǎn)品愈復(fù)雜。例如現(xiàn)在的手機內(nèi)含相機、錄像功能、可和因特網(wǎng)連結(jié)，這些還只是少數(shù)最顯著的附加功能而已。即使在再大的企業(yè)，也很難包山包海，如果等自己一項項都研究清楚了，產(chǎn)品世代早就翻了好幾翻了。

原因3：研發(fā)的成本不斷提高

第三個原因，就是現(xiàn)在的研發(fā)的成本不斷提高，高到連大企業(yè)的口袋，也不夠深了。

在帶動科技進步的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在興建一座晶圓廠的投資要超過三十億美元，二十年前的花費只有百分之一。

不看頂尖的高科技產(chǎn)業(yè)，即使是最平民的消費品，也不例外。Ｐ＆Ｇ估計，十年前，Ｐ＆Ｇ投入一千萬美元，研發(fā)「好自在」（Always）衛(wèi)生棉。Ｐ＆Ｇ外部事業(yè)發(fā)展副總杰夫．魏德曼（Jeff Weedman）指出，今天，類似的一項研發(fā)將花費寶堿大約兩千萬至五千萬美元的成本。

研發(fā)的投入不僅愈來愈高，而且過去封閉式的使用方式，只是本身企業(yè)使用，或是只是怕挨告?zhèn)涠挥?，實際創(chuàng)造的價值偏低。二○○二年，寶堿估計，它只使用了本身擁有的專利權(quán)的百分之十左右。在德國，西門子（Siemens）的一位主管甚至指出，德國核發(fā)的專利權(quán)中有超過百分之九十從未被商業(yè)化而問市。如果你是企業(yè)的投資人，你會希望資金被這樣運用嗎？研發(fā)成本的提高和市場壽命的縮短結(jié)合起來，壓縮了創(chuàng)新投資的經(jīng)濟效益，降低公司從其創(chuàng)新投資賺取理想報酬的能力。

新競爭中的新贏家

這也就難怪大型企業(yè)（員工數(shù)在兩萬五千人以上者）的研發(fā)支出占美國產(chǎn)業(yè)總研發(fā)支出的比例則是不斷下滑，在二○○一年時已經(jīng)降低到百分之四十以下。敏銳的企業(yè)，都已經(jīng)注意到創(chuàng)新潮流的改變。美國科技研究機構(gòu)Forrester觀察估計，重量級的創(chuàng)新企業(yè)都意識到了結(jié)盟創(chuàng)新的趨勢。但是只有二○％到三○％的企業(yè)采取行動、開始嘗試新的作法，而只有五％的企業(yè)長于此道。他們才是新競爭中的新贏家。

這個世界充滿了愈來愈多創(chuàng)意豐沛的大大小小企業(yè)與個人，將他們的創(chuàng)意串連起來，將產(chǎn)生連最優(yōu)異的大公司也不能忽視的力量。二十一世紀的企業(yè)經(jīng)營方式，絕對迥異于上個世紀。誰能掌握并活用全球最多、最好的創(chuàng)意，誰就是新世紀的創(chuàng)新贏家。

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