第一篇：世紀(jì)未的最后幾年,發(fā)生在中國食品飲料行業(yè)的一系列“達(dá)能收購大全

達(dá)能收購業(yè)的成功

世紀(jì)未的最后幾年,發(fā)生在中國食品飲料行業(yè)的一系列“達(dá)能收購”，可謂是讓國人著實(shí)震驚的一件重大事件。達(dá)能收購的背后到底隱含著怎樣的戰(zhàn)略擴(kuò)張意圖?為什么“達(dá)能”能夠在如此看重民族意識的中國所向披靡? 達(dá)能收購最耐人玩味的是對競爭對手的收購。很顯然，在奶市場、水市場和餅干市場上，達(dá)能在中國都難以形成強(qiáng)勢的品牌。在乳制品市場，上海光明牛奶無論是在銷售收入、利稅總額、鮮奶收購量還是液態(tài)奶的市場份額上均是中國第一，但是“達(dá)能”與“光明”兩家企業(yè)合起來也不過13.5％的市場份額，這與“達(dá)能”世界食品業(yè)第五、乳業(yè)第一的巨頭形象相距甚遠(yuǎn)；至于水市場，在中國更是群雄盤踞，老字號的“梅林正廣和”、新起的“樂百氏”、“娃哈哈”、“益力”、“怡寶”等占據(jù)了中國的瓶裝水和桶裝水的大半壁江山，達(dá)能—的自有品牌“伊云”幾乎名不見經(jīng)傳；餅干市場由于“達(dá)能”的精心打造，尚有可圈可點(diǎn)之處，但也面臨著眾多強(qiáng)勁的市場對手。去年上半年，位于世界啤酒產(chǎn)量前20位之一的“達(dá)能”突然宣布將逐步放棄啤酒業(yè)，轉(zhuǎn)而集中投向其三大支柱產(chǎn)業(yè)——奶制品、水制品和餅干業(yè)，這三大產(chǎn)業(yè)的營業(yè)額計劃；將占達(dá)能集團(tuán)營業(yè)額的97％。在其亞洲的戰(zhàn)略布局中，中國的市場要在未來的5年內(nèi)爭取達(dá)到其全球營業(yè)額的10％，10年內(nèi)翻一番，達(dá)到20％，僅靠“達(dá)能”目前在中國市場的拓展速度，恐怕只能是水中望月了。

“達(dá)能”參股、收購的都是其在中國市場的強(qiáng)勁對手。從水市場來看，強(qiáng)勢布局已經(jīng)形成，網(wǎng)羅旗下的娃哈哈、樂百氏、梅林正廣和以及更早的深圳益力，個個都可以唱主角。乳制品市場的整編尚在進(jìn)行之中，不過，參股“光明”，并收編堪稱中國乳酸業(yè)兩大盟主的“樂百氏”與“娃哈哈”，自己又在廣州和上海開辟了兩大根據(jù)地，“活眼”占盡。

在達(dá)能的一系列參股、收購行為當(dāng)中，最讓人們感興趣的是“達(dá)能”對這些中華民族品牌的態(tài)度，概括起來有兩點(diǎn)：1．企業(yè)由達(dá)能控股，但達(dá)能并不派員參與管理，被收購的品牌仍擁有商標(biāo)權(quán)、管理權(quán)、產(chǎn)品及市場開拓權(quán)；2．被參股、收購企業(yè)可以取得在中國市場上無償使用達(dá)能品牌的權(quán)利。單從這兩點(diǎn)看，就足以讓人望塵。

首先，既照顧了中國人的民族情緒，又弱化了品牌間的內(nèi)耗。在上海百年老企“梅林正廣和”與達(dá)能談判收購事宜的時候，曾提出由“正廣和”來主攻大桶水，娃哈哈、樂百氏則主攻瓶裝水，不久就傳出消息說，娃哈哈、樂百氏都已暫止其桶裝水項(xiàng)目擴(kuò)張。個人努力經(jīng)營好自己的一塊自留地，而作為地主的“達(dá)能”自然分享豐厚的“地租”這比自己去創(chuàng)一個本地品牌不知要劃算多少倍。用“達(dá)能”方面自己的話說，收購這個詞可能會被誤解，我們希望和好的廠家合作，我們并不準(zhǔn)備整合這些公司，相反，要支持和發(fā)展國內(nèi)已有的品牌，我們希望通過與國內(nèi)大的公司合作，創(chuàng)造一個相對健康的水市場。從“相對健康”一詞中誰都可以領(lǐng)會其隱含的潛臺詞。誠然，在合資的問題上。中國的這幾家企業(yè)的當(dāng)家人是非常的清醒的，宗慶后與何伯權(quán)曾異口同聲：合資可以，品牌不能丟?！斑_(dá)能”正是抓住了這一心態(tài)，給了這些企業(yè)看起來非常廣闊的發(fā)展空間。品牌是企業(yè)生存與發(fā)展的根本，但是，畢竟同在一個屋檐下生活了，用娃哈哈總經(jīng)理宗慶后的話說：”達(dá)能是他(指樂百氏一—筆者注)的股 東，也是我的股東，但我們之間仍然會競爭，這種競爭是很正常的，達(dá)能的品牌之間是可以競爭的，可以各自發(fā)展自己的品牌?！庇辛撕笈_老板強(qiáng)力的資金與技術(shù)支持，品牌的市場推廣力度自然非同從前，而發(fā)展的結(jié)果呢。便是蛋糕愈做愈大，“達(dá)能”的錢包愈來愈鼓。

其次，擴(kuò)張戰(zhàn)略的核心仍然是創(chuàng)自己的品牌?！斑_(dá)能”能慷慨出讓自己的品牌給合資企業(yè)使用，其用意不言自明?；仡櫋斑_(dá)能”：國際化的歷程，作為一個只有30年歷史的跨國集團(tuán)，年輕的“達(dá)能”在食品工業(yè)排名中能夠進(jìn)入全球前5位，其全球性的收購戰(zhàn)略無疑起了很大作用。從品牌的經(jīng)營情況看，達(dá)能集團(tuán)近50％的全球銷售來自于4個品牌，30％以上的銷量來自達(dá)能一個品牌(每年保持8.7％的增長)，整個達(dá)能企業(yè)如今在歐盟以外的銷量幾乎占到1／3，要“達(dá)能”輕易放棄自有品牌的市場拓展近乎癡人說夢。所以，“達(dá)能”才想出免費(fèi)出讓自己的品牌。以求互相借勢發(fā)展的高招。但是，“達(dá)能”為何又要努力扶持當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)性品牌的發(fā)展呢?這就是“達(dá)能”全球化的一個品牌經(jīng)營策略：與當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)性的品牌進(jìn)行并購、合資或合作，實(shí)現(xiàn)達(dá)能品牌的本土化銷售，并從對當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略投資中獲利，從“達(dá)能”的統(tǒng)計資料看，70%的營業(yè)額來自當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)品牌。

魏代紅