第一篇：組織行為學考試

《組織行為學》

名詞解釋（每題5分，共20分）1． 基本歸因錯誤

在判斷他人行為時，盡管有充分的事實依據(jù)，但我們總是帶有一定的傾向性，即低估外部因素的影響并高估內(nèi)部或個人因素的影響。2． 暈輪效應

暈輪效應又稱“光環(huán)效應”，指人們對他人的認知判斷首先是根據(jù)個人的好惡得出的，然后以個體的某一特征（如智力、社會活動力、外貌）為基礎，從而形成對一個人的總體印象時。3．授權(quán)

授權(quán)是組織運作的關(guān)鍵，它是以人為對象，將完成某項工作所必須的權(quán)力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬，不只授予權(quán)力，且還托付完成該項工作的必要責任。4．動機

動機是推動人從事某項活動并指引活動去滿足需要的意圖、愿望、信念等等。動機是行為的直接原因。

簡答題（每題20分，共40分）

談談你對工作滿意度的看法，以及有哪些因素會影響員工的滿意度。

1）工作滿意度是指個人在組織內(nèi)進行工作的過程中，對工作本身及其有關(guān)方面（包括工作環(huán)境、工作狀態(tài)、工作方式、工作壓力、挑戰(zhàn)性、工作中的人際關(guān)系等等）有良性感受的心理狀態(tài)。工作滿意度直接影響了企業(yè)活力、員工效率，非常重要。2）有以下因素會影響員工的滿意度：

a)工作本身：是否有趣/多樣性/學習機會/困難程度/工作量等 b)報酬：數(shù)量、公平性、報酬方式等 c)晉升：晉升機會、公平性、晉升標準等

d)認可：對工作成就的贊賞，得到的榮譽等。

e)福利：養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、年假、帶薪假期、食堂等 f)工作條件：工作時間、休息、設備、溫度、濕度、g)上司：領(lǐng)導風格、技術(shù)水平、人際關(guān)系，管理技能等 h)同事：信任、友誼、幫助等

i)公司與管理：員工關(guān)系、福利政策

2．高效團隊的特征有哪些？請結(jié)合其中一項特征，談談你對建設高效團隊的見解。

1）高效團隊（The High performance Team）是指發(fā)展目標清晰、完成任務前后對比效果顯著增加，工作效率相對于一般團隊更高。團隊成員在有效的領(lǐng)導下相互信任、溝通良好、積極協(xié)同工作的團隊。

2）高效團隊有9個特征： 1.外部支持；2.相互的信任；3.科學的流程；4.開放的溝通；5.相關(guān)的技能；6.恰當?shù)念I(lǐng)導；7.有效的結(jié)構(gòu)；8.清晰的目標；9.分享成果。

3）以“開放的溝通”來解釋高校團隊的建設：團隊成員之間良好的恰當?shù)臏贤梢约訌妰?nèi)部團結(jié)、化解內(nèi)部矛盾、減少分歧、提高信息共享性和透明度、快速理解其他成員的意圖和想法、充分理解客戶的需求和各模塊之間的協(xié)同性、大幅度提升產(chǎn)品質(zhì)量和開發(fā)進度，同樣也就提升了團隊的工作效率和企業(yè)業(yè)績。首先，團隊成員之間的溝通和協(xié)調(diào)。成員之間由于價值觀、性格、處世方法等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視、強烈情緒以及向領(lǐng)導者挑戰(zhàn)等各種情形。領(lǐng)導要進行充分溝通，引導團隊成員調(diào)整心態(tài)和準確定位角色，把個人目標與工作目標結(jié)合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

其次，團隊成員與工作環(huán)境之間的溝通和協(xié)調(diào)。團隊成員與周圍環(huán)境之間也會產(chǎn)生不和諧，如與技術(shù)系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)、對團隊采用的信息技術(shù)系統(tǒng)不熟悉等。領(lǐng)導要幫助團隊成員熟悉工作環(huán)境，學習并掌握相關(guān)的技術(shù)，以利于項目目標的及時完成。

再次，團隊與其他部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。在工作過程中，團隊與其他部門各干系人之間的關(guān)系，也會產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突，這需要領(lǐng)導與之進行很好的溝通協(xié)調(diào)，為團隊爭取更充足的資源與更好的環(huán)境，并對工作進程以及工作目標與工作干系人不斷達成共識，更好地促進工作目標的實現(xiàn)。論述題（40分）

請以自己的工作經(jīng)驗為例，回答企業(yè)文化的內(nèi)涵是什么，并論述企業(yè)文化是如何對組織、團隊、個體產(chǎn)生影響的。

企業(yè)文化的內(nèi)涵是指一個企業(yè)內(nèi)獨特的信念、假設、期望、追求、價值準則、行為規(guī)范、處事方式以及物質(zhì)環(huán)境等，這一切是得到廣大員工認可和接受的。最終要回答的是在這里應該如何工作和生活？內(nèi)涵涉及到了：價值觀、行為準則、企業(yè)經(jīng)營管理哲學、經(jīng)營理念、企業(yè)精神等，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理而形成的觀念的總和。

企業(yè)文化是組織成員共同的核心價值觀，它使組織獨具特色，通過對“創(chuàng)新與冒險、注意細節(jié)、結(jié)果定向、人際導向、團隊定向、進取心和穩(wěn)定性”這七項本質(zhì)特征的感知，使員工對組織形成一種總體的主觀認知，從而成為該組織的文化，同時影響員工的工作績效和工作滿意度，文化越強，產(chǎn)生的影響越大。

我所在的企業(yè)是一家專業(yè)*****，公司主要以設計人員為主。企業(yè)文化是“寬博、誠信、嚴謹”的文化，并主要是從以下幾方面對組織、團隊、個體產(chǎn)生影響的：(這是我公司的案例)。核心層的精神文化，包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風貌等內(nèi)容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。公司文化始終圍繞著“寬博、誠信、嚴謹”的態(tài)度來對人對事，同事之間相互信任、互相幫助，對工作秉持嚴謹認真的態(tài)度，對客戶遵循誠信、嚴謹、負責的態(tài)度。物質(zhì)層文化，是產(chǎn)品和各種物質(zhì)設施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)加以表現(xiàn)的表層文化。公司針對設計人員設立項目獎、根據(jù)項目的完成效率給與嘉獎、嚴格杜絕大鍋飯的情況，使表現(xiàn)優(yōu)異者勞有所得勞有所獎。同時每年根據(jù)項目的表現(xiàn)情況評定設計等級，同薪資和晉升掛鉤，充分激勵員工。同時，對骨干員工，給予股份的優(yōu)先認購，從而形成更強的責任感和歸屬感。行為層文化，指員工在生產(chǎn)經(jīng)營及學習娛樂活動中產(chǎn)生的活動文化。公司采用多樣化的交互方式與員工進行交流。比如在公司廠區(qū)內(nèi)設立了各項娛樂健身設施，如羽毛球、籃球、乒乓球、圖書館等，大大豐富了員工的業(yè)余文化生活，營造寬松、人性化的管理氛圍，同時各部門不定期進行團隊活動，公司每年安排旅游等，增加了員工對企業(yè)的凝聚力和向心力。公司連續(xù)多年獲得“區(qū)企業(yè)職工文體活動中心示范點“稱號。

制度層文化，主要包括企業(yè)領(lǐng)導體制、企業(yè)組織機構(gòu)和企業(yè)管理制度三個方面，是企業(yè)為實現(xiàn)自身目標對員工的行為給與一定限制的文化，它具有共性和強有力的行為規(guī)范的要求。我公司的制度層文化包括各項規(guī)章制度：如員工手冊、出差管理規(guī)定、文件設計規(guī)范等。

第二篇：組織行為學考試

日本組織的“家庭主義”特點，表現(xiàn)在以下： 1.日本組織成員之間的關(guān)系，如同家族成員關(guān)系一樣有“老友尊卑”之分。2.日本組織的管理方式，和西方國家的組織的內(nèi)部管理比較，雖然也有嚴格的管理制度。但是，有多了日本獨特的“儀禮人情”的色彩。3.日本組織的成員之間相互視為“親密的朋友”（日語叫：仲間），和歐美不同，日本的 組織更情調(diào)的是“內(nèi)部的團結(jié)與合作”，組織的共同利益優(yōu)先，而不宣揚個體的力量。企業(yè)文化的產(chǎn)生發(fā)展、演變都與社會文化有著密切的聯(lián)系。許多學者在研究日本企業(yè)文化的同時，發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)生的根基——日本社會文化具有一些與眾不同的特點。首先，民族的單一性和社會結(jié)構(gòu)的同質(zhì)性。日本民族一個最為顯著的特點是它在日本列島上自始至終都是惟一的民族。在漫長的日本民族歷史上幾乎沒有民族大遷移及本民族之間的大殘殺，社會結(jié)構(gòu)較穩(wěn)定和統(tǒng)一。80%以上的人世世代代生活在同質(zhì)社會中，繼承了日本社會傳統(tǒng)的“強調(diào)集團”主義和業(yè)績主義相結(jié)合的獻身價值觀，對紀律的高度重視又成了組織目標實現(xiàn)的保證。

其次，“文化滯后型”與兼容并蓄性。日本的農(nóng)業(yè)誕生于公元1世紀，其社會經(jīng)濟文化比中國落后了幾個世紀。這時，日本顯現(xiàn)出一種“文化滯后”狀態(tài)。“滯后型文化”可以朝著兩個截然相反的方向發(fā)展。一是封閉守舊，停步不前，抵制先進文化，從而文化更加落后；一是發(fā)揚文化革新精神，兼容并蓄地輸入外來文化以改造自身。日本選擇了后者，公元7世紀進行的“大化革新”，締造出一個融合大唐文化的日本封建文化體。19世紀進行的“明治維新”運動，又締造出一個融合歐美文化的日本資本主義文化體系。

第三，節(jié)儉意識強烈。日本是一個島國，地小物稀，這培養(yǎng)了日本民族節(jié)儉的觀念，“勿暴殄天物”是許多日本人的口頭禪，這深深地影響著日本的企業(yè)文化。日本的汽車產(chǎn)品之所以能在國際市場上有著很強的競爭力，就在于它的生產(chǎn)成本和使用成本低，這不能不說日本民族的這種固有觀念起了很大的作用。日本企業(yè)文化包容面很廣，但主要內(nèi)容是有關(guān)“和”的觀念。“和”是日本企業(yè)管理范疇中的哲學概念和行動指南。其內(nèi)涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、團結(jié)、合作、忍讓，它是日本高效能團隊精神的基礎?！昂汀钡挠^念其實源于中國的儒家思想，但在日本又發(fā)展了儒家思想。中國儒家思想強調(diào)的是“仁、禮、義”而在日本則強調(diào)“和、信、誠”，由此使得日本企業(yè)文化中包括著“和、信、誠”的成分，使得人們注重共同活動中與他人合作，并時刻約束自己，所有日本的企業(yè)都依循“和”的觀念行事。在日本人看來，一個團體或企業(yè)如果失敗，多半由于缺乏“和”的精神。真正實行了“和”的團體，勢必帶來和諧和成功。理想的工作環(huán)境，使人的潛能得到良好的發(fā)揮，使得人找到人生的歸宿，達到幸福的境界?！昂汀钡挠^念很大程度上制約和引導著日本企業(yè)的經(jīng)營哲學。日本企業(yè)實行的自主管理和全員管理、集體決策和共同負責、人與人之間的上下溝通，乃至于情同手足，這些都與“和”的觀念密不可分。

日本是一個單民族的國家，社會結(jié)構(gòu)長期穩(wěn)定統(tǒng)一，思想觀念具有很強的共同性。同時，日本民族受中國儒家倫理思想的影響，側(cè)重“和”、“信”、“誠”等倫理觀念，使日本高度重視人際關(guān)系的處理。這些決定了日本企業(yè)文化以和親一致的團隊精神為其特點?！昂汀北蝗毡酒髽I(yè)作為運用到管理中的哲學觀念，是企業(yè)行動的指南。

以團隊精神為特點的日本企業(yè)文化，使企業(yè)上下一致地維護和諧，互相謙讓，強調(diào)合作，反對個人主義和內(nèi)部競爭。企業(yè)是一利益共同體，共同的價值觀念使企業(yè)目標和個人目標具有一致性。企業(yè)象一個家庭一樣，成員和睦相處，上級關(guān)心下級，權(quán)利和責任劃分并不那么明確，集體決策，取得一致意見后才作出決定，一旦出了問題不歸咎個人責任，而是各自多作自我批評。企業(yè)對職工實行終身雇用，年功序列工資制。

彈性工作制是指在完成規(guī)定的工作任務或固定的工作時間長度的前提下，員工可以靈活地、自主地選擇工作的具體時間安排，以代替統(tǒng)一、固定的上下班時間的制度。

第三篇：組織行為學考試重點

第一章：導論

組織的含義、組織行為的內(nèi)涵（三個層次：個體、群體、組織）、組織行為學研究中常用的技術(shù)方法

第二章：個體心理與個體行為

凡是課堂上講過的皆是考試重點

第三章：個體與組織的心理聯(lián)系

組織承諾的結(jié)構(gòu)（情感、連續(xù)、規(guī)范）、組織承諾對離職的影響、組織承諾對工作績效的影響

第四章：群體心理與群體行為

群體的概念、群體心理形態(tài)、群體角色類型、群體凝聚力和生產(chǎn)效率的關(guān)系、群體決策的方法（尤其是頭腦風暴法、德爾菲法）、如何管理群體沖突（尤其是托馬斯處理沖突的二維模式）、團隊的類型。

第五章：非正式組織及其行為

權(quán)力的基礎以及影響力大小的評價、正式溝通的類型（上行、下行、平行）、小道消息的特點、如何處理謠言。

第六章：群體動力與激勵理論

課件上全部激勵理論、激勵原則

第八章：組織文化與組織行為

組織文化的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)內(nèi)容（物質(zhì)層、制度層、精神層）

第九章：領(lǐng)導者與組織行為

領(lǐng)導特質(zhì)理論、領(lǐng)導行為四分圖理論、管理方格理論、領(lǐng)導生命周期理論

注：第七章（組織結(jié)構(gòu)）、第十章（組織行為學新進展）課堂上沒有講，不考。

第四篇：組織行為學考試重點

3.簡述領(lǐng)導與管理的區(qū)別。

領(lǐng)導與管理是有區(qū)別的。一般而論，領(lǐng)導是管理的四大主要活動之一。領(lǐng)導與管理在類似活動上的側(cè)重點各不相同。

管理意味著操縱事情、維持秩序、控制偏差；領(lǐng)導則意味著前進、指揮、帶領(lǐng)跟隨者探索新領(lǐng)域。

管理者通過計劃與預算處理復雜問題，他們設置目標，確定完成目標的方法，分配資源以實現(xiàn)目標。相反，領(lǐng)導者首先規(guī)劃組織的遠景以引導下屬的行為，然后開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略去實現(xiàn)遠景。

5.群體的形成與發(fā)展需要經(jīng)過那幾個階段？

群體的形成與發(fā)展需要經(jīng)過一系統(tǒng)相互聯(lián)系的階段：

1．形成階段。主要特征是群體成員開始彼此熟悉并建立行為準則。

2．震蕩階段。關(guān)鍵特征是群體內(nèi)部沖突不斷。

3．規(guī)范階段。群體開始有凝聚力，成員開始對群體有較強的認同感。

4．執(zhí)行階段。群體開始把主要精力用于完成任務。

最后，中止階段。群體解散或自動消失。

案例二；《研究所里的高干為什么留不住》老費

（研究所里來了個老費）案例分析

1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。

老鮑的管理風格屬于專制型領(lǐng)導方式，作為課題組組長，他希望靠權(quán)利和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，他習慣于預先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等；從領(lǐng)導的素質(zhì)理論看，老費是一個充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；季老的管理風格接近于管理方格圖理論9.1任務第一型的管理。

2、季老對這樣的部下應如何管理？

季老對老鮑的管理應是：（1）進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進一步的發(fā)揮。（2）明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行鼓勵，對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；

（4）從起居生活上進行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老費，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對老費的管理應是：（1）加強價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；

（2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經(jīng)濟機制。

3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應怎樣幫助老鮑使他達到心理平衡？

1958年社會心理學家海德提出“平衡理論”：當個體對單元的認知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當個體單元的認知對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相矛盾時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復一個平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個觀點出發(fā)，提出了“平衡理論”。本案例中的季老，首先應明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導，以消除他心理上由于老費加入而產(chǎn)生構(gòu)成對自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。再次，應多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。案例三：《古井酒廠》

問題：

⒈讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么看法？

2.這個案例對你有哪些方面的啟示？

參考答案或提示：

1．王效金廠長的管理風格是什么樣的？

讀了本文之后，首先，我認為他的管理風格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。他善于及時總結(jié)，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學習討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓中，提高了認識，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實的基礎。

2．這個案例對你有哪些的啟示？

① 搞好企業(yè)的領(lǐng)導工作，領(lǐng)導者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企業(yè)的領(lǐng)導工作，領(lǐng)導者必須善于總結(jié)、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動力；③ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導工作，領(lǐng)導者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性；以增強群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績效；④ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導工作，領(lǐng)導者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應對形勢的變化和工作難度與任務的要求。

案例五：《大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設》

主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設的王東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)管理對企業(yè)來講是一個永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建設，是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要基本建設。對于企業(yè)文化建設而言，在企業(yè)的發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時，作為企業(yè)的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設作為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎建設。

公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應屆大中專畢業(yè)生；還有的是國有企業(yè)派來的技術(shù)和管理骨干。他們每個人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當時我們借鑒了國有企業(yè)中被實踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗，也借鑒了國外一些先進的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業(yè)文化建設。

首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設，并設定了嚴格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標。通過我們的嚴格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進而統(tǒng)一到我們共有的價值取向上來。

在價值取向的建設當中，我們公司在成立時就設定了把貢獻人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟發(fā)展和我們國家的社會經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，要和社會環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過我們的培訓要在教育和規(guī)范大家的行為基礎上，把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達到一致。

如何把我們國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實施呢？這就離不開我們的企業(yè)文化建設。企業(yè)文化建設，它既是我們一個管理基礎，又是我們企業(yè)管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實現(xiàn)了個人的價值。把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動和促進這些活動的開展，都作為企業(yè)文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個重要動力，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當中，沒有一個質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運行。員工的高質(zhì)量意識和我們企業(yè)文化的運行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認者。我們通過企業(yè)文化建設，也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。通過我們企業(yè)的文化建設，進而能夠帶動起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務的高水平，企業(yè)的高效益，進而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價值的一個充分體現(xiàn)。通過幾年來的運行，特別是通過企業(yè)文化的建設，已和美國有關(guān)學者所介紹的任何一個成功的企業(yè)，它都離不開企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個道理。

問題：結(jié)合本案例說明應如何進行組織文化的建設？

這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目標有機地結(jié)合起來。

組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化

大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設，使質(zhì)量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。

大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設必須做到以下幾點：①領(lǐng)導者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎建設來抓。②領(lǐng)導者對重大事件和企業(yè)危機的反應。③領(lǐng)導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。④合理制定與實施分配報酬和提升的標準。⑤科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。

13、菲德勒認為對一個領(lǐng)導者的工作最起影響作用的因素是什么？

菲德勒提出對一個領(lǐng)導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權(quán)力、任務結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的關(guān)系。菲德勒認為，上下級關(guān)系對領(lǐng)導者來說是最重要的，因為職位權(quán)力與任務結(jié)構(gòu)大多置于組織的控制之下，上下級關(guān)系可影響下級對領(lǐng)導者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作

16、怎樣做才能提高領(lǐng)導工作的有效性

（1）明確組織對領(lǐng)導工作的要求；（2）領(lǐng)導者自身素質(zhì)的提高；（3）領(lǐng)導者選聘；（4）領(lǐng)導班子結(jié)構(gòu)的合理化；（5）提高領(lǐng)導藝術(shù)。

18、什么是組織文化，企業(yè)文化的構(gòu)成組織文化是組織成員在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。

（1）組織文化的結(jié)構(gòu)。組織文化的結(jié)構(gòu)一般分為三個層次：物質(zhì)層、制度層和精神層。

（2）組織文化的內(nèi)容。從組織文化的形式看，其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。顯性內(nèi)容就是指以精神的物化產(chǎn)品和行為為表現(xiàn)形式的，包括組織的標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為等；隱性內(nèi)容是組織文化的根本，主要包括組織哲學、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神等幾個方面。

19、組織設計應遵守哪些基本原則？

10 馬斯洛需要層次論的主要內(nèi)容是什么?及其應用?

馬斯洛把人的需要劃分為七個層次：生理的需要、安全的需,要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實現(xiàn)的需要.將其應用在管理方面時,應注意兩點1>掌握職工的需要層次,滿足不同層次的需要.管理者要了解掌握職工的需要及其變化發(fā)展規(guī)律,根據(jù)不同層次的需要,采取相應的組織措施,以引導和控制人的行為.尤其注意強化或者改造最高需要,使之與組織或社會的需要相一致2>要滿足不同人的需要馬斯洛的需要層次僅是一般人的要求,實際上每個人的需要并不都是嚴格地按其順序由低到高地發(fā)展的,還需要具體!情況具體分析,因為在不同情況下人們需要的強烈程度是不同的.11 簡述雙因素理論的主要內(nèi)容。

赫茲伯格發(fā)現(xiàn)對上述兩個問題有兩類明顯不同的反映。經(jīng)過分析,他認為企業(yè)中影響人的積極性的因素可按其激勵功能不同，分為激勵因素和保健因素。保健因素不能直接起到激勵人們的!作用,但能防止人們產(chǎn)生不滿的情緒.保健因素改善后,人們的不滿情緒會消除，并不會導致積極后果。而激勵因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。

12 管理上如何應用雙因素理論?

赫茲伯格的雙因素論，強調(diào)內(nèi)在激勵，在組織行為學中具有劃時代意義，為管理者更好地激發(fā)職工工作的動機提供了新思路。①管理者在實施激勵時，應注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。②管理者在管理中不應忽

視保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就會導致職工產(chǎn)生不滿情緒，影響勞動效率的提高。另一方面也沒有必要過分地改善保健因素，因為這樣做只能消除職工對工作的不滿情緒，不能直接提高工作積極性和工作效率③管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進職工的工作內(nèi)容，進行工作任務再設計，注意對人進行精神激勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。用這些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性，才能起更大的激勵作用并維持更長的時間。

29影響領(lǐng)導工作的三個因素?

菲德勒提出對一個領(lǐng)導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權(quán)力、任務結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的關(guān)系。①職位權(quán)力指的是與領(lǐng)導者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)，以及領(lǐng)導者從上級和整個組織各方面所取得的支持程度。這一職位權(quán)力是由領(lǐng)導者對下屬的實有權(quán)力所決定的。正如菲德勒指出的，有了明確和相當大職位權(quán)力的領(lǐng)導者，才能比沒有此種權(quán)力的領(lǐng)導者更易博得他人真誠的追隨②任務結(jié)構(gòu)是指任務的明確程度和人們對這些任務的負責程度。當任務明確，每個人都能對任務負責，則領(lǐng)導者對工作質(zhì)量更易于控制；群體成員也有可能比在任務不明確的情況下，能更明確地擔.負起他們的工作職責③菲德勒認為，上下級關(guān)系對領(lǐng)導者來說是最重要的，因為職位權(quán)力與任務結(jié)構(gòu)大多置于組織的控制之下，而上下級關(guān)系可影響下級對領(lǐng)導者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。

41一個組織在什么情況下應考慮變革？

⑴決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤⑵組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門協(xié)調(diào)不力⑶組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實現(xiàn)組織目標，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等。⑷缺乏創(chuàng)新。

9 怎樣做才能提高領(lǐng)導工作的有效性?

通過上面的三種領(lǐng)導理論的研究成果表明，領(lǐng)導工作是否有效不僅與領(lǐng)導者的特性、素質(zhì)和行為有關(guān)，而且還與被領(lǐng)導者的特性和素質(zhì)以及所處的環(huán)境有很大的關(guān)系。因此說，要提高領(lǐng)導的有效性，應從以下幾方面入手：⑴從領(lǐng)導者自身入手。即明確組織對領(lǐng)導工作的要求、科學配備領(lǐng)導班子（集團）、不斷地提高領(lǐng)導者的素質(zhì)和掌握領(lǐng)導藝術(shù)等。領(lǐng)導者是領(lǐng)導活動的主體，是集權(quán)、責和服務為一體的人。領(lǐng)導者要用好職權(quán)（懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)），充分發(fā)揮權(quán)威（模范權(quán)、專長權(quán)）的作用。按照特性（素質(zhì)）理論的要求，不斷地提高自身的素質(zhì)，使自己在政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面具有較高的水平。⑵從被領(lǐng)導者入手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。被領(lǐng)導者是領(lǐng)導活動的基礎。光有高水平的領(lǐng)導者而沒有一定水平的被領(lǐng)導者與之相配合，領(lǐng)導工作也不會達到有效的。領(lǐng)導者要采取多種形式，不斷地提高被領(lǐng)導者的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。同時，領(lǐng)導者還應根據(jù)被領(lǐng)導者的個性、能力、經(jīng)驗、知識、價值觀、對自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導方式來調(diào)動被領(lǐng)導者的自覺性、主動性和積極性。例如，對自主要求強烈，很了解和熟悉本職工作的被領(lǐng)導者，希望領(lǐng)導者給予指導而不是指令，喜歡參與式的領(lǐng)導方式；而能力、經(jīng)驗較差的被領(lǐng)導者更歡迎指令性和示范式的領(lǐng)導方式.從環(huán)境入手,不斷地創(chuàng)造一種以任務結(jié)構(gòu)和組織情境為主的和諧環(huán)境。

5、研究和應用組織行為學的意義？國內(nèi)外的實踐證明，特別最近幾年我國的改革、開放實踐證明，加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才，改進領(lǐng)導作風和提高領(lǐng)導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關(guān)系，調(diào)動廣大職工群眾的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會生產(chǎn)力，都具有重要的意義：①有助于加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性；②有助于知人善任，合理地使用人才； ③有助于改善人際關(guān)系，增強群體的合理凝聚力和自動力； ④有助于提高領(lǐng)導水平，改善領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者的關(guān)系； ⑤有助于組織變革和組織發(fā)展。

21、價值觀的作用：它不僅影響個人行為，而且還影響整個組織行為，進而影響企事業(yè)單位的經(jīng)濟效益和社會效益。在同一客觀條件下，對于同一事物，由于人們的價值觀不同，就會產(chǎn)生出不同的行為，因此，為了獲得好的經(jīng)濟效益和社會效益，企事業(yè)單位的領(lǐng)導人在選擇組織目標時就必須考慮到與企事業(yè)單位有關(guān)的各種具員的價值觀。只有在平衡各方面價值觀的基礎上，才能選擇出合理的組織目標。

28、什么是X理論？麥格雷戈提出的X理論假設認為：①人生來就是懶惰的，因此，必須由外界的刺激物加以激勵。②人們天生的目標就是跟組織的目標背道而馳的，因此他們必

須由外界的力量來控制，才能保證他們?yōu)榻M織的目標而工作。③由于人們具有非理性的感情，因此他們基本上是不能夠自我約束和自我控制的。④不過，人大體上可劃分為兩類，一類人符合上述假設，而另一類人則是能自律和自制的，并且不那么受他們感情的擺布。必須把管理其他一切人的責任投于后面一類人。

29、持X理論觀點的管理者有什么樣的管理策略？管理者對人性的假設類型，將決定他們所采取的管理策略，并決定他們關(guān)于組織及其職工間應保持哪種心理契約的概念。上述對人性的假設，就必然意味著職工是計較型參與的。組織是用經(jīng)濟性獎酬來購買職工的勞務和服從，而組織則有義務通過一套權(quán)力與控制系統(tǒng)來保護它自己和職工們，免受人性中非理性因素的損害。權(quán)威于是就必然是存在于被指派的職位上，并指望職工們能服從占據(jù)了權(quán)威職務的人，而不管這個人的能力或個性如何。

31、什么是Y理論？麥格雷戈提出的Y理論假設認為：①工作中消耗體力和腦力，正如游戲或休息一樣是自然的。一般的人并非天生就厭惡勞動。當依賴于可控制的條件時，工作可以成為滿意的源泉（自然地從事工作），也可以成為懲罰的源泉（盡可能地避免工作）。②外力的控制和處罰的威脅，都不是促使人們?yōu)榻M織目標作出努力的唯一手段，人們在實現(xiàn)他們所承諾的目標任務時，會進行自我管理和自我控制。③對目標、任務的承諾，取決于實現(xiàn)這些目標、任務后所能得到的報償?shù)拇笮?。④在適當?shù)臈l件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工作。逃避責任、缺乏進取心、強調(diào)安全感一般來說是經(jīng)驗的結(jié)果，不是人的天性。⑤在解決種種組織問題時，大多數(shù)人而不是少數(shù)人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創(chuàng)造性的能力。⑥在現(xiàn)代工業(yè)社會的生活條件下，一般人的潛在智能只得到了部分的發(fā)揮。

32、什么是“超Y理論”？薛恩提出的復雜人假設，即“超Y理論”。他認為：①人類的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發(fā)展階段和整個生活處境的變化而變化。②人在同一個時間內(nèi)，會有多種的需要和動機，這些需要和動機相互作用、相互結(jié)合，形成了一種錯綜復雜的動機模式。③人由于在組織中生活，可以產(chǎn)生新的需要和動機。在人的生活的某一特定階段和時期，其動機是內(nèi)部的需要和外部環(huán)境相互作用而形成的。④一個人在不同的組織或同一個組織的不同部門、崗位工作時會形成不同的動機。一個人在正式組織中郁郁寡歡，而在非正式組織中有可能非?；钴S。⑤一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻身精神，決定于自己本身的動機構(gòu)造及他

跟組織之間的相互關(guān)系。工作能力、工作性質(zhì)與同事相處的狀況皆可影響他的積極性。⑥由于人的需要是各不相同的，能力也是有差別的，因此對不同的管理方式各個人的反應是不一樣的，沒有一套適合任何時代、任何人的普遍的管理方法。

35、什么是氣質(zhì)、能力與性格？氣質(zhì)是人的心理活動的動力特點。同一般所謂的“脾氣”、‘“秉性”相近。它在人參與的不同活動中有近似的表現(xiàn)，而不依賴于活動的內(nèi)容、動機和目的。氣質(zhì)是個人與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的行為特征。

能力是個人完成某種活動所必備的心理特征。任何一種活動都要求參與者具備一定的能力。能力可分為基本能力和綜合能力兩大類。

性格是個人對現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式。性格是個性心理特征的核心部分，氣質(zhì)是心理過程的動力特征，能力則是完成某項活動所必備的心理特征。它們原來對現(xiàn)實是中性的，但在主體性格的表現(xiàn)中，使它們帶有一定的意識傾向性，作用于客觀現(xiàn)實?？梢姡愿駥赓|(zhì)和能力影響很大，因而使主體的個性心理特征成為一個整體。

52、期望理論的內(nèi)容？期望理論是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關(guān)系，來說明激勵過程，并以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。這種理論認為，當人們有需要，又有達到這個需要約可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。其公式是：激發(fā)力量=效價×期望值（M=V·E）

M代表激發(fā)力量的高低，是指動機的強度，即調(diào)動一個人積極生，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強度。它表明人們?yōu)檫_到設置的目標而努力的平度。

V代表效價，是指目標對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結(jié)果偏愛的強度。（-1≤V≤1）。

E代表期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現(xiàn)目標可能性的大小。（O≤V≤1）。

53、期望理論對我們的啟示？①管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數(shù)被組織成員認為效價最大的激勵措施。②設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值，如果每月的獎金多少不僅意味著當月的收入狀況，而且與年終分配、工資調(diào)級和獲得先進工作者稱號掛鉤，則將大大增大效價的綜合值。③適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價差值。如只獎不罰與獎罰分明，其激勵效果大不一樣。④適當控制期望概率和實際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關(guān)鍵要適當。當一個期望概率遠高于實際概率時可能產(chǎn)生挫折，兩期望概率太小時又會減少某一目標的激發(fā)力量。實際概率最好大于平均的個人期望概率，使大多數(shù)人受益。但實際概率應與效價相適應，效價大，實際概率可以小些，效價小，實際概率可以大些。

54、亞當斯的公平理論？人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。

55、公平理論在管理上的應用？公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應從這里得到一些有益的啟示：①公平獎勵職工。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。公平理論第一次把激勵和報酬的分配聯(lián)系在一起，說明人是要追求公平的，從而揭示了現(xiàn)實生活中的許多現(xiàn)象。②加強管理，建立平等競爭機制。人的工作動機不僅受絕對酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻與他應得的報酬緊密掛鉤。③教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對組織是不利的。因此，管理者應能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮。

78、群體決策有哪些方式？（1）缺少反應（2）獨裁原則（3）少數(shù)原則（4）多數(shù)原則（5）完全一致原則（6）基本一致原則。

88、群體中的角色？每一成員在群體中都表現(xiàn)出自己特定的行為模式，我們稱之為角色。幾乎在任一群體中，都可以看到成員有三種典型的角色表現(xiàn)，這就是自我中心角色、任務中心角色和維護角色。這些不同的角色對群體績效會產(chǎn)生不同的影響。

90、群體壓力？當一個人在群體中與多數(shù)人的意見有分歧時，會感到群體的壓力。有時這種壓力非常大，會迫使群體成員違背自己的意愿產(chǎn)生完全相反的行為。社會心理學中把這種行為叫做“順從”或“從眾”。在管理中應重視群體壓力和順從現(xiàn)象。一般來說，應避免采取群體壓力的方式壓制群體成員的獨創(chuàng)精神，但也不能認為群體壓力只有消極作用，對于群體成員的不良行為給予適當?shù)膲毫κ潜匾摹?/p>

94、群體決策中存在的問題？在群體決策中應避免兩種不良傾向：①“冒險轉(zhuǎn)移”現(xiàn)象。②“小集團思想

76、試述影響群體行為和工作績效的因素？（1）社會助長作用與社會抑制作用。有別人在場觀察或與別人一起工作時相比，工作的效率很不相同。在一些場合，有別人在場或與別人一起工作，工作效率會有明顯地提高。這種現(xiàn)象稱為“社會助長作用”。在另一些場合，有別人在場或與別人一起工作，工作效率不僅不會提高，反而會大大降低。這種現(xiàn)象被稱為“社會抑制作用”。（2）群體規(guī)模。小群體比大群體內(nèi)聚力強；群體規(guī)模增大，成員滿意感降低；大群體比小群體決策速度慢。（3）群體的結(jié)構(gòu)。群體結(jié)構(gòu)的同質(zhì)性與異質(zhì)性將影響整個群體的績效。群體中的角色。不同的角色表現(xiàn)會對群體績效帶來消極作用，造成績效降低。（4）群體規(guī)范。規(guī)范對成員行為有著強大的影響力。（5）群體壓力。在管理中應該重視群體壓力和順眾現(xiàn)象。（6）群體的內(nèi)聚力。在管理中，要促進群體形成健康而積極的群體氣氛，增強內(nèi)聚力。

74、群體的概念和類型？群體是相互依存和相互作用的動態(tài)整體。對群體的最基本的分類是把群體分為正式群體和非正式群體。此外，群體也可以分為開放群體和封閉群體。

75、試分析群體的發(fā)展階段？第一階段是形成階段。在這一階段成員們關(guān)心的是什么樣的行為能為群體所接受，什么樣的行為不能被接受，他們互相開始熟悉，了解彼此的特點。第二階段是風暴階段。這時群體內(nèi)開始產(chǎn)生沖突，成員們?yōu)闄?quán)力和地位的分配而產(chǎn)生分歧和敵意，領(lǐng)導者的意圖很難得到成員們的順利貫徹。第三階段是正?；A段。這時群體發(fā)展了凝聚感，成員們互相產(chǎn)生好感、并與群體獲得認同。最后階段是發(fā)揮作為階段。這時，群體成員彼此相互依賴、能很好地相互合作，彼此能進行順利的溝通，然而又能各抒己見。

37、價值觀和態(tài)度的概念？價值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、物、事）的意義、重要性的總評價和總看法。態(tài)度是指個體對人對事所持有的一種具有持久而又一致的心理和行為傾向。

第五篇：2013考試大綱《組織行為學》

《組織行為學》考試大綱

一、考試的性質(zhì)與試題命題的原則

1.考試的性質(zhì)

普通高等學校本科插班生考試《組織行為學》科目，是升入工商管理、人力資源管

理、經(jīng)濟管理等本科專業(yè)就讀的專業(yè)課考試科目?！督M織行為學》課程考試的目的和要求是：通過本課程的考試，檢驗考生對組織行為學的基本理論、基本知識和基本方法的掌握程度和

理解水平，衡量考生運用組織行為學知識分析和解決管理中實際問題的能力。測試考生是否

達到管理專業(yè)本科生的學習要求。

2.試題命題的原則

作為一項選拔性考試，插班生《組織行為學》考試試題命制的基本原則如下：

（1）．命題根據(jù)本大綱規(guī)定的考試目標和考核內(nèi)容，考試命題應具有一定的覆蓋面且重點突出，側(cè)重考核考生對本學科的基礎理論、基本知識和基本技能的掌握程度，以及運用所學知識解決實際問題的能力。

（2）．考試試題在設計上應具有必要的區(qū)分度和合理的難度。

（3）．根據(jù)考核的要求，適當安排各種題型數(shù)量的比例，達到考核考生對知識點的記憶、理解和運用水平的能力。

二、考試形式及試卷結(jié)構(gòu)

1，考試形式：采取閉卷、筆試考試方式，考試時間為120分鐘，試卷滿分為100

分。

2．試卷的能力層次結(jié)構(gòu)：其分數(shù)比例，識記為20％，理解40％，應用40％。

3．試卷的難度結(jié)構(gòu)：試題難易度分為易、較易、較難、難四個等級。其分數(shù)比例，易約占20％，較易約占30％，較難約占30％。難約占20％。

4．試卷的題型結(jié)構(gòu)：分為單項選擇題、填空題、名詞解釋題、問答題、案例分析

題五種題型。(各種題型的具體樣式可參見題型示例)

三、考試內(nèi)容和要求

以下分章節(jié)列出《組織行為學》的考核知識點，其考試目標要求分為識記、理解、應

用三類：識記就是要求記住組織行為學的有關(guān)基本知識；理解是要求能夠領(lǐng)會，掌握其內(nèi)在聯(lián)系；應用是指能夠運用有關(guān)知識分析和解決管理中的實際問題。

1.組織行為學概覽

1.1組織行為學的含義（識記）

1.2組織行為學的產(chǎn)生（識記）

1.3組織行為學的重要性（識記）

1.4 組織行為學的新發(fā)展（理解）

1.5 組織行為學的學習研究方法（理解）

2.組織行為學及其特點

2.1組織行為（識記）

2.2人文技能是管理者的關(guān)鍵技能（識記）

2.3組織行為學沒有絕對真理（應用）

3.個體行為規(guī)律

3.1 關(guān)于個體行為的幾種解釋（理解）

3.2 個體行為規(guī)律（識記）

3.3個體行為規(guī)律舉例（理解）

4.個體差異及管理

4.1需要與動機（識記）

4.2氣質(zhì)（應用）

4.3情緒（識記）

4.4態(tài)度（識記）4.5價

值觀（理解）

4.6五種性格特征（理解）

5.激勵理論與分類

5.1 激勵研究（理解）

5.2激勵理論研究（理解）

5.3激勵理論與分類（應用）

6.激勵的社會機制

6.1激勵的社會機制原則（理解）

6.2激勵的幾種模式（理解）

6.3激勵的社會機制（理解）

6.4工作-家庭平衡計劃（應用）

7.群體及群體功能

7.1群體及其分類（識記）

7.2群體功能（識記）

8.群體人際關(guān)系與沖突

8.1人際關(guān)系（識記）

8.2群際關(guān)系與沖突（理解）

8.3競爭與合作（理解）

9.群體凝聚力與士氣

9.1 群體凝聚力（識記）

9.2 群體凝聚力與管理（應用）

9.3 群體的士氣（理解）

10.溝通管理

10.1溝通及其分類（理解）

10.2溝通的障礙（理解）

10.3 有效溝通的技巧（理解）

11.領(lǐng)導行為及其理論

11.1領(lǐng)導理論及其發(fā)展（識記）

11.2領(lǐng)導行為理論（理解）

11.3領(lǐng)導權(quán)變理論（理解）

12.組織行為

12.1組織變革（理解）

12.2 組織文化（理解）

12.3學習型組織（理解）

四、參考書目

1.《組織行為學》的考試參考書為：關(guān)培蘭編著.2011年6月 第3版.《組織行為學》.中國人民大學出版社。

2.參考資料：

(1)嚴進，《組織行為學》，北京大學出版社，2009年4月出版

(2)斯蒂芬·p．羅賓斯，《組織行為學(第13版)》，機械工業(yè)出版社.2010年11月出版

（3）陳國權(quán)，《組織行為學》，清華大學出版社

2006年9月出版

五、題型示例

一、單項選擇（在每小題的4個備選答案中選擇一個最優(yōu)的，將其序號填入題后括號內(nèi)。）

1.()被稱為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑.它是組織行為學獨立的標志.A.1949年在美國芝加哥召者開的科學討淪會B.霍桑實驗C.泰羅的<<科學管理>>

D.運籌學

二.填空題

1.強化理論在管理學界的應用很廣泛，管理者在運用強化理論實施激勵時要做到以（）為主。

三.名詞解釋題

1.個性：

四.問答題

1.如何正確地應用金錢的激勵作用？

五、案例分析題

賈廠長的困惑

賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來當廠長的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車、停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。

有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥?

但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。

不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金!”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。

新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不?”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服?還不是你廠長說了算!”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子?”

賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂?”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊?下了小夜班洗完澡，到家該幾點了?明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了??

下一步怎么辦?處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成?廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信?私下俏俏撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不???

賈廠長皺起了眉頭。

思考題：

1．賈廠長為什么會作出案例中的決定?請運用利克特的領(lǐng)導行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導方式?

2．如果你是賈廠長，你該怎么辦?