第一篇：華潤銀行”珠海揭牌央企金融擴張進行時

“華潤銀行”珠海揭牌央企金融擴張進行時

“華潤銀行”珠海揭牌 央企金融擴張進行時

來源：搜狐焦點網(wǎng)

2011年06月21日17:48 我來說兩句(0)

[提要] “華潤的未來就是華潤金融的未來，”這句話，華潤集團董事長宋林不止在一個場合說過。他甚至更加明確表示：“未來的華潤金融就是華潤集團，華潤集團就是華潤金融?！?/p>

“華潤的未來就是華潤金融的未來，”這句話，華潤集團董事長宋林不止在一個場合說過。他甚至更加明確表示：“未來的華潤金融就是華潤集團，華潤集團就是華潤金融。”

此言分量不輕。

宋林提出，金融業(yè)務將在“十二五”期間成為華潤航母新引擎。在華潤金融版圖中，包括其控股的銀行、信托基金及參股的券商、保險，如珠海華潤銀行、華潤信托、漢威基金、國信證券和華泰保險等。

目前，金融資產(chǎn)在集團所占比例有限，但是華潤金融被寄予重望，按規(guī)劃至2015年管理資產(chǎn)規(guī)模、營業(yè)額與經(jīng)營利潤的年復合增長率將有超常規(guī)的突破，金融資產(chǎn)或將占華潤總資產(chǎn)的45%以上。

4月15日，華潤（集團）有限公司（下簡稱“華潤集團”）在珠海市宣布，“珠海市商業(yè)銀行股份有限公司”正式更名為“珠海華潤銀行股份有限公司”（下稱“華潤銀行”）。而在此前的4月11日，“華潤股份有限公司遷冊廣東揭牌儀式暨珠海華潤銀行揭牌儀式”在廣州舉行。如此高規(guī)格地推出一家資金規(guī)模并不雄厚的新銀行，華潤的謀略與布局令業(yè)界關注。

同期，華潤首次對全集團400余位中高級經(jīng)理人展示了與世界一流企業(yè)對標的“十二五”規(guī)劃：將七大SBU/BU及非上市公司業(yè)務板塊進行大力度的協(xié)同梳理，華潤在“十二五”期間將進入世界500強的前250位，據(jù)此發(fā)展目標推算，未來五年華潤的營業(yè)額年復合增長率將達到34.3%，經(jīng)營利潤年復合增長率為30.7%。

在華潤集團入主珠海華潤銀行之后，經(jīng)過兩年的改造，至2010年底，實現(xiàn)凈利潤1.06億元，ROA為0.74%，ROE為7.43%，貸存比為28.73%，從各項經(jīng)營指標看尚有較大增速空間。依托華潤集團的銀行平臺定位于“產(chǎn)融結合，融融結合”的差異化經(jīng)營路線，華潤橫跨電力、燃氣、水泥、零售快消、地產(chǎn)、醫(yī)藥、金融七大行業(yè)，未來旗下公司的客戶資源和行業(yè)專長，能否如愿景所述整合進珠海華潤銀行，尚需時間檢驗。

在正式掛牌前，本報記者專訪了珠海華潤銀行行長宋群。由匯豐銀行職業(yè)經(jīng)理人轉型為有央企背景的中國城市商業(yè)銀行的行長，他將如何參與打造華潤體系最重要的金融平臺，值得期待。

集團資源深挖

未來五年，中國銀行業(yè)新增資本金須達到2萬億元，這對于中國銀行業(yè)來說無疑是沉重負擔《21世紀》：珠海華潤銀行是城商行中的新興銀行，在同質化的競爭生態(tài)中，如何找準市場與主業(yè)模式？

宋群：在國內(nèi)，目前中小型企業(yè)的金融服務滿足率很低。實際上，中小企業(yè)有很多理財、財務顧問、現(xiàn)金管理等方面的需求。如能把中小型企業(yè)市場和風險研究透徹，對中小型銀行服務能力的提升非常有益。

華潤銀行目前還是一個小型銀行，我們希望用五年左右的時間，打造成一個在全國有影響力的銀行。

主要通過四個步驟實現(xiàn)。第一是基礎能力的構建，如IT、風控、企業(yè)管治、管理模式、人事等方面的搭建；第二步，要利用好華潤的產(chǎn)業(yè)集團優(yōu)勢，培養(yǎng)銀行的專業(yè)專長與產(chǎn)業(yè)專長； 第三，在全國盡快實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營，整合利用好華潤集團的客戶資源；第四，與其他銀行進行合縱連橫，在有條件的情況下，進行入股或兼并。

《21世紀》：華潤集團可供整合的資源非常龐大，但談且容易。集團七大SBU/BU的協(xié)同性尚未完全體現(xiàn)，華潤銀行是否可能成為協(xié)同平臺的樞紐？

宋群：通常對銀行的發(fā)展而言，有兩大層次較難提升：第一是客戶資源獲取的渠道，第二是資金來源。目前，資金瓶頸在中國銀行界日益明顯。

假設中國每年的信貸增量為5萬億元，按照巴塞爾協(xié)議8%的資本充足率要求，銀行新增資本金的要求即為4000億元。以此計算，未來五年，中國銀行業(yè)新增資本金須達到2萬億元，這對于中國銀行業(yè)來說無疑是沉重負擔。

然而，在以上兩方面，我們都可借助華潤集團的優(yōu)勢得以解決。

比如，在客戶資源的獲取上，目前華潤零售每年的客戶交易筆數(shù)超過10億筆，而華潤燃氣的家庭客戶數(shù)量已超過1300萬個，預計2013年會超過2500萬個。這意味著在零售客戶方面，我們有很好的客戶基礎，華潤銀行需要做的是進行客戶細分，有針對性地設計并推出不同產(chǎn)品。

公司客戶也同樣。華潤集團旗下有七大板塊，涵蓋不同行業(yè)。圍繞華潤集團的上下游客戶基礎，即可開拓廣闊的業(yè)務空間。

《21世紀》：華潤銀行大股東資金實力雄厚，這是先天優(yōu)勢。

宋群：2010年，我們用了一年時間去搭建基礎平臺。今后會考慮開設異地分行，而收購兼并則要視機會而定。從今年開始，我們會主動尋找合作目標，包括業(yè)務層面上的合作，我們叫“合縱連橫”。每個區(qū)域性銀行都有網(wǎng)點上的局限性，通過銀行之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，雙方可以在客戶資源、IT平臺、產(chǎn)品設計上進行交流，實現(xiàn)互利?！昂峡v連橫”是我們短期以至中期積極追求發(fā)展業(yè)務的方式。

《21世紀》：企業(yè)入股銀行的思路值得研究。以前銀行增資擴股時主要是面向政府，其次是找民營企業(yè)，現(xiàn)在也有很多央企在積極參股銀行，比如中國移動入股浦發(fā)銀行的案例。

宋群：股權多元化是一種很好的趨勢。中資銀行管理普遍呈現(xiàn)趨同化，但有些層面可以努力改變。首先是股權結構的變化，企業(yè)入股銀行對銀行業(yè)股權結構多樣化有益。每家不同背景的股東會給銀行帶來不同的價值觀，對市場、對行業(yè)的不同認識，也會對銀行的產(chǎn)品研發(fā)與服務帶來不同的訴求，股權多樣化是解決銀行同質化問題的方式之一。

銀行引入一些企業(yè)股東，尤其是那些公司治理結構嚴謹，管理水平較高，而又沒有很強行業(yè)周期性風險的企業(yè)是有益的。

“中小企業(yè)”的銀行

似乎存在一個悖論：重點做中小企業(yè)業(yè)務與要依靠華潤大集團的產(chǎn)業(yè)背景來擴展業(yè)務，似乎是相悖的

《21世紀》：目前，在華潤集團的產(chǎn)業(yè)背景下孵化的產(chǎn)品已經(jīng)推出了嗎？

宋群：正在進行探索。在對公業(yè)務上，華潤銀行未來的重點客戶群體是中小型企業(yè)。中小型企業(yè)銀行業(yè)務的關鍵是對中小型企業(yè)的風險判斷能力，傳統(tǒng)的銀行信貸、金融服務難以解決的問題，我們正在重點予以解決。我們正與幾家機構進行接觸，希望能夠引進完整的風控體系，引入中小型企業(yè)信貸模型，提升中小型企業(yè)信貸業(yè)務能力。

《21世紀》：我們覺得似乎存在一個悖論：重點做中小企業(yè)業(yè)務與要依靠華潤大集團的產(chǎn)業(yè)背景來擴展業(yè)務，似乎是相悖的？

宋群：其實兩者不沖突。為什么華潤集團的產(chǎn)業(yè)背景有助于我們開拓中小企業(yè)業(yè)務？ 第一是依靠華潤集團對行業(yè)的理解。很多銀行做風險判斷實際上只能停留在財務判斷層面，對具體行業(yè)的未來發(fā)展、產(chǎn)品市場競爭態(tài)勢等，并沒有專業(yè)判斷的能力。而華潤集團在多個行業(yè)深耕多年，這些行業(yè)經(jīng)驗有助于我們有效把握中小企業(yè)的業(yè)務風險。

概括而言，我們在對公業(yè)務上會重點培養(yǎng)兩種能力，第一是行業(yè)判斷能力，第二是產(chǎn)品設計能力。

中小型客戶群體未來的服務重點是貿(mào)易鏈融資、整體性的授信解決方案、交易銀行、非信貸的中間業(yè)務，比如支付、現(xiàn)金管理等業(yè)務，是對公業(yè)務聚焦的領域。

將來做零售要強調服務的便捷性。華潤零售在全國有3000家零售網(wǎng)點，我們希望在大的零售網(wǎng)點里都能開設Easy Banking（便捷銀行）。便捷銀行可以做低柜服務，通過“店中店”模式，為零售客戶提供一種全新的金融服務體驗。

第二，大力發(fā)展電子銀行，這是彌補短期內(nèi)物理網(wǎng)點不足的一個重要方式。

第三，是按揭業(yè)務，我行正在研發(fā)的新產(chǎn)品叫“房貸一站通”。華潤系有兩家大型房地產(chǎn)公司，即華潤置地和萬科，華潤集團本身與很多房地產(chǎn)開發(fā)商也都有非常好的關系?，F(xiàn)在銀行的很多服務還僅停留在開發(fā)貸和房貸，產(chǎn)品和服務同質化，我們希望能夠介入華潤系在房地產(chǎn)領域的資源，推出一些有亮點的產(chǎn)品和服務，為開發(fā)商和業(yè)主提供增資服務。

我們講要“跳出銀行看銀行”，華潤集團的產(chǎn)業(yè)背景為我們發(fā)展行業(yè)專長提供了很好的條件。我們會繼續(xù)從集團引入行業(yè)專家到銀行來，也會從銀行派同事到集團的其他公司去學習行業(yè)知識，積累經(jīng)驗。能有這樣條件的銀行，華潤可能是獨一無二的。

《21世紀》：如果要把華潤集團的資源整合起來，未來銀行的對公業(yè)務會比較強？

宋群：對公和對私兩方面都很重要。短期華潤集團的資源是銀行建立核心能力、專業(yè)專長和商業(yè)模式的基礎和平臺。但中長期看，華潤集團在我們銀行的客戶群體中所占的份額會很小，我們希望華潤系能帶來20%-30%的客戶，而其他70%-80%的客戶則通過商業(yè)模式的復制從市場上開拓，我們肯定不希望把銀行做成華潤集團的財務公司。

《21世紀》：這幾年華潤集團在金融平臺方面下了很大功夫。我們的理解是，華潤要做實集團的財務調配能力和管理能力。我們曾反復問，華潤集團層面的角色到底應該是什么？只是一個控股公司？

宋群：宋林董事長非常著重金融平臺對集團的重要性。我們專門就這個問題探討過，華潤到底是一個什么樣的公司？可以用一個簡單的概念去描述，華潤是一個大的PE，根據(jù)公司戰(zhàn)略，對于資產(chǎn)組合配比是一個動態(tài)過程，進出某些行業(yè)是一個常態(tài)。但對于有巨大客戶價值的行業(yè)，這個PE的投資可能100年也不會退出。比如說電訊行業(yè)，華潤當年認為自己在市場上無法做大做強，就賣了；同理石化也賣了，這是大PE的框架。但無論做什么，最后共性的問題就是資金和客戶。

華潤目前打造金融平臺的根本考慮，是希望把華潤金融做大做實，并與其他產(chǎn)業(yè)板塊形成良好互動，即宋林董事長講的“產(chǎn)融結合”。通過金融平臺，可以在不改變風險架構的前提下，切實解決華潤產(chǎn)業(yè)板塊上下游企業(yè)的資金、成本問題的同時，為客戶創(chuàng)造更高的價值。

《21世紀》：為什么華潤銀行放著大魚不吃，要跟100多家城商行爭吃中小企業(yè)？現(xiàn)在華潤集團的協(xié)同效應還不是很明顯。

宋群：協(xié)同效應仍有巨大的挖掘空間，產(chǎn)融結合目前只走出了一小步，未能達到集團設想的成果。華潤系企業(yè)在華潤銀行存款，阻力相對來說比較小。但貸款有關聯(lián)交易限制，所以集團只是我們的客戶之一。產(chǎn)融結合真正的體現(xiàn)是在于對客戶資源的充分挖掘。

華潤集團的上下游客戶群體可以進行很好的整合。到理想階段時，華潤金融提供的金融服務，對于其兄弟公司的收入、客戶關系的鞏固都有極好的補充。我們和華潤的兄弟公司合作一定不是通過集團層面的行政命令，而是通過市場化的互惠關系而進行的。

擴張進行時

零售方面，在大家想到便捷銀行的時候，能想到華潤銀行。網(wǎng)點之困如何解決？

《21世紀》：你希望未來大家提到華潤銀行的時候，會認為它是一家什么類型的銀行？專長是什么？

宋群：對公方面，我們希望大家在講中小型企業(yè)金融解決方案的時候，能想到華潤銀行。零售方面，在大家想到便捷銀行的時候，能想到華潤銀行。

《21世紀》：若要便捷，通常還是要跟網(wǎng)點相掛鉤的。

宋群：不完全如此。網(wǎng)點當然是重要因素，但現(xiàn)在金融已經(jīng)越來越走向電子化。對我們來說，物理網(wǎng)點是先天不足，這不是短短幾年時間能彌補的，但我們未來一定會重點發(fā)展渠道，發(fā)展電子銀行。我們甚至不需要在全國鋪設很多ATM機，我們的銀行卡會在全國所有銀行ATM機上實現(xiàn)服務手續(xù)免費，相當于銀行為客戶報銷跨行手續(xù)費。

這個賬很好算，開一個銀行網(wǎng)點需要多少資金，鋪設一個ATM機去加鈔需要多少資金？

《21世紀》：別的銀行會不會覺得你們在惡性競爭？因為現(xiàn)在跨行ATM都是要收費的。宋群：這個平臺是公平的，別的銀行若愿意也可以去給客戶報銷嘛。這其實是和中國監(jiān)管的要求也是一致的，因為現(xiàn)在很多客戶也抱怨銀行的服務費越來越多。每家商業(yè)銀行要做自己的判斷，這種商業(yè)模式是否適合自身，是否能方便客戶，銀行是否有能力通過該模式盈利。

《21世紀》：過去一年，華潤銀行的整合進展如何？銀行財務指標現(xiàn)在如何？

宋群：去年我們做了十大工作重點，今年有七大工作重點。去年重點是搭建基礎平臺。從制定戰(zhàn)略開始，又做了流程銀行梳理、風險機制的完善、核心系統(tǒng)開發(fā)、物理網(wǎng)點優(yōu)化、產(chǎn)融結合試點、核心團隊建設和薪酬體系設計?？梢哉f打基礎跨出了扎實的一大步。

財務方面，去年銀行實現(xiàn)盈利1.06億元，ROE達到7.43%，ROA為 0.74%，在同行業(yè)中尚屬較低水平，不良率是0.02%。

《21世紀》：以后銀行的核心盈利點是哪些？

宋群：中國銀行業(yè)目前對公業(yè)務是盈利最高的業(yè)務。整體來說，對公的盈利應該占到60%-70%。我們希望在零售方面能夠有所建樹，但在五年之后，我估計零售收入能夠占到35%-40%就不錯。

《21世紀》：具體來說，今年會發(fā)銀行卡嗎？

宋群：華潤借記卡會在珠海市外發(fā)行。與華潤的聯(lián)名卡叫做“華卡”。我們同時也在申請信用卡資質，但過程可能需要時間。在卡業(yè)務上我們也在與一些國際有名的卡公司談戰(zhàn)略合作。主要有兩個條件：第一，該公司自身在產(chǎn)品領域或客戶領域與我們有很大互補性，第二；該公司在市場知名度、管理能力、風控能力、系統(tǒng)能力上都已經(jīng)比較成熟。

合作的各種可能性都在探討，看何種方式能夠最大程度符合監(jiān)管要求，并能滿足股東回報目標。

發(fā)行信用卡是一個很好的體現(xiàn)集團協(xié)同效應的方式，對于我們銀行尤其關鍵，我們有龐大的客戶資源，要用這么少的網(wǎng)點把華潤的客戶資源利用起來，卡肯定是一個最好的媒介，也是體現(xiàn)產(chǎn)融結合最好的方式。

《21世紀》：未來IT系統(tǒng)建設是如何規(guī)劃的？

宋群：IT系統(tǒng)方面，是我們的后發(fā)優(yōu)勢，金融快車道會給我們帶來很大的靈活性。我們會重點發(fā)展兩類產(chǎn)品。第一是交易類產(chǎn)品，輕資產(chǎn)型的產(chǎn)品，大力發(fā)展中間業(yè)務；第二，在信貸產(chǎn)品上我們會非常關注有議價能力的產(chǎn)品。這樣，待利率環(huán)境一放松，我們就會主動得多。

《21世紀》：華潤銀行的薪酬激勵制度在整個銀行體系當中屬于什么水平？

宋群：目前老商業(yè)銀行薪酬激勵機制的問題在于，第一，總體薪酬偏低。第二，薪酬機制復雜，沒有起到應起的激勵作用。我們要徹底的改變這種薪酬機制，首先在市場上要有競爭力，其次是能夠真正起到獎勤罰懶的作用。

總體來說新銀行的薪酬會比較高一點，以吸引人才。除了薪酬機制，我們在人才上“選用育留”四方面并重，給員工提供暢通的上升、平行調動以及學習成長和退出通道。長遠來看，除了薪酬之外，更重要的是企業(yè)文化。我們希望能以華潤的文化、華潤銀行的事業(yè)平臺來吸引人才，留住人才。

《21世紀》：你們好像更看重長期目標的實現(xiàn)，對短期利益暫時看得不那么重，董事會層面對你的考核是什么樣的？

宋群：不是不看，而是主要看長期。董事會對高管有一個評價機制，今年就是圍繞我們七大重點的執(zhí)行情況。此外我們有一個很好的工具——平衡積分卡，包括四個緯度，如財務指標、內(nèi)部流程、客戶、學習成長等等，今年還是一個基礎年份，所以財務指標占的比例會比成熟銀行應該占的比例低一些。如果是一個成熟的業(yè)務板塊，它的財務指標可能會占到50%、60%、甚至70%，但是基于我們目前的情況，財務指標只占35%。通過平衡積分卡的導向，可以讓高管更多關注銀行基礎能力的培養(yǎng)，包括風控能力的完善，人才隊伍建設，重點工作的完成情況，客戶關系的培養(yǎng)等等。