第一篇：6人力資源管理師案例之企業(yè)實施懲罰的4個關(guān)鍵技巧（本站推薦）

6人力資源管理師案例之企業(yè)實施懲罰的4個關(guān)鍵技巧

在組織管理過程中里，懲罰作為一種最簡單、最直接的管理手段被廣泛地采用，尤其是隨意罰款幾乎已成為某些組織一種唯一的管理手段。最無能的管理者都會毫不猶豫地對犯錯的下屬實施經(jīng)濟(jì)處罰，盡管這些管理者嘴上都掛著“罰款只是手段、不是目的”這句口頭禪。越是管理混亂的組織處罰越多，越是無能的管理者喜歡罰款就越多，“以罰代管”、隨意罰款幾乎已成了中國社會的一種常態(tài)。但是在罰款之余，卻很少有人思考懲罰的目的到底是什么？有沒有比懲罰更好的管理方法？懲罰一定有效果嗎？不罰款就不是管理嗎？怎樣懲罰才是合理有效啊？

一家企業(yè)的電腦管理部經(jīng)理這樣給我投訴：說是下面區(qū)域的一位美工人員在上班時間利用工作之便幫外面的人打印了一張廣告，剛好被老板看到了，于是這位電腦部經(jīng)理就被處罰了500元，理由是管理不嚴(yán)，但直接責(zé)任人和責(zé)任主管——該區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理和美工卻反而沒事。而財務(wù)經(jīng)理的投訴則更令人啼笑皆非：說老板與他有個口頭約定，說財務(wù)報表的準(zhǔn)確率要99%，每錯一處就罰30元，而且是每月都罰。但因為財務(wù)人員更換過于頻繁，有一次竟然錯了100多處，于是老板說你也罰不起了，我給你打個5折吧！于是這個經(jīng)理在近半年的時間里，每月就少了1000多！經(jīng)理們都這樣了，下面的員工就更慘了——在該企業(yè)的內(nèi)部管理沖突和勞資爭議案件里，幾乎90%都是源于罰款。罰款已經(jīng)成了企業(yè)的一種文化，一種畸形的企業(yè)文化。

其實，懲罰作為一種管理約束的手段，肯定是必須的，但任何組織想要從根本上解決問題，要避免管理沖突發(fā)生，在實施對下屬的懲罰前，一定要解決如下幾個問題：

一、是要制訂懲罰的標(biāo)準(zhǔn)。管理的目的是預(yù)防和控制，而絕非事后懲處。一定要先讓所有員工知道什么是錯？什么錯值多少代價，又該怎樣去避免？即員工犯錯了，那么這個錯到底是值100元還是500元？這樣，員工一是會主動去避免，二是在犯錯后也會無話可說。在上面兩個案例中，其實兩位經(jīng)理的罰款是沒有標(biāo)準(zhǔn)、也過于隨意、過于嚴(yán)酷了的，無法讓人心服口服的，先不管該不該罰，這樣做的結(jié)局必定是為今后的管理埋下了隱患。隨意地對下屬進(jìn)行處罰，會使員工沒有安全感，而一群沒有安全感的員工，只會使企業(yè)更不安全！

二、是要分清責(zé)任額度。在團(tuán)隊中，責(zé)任是一個鏈條、一個流程，任何責(zé)任都不是獨立的，任何問題的發(fā)生也絕非偶然。管理者必須要分清責(zé)任的主次，一般來說，企業(yè)責(zé)任分為主要責(zé)任、次要責(zé)任、管理責(zé)任三種。主要責(zé)任是指引發(fā)工作過錯的最直接責(zé)任，它的額度起碼要占全部責(zé)任50%——60%;次要責(zé)任是一種協(xié)助責(zé)任，即一種提醒或制止的責(zé)任，它的額度一般占全部責(zé)任的20%——30%;管理責(zé)任是一種最次要的監(jiān)管責(zé)任，它的額度只能占整個責(zé)任的10%——20%，在上述案例中，兩位經(jīng)理都只應(yīng)承擔(dān)一種監(jiān)管責(zé)任。真正的主要責(zé)任應(yīng)該是做錯了事的那個員工來承擔(dān)，否則這個錯將會持續(xù)犯下去的。

三、是要有選擇地原諒某些。我們都知道處罰是手段而非目的，在這種邏輯下，有些影響不大的無意犯錯、初次犯錯其實都是可以原諒的。真正需要重罰的是故意犯錯、重復(fù)犯錯，像簡單錯誤天天犯的人是決不能姑息的。有時，敢于原諒屬下犯錯更是一種管理智慧。

四、處罰的動機(jī)要純。處罰的目的是改善而不是斂財，在上述兩個案例中，幾位經(jīng)理都非常懷疑公司的罰款動機(jī)。這就無形中影響了老板的形象，也降低了組織的戰(zhàn)斗力，為此，企業(yè)要做好兩個工作：一是要設(shè)立內(nèi)部基金，保證每筆罰款都能直接進(jìn)入內(nèi)部基金，然后?？顚Ｓ?，每月公開內(nèi)部獎罰明細(xì)，以免落下口實。二是要保持內(nèi)部整體的獎勵金額一定要大于罰款額度，而獎勵這個錢一定是老板掏，讓員工們口服心更服。

第二篇：2011年企業(yè)人力資源管理師考試答題技巧

2011年企業(yè)人力資源管理師考試答題技巧

一、時間控制 125題目，90分鐘，平均0.72分鐘(43秒)1道題目。要快 不會的放過去。100分的題，能做完80%，正確率是80%，即可得到64分。要懂直接答在答題卡上?？梢怨?jié)約5—10分鐘。

二、答題技巧(1)職業(yè)道德單選題一般情況下，并且冷靜的話，多數(shù)人都能夠答對，關(guān)鍵在于和高考一樣，會有一些題目的問法有些特別，所以一定要看清題目 職業(yè)道德理論基礎(chǔ)理論與知識16題 8道單選，8道多選擇。(2)對于職業(yè)道德的應(yīng)用題目，同樣是選擇題目，但是有可能是多項選擇，這個首先要站在保護(hù)勞動者利益的角度(《勞動法》是有偏向性的)然后再從法律的角度考慮 最后從企業(yè)的角度出發(fā)(3)對于職業(yè)道德的個人表現(xiàn)部分 主要是符合普通的道德和習(xí)慣做法 測量你的成熟度 符合辯證法，不走極端。共9道題。(4)專業(yè)理論題 別稱數(shù)量 性質(zhì)、特點、要求、原則、內(nèi)容、分類、層次 書上的原話：關(guān)鍵詞 理解基礎(chǔ)上的合理判斷 考試大-中國教育考試門戶網(wǎng)站(004km.cn)單選60題，多選40題 邏輯推理 排除法 記憶

第三篇：從人力資源談企業(yè)重整之關(guān)鍵成功因素

從人力資源談企業(yè)重整之關(guān)鍵成功因素

近年來由于經(jīng)濟(jì)不景氣、或企業(yè)負(fù)責(zé)人從事不當(dāng)財務(wù)操作等因素，造成許多企業(yè)面臨倒閉或重整的嚴(yán)苛挑戰(zhàn)，一時之間，企業(yè)重整似成為另一顯學(xué)。臺灣企業(yè)重建協(xié)會也于92年3月27日正式成立，并于93年1月中舉辦一場企業(yè)重建國際研討會。會中對于企業(yè)重建之財務(wù)、資產(chǎn)評價、不良債權(quán)處理及法律等議題，有充分的討

論。本文謹(jǐn)從人力資源角度，嘗試歸納出企業(yè)重整之關(guān)鍵成功因素供讀者參考，希望有助于提高企業(yè)成功重整的機(jī)率。

一、延攬專業(yè)且具重整誠意之專業(yè)經(jīng)理人任重整監(jiān)督人與負(fù)責(zé)人

當(dāng)企業(yè)必須走向重整之途時，原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或經(jīng)理人責(zé)無旁貸。此時，應(yīng)由專業(yè)、且具重整誠意之專業(yè)經(jīng)理人實時接手，消極面以杜絕“假藉重整之名，行掏空公司資產(chǎn)之實”，積極面為借重專業(yè)經(jīng)理人之經(jīng)驗，再創(chuàng)企業(yè)之生命。以東隆五金為例，該公司延攬前中鋼董事長王鐘渝任董事長，及匯豐直接投資公司董事陳伯昌任副董事長兼總經(jīng)理，于3年內(nèi)成功重建東隆五金，此為國內(nèi)一典型成功案例。

有“企業(yè)救難大師”封號的高恩（CarlosGho）曾游走四大洲協(xié)助拯救失敗企業(yè)。他甫于成功完成法國雷諾汽車之重整后，旋即臨危受命擔(dān)任虧損達(dá)8年的日本日產(chǎn)汽車的營運長。高恩于1年內(nèi)讓日產(chǎn)汽車轉(zhuǎn)虧為盈，19個月內(nèi)讓日產(chǎn)創(chuàng)下有史以來最好的財務(wù)成績，頓時成為日本家喻戶曉的人物，著名的企管期刊《哈佛商業(yè)評論》更以第一人稱的方式刊登他的專訪。

二、重拾主要利害關(guān)系人對企業(yè)及重整經(jīng)營團(tuán)隊之信任

企業(yè)的主要利害關(guān)系人通常包括員工、顧客、債權(quán)人、供貨商、股東等，利害關(guān)系人的支持攸關(guān)重整成功與否。然而，企業(yè)走向重整之途往往是人謀不臧所致，因此，要重拾利害關(guān)系人的信任、且平衡彼此間的利益沖突，實非益事。除了靠法律及法院保障相關(guān)人權(quán)益外，重整人及重整經(jīng)營團(tuán)隊是否具備“誠信”亦為關(guān)鍵。然而，信任的培養(yǎng)絕非一蹴可幾，必須經(jīng)得起時間的檢驗。

三、盡全力留住關(guān)鍵員工與重要團(tuán)隊

不可諱言，從積極面觀之，重整過程通常也是企業(yè)進(jìn)行體質(zhì)檢視與改善的機(jī)會。勞基法第11條亦提供了企業(yè)在面臨虧損、或業(yè)務(wù)緊縮時得以終止勞動契約的法律基礎(chǔ)，因此重整也常被與裁員劃上等號。雖然「裁員是為了走更長久的路」，企業(yè)在進(jìn)行必要裁撤冗員、徹底控制成本、減少一切不必要的支出的同時，需特別注意關(guān)鍵員工與重要團(tuán)隊的留任，因為這是企業(yè)是否能繼續(xù)維持競爭力的基石。判斷的方式需視這些人員的能力是否與建構(gòu)企業(yè)核心競爭力密切相關(guān)。陳伯昌指出，東隆五金最有價值的地方即是向心力很強(qiáng)的技術(shù)人才，而這也是該公司能重整成功、東山再起的重要關(guān)鍵。

四、開誠布公的訊息分享與講求效率的溝通

通常職位愈高的人，每天花在溝通的時間比例也愈高。愈是在公司危急存亡的關(guān)頭，實時且開誠布公的訊息分享與溝通愈顯重要，目的在于杜絕謠言、安定人心、建立信任及重建企業(yè)向心力。高恩在重整日產(chǎn)的過程中，推行所謂的「透明公開」政策，企圖消除人與人、及區(qū)域間的訊息傳遞隔閡。而使大象跳舞的IBM前執(zhí)行長葛斯納亦深知溝通的重要，經(jīng)常利用IBM完整的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，將所要傳達(dá)的經(jīng)營理念與訊息在彈指之間傳送給全球30多萬名員工，以確保訊息的一致性與實時性。

五、塑造顧客導(dǎo)向與績效導(dǎo)向的組織文化

企業(yè)需要的是能真正創(chuàng)造股東價值、而非年資深的員工。股東價值的創(chuàng)造有賴于顧客需求的滿足，任何能主動積極滿足顧客需求的員工即應(yīng)獲得獎勵。企業(yè)重整的過程也是塑造新組織文化的契機(jī)。為了打破日產(chǎn)以年資為重的文化，高恩設(shè)法調(diào)整薪酬、獎金及晉升制度，使與績效連結(jié)，以培養(yǎng)重績效、而非年資的新組織文化。此文化的調(diào)整與改變，是日產(chǎn)能在短時間內(nèi)重整成功的關(guān)鍵。

六、徹底發(fā)揮執(zhí)行力

企業(yè)的成敗關(guān)鍵，通常不在是否擁有偉大的愿景與策略，而在是否有實現(xiàn)策略的執(zhí)行力，否則再美好的愿景與策略都是空談。重整計劃執(zhí)行的過程有如與時間賽跑，愈快有實質(zhì)的改善與成績，就能愈早贏得主要利害關(guān)系人的信任，促成良性循環(huán)，加速重整的成功，而這些都有賴執(zhí)行力的培養(yǎng)與發(fā)揮?！秷?zhí)行力》作者明確指出，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作；而領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力最重要的原則，即領(lǐng)導(dǎo)人必須深入、且積極參與組織事務(wù)，并且誠實面對真相，不管對人、或?qū)航匀?。畢竟，“沒有執(zhí)行力，哪有競爭力”？

結(jié)語

所謂危機(jī)即轉(zhuǎn)機(jī)，雖然相信沒有人會愿意企業(yè)走到面臨重整的境地，然亦非一脫胎換骨之機(jī)會。此時最重要的，絕對不是緬懷過去的豐功偉業(yè)，而是面對問題，接受挑戰(zhàn)，徹底掌握與執(zhí)行前述之六大關(guān)鍵成功因素。如此相信就算笨重如大象之企業(yè)也能成為浴火重生的。

第四篇：2014助理人力資源管理師之企業(yè)人員計劃的制定指導(dǎo)

人力資源管理師培訓(xùn)：http://edu.21cn.com/kcnet1420/

一、企業(yè)人員計劃的制定

計劃的關(guān)鍵就是正確確定計劃期內(nèi)員工的補充需要量，其平衡公式如下：

補充需求量主要包括兩部分：一是由于企業(yè)各部門之實際發(fā)展的需要而必須增加的人員;二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。

二、制定人力資源規(guī)劃的程序

企業(yè)人力資源規(guī)劃包括兩個層次：總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)計劃。

人力資源總體規(guī)劃是指在有關(guān)計劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實施步驟和總預(yù)算的安排。

人力資源業(yè)務(wù)計劃則包括人員補充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關(guān)系計劃、退休計劃等等。

人力資源作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，其核心部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡三項工作。

人力資源規(guī)劃的步驟是：

1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境各種信息。

2、根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限。

3、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。

4、分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。

5、人力資源規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)。

制定人力資源規(guī)劃的程序是：(1)搜集有關(guān)信息、資料;(2)做人力資源需求預(yù)測;(3)做人力資源供給預(yù)測;(4)確定人員凈需求;(5)制定人力資源管理目標(biāo)、具體規(guī)劃;(6)審核與評估規(guī)劃。

第五篇：從海爾物流看企業(yè)成功實施ERP之關(guān)鍵

從海爾物流看企業(yè)成功實施ERP之關(guān)鍵

一、引言

ERP是當(dāng)前的熱點話題之一。在大力推進(jìn)制造業(yè)信息化的今天，ERP在我國的熱度可以高過以往任何時候。但是，熱鬧之余人們也發(fā)現(xiàn)，ERP在企業(yè)的應(yīng)用成效并不讓人十分樂觀。于是，ERP就成了一塊燙手的山芋。

怎樣才能使ERP在企業(yè)成功實施？人們總結(jié)出了很多有益的經(jīng)驗，如ERP是“一把手工程”、“實施ERP要選擇好供應(yīng)商”、“培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)”，“供應(yīng)商、顧問師的服務(wù)”、“基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完善”??，等等。但是，在眾多的經(jīng)驗和措施當(dāng)中，很少有見到把企業(yè)物流管理作為成功實施ERP的關(guān)鍵要素的。

最近有機(jī)會對海爾物流體系進(jìn)行了較為仔細(xì)的考察，除了從中學(xué)到不少在物流管理方面的成功經(jīng)驗外，還看到了許多對成功實施ERP有借鑒價值的地方。其中使人感觸最深的，就是海爾物流系統(tǒng)在保證成功應(yīng)用ERP中的巨大作用。

二、供應(yīng)鏈物流

供應(yīng)鏈關(guān)系管理 ERP及電子商務(wù)平臺制造采購分銷供應(yīng)商最終用戶制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)物流;信息流供應(yīng)物流生產(chǎn)物流分銷物流圖例：圖1 供應(yīng)鏈物流示意圖 要理解物流管理對企業(yè)成功應(yīng)用ERP的巨大作用，首先應(yīng)該從整個供應(yīng)鏈上的物流特征談起。圖1是一個典型的供應(yīng)鏈系統(tǒng)及物流的簡單分類。我們可以簡要地將供應(yīng)鏈系統(tǒng)分成三個大的網(wǎng)絡(luò)：供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、分銷網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是指供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)各個供應(yīng)商企業(yè)結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)，為核心企業(yè)提供各種生產(chǎn)產(chǎn)品（提供服務(wù)）所需之物料，也可以稱為流入物流；制造網(wǎng)絡(luò)在這里狹義地指制造商生產(chǎn)環(huán)節(jié)結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)，而不是整個制造網(wǎng)絡(luò)；分銷網(wǎng)絡(luò)則是指產(chǎn)成品從制造商分撥到各個地區(qū)配送中心以及從地區(qū)配送中心再到最終用戶的網(wǎng)絡(luò)，也可以成為流出物流。相應(yīng)地，我們可以認(rèn)為與三個網(wǎng)絡(luò)匹配存在有三種物流形態(tài)：供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、分銷物流。

顯然，一個企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是否具有競爭力，不僅要看這個企業(yè)自身的管理水平，而且還要看它和整個供應(yīng)鏈上合作伙伴運作的協(xié)調(diào)水平。具體到物流管理而言，就是對供應(yīng)鏈上的三個主要物流過程的運作要有很高的管理水平，才能使供應(yīng)鏈系統(tǒng)真正具有競爭力。

通常聽人們說，供應(yīng)鏈上的各種形式的物流過程能否順暢，取決與供應(yīng)鏈上的信息流管理，也就是說，是信息流決定著物流的效率。而事實上ERP與供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)與現(xiàn)代物流已是相輔相成、互為保證的了。我們今天這個話題就是從物流管理是如何保證ERP順利運行展開的。

三、海爾物流的特點

2001年3月31日，“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標(biāo)志著海爾物流進(jìn)入了實質(zhì)性的運作階段。海爾物流的成功經(jīng)驗已在不同場合有過詳細(xì)報道，此處就不再贅述，只是做一簡要歸納。

在海爾，首先根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，改變了傳統(tǒng)的按庫存生產(chǎn)（MTS）的模式，轉(zhuǎn)而采用按定單生產(chǎn)（MTO）的管理模式，消除了對需求預(yù)測的盲目性和誤差。為了保證按單生產(chǎn)模式的成功，海爾集團(tuán)實施了現(xiàn)代物流同步的模式，全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)得到了全面優(yōu)化整合，國際化供應(yīng)商的比例大幅度上升，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和JIT交貨。

海爾集團(tuán)每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制的產(chǎn)品品種達(dá)7000多個，通過整合物流，庫存資金減少了67%。海爾物流中心貨區(qū)面積只有7000多平方米，但其吞吐量卻相當(dāng)于普通倉庫的30萬平方米。

在海爾的流程再造中，建立現(xiàn)代物流體系是其關(guān)鍵工程。重整物流，就要以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。海爾的物流中心不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存的。如果把傳統(tǒng)的企業(yè)的倉庫比做水庫的話，很多企業(yè)的問題就是出在水庫把水蓄死了、蓄臭了，海爾就是把所有水庫的閘門都打開，讓水流動起來，變成一條暢通的河流。

海爾物流的成功在于抓住了JIT采購、JIT送料和JIT分撥的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而在這三個JIT中，JIT

采購和JIT送料這兩個環(huán)節(jié)對于提高制造型企業(yè)的競爭力來講有著不可估量的影響。

象海爾這樣生產(chǎn)類型的企業(yè)，其流入物流（種類和數(shù)量）遠(yuǎn)大于流出物流。海爾流出的有58個門類、1萬3千多個品種，而流入的卻高達(dá)26萬種各類物料。流入與流出的種類比例達(dá)到了約25：1?？上攵?，流入物流的管理難度要遠(yuǎn)大于對流出物流的管理。要想實現(xiàn)按單生產(chǎn)，關(guān)鍵是要抓好流入物流。但是，流入物流管理的難度遠(yuǎn)大于對流出物流的管理。這里面不僅有物料種類繁多、數(shù)量龐大的原因，還有因物流整合而觸及各方利益的深層次原因，因此，海爾人付出了艱苦的努力，終于掌握了流入物流這條巨龍。

海爾在整合物流過程中，牢牢地抓住了流入物流管理這個七寸之處。首先，通過優(yōu)化供應(yīng)商組合，與供應(yīng)商建立了動態(tài)優(yōu)化的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并在采購過程與供應(yīng)一起推進(jìn)準(zhǔn)時制采購，通過信息網(wǎng)絡(luò)和SAP/R3軟件系統(tǒng)，成功地與供應(yīng)商一起建立了JIT運行機(jī)制。其次，在企業(yè)個生產(chǎn)基地內(nèi)部的生產(chǎn)物流（物料配送）的組織上面，也采用了需求拉動式的送料方式。根據(jù)裝配線上的消耗及生產(chǎn)訂單，向配送中心發(fā)出拉料指令，配送中心根據(jù)拉料需求組織配貨，并準(zhǔn)時配送到所需要的工位，建立了有效的五定（定單、定點、定時、定量、定人）管理模式，最大限度地保證了生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，同時降低了在制品的占用量。

四、海爾物流為成功應(yīng)用ERP提供了新的經(jīng)驗

ERP是目前社會上另一個熱門話題。許多企業(yè)都已經(jīng)或正在實施ERP。但是，凡是經(jīng)歷過實施ERP的企業(yè)都感受到，ERP不是一個容易吃到的果子。很多企業(yè)投入了無法計量的人力物力財力推進(jìn)ERP，然而留給它們的卻是痛苦和無奈。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因是多種多樣的，我們這里也無意去做更多的評價，只是受到海爾物流的啟發(fā)，發(fā)現(xiàn)物流過程抓好了，ERP的成功率就大大提高了。

1、沿供應(yīng)鏈整合的海爾物流為ERP成功運行打下了基礎(chǔ)

海爾物流體系的建立，雖然大部分的工作是在海爾內(nèi)部完成的，但他們并沒有僅把眼光盯在單一企業(yè)流程上面，因為他們認(rèn)識到，影響產(chǎn)品競爭力的因素來自整個供應(yīng)鏈而不是某一個企業(yè)。能否實現(xiàn)按單生產(chǎn)的價值，關(guān)鍵在于能否對客戶需求做出迅速的反應(yīng)，而且這種反應(yīng)并不僅指海爾一家企業(yè)，而是牽涉到整個供應(yīng)鏈能否對客戶需求做出迅速的反應(yīng)。在影響供應(yīng)鏈系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力中，物流又是最關(guān)鍵的一個要素。因此，海爾的物流系統(tǒng)貫穿了整個供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)。通過實施按單生產(chǎn)、JIT（Justintime）采購、JIT送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不穩(wěn)定因素，為供應(yīng)鏈中游和上游的制造商和原材料供應(yīng)商提供穩(wěn)定而可靠的需求定單，最大限度地減少了信息扭曲。這正是供應(yīng)商、制造商和零售商采用供應(yīng)鏈的最大利益所在。海爾人認(rèn)識到了這一價值，并將其挖掘出來，形成了現(xiàn)實的利潤。所以，海爾物流的整合不僅涉及集團(tuán)內(nèi)部各個部門、各個公司，而且涉及到上游的供應(yīng)商、下游的分銷和零售商，使ERP系統(tǒng)的運行具備了良好的物理條件，如圖2所示。

供應(yīng)鏈關(guān)系管理 ERP及電子商務(wù)平臺制造采購分銷供應(yīng)商最終用戶 生產(chǎn)能力、信息、核心競爭力、資本、人力資源等約束 制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò) JIT采購 JIT配送到工位 JIT分撥物流信息流圖2 ERP系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)環(huán)境 反觀其它企業(yè)，由于缺乏對從上游的原材料和零部件供應(yīng)商、自身內(nèi)部的生產(chǎn)流程到下游的倉庫配送商、承運商直到零售商等物流環(huán)節(jié)的全過程整體規(guī)劃，致使物流過程在整個供應(yīng)鏈不能暢通，更談不上同步化運作，物料配送中斷的事情時有發(fā)生，嚴(yán)重地打亂了供應(yīng)鏈上物流和信息流的連續(xù)性，使ERP缺乏必備的基本運行環(huán)境，許多企業(yè)就是為此付出高昂的代價。

2、緊扣JIT采購和JIT配料關(guān)鍵環(huán)節(jié)的作用

以海爾物流的經(jīng)驗看，由于抓住了JIT采購和JIT送料的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，海爾不僅成功地實現(xiàn)了物流整合的預(yù)定目標(biāo)，同時也解決了許多企業(yè)在實施ERP時所面臨的難題：生產(chǎn)管理。由于ERP是“計劃主導(dǎo)型”的管理模式，因而很多企業(yè)的ERP系統(tǒng)可以比較容易地解決生產(chǎn)計劃、采購計劃、分銷計劃等等計劃的制定問題，而對如何確保計劃的落實則顯得準(zhǔn)備不足。于是出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：計劃制定出來了，但是由于沒有建立起強(qiáng)有力的生產(chǎn)管理、特別是生產(chǎn)過程中的物流管理機(jī)制，生產(chǎn)計劃中所要求的各種物料不能準(zhǔn)時采購和配送到位，從而拖延了產(chǎn)品按計劃出產(chǎn)。拖延了的計劃又影響到下一個生產(chǎn)周期的安排，如此使生產(chǎn)過程進(jìn)入了惡性循環(huán)的混亂狀態(tài)。由于ERP制定出來的計劃不能得到落實，失去了指揮企業(yè)資源最優(yōu)利用的作用，因而使人感到ERP沒有用。

3、按單生產(chǎn)的好處

ERP也強(qiáng)調(diào)“需求牽引”理念，但問題是這里的“需求”從何而來，它能否準(zhǔn)確牽引上游的供應(yīng)鏈。如果需求是不確切的，這時的牽引機(jī)制就存在很大問題?！靶枨鬆恳边@一先進(jìn)管理模

式本身沒有問題，問題往往出在用不準(zhǔn)確的信息去牽引上游的各級供應(yīng)商，物料到了、臨近生產(chǎn)時才最后知道實際需求量，這時多出來（或短缺）的物料就會形成多余的庫存（或缺貨），由此引發(fā)一系列的問題，形成惡性循環(huán)，如圖3所示。

不僅如此，由于需求不確定，導(dǎo)致供應(yīng)商和本企業(yè)生產(chǎn)不準(zhǔn)確，反過來會沖擊原有計劃，計劃人員不得不根據(jù)已經(jīng)存在的庫存重新調(diào)整生產(chǎn)和供應(yīng)計劃，進(jìn)而打亂已經(jīng)安排好的計劃，破壞物料供應(yīng)平衡，臨時再去抓資源。最后的結(jié)果是：整個系統(tǒng)始終處于不斷變更的狀態(tài)，一切計劃都失去了作用。由于很多ERP軟件處理起這種臨時計劃變更很麻煩，有些管理人員又不是很熟悉ERP軟件的操作，所以干脆丟掉系統(tǒng)，直接以人工調(diào)度，不知不覺又回到傳統(tǒng)的管理模式上去。反過來，他們還會認(rèn)為ERP不好用。于是，投資上千萬元的ERP系統(tǒng)就被閑置起來了。

海爾的實踐說明，由于整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)采用的是按單生產(chǎn)方式，同時又將供應(yīng)物流和生產(chǎn)物流做好了（JIT采購和JIT送料），從而消除了生產(chǎn)的盲目性，使需求信息準(zhǔn)確性提高、信息扭曲程度減少，因而生產(chǎn)計劃可以得到落實。生產(chǎn)計劃執(zhí)行的準(zhǔn)確性提高了，減少了反復(fù)調(diào)整的現(xiàn)象，反過來又保證了對供應(yīng)物料需求的準(zhǔn)確性，使整個系統(tǒng)步入一個良性循環(huán)，如圖4所示。

4、轉(zhuǎn)變對應(yīng)用ERP的認(rèn)識

過去，人們常把ERP的實施看作是一種項目型的管理活動。比如一個企業(yè)要上ERP系統(tǒng)，就成立一個項目小組，指望一次投資長期見效，系統(tǒng)安裝成功就算項目完成了。實際上，ERP是企業(yè)日常工作的一個組成部分，在經(jīng)過初期建設(shè)之后（就是人們常常理解項目實施），更多的事

情是在日常生產(chǎn)和經(jīng)營活動中保證ERP的順利運轉(zhuǎn)。否則的話，即使初期ERP軟件成功運行、項目能夠通過驗收了，如果后期沒有強(qiáng)有力的使用保障體系，昂貴的ERP系統(tǒng)仍然會扔在一邊無人過問。

海爾之所以能使ERP（SAP/R3）系統(tǒng)發(fā)揮作用，就在于他們能夠在日常生產(chǎn)和經(jīng)營中不斷學(xué)習(xí)和掌握應(yīng)用ERP的知識和經(jīng)驗，就象企業(yè)要不斷開發(fā)新產(chǎn)品一樣、不斷進(jìn)行市場開拓一樣，在組織上有一整套保證體系，如物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部等。通過不斷地、持續(xù)地在ERP應(yīng)用上投入巨大的人力和物力，才能使ERP系統(tǒng)起到它應(yīng)有的作用。如果只是停留在ERP系統(tǒng)在計算機(jī)上調(diào)通了、能正常運行了就認(rèn)為ERP項目完成了的認(rèn)識水平上，想讓ERP系統(tǒng)真正發(fā)揮作用是不可能的。