第一篇：【成功案例】把脈企業(yè),對癥下藥——山東省某大型建筑企業(yè)的人力資源管理咨詢項目診斷紀實（定稿）

把脈企業(yè)，對癥下藥

——山東省某大型建筑企業(yè)的人力資源管理咨詢項目診斷紀實

【客戶行業(yè)】建筑行業(yè) 【客戶背景】

山東省某大型建筑企業(yè)，始建于20世紀50年代，作為一家已擁有半個多世紀發(fā)展歷史的企業(yè)集團，是集土木工程建筑、勘察科研設(shè)計、房地產(chǎn)開發(fā)、工貿(mào)服務(wù)于一體的大型企業(yè)集團。集團總注冊資本1.98億元，職工6000余人，是山東省建筑施工綜合實力五十強、全國先進建筑施工企業(yè)，全國守合同重信用企業(yè)。

經(jīng)過在建筑領(lǐng)域五十多年的精耕細作，該集團總公司已經(jīng)在建筑領(lǐng)域取得了突出的成績，受到省市領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，具有自身的獨到優(yōu)勢，這一系列的優(yōu)勢，對于其在發(fā)展過程中具有一定的競爭力。目前，該企業(yè)集團剛剛完成企業(yè)改制，快速的發(fā)展及國企特有的弊病，使得企業(yè)在發(fā)展的過程中相應(yīng)地出現(xiàn)了一些管理問題。

【人力資源診斷問題】

該企業(yè)集團是由原國有大型建筑施工集團改制形成的大型民營企業(yè)，國有背景的實力加上民營企業(yè)的活力，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。國企的改制，使得產(chǎn)權(quán)明晰，有利于企業(yè)增大自主決策權(quán)，利于管理效率逐步提高，也可以讓企業(yè)脫離企業(yè)辦社會的職能，從而瘦身減負，在競爭中輕裝上陣。但是，隨著市場的不段擴大，經(jīng)營體制的深入改革，對在組織結(jié)構(gòu)模式、人員統(tǒng)籌、內(nèi)部管控要求等方面又提出了一系列挑戰(zhàn)；由于歷史、體制的原因，企業(yè)管理的發(fā)展與創(chuàng)新遠遠滯后于市場與企業(yè)的發(fā)展，成為影響企業(yè)未來發(fā)展的嚴重桎梏，出現(xiàn)了企業(yè)部門內(nèi)部或部門間的職責分工不明確，部門間配合不順暢，工作效率低；人員忙閑不均現(xiàn)象嚴重，部門及人員配置不合理，企業(yè)激勵機制不足等問題。這一系列的問題，是困擾聊建集團快速發(fā)展的絆腳石，需要根據(jù)各種問題的實際情況，進行有步驟的、有針對性的解決。企業(yè)具體遇到的問題詳見圖一所示。

圖一：企業(yè)所存在的相關(guān)問題

在對這些問題進行分析的基礎(chǔ)上，各個部門所體現(xiàn)的具體問題詳見圖二：

圖二：各部門的具體問題分析 【華恒智信問題分析及解決方案】 針對該集團企業(yè)的現(xiàn)狀問題情況，結(jié)合建筑行業(yè)的優(yōu)劣勢及發(fā)展趨勢，華恒智信顧問團隊主要從戰(zhàn)略/決策、組織/結(jié)構(gòu)、流程/供應(yīng)鏈、激勵/管控、文化特性、團隊建設(shè)六個維度來進行系統(tǒng)分析和對比，為企業(yè)的健康發(fā)展提供一些建議。

★ 從戰(zhàn)略定位角度來講，將房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理作為今后發(fā)展的三個支柱產(chǎn)業(yè)是其戰(zhàn)略重點，由原先單獨地依靠建筑施工轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理并行發(fā)展，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，形成彼此的優(yōu)勢互補，保證利潤獲取。

★ 從組織結(jié)構(gòu)角度來講，該企業(yè)集團在總部職能設(shè)置上是以行政管理為主要特色，沒有進行科學合理的工作分析與統(tǒng)籌規(guī)劃，難于適應(yīng)動態(tài)靈活的管理模式；在轉(zhuǎn)制的特殊時期，各職能部門普遍反映存在部門內(nèi)部職責，職能部門之間，職能部門與子公司之間，管理與協(xié)調(diào)，主辦與協(xié)辦職責不清的現(xiàn)象存在；另外，由于集團公司及各子公司業(yè)務(wù)特點，各項目地點分布于全國各地，點多面廣，人員分散，公司信息上傳下達缺乏有效的溝通手段，組織溝通成本高，信息不通暢，亟待建立高效的網(wǎng)絡(luò)溝通機制。鑒于這些問題的考慮，以及企業(yè)的戰(zhàn)略定位，就要求該集團打破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式及改變母子公司間單一的用人模式，在子公司獨立發(fā)展與集團把控方面達到平衡，實現(xiàn)大一統(tǒng)的管理模式，保證各種資源的有效分配與共享；同時，梳理各部門的職責、各部門間的配合事項，編寫各崗位的崗位說明書，對企業(yè)進行規(guī)范化的精細化管理。

★ 從流程角度來講，其流程建設(shè)的重點是管理流程的建設(shè)，其目的是建設(shè)配合組織效率最大化的管理流程建設(shè)與分授權(quán)體系建設(shè)。在業(yè)務(wù)流程上，則是結(jié)合組織結(jié)構(gòu)模式形成以技術(shù)發(fā)展中心、財務(wù)中心、物流成本控制中心為一體的業(yè)務(wù)流程鏈，達到資源的有效整合，保證工作的順序井然。

★ 從激勵管控角度來講，建立分層分類的考核體系和以業(yè)績、責任、能力為導(dǎo)向的薪酬體系，并輔之以建立員工“能上能下、能進能出”的晉升與退出機制，引入動態(tài)績效薪酬管理模式。

★ 從文化特性角度來講，企業(yè)文化在管理過程中的體現(xiàn)，主要包含有三個方面的內(nèi)涵，即一是經(jīng)營班子理念與老板理念的一致性；二是管理制度執(zhí)行的嚴謹性；三是員工行為與高層理念行為的一致性。從這三方面來實現(xiàn)該企業(yè)集團目前還未形成自身特色的配套文化，在各層級理念的統(tǒng)一性上、在管理制度執(zhí)行的嚴謹性上進一步的完善?！?從團隊建設(shè)角度來講，考慮到該企業(yè)的主要短板在中層干部，主要表現(xiàn)在干部的職業(yè)意識以及職業(yè)能力亟待提高。建議在今后的工作中及時培訓(xùn)與引導(dǎo)干部素質(zhì)能力提升，實行競聘上崗機制的建立，逐步培養(yǎng)中層干部的職業(yè)化素養(yǎng)，并進行有效的輪崗鍛煉，在能力提升的過程中，實現(xiàn)責任與能力的對等；對于基層員工而言，則要加強理念與技能的雙重培訓(xùn)，使其在轉(zhuǎn)變意識的基礎(chǔ)上在技能上得以提升。另外，企業(yè)發(fā)展靠核心人才，從發(fā)展的角度來看，企業(yè)還缺少大批的優(yōu)秀人才，在管理與技術(shù)方面亟待補充新人，以保證企業(yè)后備人才梯隊的建設(shè)。

【客戶對項目的評價】

客戶對華恒智信顧問團隊所提出的企業(yè)問題的精準表示高度的認同，對于所提出的合理化改善建議也很認同，并對咨詢老師的辛勤工作表示感謝。認為此次改革對于企業(yè)的規(guī)范化管理奠定了良好的基礎(chǔ)。

第二篇：某大型石化企業(yè)人力資源管理咨詢項目案例

某大型石化企業(yè)人力資源管理咨詢項目案例

客戶背景 ： A 公司為 1949年初成立的企業(yè)，1996年組建為A石油集團，1998年上劃中國石油化工集團公司，1999年整體重組。2000年10月和2001 年7月，中國石化分別在紐約、香港、倫敦發(fā)行H股和在上海發(fā)行A股并成功上市。A公司主要經(jīng)營石油產(chǎn)品零售，主要的市場區(qū)域是河北省。主要面向石油消費者，包括廠礦用油大戶，汽車用油客戶等。全省正式員工總?cè)藬?shù)6385，臨時員工8226人，合計員工14611人，2002年利潤總額23988萬元，凈利潤12674萬元。其組織結(jié)構(gòu)為直線職能制，管理層素質(zhì)較高，管理制度較為完善，領(lǐng)導(dǎo)風格極為民主，任何重大決策都必須高層集體討論通過。

客戶的問題所在 ： 經(jīng)過調(diào)查和分析，我們認為客戶存在的突出問題是組 織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，部門之間職責劃分不能完全滿足業(yè)務(wù)流程和行業(yè)特點的需要；沒有一個有效運作的考核體系，使得激勵缺乏客觀的標準；薪酬體系不合理，不能夠真實反映崗位和業(yè)績的價值；同時感覺客戶的會議過多，溝通效率不高，這也是一個系統(tǒng)性的問題，和本系統(tǒng)單位整體管理效率不高有關(guān)。同時，由于集團公司整個系統(tǒng)正在進行工資制度改革，客戶本身受經(jīng)驗和專業(yè)人員素質(zhì)的限制，缺乏系統(tǒng)科學改變現(xiàn)狀的能力，希望借助咨詢建立一個科學合理高效的組織架構(gòu)，在新架構(gòu)基礎(chǔ)上明確部門和崗位的職責（包括崗位說明書的編寫），并進行薪酬與考核制度的建設(shè)，完善人力資源管理體系。

我們的解決方案 ：我們解決方案的主要思路是：針對企業(yè)現(xiàn)有問題和業(yè)務(wù)特點提供新的組織結(jié)構(gòu)建議，同時在目前現(xiàn)狀下重新設(shè)計考核和薪酬方案，但要考慮到未來的組織變化的要求。對于現(xiàn)狀和未來科學的組織結(jié)構(gòu)我們都進行了崗位的描述，并進行分析對比，同時真正的解決了他們過去一直不能解決的考核問題。

實施與推進 ： 我們不僅 提供了未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案，并提交了未來組織結(jié)構(gòu)下和目前組織結(jié)構(gòu)下的兩套崗位說明書。在明確崗位職責的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點設(shè)計了考核和薪酬方案，在設(shè)計考核管理辦法和考核指標體系的過程中，我們進行了大量的溝通和研討，充分考慮了不同層級、不同部門、不同崗位的因素，充分保證了方案的有效性和可操作性。

實施效果： 在考核方面的方案設(shè)計也取得了客戶的極大認可，過去客戶的考核指標往往因為難以量化和衡量而最后導(dǎo)致考核的失敗，此次設(shè)計的考核方案客戶認為很好的解決了這些問題。通過反復(fù)和不斷的溝通確認，客戶不僅認可了我們的方案，而且也極大的掃清了實施的障礙，取得了很好的效果。通過后期實施輔導(dǎo)，我們和客戶保持著密切的長期聯(lián)系，不斷提供跟蹤服務(wù)，成為了長期的戰(zhàn)略合作伙伴。

第三篇：企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析

企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析

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案例：

A企業(yè)是一家民營高科技企業(yè)，擁有員工150多人。公司自2000年開辦以來，一直保持良好的經(jīng)濟效益，且企業(yè)團隊不斷壯大，經(jīng)營范圍不斷擴展。通過5年短時間的發(fā)展，A企業(yè)已經(jīng)成為了同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。2007年，公司高層一致決定：公司推行股改，準備上市。上市同時公司也為員工提供了豐厚的福利，人均收入每年可達到18000元，尤其是中層及以上管理人員，每年的收入更為可觀。但也就是從2007年推行股改開始，雖然公司的員工數(shù)量迅速增多，可是骨干流失嚴重，銷售額不增反降，公司出現(xiàn)了開辦以來的首次危機。

面對行業(yè)內(nèi)日益激烈的競爭以及業(yè)績增長的壓力，以及企業(yè)內(nèi)部一團混亂的局面，A企業(yè)老總決定進軍新的業(yè)務(wù)，并請管理咨詢公司針對員工抱怨最多的薪酬管理、績效管理兩個模塊進行優(yōu)化，同時希望通過流程梳理促進企業(yè)內(nèi)部運營效率提升。

Q：A企業(yè)存在哪些問題，以及應(yīng)該如何改進？

通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)存在的問題一籮筐，典型問題如下：

1、雖制訂有詳細的規(guī)章制度，運作卻處于無序狀態(tài)；

2、企業(yè)福利水平大大超出一般民營企業(yè)，員工積極性卻不高，且內(nèi)耗嚴重；

3、雖然公司有詳細的薪酬管理制度，但實際中“會哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象普遍；

4、各層級授權(quán)不足，層層審批卻無人負責；

5、??

通過深入分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)之所以會存在這些問題，主要原因如下：

首先，公司制定制度后并沒有得到執(zhí)行，反而導(dǎo)致制度公信力差，執(zhí)行力差。公司于2007年就制定了詳細的薪酬制度，包括每級每檔的薪酬數(shù)額、薪酬調(diào)整方案，然而在某一次加薪申請在總經(jīng)理辦公會上沒有得到批準后，加薪工作開始轉(zhuǎn)入“地下”，只要提出申請，主管上級同意，工資就會漲。而不少只知道埋頭苦干、沒有提出加薪申請的員工，時間長了反而比不少只說不做的員工低了不少，公司薪酬的內(nèi)部公平性極差，例如同樣是行政類專員，營銷部門的銷售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。還有

公司銷售部門出現(xiàn)貪污行為，公司認為貪污行為有公司方面的責任，因此不予追究，導(dǎo)致公司銷售部門貪污行為越來越多，并且習以為常。

第二，公司全部員工，包括營銷人員，全部采取高固定工資、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而員工卻感受不到激勵性。公司現(xiàn)有各項福利包括交通補貼、用餐補貼、取暖費、消暑費、過節(jié)費、生日費、結(jié)婚禮金、生育禮金等等，而銷售提成比例極低，賣多賣少一個樣，因此銷售人員因為高福利和底薪而留下來，卻沒有努力做出業(yè)績。

第三，部分部門負責人全局意識薄弱，袒護下屬，隨意加薪。例如營銷部門經(jīng)理，認為自己部門是第一線，是最為重要的部門，因此其員工薪酬應(yīng)該高，導(dǎo)致銷售助理比行政專員工資高了1600元。一個入職1年多的網(wǎng)管卻連續(xù)加了4次薪，薪酬水平明顯偏高。另外如果有員工提出不加薪就會走人，那么其全部要求都會得到滿足。這樣下來，某個每年銷售額在800萬的員工，薪酬反而比一個每年只有200萬業(yè)績的員工低，工資水平已經(jīng)嚴重影響了內(nèi)部公平性。

第四，公司績效考核吸取了360度考核的思想，所有與被考核人有工作關(guān)系的人都對被考核人評分，這樣存在部分考核人不了解被考核人、不能客觀打分的情況，而且在此種考核關(guān)系下，人際關(guān)系好壞的影響凸顯，各部門、員工之間的矛盾不可避免地通過績效考核呈現(xiàn)出來。第五，公司沒有建立明確合理的授權(quán)體系，從上到下管控過于嚴格。例如員工打印任何文件，都要行政部專門人員進行審查；1000元的費用就要老總審批，老總被陷于日常事務(wù)，無暇顧及她所應(yīng)關(guān)注的公司發(fā)展、業(yè)務(wù)開展、大客戶關(guān)系維護等工作。

第六，公司高層信奉Y理論，認為人都會努力做好業(yè)務(wù)，然而事實卻不總是如此，加之員工能力、悟性各不相同，有些人很快能夠成長起來，另有些人成長速度極慢，這樣一來，公司營銷人員多而不精，行政后勤人員臃腫，人工成本高居不下。

基于A企業(yè)現(xiàn)狀，我們?yōu)槠浣ㄗh了如下改進方案：

1、崗位價值評估，參考外部數(shù)據(jù)，重新建立了薪酬管理體系，薪酬水平及其調(diào)整都有了客觀的依據(jù)；

2、根據(jù)崗位特點，設(shè)計了以直接上級為主的績效考核關(guān)系，將非直接上級的意見作為數(shù)據(jù)來源或者例外項考核，績效考核關(guān)系也理順了；在績效考核指標設(shè)計中，從客觀、高效原則出發(fā)，中高層及營銷人員更多地采取KPI指標，職能部門更多地采取工作任務(wù)考核和例外項考核；

3、與客戶一起梳理了關(guān)鍵流程，減少無效環(huán)節(jié)，簡化了審批程序。

對于高科技企業(yè)來說，成在“人”，敗也在“人”。雖然我們提出了科學、可操作的方案，但

建議如果想使方案“落地”，整體改善公司經(jīng)營管理狀況，A公司還應(yīng)該盡快從如下幾個方面著手，更多地從管好“人”角度出發(fā)，改進公司內(nèi)部管理，從而改進公司業(yè)績：

1、抓中層。中層是企業(yè)的脊梁，這個脊梁是否夠硬、脊梁上每個環(huán)節(jié)合作是否暢通關(guān)系到企業(yè)是否強健有力。中層的選用育留做不好，企業(yè)容易軟弱無力，甚至“散架子”。選好中層應(yīng)該關(guān)注其是否：業(yè)務(wù)能力強、管理意識和全局意識強、樂于帶培下屬和與其它部門合作、心胸開闊、公平公正，能夠客觀地認識自我和他人，凡事對事不對人。選好中層后，應(yīng)將職責分配下去，給與相應(yīng)權(quán)利，即可以調(diào)動起積極性，也可以提高企業(yè)運營效率。必要的話應(yīng)加強對中層的培訓(xùn)，并從物質(zhì)和精神兩方面加強激勵。

2、建文化。對于高科技企業(yè)來說，雖然未必有多少能做到google那樣，但google的方式方法卻值得學習。高科技企業(yè)員工素質(zhì)相對較高，往往不會違反明文規(guī)定的這樣那樣的制度，而制度過于嚴格又會挫傷其積極性。對這類員工，尊重、平等、共創(chuàng)共享的文化建設(shè)更為重要。

3、搭平臺。很多大公司不怕員工流失，就是因為平臺建得好。尤其是對于營銷部門，平臺搭建好了，才能擺脫企業(yè)對營銷人員中某個人的依賴。企業(yè)平臺搭建最為重要的方面是：制度流程、知識管理、客戶信息管理。

4、高激勵。對營銷人員，應(yīng)該采取低底薪、高提成的政策，將底薪同其任務(wù)量相掛鉤，使其時刻有危機意識，不努力出去搶單子，就要生活在貧困線上。只要他們給公司帶來越高的利潤，他們得到的就越多，上不封頂。

5、勤淘汰。對于給過機會仍然不能達到公司業(yè)績要求的員工，寧可賠償補償金，也要堅決辭退。如果公司不辭退業(yè)績差的員工，好的員工必然將公司辭退，最后公司留下一群能力偏低的員工，業(yè)績肯定越來越糟。