第一篇：TCL集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略成功的案例及論述

TCL集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略成功的案例及論述

一、TCL集團(tuán)簡介

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售,集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)，是全球性規(guī)模經(jīng)營的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一。秉承“為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機(jī)會、為社會創(chuàng)造效益”的企業(yè)宗旨，發(fā)揚(yáng)“敬業(yè)、誠信、團(tuán)隊、創(chuàng)新”的企業(yè)精神,以“研制最好的產(chǎn)品,提供最好的服務(wù),創(chuàng)建最好的品牌”三個最好作為競爭策略。

二、TCL集團(tuán)初步發(fā)展歷史

1981年由惠陽地區(qū)機(jī)械局電子科分離成立“惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司”這是TCL的前身。1985年成立中港合資的“TCL通訊設(shè)備有限公司”，初創(chuàng)TCL品牌。1986年TCL商標(biāo)在國家工商行政管理局商標(biāo)注冊。

1989年TCL電話機(jī)產(chǎn)銷量躍居全國同行業(yè)第一名并一直名列前茅。1997年TCL集團(tuán)有限公司成立。

三、TCL集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略的兩大方面

TCL的人力資源管理除了具有人力資源的一些基本職能外,還具有其自身的特點(diǎn),TCL的用人之道來源于老子的“大道無術(shù)”思想,道非常道，術(shù)非常術(shù)，提出了“無術(shù)、無謀、無名、無功”的人生哲學(xué)理念，老子的思想對TCL的人力資源管理理念起到了非常重要的作用,主要體現(xiàn)在TCL的團(tuán)隊建設(shè)和TCL的人性化管理兩方面。

團(tuán)隊建設(shè)方面TCL的“大道無術(shù)”主要是指在核心團(tuán)隊的管理上,讓大家圍繞一個共同的目標(biāo)和遠(yuǎn)景去努力,而不是運(yùn)用權(quán)術(shù)。TCL的領(lǐng)導(dǎo)者李東生說過:“你直接管理的就是十幾個人,如果老想把人管住,你一個人想的辦法是想不過十幾個人的。”他認(rèn)為,東方文化氛圍里,大部分企業(yè)管理者對他所工作的環(huán)境、內(nèi)心的實(shí)在感覺會比較看重。團(tuán)隊建設(shè)關(guān)乎企業(yè)的興衰成敗，因此，必須正視現(xiàn)實(shí)，認(rèn)識團(tuán)隊價值，關(guān)注團(tuán)隊動態(tài)，加強(qiáng)團(tuán)隊學(xué)習(xí)，重視團(tuán)隊建設(shè)，改善團(tuán)隊運(yùn)作，組建優(yōu)秀團(tuán)隊，再造發(fā)展優(yōu)勢，促進(jìn)團(tuán)隊成長壯大。

人性化管理方面TCL重視企業(yè)內(nèi)外最重要的資源——人，實(shí)現(xiàn)以“人為本位”的企業(yè)管理。馬斯洛的需求層次理論曾告訴我們:人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實(shí)現(xiàn)需求的遞增規(guī)律。當(dāng)人們由低層次的需求到高層次的需求依次得到滿足之后,才可以安心工作、全心付出、完成自我管理和自我實(shí)現(xiàn)。一位TCL公司基層管理人員根據(jù)實(shí)際工作情況告訴我們:“人性化的管理制度,充分體現(xiàn)了企業(yè)“以人為本”的管理核心,將尊重員工的地位和權(quán)利落到了實(shí)處。

四、TCL集團(tuán)的人性管理

選才。TCL集團(tuán)對選拔人才方面的面試實(shí)質(zhì)上是讓招聘企業(yè)與應(yīng)聘者的雙向溝通,雙方的地位是平等的,雙方都坦誠相待,這樣才能使雙方真實(shí)的深入的互相了解,將人性化管理引入選才中，將會選到使企業(yè)和人才雙方都滿意的合適人才,使企業(yè)和人才達(dá)到雙贏的目的。

育才。傳統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略將育才簡單的理解為對人的技術(shù)或技能和知識的培訓(xùn)。忽視了對人才、人性的改造,強(qiáng)調(diào)教人怎樣做事,卻忽視了教人怎樣做人。TCL集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)和管理階層首先自己要學(xué)會做人，要有成熟的人格和健康的心理。認(rèn)識到人性化的管理是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢,才能在企業(yè)徹底地貫徹和完成人性化的人力資源戰(zhàn)略管理。

用才和盡才。人性化管理是企業(yè)組織化與人才人性化的配合，既要充分發(fā)揮組織中每個人的個性特點(diǎn),又要在工作的一些基本方面建立起共同的行為模式，用才和盡才都充分考慮人才的個性的特點(diǎn),給他合適的工作環(huán)境，使人才的個性所受的壓抑和差異化減到最小,使他的才能能夠盡情的發(fā)揮。

五、TCL王牌人力資源管理實(shí)例

TCL王牌人力資源管理體系是比較健全和完善的,人力資源部的工作重點(diǎn)主要是:為選擇合適人選而進(jìn)行的招聘工作;實(shí)際工作業(yè)績與工作目標(biāo)相比較而進(jìn)行的考核工作;員工上崗前后及考核后產(chǎn)生培訓(xùn)需求的培訓(xùn)工作;結(jié)合激勵機(jī)制及考核結(jié)果所進(jìn)行的工資調(diào)整、職位變動等薪酬管理工作。為此人力資源部設(shè)置了四個組:招聘組、培訓(xùn)組、工資組和績效考核組。

招聘組。綜合考慮人力成本和公司現(xiàn)狀及發(fā)展需要進(jìn)行人員需求規(guī)劃，收集各用人部門反饋的人員使用情況信息,并及時進(jìn)行改進(jìn)和完善。

培訓(xùn)組。制定公司培訓(xùn)方面的管理制度和方法。培訓(xùn)工作開展的原則如下：

1、培訓(xùn)需求自底向上產(chǎn)生原則，經(jīng)過工作分析的開展,各部門都知道所從事工作的任職資格,經(jīng)過定期的考核評議,根據(jù)考核結(jié)果,反饋給需要進(jìn)一步培訓(xùn)的員工，員工通過日常工作,認(rèn)識到自身的不足,提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求。

2、有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)的原則，培訓(xùn)要有針對性,對不同層次的員工有不同內(nèi)容!不同方式的培訓(xùn)。

3、對培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤的原則。

績考組。協(xié)助各部門進(jìn)行員工考核，績效考核有如下基本原則:

1、明確化、公開化的原則，評議的程序和責(zé)任對全體員工公開,增加其通明度。

2、客觀評議的原則，評議時也緊緊與實(shí)際工作業(yè)績向結(jié)合,拿業(yè)績與既定標(biāo)準(zhǔn)相比較,盡量避免摻入主觀性和感情色彩。

3、同時評議原則，公司不僅組織評議小組對被評議者進(jìn)行評議外,還必須首先由被評議者對自己進(jìn)行自評。

工資組。輔助領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行薪酬管理,除了基本工資外,對不同的工作性質(zhì)和內(nèi)容的人員采取不同的獎金方案。

六、TCL國際化戰(zhàn)略中的人力資源管理實(shí)例

TCL的目標(biāo)是成為具有國際競爭力的世界級企業(yè)，TC建立一個真正意義上的國際公司,國際化市場的本地化人才戰(zhàn)略是必須要考慮和進(jìn)行的。TCL集團(tuán)股份有限公司人力資源總監(jiān)虞躍明對TCL集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略的改革有著重大的作用，也正是他幫助TCL轉(zhuǎn)型成功，蒸蒸日上。當(dāng)時虞躍明剛進(jìn)人力資源部時，負(fù)責(zé)TCL人力資源管理的有三個部門—人事部、勞動福利部和教育培訓(xùn)部。他們進(jìn)行的都是傳統(tǒng)的人事事務(wù)性的工作, 已不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要, 而且也已一定程度的阻礙了業(yè)務(wù)的發(fā)展。虞躍明明顯地感覺到了這一點(diǎn), 決定改變這種狀況。虞躍明將原來的三個部門合并為一個人力資源部，他始終堅持人力資源管理體系要適應(yīng)并能促進(jìn)國際化的發(fā)展, 而且這套體系的關(guān)鍵在干“對外能吸引有海外工作經(jīng)驗(yàn)和能力的人并將之保留, 對內(nèi)能逐步培養(yǎng)國際化人才?！币谷肆Y源戰(zhàn)略能適應(yīng)并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，除了要進(jìn)行觀念上的轉(zhuǎn)變外, 還有兩方面的工作需要明確：

其一, 企業(yè)運(yùn)作兼并或收購, 并不能看成是簡單的擴(kuò)張, 更多應(yīng)看做是一種互補(bǔ), TCL在兼并中尤其要體現(xiàn)出這種互補(bǔ)性, 而其中最關(guān)鍵在于核心人員的互補(bǔ), 要考慮整合后將他們放在合適的位置上。其實(shí)人力資源戰(zhàn)略最講究的就是將合適的人放在合適的位置上，即適配。其二, 在TCL集團(tuán)化、多元化發(fā)展, 特別是國際化發(fā)展中, 確立了集團(tuán)最基本的價值和標(biāo)準(zhǔn)。但每個企業(yè)、每個企業(yè)在不同的地區(qū)會有自己的文化, 同時行業(yè)不同, 行業(yè)的發(fā)展階段不同, 對總的價值下具體的判斷標(biāo)準(zhǔn)也會有不同, 所以不能用一種標(biāo)誰去籠統(tǒng)的衡量, 需要區(qū)別對待,也就是評價一名員工時要將其放在一定的行業(yè)、崗位中。

七、明天的骨干就是你

說起針對大學(xué)畢業(yè)生的招聘工作, 虞躍明感慨地說, 看一看今天的TCL , 挑大梁做具體工作的中層管理人員幾乎都是近幾年畢業(yè)的大學(xué)生, TCL很自豪于擁有這樣一支企業(yè)發(fā)展的生力軍, 同時也會繼續(xù)引進(jìn)更多的高校畢業(yè)生。

至于招聘的專業(yè)分布情況, 主要看企業(yè)的幾個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)劃來定。在招聘學(xué)生的時候,TCL十分務(wù)實(shí), 這表現(xiàn)在兩個方面: 第一, 不崇尚“名牌”;第二, 不迷信學(xué)習(xí)成績。他們的招聘工作面向各重點(diǎn)高校的同時, 也向一般院校的優(yōu)秀學(xué)生敞開大門。他們相信學(xué)習(xí)成績不代表最終潛力, 一個人的綜合素質(zhì)更重要, 務(wù)實(shí)型的人才是企業(yè)最受歡迎的。

八、結(jié)語

TCL集團(tuán)正是秉著以人為本的人力資源戰(zhàn)略，秉承“為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機(jī)會、為社會創(chuàng)造效益”的企業(yè)宗旨。

如果說TCL走向國際化是我們事業(yè)的升華,是TCL在基業(yè)長青的道路上從優(yōu)秀走向卓越必須實(shí)現(xiàn)的一次跨越的話，那么要想實(shí)現(xiàn)這樣的跨越,我們只有一種方式,就是不斷追求進(jìn)步!永不滿足!精益求精的學(xué)習(xí)精神!TCL－Today China Lion－今日中國雄獅！從5000元在廣東惠州起家的惠陽電子工業(yè)公司到20世紀(jì)90年代后，連續(xù)13年以年均40％的速度增長，到2004年實(shí)現(xiàn)營收402.8億元人民幣，成為中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。無論過去還是現(xiàn)在，李東生一再強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的競爭很大程度上就是人的競爭，TCL的成功在于人力資源戰(zhàn)略的成功，這也讓我們深刻感受到了這頭“中國雄獅”的實(shí)力。

第二篇：TCL集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例研究1

5集團(tuán)戰(zhàn)略管理是解釋企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭力的關(guān)鍵性理念。所謂集團(tuán)戰(zhàn)略管理，就是對企業(yè)競爭、生存和發(fā)展的全局謀劃進(jìn)行科學(xué)的管理，主要包括價值戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略。在21世紀(jì)，企業(yè)間競爭已不是產(chǎn)品之間的競爭，而是戰(zhàn)略管理之間的競爭。

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為，集團(tuán)戰(zhàn)略管理是解釋企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭力的關(guān)鍵性理念。所謂集團(tuán)戰(zhàn)略管理，就是對企業(yè)競爭、生存和發(fā)展的全局謀劃進(jìn)行科學(xué)的管理，主要包括價值戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略。在21世紀(jì)，企業(yè)間的競爭已不是產(chǎn)品之間的競爭，而是戰(zhàn)略管理之間的競爭。美國學(xué)者蘭比爾·斯科特稱之為“戰(zhàn)略管理的較量”。因此，tcl集團(tuán)將戰(zhàn)略管理視為企業(yè)競爭、生存、發(fā)展的前提，把企業(yè)管理建立在戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)上，集團(tuán)戰(zhàn)略管理融于企業(yè)管理中。

一、tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理的價值戰(zhàn)略管理

集團(tuán)戰(zhàn)略管理所謂價值戰(zhàn)略管理是企業(yè)主體依據(jù)自身存在作用、效應(yīng)等，對社會需要及其發(fā)展一致性的管理。世界一流企業(yè)和二流企業(yè)的分野，不僅在于資源，更在于價值集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高下。從1997年開始，tcl集團(tuán)總裁李東升和管理層就展開了價值戰(zhàn)略管理的謀劃。當(dāng)年4月，廣東省惠州市人民政府批準(zhǔn)tcl集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營性國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點(diǎn)，并與李東生簽署了為期5年的放權(quán)經(jīng)營協(xié)議。當(dāng)時國企的凈資產(chǎn)回報率平均只有3%多點(diǎn)，而tcl集團(tuán)提出的是10%（環(huán)比增長），而且1996年12月31日之前的所有資產(chǎn)都?xì)w政府。當(dāng)時為制定協(xié)議提出了三個原則：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企業(yè)未來發(fā)展，用增量解決存量的問題；第三，充分兼顧各方的利益。最初tcl集團(tuán)參考的標(biāo)本是聯(lián)想集團(tuán)。1993年，聯(lián)想改制時拿出35%的股份作為“紅股”給管理層和元老人物，但他們只有分紅權(quán)，并不享有所有權(quán)。而當(dāng)時深圳比較流行的方案是國有企業(yè)授權(quán)經(jīng)營——大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營者能在完成經(jīng)營指標(biāo)后獲得較高的獎金分配權(quán)，但離享有產(chǎn)權(quán)仍很遙遠(yuǎn)。tcl集團(tuán)管理層認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的轉(zhuǎn)化僅用“現(xiàn)金形式”獎勵經(jīng)營管理者還不夠，企業(yè)應(yīng)該爭取擁有自己的股權(quán)，這樣企業(yè)才有可能實(shí)現(xiàn)價值的最大轉(zhuǎn)化。1997年5月12日，協(xié)議正式出臺。由于不涉及到國有資產(chǎn)流失，同時10%的增長承諾又能讓國有資產(chǎn)保值增值，這一方案得到了廣泛的認(rèn)可。經(jīng)過五年的飛速發(fā)展，李東生交出了一張令大家滿意的答卷；5年來tcl集團(tuán)的國有資產(chǎn)增長了2倍多。地方政府除每年分紅1億多元外，享受的稅收從1億增加到7億多元。1999年，tcl集團(tuán)給員工發(fā)認(rèn)股權(quán)證，鼓勵員工持股，員工總計拿出1.3億元認(rèn)購股權(quán)，員工和管理層持股達(dá)42%。其中管理層占25%。2002年1月，李東生又將其所持有tcl集團(tuán)0.02%股權(quán)無償轉(zhuǎn)讓給公司工會工作委員會，用于分配給管理人員和核心技術(shù)人員；然后由工會工作委員會作為委托人，將工會所持14.79%的股權(quán)作為信托財產(chǎn)，以公司員工自

然人楊利為受托人，以原有管理人員及技術(shù)骨干通過工會持股的參與者作為受益人，建立信托。

2002年4月16日，tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立暨首屆股東大會在惠州舉行。將“tcl集團(tuán)有限公司”變更為“廣東tcl集團(tuán)股份有限公司”，惠州市政府由重組前持股58%的絕對控股股東，變?yōu)槌止?0.97%的相對控股大股東。同時，tcl集團(tuán)引入了五大戰(zhàn)略投資者——日本的東芝、住友、香港的金山、南太和pentel。五家通過現(xiàn)金購買的方式，合共持有tcl集團(tuán)18.38%的股權(quán)。其余股權(quán)中，tcl集團(tuán)管理層占到25%，非管理層、非戰(zhàn)略投資者的原有其他股東持有15.65%。2003年5月，tcl集團(tuán)收購了美國govideo 公司，通過govideo品牌嘗試進(jìn)入美國市場。tcl集團(tuán)的越南工廠在虧損了三年之后開始盈利，目前tcl品牌在越南彩電市場份額達(dá)16.7%，當(dāng)?shù)嘏琶谌！澳苁箃cl集團(tuán)如此成功的最重要原因是它的戰(zhàn)略?！薄敦敻弧冯s志評論說，“當(dāng)海爾和聯(lián)想謹(jǐn)慎地在其國際化道路上進(jìn)行嘗試的時候，李東生已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)tcl大步走向世界了?！?003年9月，tcl集團(tuán)吸收合并tcl通訊的方案獲得證監(jiān)會批準(zhǔn)，這是中國首例吸收合并整體上市的個案。由于tcl通訊的非流通股都是tcl集團(tuán)持有，合并比較順利，tcl通訊法人資格注銷，非流通股自然回歸集團(tuán)股權(quán)構(gòu)架中，股份予以撤消，而tcl通訊的8145萬股流通股則以1：4.9648的比例換為tcl集團(tuán)的股份，該比例充分考慮了流通股的權(quán)益，與其ipo價格相當(dāng)，所以得到股東大會和市場投資者的同意。如此，吸收合并完成。同時，tcl集團(tuán)以每股4.26元發(fā)行5.9億新股，籌集資金25.134億元。公司得以整體上市。2003年10月，tcl集團(tuán)工會工作委員會與國信證券簽訂了《信托財產(chǎn)委托資產(chǎn)管理合同》，對該信托做出進(jìn)一步調(diào)整和完善。在此次集團(tuán)整體上市的股東名單中，自然人楊利持有的15.41%的股權(quán)中，有14.79%通過民事合同以信托方式持有。此外另有40名高管成為tcl集團(tuán)自然人發(fā)起人股東。而作為股權(quán)激勵的手段之一，tcl集團(tuán)旗下另一香港上市公司——tcl國際的股票期權(quán)計劃正在實(shí)施。李東生指出，此次集團(tuán)整體上市之后，期權(quán)計劃還可以延伸到內(nèi)地，在利用金融創(chuàng)新引領(lǐng)其產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的同時，進(jìn)一步完善一整套的股權(quán)激勵計劃。2004年1月28日的法蘭西，在中國國家主席胡錦濤和法國總理的注目下，李東生代表tcl集團(tuán)與國際老牌家電品牌湯姆遜簽訂組建全球最大彩電合資企業(yè)的協(xié)議，tcl控股67%。1月30日，在深圳股票交易所，“tcl集團(tuán)”整體上市，李東生及其管理團(tuán)隊?wèi){借各自所獲得的企業(yè)股份，瞬間成為億萬富翁。2月16日，香港《財富》雜志亞洲版的主編clay chandler鄭重宣布，李東生成為《財富》雜志所推崇的2004的“亞洲經(jīng)濟(jì)人物”。這是《財富》1997年在亞洲推行這個排行榜后，第一個中國企業(yè)家獲得這樣的榮譽(yù)。在新成立的全球最大的彩電企業(yè)中，tcl集團(tuán)占有67%的股份，預(yù)期年銷售額將達(dá)35億美元，年銷售彩電1800多萬臺，全球市場占有率達(dá)到10%?！敦敻弧冯s志評論，該協(xié)議是目前為止中國公司獲得西方企業(yè)控制權(quán)的最大并購案之一。協(xié)議的簽署使tcl集團(tuán)有效地控制了湯姆遜公司在美國、法國、波蘭和泰國的電視機(jī)廠的運(yùn)作。根據(jù)麥肯錫的研究報告，即使是中國最好的大公司，在分銷、服務(wù)和市場推廣等重要企業(yè)功能領(lǐng)域都缺乏國際經(jīng)驗(yàn)。有評論指出，tcl集團(tuán)的國際化道路不見得會完全成功，但是它的成功率會非常高。其中一個原因，它有充裕的現(xiàn)金，去年它的營業(yè)收入為282.5億元，較上年增長28%，凈利潤達(dá)5.7億元，較上年增長34%。至此，tcl集團(tuán)圓滿地實(shí)現(xiàn)了價值戰(zhàn)略管理的全攻略，企業(yè)價值轉(zhuǎn)化的一次又一次突破，堪稱是戰(zhàn)略管理的精典之作，尤其是企業(yè)能夠成功地登陸于國際競爭市場，不能不說是戰(zhàn)略管理智慧的豐厚回報。

二、tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理的的經(jīng)營戰(zhàn)略管理

集團(tuán)戰(zhàn)略管理所謂經(jīng)營戰(zhàn)略管理是經(jīng)營主體自身具備的、有關(guān)經(jīng)營管理方面的觀念、意識和品質(zhì)的設(shè)計與打造。它貫徹于企業(yè)經(jīng)營管理活動的全過程，并起著主導(dǎo)作用，直接影響著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營方式的運(yùn)用。因此，tcl集團(tuán)十分注重打造優(yōu)良的經(jīng)營理念，積極應(yīng)對21世紀(jì)的市場競爭。tcl集團(tuán)于1998年初制定了新的集團(tuán)經(jīng)營理念：“為顧客創(chuàng)造價值”，“為員工創(chuàng)造機(jī)會”，“為社會創(chuàng)造效益”。新的經(jīng)營理念的提出，表明了tcl集團(tuán)在外部激烈市場競爭條件下對顧客提出的各項(xiàng)要求的積極響應(yīng)?！盀轭櫩蛣?chuàng)造價值”，就是一切以客戶需要為導(dǎo)向，以市場為驅(qū)動力，在經(jīng)營觀念上牢固樹立客戶滿意和價值追尋。tcl集團(tuán)整合所有資源，承擔(dān)起在各方面為客戶提供信息技術(shù)服務(wù)的任務(wù)，代表客戶的利益為客戶提供建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實(shí)地管理電腦以及讓電腦為客戶服務(wù)等全方位的服務(wù)模式。市場決定企業(yè)的一切行為，以客戶的方式行事，為客戶提供真正的服務(wù)。“為員工創(chuàng)造機(jī)會”，就是重視對員工的文化和技術(shù)的培訓(xùn)，滿足他們更高層次的需求，為他們提供可能的發(fā)展機(jī)會。tcl集團(tuán)在企業(yè)內(nèi)部把企業(yè)核心力量的專業(yè)技術(shù)人員作為自身發(fā)展的期望，并予以考慮良好的發(fā)展機(jī)會，同時將企業(yè)每一位員工都作為有思想、有感情、有潛力的人來看待，尊重員工的人格和創(chuàng)造。以人為本、互相理解、互相溝通，使全體員工在思想上歸屬于企業(yè)，在才智上、力量上貢獻(xiàn)于企業(yè)。“為社會創(chuàng)造效益”，就是在遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律的基礎(chǔ)上盡可能地滿足客戶個性化和消費(fèi)價值化的需求要求，支持整個社會的物質(zhì)文明和精神文明。為此，tcl集團(tuán)不斷提升自身的經(jīng)營層次和產(chǎn)品檔次、品位，努力促進(jìn)社會效益向更積極的方面發(fā)展。企業(yè)通過加強(qiáng)客戶聯(lián)系，不斷把握自身的努力和改進(jìn)方向，而且使企業(yè)與客戶的關(guān)系更友好、更和諧。企業(yè)打造的誠信精神和應(yīng)變能力，不僅使自身的適應(yīng)能力、響應(yīng)能力得到全面發(fā)展，而且得到了社會生產(chǎn)和社會消費(fèi)相互促進(jìn)、相互提高。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出，在知識經(jīng)濟(jì)新世紀(jì)中成功企業(yè)和不成功企業(yè)都跟經(jīng)營戰(zhàn)略息息相關(guān)，由于這方面的原因很多企業(yè)壽命不超過十年。tcl集團(tuán)自己樹立、逐步培養(yǎng)的經(jīng)營理念對效用、效率、效益的影響、作用越來越大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了自己的創(chuàng)業(yè)之路。1980年，tcl集團(tuán)企業(yè)剛成立時有專業(yè)技術(shù)人員6000余人，員工21000余人。如今的tcl集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)經(jīng)營國際化、管理現(xiàn)代化、產(chǎn)業(yè)多元化的大型企業(yè)了。主要為五大行業(yè)：通訊，家電，信息，房地產(chǎn)以及國際電工。tcl集團(tuán)下屬二級企業(yè)共有20多個，在全國百家電子企業(yè)中排名第四位，擁有固定資產(chǎn)13億元。主導(dǎo)產(chǎn)品“tcl品牌電話”產(chǎn)銷量連續(xù)11年名列全國第一，具有年產(chǎn)1000萬臺的生產(chǎn)能力。王牌彩電銷售量居全國第三，電工產(chǎn)品銷售量居全國第三，音像制品銷售量居全國第三位。營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，tcl集團(tuán)已建立了遍及全國郵電系統(tǒng)為主體的通訊產(chǎn)品銷售網(wǎng)，并以自身在全國各大中城市建立的銷售機(jī)構(gòu)為主體，建立了家電產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)下正在營建通訊終端產(chǎn)品及計算機(jī)產(chǎn)品在全國的直屬分銷機(jī)構(gòu)，在香港和美國也有多家分公司。近期成立的電腦公司，已成功地介入到信息行業(yè)。

三、集團(tuán)戰(zhàn)略管理研究結(jié)論

本項(xiàng)集團(tuán)戰(zhàn)略管理研究的主要結(jié)論是，tcl集團(tuán)的崛起與做大做強(qiáng)來源于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)涵，是價值戰(zhàn)略管理、經(jīng)營戰(zhàn)略管理和文化戰(zhàn)略管理。以李東生為首的tcl集團(tuán)管理層在企業(yè)發(fā)展的各個階段都適時地提出、實(shí)施了新的集團(tuán)戰(zhàn)略管理。他們根據(jù)價值轉(zhuǎn)化理論創(chuàng)造了股權(quán)、改制、上市等企業(yè)價值轉(zhuǎn)化的神奇。tcl集團(tuán)率先提出并成功實(shí)踐了“有計劃的市場推廣”、“以速度沖擊規(guī)?！?、“服務(wù)營銷”等價值集團(tuán)戰(zhàn)略管理。為此，tcl聘請了一批資本運(yùn)營專家，成功運(yùn)了多起并購重組，為tcl集團(tuán)在國內(nèi)走出了一條低成本擴(kuò)張之路；tcl集團(tuán)培養(yǎng)了一批堅持市場導(dǎo)向、本土化創(chuàng)新的技術(shù)專家，不斷推出符合目標(biāo)市場需要的新產(chǎn)品，有力促進(jìn)了tcl集團(tuán)品牌產(chǎn)品的推廣；隨著“創(chuàng)建世界一流企業(yè)”的目標(biāo)確立，tcl集團(tuán)國際化人才隊伍日益壯大，境外營銷和購并取得了顯著成效，尤其是2002年收購德國企業(yè)施耐德、2003年與法國湯姆遜公司重組彩電業(yè)務(wù)，使tcl集團(tuán)能迅速成為世界第一大彩電企業(yè)。tcl集團(tuán)通過ipo5.9億和原tcl通訊8145萬股流通股的換股，換股比例為1：4.9648，得以整體上市。這樣，tcl集團(tuán)既能名正言順地合理利用集團(tuán)內(nèi)的所有資產(chǎn)，資源得到最優(yōu)配置，而不致引起關(guān)聯(lián)交易，又能籌集到大量資產(chǎn)，同時國有股權(quán)比例還可以進(jìn)行調(diào)整，達(dá)到國資改革的目的，以上這些分析說明，tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理的價值戰(zhàn)略管理具有顯著的高收益和高效應(yīng)功能。

tcl集團(tuán)根據(jù)m型結(jié)構(gòu)理論和kpi約束機(jī)制，成功地開展了經(jīng)營戰(zhàn)略管理。tcl集團(tuán)經(jīng)營體制呈m型結(jié)構(gòu)，各業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部/事業(yè)本部）被充分授權(quán)，在產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售方面享有充分的自主權(quán)，但必須向集團(tuán)進(jìn)行業(yè)績承諾，接受kpi考核。m型結(jié)構(gòu)是相對于u型結(jié)構(gòu)而言的——u型結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部按職能劃分為若干部門，各部門具有很小的獨(dú)立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中；而m型結(jié)構(gòu)是一種分析式結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)中的基本單位是作為利潤中心的半自主的事業(yè)部，每個事業(yè)部通常都是按u型結(jié)構(gòu)來組織的。kpi考核使tcl集團(tuán)及其責(zé)任人獲得了充分的自主權(quán)，而這個自主權(quán)并沒有被集團(tuán)“私吞”，而是通過m型結(jié)構(gòu)繼續(xù)向下、向更多的單位和責(zé)任人授權(quán)，使更多人獲得了充分的自主權(quán)，也承擔(dān)了經(jīng)營責(zé)任。正如“授權(quán)經(jīng)營”能夠產(chǎn)生激勵一樣，對下級單位的授權(quán)和kpi考核也能夠產(chǎn)生激勵，業(yè)績與獎勵直接掛鉤，使各級員工都有了明確的預(yù)期。這樣，激勵體系就形成了——這種激勵體系發(fā)揮的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對個別人的激勵。以上這些分析說明，tcl集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營體

制和機(jī)制上的創(chuàng)新，是企業(yè)迅速壯大成長的重要原因。

企業(yè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，其成長壯大是諸多集團(tuán)戰(zhàn)略管理thldl.org.cn共同作用的結(jié)果，tcl集團(tuán)也不例外。除了價值戰(zhàn)略管理和經(jīng)營戰(zhàn)略管理，tcl集團(tuán)還十分注重文化戰(zhàn)略管理。tcl集團(tuán)的文化戰(zhàn)略管理主要包括企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)精神文化和企業(yè)行為文化。tcl集團(tuán)管理層創(chuàng)造、倡導(dǎo)的文化戰(zhàn)略管理，通過文化質(zhì)的運(yùn)作、傳播，使之在企業(yè)的每個角落里生根、開花、結(jié)果。tcl集團(tuán)提出并形成了職業(yè)經(jīng)理人的36項(xiàng)修煉等文化戰(zhàn)略管理模式。這種文化模式的打造不僅要長期積累新文化質(zhì)，而且要同舊文化質(zhì)的“惰性”作反復(fù)較量，長期斗爭。在文化戰(zhàn)略管理這個概念提出以前的管理理論往往強(qiáng)調(diào)的是對企業(yè)的外在管理，把人作為管理對象，通過外在的手段促使職工和組織加快運(yùn)轉(zhuǎn)，以達(dá)到提高效率的目的；而tcl集團(tuán)的文化戰(zhàn)略管理則突出人的概念，強(qiáng)調(diào)“以人為本”的思想，重視策動科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)發(fā)展的人文力量，重視激發(fā)人的主動性和創(chuàng)造性。tcl集團(tuán)的文化戰(zhàn)略管理是一種文化管理，更是戰(zhàn)略管理的體現(xiàn)，是整個戰(zhàn)略管理中的一種精神物質(zhì)產(chǎn)品的打造，它具有文化自身的本質(zhì)規(guī)定性和特殊性；同時，它又不同于一般的企業(yè)文化，它對提高管理水平、管理效率起著潛在作用。以上這些分析說明，tcl集團(tuán)的文化戰(zhàn)略管理有效地實(shí)施了人本管理，它強(qiáng)調(diào)員工是企業(yè)實(shí)現(xiàn)一切目的源泉，文化戰(zhàn)略管理應(yīng)服務(wù)于企業(yè)的承諾。因此，每個企業(yè)都應(yīng)密切注意不同的文化沖擊及其融合，都應(yīng)關(guān)注由此而給自身帶來的深刻影響，并從這些影響中關(guān)注自身的利益變化，使文化戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的核心競爭力。

經(jīng)過多年的集團(tuán)戰(zhàn)略管理實(shí)踐，tcl集團(tuán)已發(fā)展成為集家電、通訊、信息、電工等六大產(chǎn)業(yè)群為一體的具有國際競爭力的國內(nèi)大型行業(yè)龍頭企業(yè)，初步形成了大公司的基本架構(gòu)和持續(xù)發(fā)展能力?？傊?，成功的企業(yè)必然得力于優(yōu)秀的價值戰(zhàn)略管理、經(jīng)營戰(zhàn)略管理和文化戰(zhàn)略管理，tcl集團(tuán)將企業(yè)管理與戰(zhàn)略理念統(tǒng)一起來，塑造了有自己特色的集團(tuán)戰(zhàn)略管理，這是一種讓人才輩出、使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的更高層次的集團(tuán)戰(zhàn)略管理模式。tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理為中國企業(yè)的做大做強(qiáng)提供了創(chuàng)新的思路，也為中國企業(yè)參與國際競爭、打造企業(yè)競爭力提供了可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

第三篇：各類企業(yè)人力資源工資總額與績效掛鉤分配方案設(shè)計及成功案例分析實(shí)務(wù)全書

各類企業(yè)人力資源工資總額與績效掛鉤分配方案設(shè)計及成功案例分析實(shí)務(wù)全書..作：編委會

中國知識出版社

2008年11月

16開精裝

4冊

光盤：0

定價：998元

優(yōu)惠：499元

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...........第一編 企業(yè)薪酬與工資制度

第一章 薪酬概述

第二章 企業(yè)薪酬制度

第三章 傳統(tǒng)薪酬制度一工資

第四章 工資的支付

第五章 工資等級制度

第六章 最低工資保障制度

第二編 成功企業(yè)薪酬設(shè)計

第一章 企業(yè)薪酬制度設(shè)計新趨勢

第二章 企業(yè)薪酬制度設(shè)計

第三章 薪酬管理設(shè)計的原則與程序

第四章 薪酬的預(yù)算與控制

第五章 薪酬水平及其外部競爭性

第六章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

第七章 薪酬的體系

第八章 職位薪酬體系

第九章 技能、能力薪酬體系

第十章 主管人員薪酬制度設(shè)計

第十一章 團(tuán)部人薪酬制度設(shè)計

第十二章 技術(shù)人員薪酬設(shè)計

第十三章 銷售人員薪酬設(shè)計

第十四章 稀缺人才的薪酬

第十五章 發(fā)揮薪酬的激勵作用

第十六章 激勵導(dǎo)向的薪資設(shè)計

第十七章 成功企業(yè)薪酬規(guī)劃與設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)模式

第三編 成功企業(yè)薪酬管理

第一章 薪酬管理制度

第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理

第三章 發(fā)達(dá)國家薪酬管理現(xiàn)狀

第四章 績效考核與薪酬管理

第五章 工作評價與薪酬管理

第六章 特殊員工群體的薪酬管理

第七章 員工福利管理

第八章 各行業(yè)薪酬管理制度

第九章 成功企業(yè)薪酬管理制度范本

第十章 成功企業(yè)薪酬管理表格范本

第十_章 成功企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)模式

第四篇 企業(yè)薪酬設(shè)計典型案例分析評價

案例一 中國網(wǎng)通集團(tuán)某通信公司的職務(wù)等級薪酬制

案例二 某工程有限公司的技能薪酬制

案例三 某保險公司的“對服務(wù)付酬”績效薪酬體系

案例四 某鋼鐵公司的整體薪酬方案

案例五 摩托羅拉適應(yīng)變革的薪酬

案例六 IBM高績效的薪酬文化，案例七 微軟的薪酬體制和績效體制

案例八 某汽車股份有限公司薪點(diǎn)工資制

案例九 某材料公司的銷售報酬計劃

案例十 某銀行金融集團(tuán)的質(zhì)量績效計劃方案

案例十一 廈工集團(tuán)三明重機(jī)的“摸擬年薪制”

案例十二 天水某開關(guān)廠的技術(shù)人員年薪制

案例十三 廣西LG機(jī)械集團(tuán)有限公司的薪點(diǎn)薪酬制

案例十四 殼牌公司的因“地”制宜薪酬方案

案例十五 摩托羅拉在中國“本土化”的年薪策略

案例十六 寶潔公司的薪酬策略

案例十七 上海貝爾有限公司的薪酬方案

案例十八 星巴克公司的薪酬方案

第五編 企業(yè)退體人員社會化管理方案設(shè)

第一章 概述

第二章 企業(yè)年金方案設(shè)計

第三章 企業(yè)年金精算方法

第四章 企業(yè)年金制度的運(yùn)行與監(jiān)管

第五章 企業(yè)年金制度的發(fā)展趨勢

第六章 企業(yè)年金管理機(jī)構(gòu)資格認(rèn)定與監(jiān)管

第七章 企業(yè)年金業(yè)務(wù)流程管理

第八章 企業(yè)年金管理信息系統(tǒng)建設(shè)

第九章 企業(yè)年金與人力資源管理

第十章 企業(yè)年金爭議處理制度

第六編 企業(yè)退休人員社會化管理財稅優(yōu)企業(yè)年金與財稅政策

第一章 概述

第二章 我國企業(yè)年金稅收制度設(shè)計

第三章 企業(yè)年金財務(wù)會計

第四章 企業(yè)年金財稅監(jiān)管

第七編 企業(yè)年金與市場

第一章 概述

第二章 企業(yè)年金資產(chǎn)的證券投資

第三章 企業(yè)年金與商業(yè)保險

第四章 企業(yè)年金產(chǎn)品開發(fā)與管理

第五章 世界各國企業(yè)年金制度

各類企業(yè)人力資源工資總額與績效掛鉤分配方案設(shè)計及成功案例分析實(shí)務(wù)全書 第一編 企業(yè)薪酬與工資制度

第一章 薪酬概述

第二章 企業(yè)薪酬制度

第三章 傳統(tǒng)薪酬制度一工資

第四章 工資的支付

第五章 工資等級制度

第六章 最低工資保障制度

第二編 成功企業(yè)薪酬設(shè)計

第一章 企業(yè)薪酬制度設(shè)計新趨勢

第二章 企業(yè)薪酬制度設(shè)計

第三章 薪酬管理設(shè)計的原則與程序

第四章 薪酬的預(yù)算與控制

第五章 薪酬水平及其外部競爭性

第六章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

第七章 薪酬的體系

第八章 職位薪酬體系

第九章 技能、能力薪酬體系

第十章 主管人員薪酬制度設(shè)計

第十一章 團(tuán)部人薪酬制度設(shè)計

第十二章 技術(shù)人員薪酬設(shè)計

第十三章 銷售人員薪酬設(shè)計

第十四章 稀缺人才的薪酬

第十五章 發(fā)揮薪酬的激勵作用

第十六章 激勵導(dǎo)向的薪資設(shè)計

第十七章 成功企業(yè)薪酬規(guī)劃與設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)模式

第三編 成功企業(yè)薪酬管理

第一章 薪酬管理制度

第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理

第三章 發(fā)達(dá)國家薪酬管理現(xiàn)狀

第四章 績效考核與薪酬管理

第五章 工作評價與薪酬管理

第六章 特殊員工群體的薪酬管理

第七章 員工福利管理

第八章 各行業(yè)薪酬管理制度

第九章 成功企業(yè)薪酬管理制度范本

第十章 成功企業(yè)薪酬管理表格范本

第十_章 成功企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)模式

第四篇 企業(yè)薪酬設(shè)計典型案例分析評價

案例一 中國網(wǎng)通集團(tuán)某通信公司的職務(wù)等級薪酬制

案例二 某工程有限公司的技能薪酬制

案例三 某保險公司的“對服務(wù)付酬”績效薪酬體系

案例四 某鋼鐵公司的整體薪酬方案

案例五 摩托羅拉適應(yīng)變革的薪酬

案例六 IBM高績效的薪酬文化，案例七 微軟的薪酬體制和績效體制

案例八 某汽車股份有限公司薪點(diǎn)工資制

案例九 某材料公司的銷售報酬計劃

案例十 某銀行金融集團(tuán)的質(zhì)量績效計劃方案

案例十一 廈工集團(tuán)三明重機(jī)的“摸擬年薪制”

案例十二 天水某開關(guān)廠的技術(shù)人員年薪制

案例十三 廣西LG機(jī)械集團(tuán)有限公司的薪點(diǎn)薪酬制

案例十四 殼牌公司的因“地”制宜薪酬方案

案例十五 摩托羅拉在中國“本土化”的年薪策略

案例十六 寶潔公司的薪酬策略

案例十七 上海貝爾有限公司的薪酬方案

案例十八 星巴克公司的薪酬方案

第五編 企業(yè)退體人員社會化管理方案設(shè)

第一章 概述

第二章 企業(yè)年金方案設(shè)計

第三章 企業(yè)年金精算方法

第四章 企業(yè)年金制度的運(yùn)行與監(jiān)管

第五章 企業(yè)年金制度的發(fā)展趨勢

第六章 企業(yè)年金管理機(jī)構(gòu)資格認(rèn)定與監(jiān)管

第七章 企業(yè)年金業(yè)務(wù)流程管理

第八章 企業(yè)年金管理信息系統(tǒng)建設(shè)

第九章 企業(yè)年金與人力資源管理

第十章 企業(yè)年金爭議處理制度

第六編 企業(yè)退休人員社會化管理財稅優(yōu)企業(yè)年金與財稅政策

第一章 概述

第二章 我國企業(yè)年金稅收制度設(shè)計

第三章 企業(yè)年金財務(wù)會計

第四章 企業(yè)年金財稅監(jiān)管

第七編 企業(yè)年金與市場

第一章 概述

第二章 企業(yè)年金資產(chǎn)的證券投資

第三章 企業(yè)年金與商業(yè)保險

第四章 企業(yè)年金產(chǎn)品開發(fā)與管理

第五章 世界各國企業(yè)年金制度

作者：編委會 出版社：中國知識出版社 出版日期：2008年11月 開本：16開精裝 冊數(shù)：4冊 光盤數(shù)：0 定價：998元