第一篇：7大社區(qū)商業(yè)模式PK(萬科龍湖誰更勝一籌？)

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7大社區(qū)商業(yè)模式PK(萬科龍湖誰更勝一籌？）

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多中心在城市的發(fā)展趨勢已不可抵擋，再好的城市購物中心，消費(fèi)者一年能去幾次？

目前的零售大環(huán)境特征之一就是：大賣場郊區(qū)化、邊緣化，購物中心社區(qū)化，社區(qū)商業(yè)漸受熱捧。對于不同房企而言，會(huì)根據(jù)自有優(yōu)勢和資源來運(yùn)營和發(fā)展社區(qū)商業(yè)，以下7大房企的社區(qū)商業(yè)模式，或可為不同企業(yè)提供借鑒。

一、萬科——自建自營，“五菜一湯”統(tǒng)一招商、運(yùn)營

自長陽半島社區(qū)商業(yè)配套完善后，“五菜一湯”的萬科社區(qū)商業(yè)標(biāo)配模式開始在北京萬科多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行推廣，成為住宅項(xiàng)目社區(qū)商業(yè)模式的典范。

在長陽半島，“五菜一湯”包括：綠色、時(shí)尚的社區(qū)菜市場幸福街市（湯），健康、便民的社區(qū)食堂第五食堂，豐富、齊全的品牌超市華潤萬家，以及服務(wù)快捷的洗衣店、藥店和銀行（五菜）。所有社區(qū)商業(yè)由萬科統(tǒng)一招商和運(yùn)營，以保證社區(qū)形象、管理品質(zhì)和業(yè)主對生活配套的要求，切實(shí)解決社區(qū)居民的日常生活問題。

在萬科社區(qū)商業(yè)標(biāo)配“五菜一湯”體系中，“第五食堂”是萬科自創(chuàng)的社區(qū)餐飲連鎖品牌，北京首店于2012年正式落戶長陽半島，為業(yè)主提供物美價(jià)廉的生活餐食，特請中餐大師制作南北菜系，自開業(yè)以來營養(yǎng)豐盛的健康飲食深受業(yè)主好評。

另一標(biāo)配是萬科社區(qū)連鎖品牌“幸福街市”，作為長陽首個(gè)社區(qū)菜市場，食材新鮮健康，種類豐富、價(jià)格公道，更是徹底解決了萬科社區(qū)居民的“菜籃子”問題。此外華潤萬家便利店，也以持續(xù)改進(jìn)消費(fèi)者生活品質(zhì)為目的，為社區(qū)提供日常生活所需的各種商品；及時(shí)消費(fèi)、應(yīng)急消費(fèi)，華潤萬家?guī)Ыo顧客家的溫暖、富足、現(xiàn)代、健康的感受。

萬科在全國已有近300個(gè)樓盤，僅萬科項(xiàng)目內(nèi)的社區(qū)商業(yè)似乎已經(jīng)潛力無限。但更值得重視的是萬科在社區(qū)商業(yè)上的“系統(tǒng)集成”。此前，幾乎包括零售商在內(nèi)的所

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有企業(yè)，進(jìn)軍社區(qū)商業(yè)都是單打獨(dú)斗，即以某單一業(yè)態(tài)進(jìn)駐，至于其他生活類業(yè)態(tài)的組合，基本是“聽天由命”，物業(yè)方對此也是抱“愿者上鉤”的態(tài)度。萬科在社區(qū)將商業(yè)進(jìn)行規(guī)劃后形成統(tǒng)一模式，讓原本處于“自然生長”或“野蠻生長”狀態(tài)的社區(qū)商業(yè)有了標(biāo)準(zhǔn)，各業(yè)態(tài)的相互補(bǔ)充，讓彼此的發(fā)展有了更強(qiáng)的生命力。

對于旗下三大商業(yè)產(chǎn)品線之一社區(qū)商業(yè)的未來盈利模式，毛大慶也曾表示：“長期看，商鋪?zhàn)鳛橐环N資產(chǎn)長期持有，有升值獲益的前景。社區(qū)商業(yè)資產(chǎn)留下來，未來可形成可觀的資產(chǎn)包?！?/p>

【案例】

萬科2049：最后一公里社區(qū)生活完整解決方案

新型精品社區(qū)商業(yè)產(chǎn)品——萬科2049，就通過商業(yè)與物業(yè)的深度整合，提供了以家為中心的最后一公里社區(qū)生活完整解決方案。

萬科2049名稱來源于“萬科世博館”，當(dāng)時(shí)萬科就提出了“尊重的可能”這一主題，隨之應(yīng)運(yùn)而生的商戶包括生鮮便利、蔬果配送、特色餐飲、兒童托班、社區(qū)診所、藝術(shù)培訓(xùn)、健身會(huì)所，衣食住行、生活所需無所不包，從小孩到老人都可以獲得更好的服務(wù)。

入駐的商戶包括會(huì)邀請廚師來教居民做家庭料理的“好食”生鮮超市；會(huì)邀請居民來做手工面包的純天然無添加面包品牌“麥萊麩”；會(huì)提供包括生活保健、居家養(yǎng)老等全齡化一站式社區(qū)醫(yī)療的全國首個(gè)社區(qū)健康診所“愛康健維”；會(huì)對顧客開放舞臺(tái)的親子藝術(shù)互動(dòng)餐廳的“媽媽糖”；會(huì)讓社區(qū)小朋友在家門口實(shí)現(xiàn)運(yùn)動(dòng)、交流、早教的“星期八小鎮(zhèn)集團(tuán)旗下社區(qū)旗艦店星期八家園”。高復(fù)合的業(yè)態(tài)、全集成的功能，讓社區(qū)生活更輕松、便利、溫馨、豐富。

二、龍湖——匹配家庭的完整業(yè)態(tài)，避免高端

“龍湖不只有天街商業(yè)和步行街商業(yè)，還有規(guī)模龐大、發(fā)展?jié)摿春玫纳鐓^(qū)商業(yè)”。這是一業(yè)內(nèi)人士說到龍湖商業(yè)時(shí)的第一感觸。

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事實(shí)上也的確如此，不管是龍湖發(fā)展起步的龍湖花園，還是后來的藍(lán)湖郡、水晶酈城、紫都城等眾多高端小區(qū)都有一定規(guī)模的社區(qū)商業(yè)。尤其是水晶酈城的諸多社區(qū)商業(yè)，目前已經(jīng)發(fā)展成為新牌坊城區(qū)中心的重要商業(yè)組成部分；而紫都城的社區(qū)商業(yè)已經(jīng)成為了冉家壩片區(qū)的生活中心。

龍湖社區(qū)商業(yè)定位偏重于家庭，以家庭為導(dǎo)向，為家庭的老人、孩子等提供匹配業(yè)態(tài)，包括兒童教育、老年娛樂等，定位上避免太高端，形成匹配家庭生活和消費(fèi)的完整業(yè)態(tài)。

三、恒大——?jiǎng)瞿Ｊ?，自有業(yè)態(tài)反哺、升級社區(qū)服務(wù)

如果說萬達(dá)用影院拉動(dòng)商業(yè)廣場，恒大則希望用影院撬動(dòng)社區(qū)商場。

恒大影城已經(jīng)先跨出了實(shí)質(zhì)性一步，分別在中山、西安、岳陽、儋州四個(gè)城市的項(xiàng)目內(nèi)興建四家?guī)в霸旱男∩虉?。未來恒大院線項(xiàng)目將覆蓋全國17個(gè)省市自治區(qū)，院線總量超過150家。

“恒大影城”是一座四層高的小型商業(yè)樓，設(shè)置在住宅小區(qū)。其中1-2層是棋盤式商鋪，3-4層則是恒大劇場，總面積1萬~2萬平方米。影城希望為社區(qū)及周邊居民提供生活配套及娛樂服務(wù)。這種社區(qū)商業(yè)模式稱為恒大劇場模式，“影院其實(shí)就是社區(qū)商場的主力店”。

【案例1】

恒大城：3210平社區(qū)商業(yè)幸福生活觸手可及

恒大城規(guī)劃3210平社區(qū)商業(yè)，匯集餐飲、金融、醫(yī)藥、購物等元素，豐富綜合的生活服務(wù)配套，讓業(yè)主一出家門就可以滿足不同類型的生活需求，為恒大城業(yè)主帶來無微不至的生活關(guān)懷，讓恒大城業(yè)主感受溫情的人居體驗(yàn)。

500平風(fēng)味酒樓裝修華麗舒適、包房內(nèi)飾典雅，精心烹制中華傳統(tǒng)美食，足以滿足挑剔的味蕾，是親朋好友歡聚一堂的不二之選，推杯換盞之間，美好生活慢慢鋪展。

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300平小吃一條街內(nèi)，正宗的韓國料理、晶瑩剔透的蒸餃、滑嫩的過橋米線、色香味俱全的燒烤、細(xì)細(xì)研磨的美味豆?jié){??清淡、營養(yǎng)、品種豐富的特色風(fēng)味一街網(wǎng)羅，想吃什么吃什么。300平大型知名連鎖超市入駐社區(qū)，擔(dān)當(dāng)生活助手，水果、煙、酒、生鮮時(shí)蔬、日用百貨等各種商品琳瑯滿目，購物方便無憂，讓業(yè)主在快節(jié)奏的都市生活中游刃有余。250平銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)就在身邊，辦理金融業(yè)務(wù)只需5分鐘，更有24小時(shí)自助銀行，隨時(shí)滿足急需。一線品牌連鎖大藥房，提供品類齊全、安全放心的日常用藥，解決燃眉之急，全面呵護(hù)一家老少的健康。

【案例2】

恒大華府?摩納哥風(fēng)情街，光谷商圈新勢力

恒大華府?摩納哥風(fēng)情街，扼守光谷豪門門戶，身后是大武漢首席豪門尊邸恒大華府，大戶豪宅，圈定高層，再加之葛洲壩世紀(jì)花園、新世界?恒大華府等高端社區(qū)，匯集光谷數(shù)萬高端客群，每年巨大的消費(fèi)需求為商鋪提供了高品質(zhì)“人潮錢潮”的保障。

摩納哥風(fēng)情街內(nèi)規(guī)劃了國際連鎖快餐館、高端超級市場、進(jìn)口家飾生活館、時(shí)尚服飾精品店、異國美食百老匯、品牌咖啡廳、法式西餐廳、3C數(shù)碼、影音主題館、高檔健身中心、美體SPA會(huì)館、美容美發(fā)沙龍、主題KTV酒吧、銀行、郵局等等高標(biāo)準(zhǔn)業(yè)態(tài)配套，時(shí)髦、優(yōu)雅、高檔的商品，讓業(yè)主在品味潮流、體會(huì)時(shí)髦的同時(shí)滿足其和家人的各種購物需求，引領(lǐng)時(shí)代風(fēng)尚。

四、萬達(dá)——體量太大，“不是一個(gè)好模式”

萬達(dá)模式的社區(qū)商業(yè)被稱為不是一個(gè)好模式，但實(shí)際情況見仁見智。

社區(qū)商業(yè)是整個(gè)商業(yè)地產(chǎn)類別中最值得開發(fā)的形態(tài)，因?yàn)槠滟Y源利用率最高、距離客戶群最近、目的性消費(fèi)最明顯的商業(yè)需求，因此可以打造像萬達(dá)模式一樣的可復(fù)制性社區(qū)型商業(yè)模式。

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談到萬達(dá)大規(guī)模進(jìn)軍二線城市進(jìn)行近郊大規(guī)模再造城市中心的開發(fā)模式，業(yè)內(nèi)人士指出，“新的萬達(dá)的模式實(shí)現(xiàn)了一種資金平衡，但社區(qū)商業(yè)部分顯然不是一個(gè)好的模式。”

萬達(dá)找到了可持續(xù)發(fā)展模式，即“用賣掉10萬平方米的社區(qū)商業(yè)，來實(shí)現(xiàn)10萬平方米的購物中心的持有，達(dá)到其資金投入的平衡?！?/p>

但由于萬達(dá)的商業(yè)中心開發(fā)體量過大，其自身持有的購物中心基本上能夠滿足居民的消費(fèi)需求。在購物中心旁邊的社區(qū)商鋪體量較大，消費(fèi)支撐不夠，所以“投資萬達(dá)社區(qū)商鋪的人出租和經(jīng)營壓力的較大”。

購物中心的成功掩蓋了商鋪的隱憂，其社區(qū)商業(yè)多被大家所忽視。其實(shí)社區(qū)商鋪也是要認(rèn)真對待的如規(guī)?？刂啤⒑侠硪?guī)劃，功能分區(qū)、組團(tuán)與沿街相結(jié)合等，也會(huì)有很好的發(fā)展空間。

五、協(xié)信地產(chǎn)——步行10分鐘內(nèi)的社區(qū)商街

業(yè)界流傳一句話，“星光”在哪里，繁華就到哪里。

協(xié)信阿卡迪亞為滿足不同消費(fèi)者的需求，特別創(chuàng)建了星光鄰里——社區(qū)商街，為高九路片區(qū)的社區(qū)生活錦上添花。與星光系商業(yè)不同的是，星光鄰里是專門為社區(qū)業(yè)主們所打造的購物天堂。大坪商圈的商業(yè)高度將因協(xié)信阿卡迪亞星光鄰里而得以全面提升，最終將在大坪再造解放碑的社區(qū)商業(yè)藍(lán)圖。

學(xué)生們放學(xué)后在自家社區(qū)里的綜合超市挑選文具、白領(lǐng)們下班后在家門口的大型超市買菜稱肉、老人們溜達(dá)著到樓下的代收點(diǎn)繳納水電費(fèi)??

協(xié)信阿卡迪亞從“便民、利民、惠民”出發(fā)，積極打造最便民的社區(qū)商業(yè)服務(wù)圈，通過實(shí)施連鎖品牌、便民服務(wù)、信息智能化進(jìn)社區(qū)等措施，為渝中區(qū)片區(qū)打造最便民的社區(qū)商業(yè)服務(wù)圈，主要是以滿足居民的日常生活所需為宗旨，讓居民一出家門就能買到生活必需品，因此一直堅(jiān)持“缺什么，補(bǔ)什么”的原則進(jìn)行業(yè)態(tài)引進(jìn)。

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六、陽光新業(yè)——大數(shù)據(jù)研究“集群”，業(yè)態(tài)隨消費(fèi)趨勢調(diào)整

陽光新業(yè)有一個(gè)專門團(tuán)隊(duì)來研究消費(fèi)趨勢。必須了解客戶在哪里消費(fèi)，靈活調(diào)整商場動(dòng)線。父母可以通過刷卡清楚地知道，孩子在什么地方消費(fèi)了？是不是去上培訓(xùn)班了？而不是每天去打游戲機(jī)。

子女可以將副卡作為禮物送給父母，由于不能兌現(xiàn)，也會(huì)催促父母經(jīng)常性消費(fèi)。另外，父母和子女可能并不在一個(gè)城市生活，但子女可以通過遠(yuǎn)程充值來關(guān)心父母。這也是一種符合中國文化的商業(yè)模式?！爸袊擞捎诩彝ビ^點(diǎn)比較強(qiáng)，而這種主卡附帶多個(gè)副卡模式可以讓一個(gè)當(dāng)家人把所有的優(yōu)惠輻射到每一個(gè)家庭成員身上?！?/p>

陽光新業(yè)此項(xiàng)針對社區(qū)型購物中心的創(chuàng)新邏輯是，社區(qū)型購物中心本身就是一個(gè)多頻次的支付方式，另外，購物中心必須要滿足集群的概念，未來商業(yè)地產(chǎn)取勝的決定性在于開發(fā)商對于目標(biāo)市場的應(yīng)變能力?！罢l能更好的把握消費(fèi)趨勢，誰調(diào)整的快，調(diào)整的到位，誰的競爭優(yōu)勢就更加明顯?！?/p>

七、花樣年——優(yōu)質(zhì)低價(jià)的新型社區(qū)電商服務(wù)

“嘟”的一聲，手機(jī)APP發(fā)出提醒：家里缺米了。你只需回復(fù)：需要。15分鐘之后，米就送來了。如果你需要家政、維修等服務(wù)，也只需通過這個(gè)APP就能解決。

這就是花樣年正在做的新型互聯(lián)網(wǎng)物業(yè)服務(wù)?；幽陱?012年就開始用互聯(lián)網(wǎng)基因來重組傳統(tǒng)物業(yè)公司，將實(shí)體社區(qū)打造成一個(gè)基于大數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，并向同行開放。

“社區(qū)的消費(fèi)才是真正剛性的消費(fèi)。2012年，花樣年服務(wù)平臺(tái)——彩生活服務(wù)集團(tuán)服務(wù)的人群約400萬，400萬人口一年的總消費(fèi)接近500億元。我們不想讓這500億的現(xiàn)金從我們門前流過?！?/p>

這種全新的B2F社區(qū)電商平臺(tái)商業(yè)模式，是以家庭為單位消費(fèi)的電子商務(wù)平臺(tái)。業(yè)主通過此平臺(tái)可了解小區(qū)周邊各種商業(yè)服務(wù)信息，并可通過智能終端下單預(yù)訂商品或服務(wù)，待服務(wù)完成后才付款。

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其本質(zhì)是與同城電子商務(wù)相類似的區(qū)域性電子商務(wù)平臺(tái)。商品消費(fèi)結(jié)構(gòu)主要以日用品、消耗品為主，局限性較為明顯。但是，從B2F的目標(biāo)客戶群體來看，是以家庭為單位的消費(fèi)群體。如果可以成為家庭整體消費(fèi)的可信賴服務(wù)平臺(tái)，那么對于類似同城電商商品消費(fèi)結(jié)構(gòu)的限制會(huì)有所突破。從家庭碎片化商品消費(fèi)升級為整體一站式消費(fèi)平臺(tái)，囊括更多的商品覆蓋，其盈利轉(zhuǎn)化率更高。

基于數(shù)據(jù)背景分析，花樣年社區(qū)電商利潤也可以推算：按照花樣年2012年物業(yè)服務(wù)人口約400萬為基數(shù)，折算家庭為100萬戶，按年均家庭社區(qū)電商平臺(tái)花費(fèi)4萬元來計(jì)算，全年消費(fèi)額可達(dá)400億。按照電商同品牌天貓傭金模式3%計(jì)算，收入也是10億級別。隨著花樣年的發(fā)展壯大，基數(shù)上升，其傭金收入在未來將跨入百億級別。

（來源：根據(jù)贏商網(wǎng)、觀點(diǎn)地產(chǎn)網(wǎng)、21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道、樓市在線、中華合作時(shí)報(bào)、百度文庫資料綜合整理，更多精彩文章分享，歡迎關(guān)注明源地產(chǎn)研究院微信號mydcyjy）

第二篇：【干貨】萬達(dá)PK龍湖,誰的人事制度更勝一籌？

萬達(dá)PK龍湖，誰的人事制度更勝一籌？

地產(chǎn)界的“招聘搶人大戰(zhàn)”正在持續(xù)進(jìn)行，萬科、中海、凱德、金地、保利等房企紛紛表現(xiàn)出了“求賢若渴”的姿態(tài)。

本文主要就目前招聘工作量比較大、做得比較好的萬達(dá)、龍湖兩家標(biāo)桿房企的招聘、用人策略進(jìn)行分析對比，以供同行參考。

一、HR 定位：萬達(dá)人資部權(quán)利大，龍湖放權(quán)分公司

萬達(dá)近幾年擴(kuò)展得非?？?，每年新上馬二三十個(gè)項(xiàng)目，年招聘高管數(shù)量在300人以上。

可以說，萬達(dá)最近發(fā)展得這么好，人資部功不可沒。有人統(tǒng)計(jì)，萬達(dá)的人資副總每個(gè)人每年最少要見1800高管。

萬達(dá)人資部是少有的集團(tuán)直屬部門，放權(quán)很大。

人資部的架構(gòu)方面，萬達(dá)集團(tuán)設(shè)人資副總裁-總經(jīng)理-副總經(jīng)理-經(jīng)理。

萬達(dá)集團(tuán)各個(gè)模塊的副總裁、部門負(fù)責(zé)人，核心工作除了部門日常管理外，其他時(shí)間都是面試。

其次，萬達(dá)每個(gè)人資都會(huì)鉆研業(yè)務(wù)，可以問出很專業(yè)的問題，也會(huì)問很多細(xì)節(jié)問題。

舉個(gè)例子，他們在判斷一個(gè)成本副總的工作能力，會(huì)要求候選人介紹自己作為成本第一負(fù)責(zé)人，全程操作項(xiàng)目的情況：項(xiàng)目體量、業(yè)態(tài)，精裝程度，結(jié)算金額為多少，總包價(jià)是多少，甚至一個(gè)防火卷簾門的價(jià)格。

龍湖和萬達(dá)有一點(diǎn)是一樣的，就是人資部也在鉆研業(yè)務(wù)工作。

龍湖和萬達(dá)不一樣的是，萬達(dá)是集團(tuán)集權(quán)制，權(quán)利主要在集團(tuán)，龍湖則是在各個(gè)公司。

從企業(yè)性格方面來看，萬達(dá)嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)肅，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力；龍湖個(gè)性、張揚(yáng)、細(xì)致；龍湖是有創(chuàng)造力的；萬達(dá)更像軍隊(duì)。企業(yè)的性格來自于他們高管的性格。王健林的團(tuán)隊(duì)基本都是軍人出身，萬達(dá)現(xiàn)在幾個(gè)副總裁、總裁，很多是和王健林一起當(dāng)兵的。

人資很需要老板授權(quán)。其實(shí)萬達(dá)、龍湖之所以能在這么多公司中脫穎而出，主要是領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可人資的作用。

二、招聘策略：層層嚴(yán)把關(guān)VS 一票否決制

萬達(dá)：招聘采取串聯(lián)形式

萬達(dá)的人力招聘非常嚴(yán)格，招聘的時(shí)候采取串聯(lián)的形式，應(yīng)聘者要一關(guān)一關(guān)過，任何一關(guān)不能通過的話就會(huì)被淘汰。

因?yàn)椴煌拿嬖嚬伲紤]問題的角度會(huì)不一樣，那么所有關(guān)通過了的話，說明是得到大多數(shù)人認(rèn)可的。

對于一個(gè)高層職位的經(jīng)理，一般需要經(jīng)過的4-5關(guān)。

不過不同的職位和層級具體操作方式有所區(qū)分，偏業(yè)務(wù)型的人。

比如招聘一個(gè)成本總，先由人資部對成本總進(jìn)行初試，再請候選人做個(gè)筆試，這個(gè)筆試是人資部結(jié)合成本部一起制定的，含金量非常高，龍湖對萬達(dá)的這套題評價(jià)也很高；候選人通過初試后，進(jìn)入復(fù)試，會(huì)面對的是業(yè)務(wù)部門的多個(gè)考官，比如項(xiàng)目總經(jīng)理的復(fù)試對象是集團(tuán)人資副總裁、集團(tuán)工程副總裁、集團(tuán)常務(wù)副總裁，3個(gè)人同時(shí)壓力面試。

一般面試的內(nèi)容包括：

★

1、價(jià)值觀，高端人才的文化融合能力以及誠信。

★

2、學(xué)歷，原則上萬達(dá)集團(tuán)地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)人員全體人員及其他系統(tǒng)一線管理至少大學(xué)本科及以上學(xué)歷；

★

3、經(jīng)驗(yàn)，對于層級高的管理人員，一般要求有知名公司管理過知名項(xiàng)目的經(jīng)歷； ★

4、能力，包括業(yè)務(wù)能力和專業(yè)外的綜合能力。

應(yīng)聘人經(jīng)歷串連式面試之后，到崗之前還會(huì)有背景調(diào)查。

萬達(dá)的背景調(diào)查做得極其嚴(yán)格，比如候選人必須提交一份專業(yè)的背景調(diào)查表，其中有一項(xiàng)內(nèi)容，是要填寫原工作單位的推薦意見并加蓋公章。

有時(shí)甚至招聘一個(gè)酒店服務(wù)員都要求其提供背景調(diào)查表，還有學(xué)歷證明、戶口本、身份證等很多證件。

對于那些在面試過程中表現(xiàn)非常好的候選人，背景調(diào)查若發(fā)現(xiàn)有污點(diǎn)，萬達(dá)集團(tuán)也會(huì)堅(jiān)定地主動(dòng)放棄。

招聘渠道方面，萬達(dá)集團(tuán)針對不同的人才需求選擇不同的招聘方式：

★第一類，報(bào)紙、雜志、電視招聘

主要針對物業(yè)管理、保潔、保安等低端職位，因?yàn)檫@些人員一般很少上網(wǎng)找工作。

★第二類，獵頭

對于企業(yè)所需的中高端人才，一般都采取獵頭的方式；中端是指各分公司總監(jiān)以上職位的人員，高端是指副總以上職位的人員。

萬達(dá)每年在招聘方面都投入過千萬，以致獵頭圈有一句話：“萬達(dá)是中國獵頭最大金主，抓住萬達(dá)就是抓住了未來。”

萬達(dá)每年會(huì)從合作的100多家獵頭公司里選定10家最優(yōu)合作伙伴，對其頒獎(jiǎng)；也會(huì)定期對自己公司的情況做總結(jié)，編寫成PPT，給獵頭學(xué)習(xí)，還要獵頭發(fā)給各個(gè)候選人，以此吸引人才。

★第三類，高端人才招聘會(huì) 如針對經(jīng)理人階層的招聘會(huì)。

★第四類，校園招聘

針對優(yōu)秀本科、碩士畢業(yè)生。

★第五類，內(nèi)部推薦

就是員工將自己的朋友、以前的同事介紹到公司，只要是符合萬達(dá)價(jià)值觀和崗位要求的優(yōu)秀人才，萬達(dá)總是敞開胸懷的。

但是集團(tuán)執(zhí)行親屬回避制度，萬達(dá)的制度不允許直系親屬在一個(gè)公司，這也是集團(tuán)和諧簡單人際關(guān)系營造的基礎(chǔ)。

這幾種渠道，從比例上來講，對一線員工可能97%以上甚至100%，都是通過報(bào)紙、雜志或者電視，高級人才招聘獵頭的渠道要占到招聘人才的70-80%，網(wǎng)絡(luò)搜索或內(nèi)部推薦則可能只有20-30%。

龍湖：人資部、業(yè)務(wù)部聯(lián)合作戰(zhàn)

龍湖的初試是由人資和業(yè)務(wù)部一起進(jìn)行把關(guān)，采用的是一票否決制，但否決時(shí)，必須說出能說服其他人的理由。

龍湖面試有兩輪：比如，北京公司招聘一個(gè)普通員工乃至經(jīng)理，首先要見的是人資部和業(yè)務(wù)部，2個(gè)部門各出1、2個(gè)人；進(jìn)入復(fù)試環(huán)節(jié)后，主要是公司高管負(fù)責(zé)，即使是最低的工程師，也要同時(shí)面見人資總監(jiān)、業(yè)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理。

在開始面試前，人資部會(huì)特別強(qiáng)調(diào)，回答問題請以數(shù)字為主（萬達(dá)和龍湖都追求的是用數(shù)字說明業(yè)績）。

比如，某個(gè)項(xiàng)目結(jié)算得知精裝標(biāo)準(zhǔn)是2000元/平方米，其中，地板用了哪個(gè)牌子哪個(gè)型號，多少錢、馬桶是哪個(gè)牌子的，總包價(jià)是多少。

因?yàn)橛袠I(yè)務(wù)部門的人參與面試，他們可以針對候選人的個(gè)人情況更進(jìn)一步提問，人資部更多是評定人選的應(yīng)變、邏輯能力。

三、招聘紅線：萬達(dá)看重情商，龍湖喜歡根正苗紅

萬達(dá)和龍湖招聘人才都不看重出身，不要求企業(yè)名氣，只看個(gè)人素質(zhì)。

但萬達(dá)不喜歡跳槽頻繁的人，龍湖會(huì)比萬達(dá)更看重一點(diǎn)背景，龍湖喜歡根正苗紅的人。

舉個(gè)例子，龍湖招聘一個(gè)工程經(jīng)理，他們希望對方是工民建統(tǒng)招本科，之后在中建、城建做施工，后來在甲方某著名公司做類似崗位。

龍湖選人不重管理，不強(qiáng)調(diào)情商。

萬達(dá)很看重情商，要求高管不止技術(shù)管理，更要有管理高度和情商。

因?yàn)槿f達(dá)的工作對外聯(lián)要求很高，比如萬達(dá)的總經(jīng)理要和各省省長、市長打交道；財(cái)務(wù)副總，要擺平稅務(wù)局和銀行。

這也是萬達(dá)為什么拿地成本低的原因，他們很少通過招拍掛拿地，都是各省主動(dòng)找萬達(dá)，提供低價(jià)的核心地塊請他們過去開發(fā)，這和萬達(dá)的政府關(guān)系處理能力有很大關(guān)系。

同樣，財(cái)務(wù)副總承擔(dān)著維護(hù)銀行關(guān)系、盡快拿到批復(fù)的貸款的職責(zé)，因?yàn)槿f達(dá)的項(xiàng)目都很緊急，所以及時(shí)融資異常重要。

四、用人策略：成熟穩(wěn)重型VS 年輕精干型

萬達(dá)：一般降級錄用外部人才

萬達(dá)的人才戰(zhàn)略是積極儲(chǔ)備一些優(yōu)秀人才，時(shí)間短的話三至六個(gè)月，時(shí)間長的需要半年到一年。

這些儲(chǔ)備人才經(jīng)過一段時(shí)間的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，然后再配置到具體的崗位。

一些現(xiàn)有人才的成長速度趕不上萬達(dá)發(fā)展速度的，可能會(huì)有個(gè)別的末位淘汰。但真正淘汰的概率很小，原因主要是新誕生的崗位很多，由于萬達(dá)城市綜合體業(yè)態(tài)的多樣性，萬達(dá)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈相對比較長，給員工提供了較多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

萬達(dá)錄人一般會(huì)采用降級錄用。原恒大的副總裁，就去萬達(dá)擔(dān)任發(fā)展部副總經(jīng)理。

而且萬達(dá)內(nèi)部有個(gè)規(guī)定，內(nèi)部人員升副總要求在公司服務(wù)滿三年，經(jīng)理職位滿兩年，才有可能晉升副總職位。

萬達(dá)招聘的人選必須接受外派，而且原則上不會(huì)派回所在地，即使派回，也要在入職1、2年后才會(huì)派回。

萬達(dá)要求員工成為很純粹的經(jīng)理人，盡量避免腐敗、內(nèi)斗的發(fā)生。同時(shí)，萬達(dá)也很人性化，為了員工的食品安全，可以專門在北京拿8000畝地種植有機(jī)食品。

萬達(dá)被挖角比較嚴(yán)重，但很多從萬達(dá)出去的經(jīng)理都去其他企業(yè)做集團(tuán)總監(jiān)、副總監(jiān)了，這就是萬達(dá)的性價(jià)比。

萬達(dá)的人才技術(shù)能力沒得說，而且執(zhí)行力高，從萬達(dá)出來的人，很少有適應(yīng)不了其他地方的。

萬達(dá)能讓其他企業(yè)借鑒的，其實(shí)是可以把不同文化的人，打造成萬達(dá)人的能力。

龍湖：重點(diǎn)關(guān)注“潛力”

總體來說，龍湖在人才方面也是個(gè)非常舍得投入的企業(yè)。

他們的人才，哪怕是普通員工，也走獵頭或外包渠道。

龍湖的用人策略是整體選擇年輕、精干的人才，他們的項(xiàng)目專業(yè)負(fù)責(zé)人，如成本經(jīng)理年齡多在28-33歲，非常年輕。

這點(diǎn)和萬達(dá)有區(qū)別，萬達(dá)的成本副總一般在33-42歲之間。

龍湖的“仕官生”制度為企業(yè)儲(chǔ)備了不少中高層管理人，其在仕官生選擇上把關(guān)非常嚴(yán)格，只在全國最優(yōu)秀的幾所大學(xué)里挑選最優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生，而經(jīng)理人（帶人的人）會(huì)花掉1/3的時(shí)間在面試上。

在仕官生招聘過程中，“潛力”是龍湖尤其關(guān)注的。

為避免在招人時(shí)產(chǎn)生地域性差異，造成公司之間人員的流動(dòng)，龍湖的薪酬定位以全國性曲線為標(biāo)準(zhǔn)，做到重慶、成都和上海、北京的薪酬都是同等的。

五、薪酬水平：龍湖升級薪資跨度大，萬達(dá)高層都配股票

萬達(dá)的層級要比龍湖多。

同樣是經(jīng)理，在萬達(dá)上面還有副總，但是在龍湖可能就是獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目了。

在權(quán)利上，龍湖的經(jīng)理權(quán)利比萬達(dá)大。

在薪酬水平方面，兩家企業(yè)的薪酬相對都比較很可觀。

萬達(dá)經(jīng)理級待遇月薪在8000-16000元區(qū)間，平均年齡26-30歲；副總、主任工月薪24500-36500元，副總可能有突破；萬達(dá)現(xiàn)在高層都配股，少則3、500萬，多則3、5000萬的股票。

龍湖總經(jīng)理級待遇50000-100000元以上，另有股票期權(quán)；龍湖經(jīng)理級年薪30-50萬；總監(jiān)級年薪50-80萬，升級的薪資跨度非常大。

想了解“項(xiàng)目獎(jiǎng)金發(fā)放比例和節(jié)點(diǎn)關(guān)系”、“萬科精裝修工序標(biāo)準(zhǔn)”等干貨嗎？移動(dòng)學(xué)習(xí)時(shí)代來啦，歡迎關(guān)注明源地產(chǎn)研究院（微信公眾號：mydcyjy）。每日為你分享標(biāo)桿房企案例，解讀地產(chǎn)時(shí)事政策，你值得擁有。推薦給公司小伙伴，更有大禮相送。詳詢：*** 曾雨薇

第三篇：萬科、恒大、龍湖、榮盛、中海、保利的戰(zhàn)略

萬科、恒大、龍湖、榮盛、中海、保利的戰(zhàn)略

一、萬科集團(tuán)

【注：整理匯總自萬科集團(tuán)2012年半年報(bào)及2011、2010年年報(bào)】

1.堅(jiān)持主流市場定位、嚴(yán)格的投資標(biāo)準(zhǔn)，立足現(xiàn)有城市，以自主需求為基礎(chǔ)，堅(jiān)持“為普通人蓋好房子”、“蓋有人住的房子”的產(chǎn)品和服務(wù)理念，繼續(xù)探索和加強(qiáng)服務(wù)配套，提高客戶居住感受。為更好地滿足客戶的生活需要，公司積極推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)升級。

2.堅(jiān)持穩(wěn)健的經(jīng)營策略，包括：堅(jiān)持小戶型和裝修房；堅(jiān)持快速周轉(zhuǎn)和較少的土地儲(chǔ)備；重視合作；穩(wěn)健的投資策略；以及推動(dòng)住宅產(chǎn)業(yè)化和綠色建筑。

二、恒大地產(chǎn)

【注：來自恒大地產(chǎn)官方網(wǎng)站】

第一階段(1997-2004年)：【規(guī)模取勝】戰(zhàn)略階段

1997年，恒大基于行業(yè)競爭、目標(biāo)市場、消費(fèi)者負(fù)擔(dān)能力、資金狀況等因素的客觀分析，確立了“小面積、低價(jià)格”的早期發(fā)展模式，采取快速銷售、加快資金周轉(zhuǎn)，快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模壯大的發(fā)展戰(zhàn)略。1997年，恒大只在廣州開發(fā)1個(gè)項(xiàng)目；而至2004年，公司開始同時(shí)開發(fā)十多個(gè)項(xiàng)目，公司的員工人數(shù)由1997年不足20人上升至2004年超過2000人。憑借初創(chuàng)階段的持續(xù)努力，公司逐步躋身廣州房地產(chǎn)十強(qiáng)企業(yè)、廣東省房地產(chǎn)企業(yè)競爭力第1名、中國房地產(chǎn)十強(qiáng)企業(yè)及中國房地產(chǎn)品牌價(jià)值十強(qiáng)企業(yè)。

第二階段(2004-2007年)：【規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略過渡階段

2004年開始，中國房地產(chǎn)市場漸趨成熟、競爭日益激烈，恒大轉(zhuǎn)變原有發(fā)展戰(zhàn)略，開始進(jìn)入“規(guī)模＋品牌”的戰(zhàn)略過渡階段，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在規(guī)模方面，公司跨越廣東，將地理版圖擴(kuò)充至其它戰(zhàn)略性城市，使房地產(chǎn)開發(fā)面積從幾十萬平方米大幅增加至幾百萬平方米，在此過程中，公司在同時(shí)管理遍布全國多個(gè)項(xiàng)目方面取得了寶貴的經(jīng)驗(yàn)及能力。在品牌建設(shè)上，公司對所開發(fā)項(xiàng)目全部實(shí)施精品戰(zhàn)略，并開始實(shí)施全國標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式。

第三階段(2007年后)：【規(guī)模+品牌】標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營戰(zhàn)略階段

自2007年起，恒大繼續(xù)專注實(shí)施“規(guī)模＋品牌”戰(zhàn)略，進(jìn)一步完善標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式，逐漸形成了極具競爭力的七大企業(yè)核心優(yōu)勢，并在深入拓展中國二三線城市的過程中實(shí)現(xiàn)迅速拓展。經(jīng)過多年實(shí)踐及調(diào)整，恒大標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式行之有效，助推恒大實(shí)現(xiàn)持續(xù)跨越式發(fā)展。發(fā)展至今，恒大已經(jīng)成為中國銷售面積最多、在建工程量最大、進(jìn)入省會(huì)城市最多、城市布局最廣的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)。

三、龍湖地產(chǎn)

【注：整理匯總自龍湖地產(chǎn)的2012年半年報(bào)、2011、2010年年報(bào)及相關(guān)機(jī)構(gòu)對龍湖地產(chǎn)戰(zhàn)略研究評論的資料】

1.從2004年起，通過實(shí)施“區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)”戰(zhàn)略，龍湖進(jìn)入全國化擴(kuò)張的發(fā)展階段——即由北向南、從沿海經(jīng)濟(jì)圈、中心城市輻射到周邊城市，利用業(yè)態(tài)和區(qū)域的雙重平衡來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

2.未來10-15年，龍湖地產(chǎn)將持續(xù)推進(jìn)“產(chǎn)品聚焦+加大區(qū)域縱深+增持商業(yè)”三大核心戰(zhàn)略。

3.堅(jiān)持以售養(yǎng)租、租售并舉的長期戰(zhàn)略，并持續(xù)提升投資物業(yè)的開發(fā)與管理能力。

4.堅(jiān)守高品質(zhì)、精細(xì)化管理。

5.堅(jiān)持積極銷售、謹(jǐn)慎投資和嚴(yán)格現(xiàn)金流管理的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)策略。6.堅(jiān)持“產(chǎn)品聚焦、加大區(qū)域縱深，增持商業(yè)”。7.穩(wěn)健的現(xiàn)金流管理策略：“貨如輪轉(zhuǎn)、量入為出”。

四、榮盛地產(chǎn)

1.雙腳穩(wěn)穩(wěn)站在中等城市，眼睛緊緊盯著大城市，用大城市先進(jìn)的理念、先進(jìn)的技術(shù)和一流的人才在中小城市做居住理念的領(lǐng)跑者；

2.以開發(fā)商品住宅為主導(dǎo)，立足中等規(guī)模城市，穩(wěn)步涉足風(fēng)險(xiǎn)較小的大城市，有選擇地兼顧發(fā)展較快的小城市；

3.將中等城市作為創(chuàng)造利潤的中心和謀求發(fā)展，連接大城市與小城鎮(zhèn)的橋梁； 4.將大城市作為擴(kuò)大影響、展示實(shí)力，提升技術(shù)與管理水平的平臺(tái)； 5.將小城市作為傳播理念、控制風(fēng)險(xiǎn)，拓展企業(yè)發(fā)展的新空間。

五、中海地產(chǎn)

【注：中海地產(chǎn)無公開的發(fā)展戰(zhàn)略，以下內(nèi)容整理匯總自中海地產(chǎn)的2011年、2012年的半年報(bào)及年報(bào)?！?/p>

城市布局：

以珠三角、長三角、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)，以內(nèi)地的中心城市為點(diǎn)狀支持進(jìn)行布局。經(jīng)營理念：

1.秉承“慎微篤行，精筑致遠(yuǎn)”的經(jīng)營理念，堅(jiān)持企業(yè)務(wù)實(shí)和誠信的一貫作風(fēng)，穩(wěn)中求進(jìn)。

2.力爭保持旺盛的創(chuàng)新意識(shí)，不斷鞏固和擴(kuò)大客戶和市場資源，創(chuàng)造和發(fā)掘客戶的潛在需求。而透過建立以客戶為中心的核心理念，建立客戶的需求和投訴資訊系統(tǒng)，并有效反饋至各營銷部門，通過持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品，為客戶提供多樣化與差異化的住宅精品，最終是將客戶的訴求轉(zhuǎn)化為提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平的契機(jī)。

3.堅(jiān)持中高端市場精品定位，與企業(yè)利益最大化目標(biāo)相結(jié)合的發(fā)展模式，以創(chuàng)新為先導(dǎo)，以產(chǎn)品和品牌為重點(diǎn)的核心優(yōu)勢，借助設(shè)計(jì)、工程管理、營銷策劃、客戶服務(wù)以及物業(yè)管理各個(gè)環(huán)節(jié)品牌策略的整合實(shí)施，鞏固并持續(xù)加強(qiáng)集團(tuán)在內(nèi)地房地產(chǎn)行業(yè)的強(qiáng)大獨(dú)特競爭力。品牌經(jīng)營：

堅(jiān)持“精耕細(xì)作、品牌經(jīng)營”的方針，集團(tuán)會(huì)持續(xù)推進(jìn)品牌建設(shè)，有系統(tǒng)地將“中海地產(chǎn)”品牌輸入到新的潛力市場和區(qū)域，最終實(shí)現(xiàn)把“中海地產(chǎn)”這個(gè)品牌成為全國性中高端房地產(chǎn)市場的最佳品牌。持續(xù)發(fā)展項(xiàng)目：

貼近市場，適度調(diào)節(jié)開發(fā)速度，把握銷售節(jié)奏，推出稀缺性強(qiáng)，差異化大的高質(zhì)量產(chǎn)品，充份利用品牌優(yōu)勢，創(chuàng)新營銷推廣，加強(qiáng)營銷力度，強(qiáng)化現(xiàn)金流管理，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化。優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

集團(tuán)將繼續(xù)構(gòu)建以住宅為主、商業(yè)地產(chǎn)為輔的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，平衡長、短線投資資源配置，逐步提高投資物業(yè)比重，以獲得長期穩(wěn)定回報(bào)，增強(qiáng)平衡市場風(fēng)險(xiǎn)能力。增加土地儲(chǔ)備

集團(tuán)將采取沉著應(yīng)變的策略，按照銷售資金回籠的進(jìn)度，保持適度的投資規(guī)模，利用市場每次變化的契機(jī)，順勢而為，把握好投資機(jī)會(huì)，采取多元的優(yōu)質(zhì)土地儲(chǔ)備策略。預(yù)計(jì)二零一二年會(huì)進(jìn)入3至4個(gè)新城市，新增土地可發(fā)展樓面面積不少於720萬平方米。多元化增長模式

集團(tuán)持續(xù)努力推動(dòng)合營和併購等多元增長模式，以加快業(yè)務(wù)發(fā)展速度和擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模。行業(yè)領(lǐng)先地位

1.繼續(xù)優(yōu)化和完善全國性戰(zhàn)略佈局，積極開拓新的、條件良好的潛力市場。2.為了提升在內(nèi)地營業(yè)額、凈利潤、品牌價(jià)值和產(chǎn)品創(chuàng)新的行業(yè)領(lǐng)先地位，集團(tuán)會(huì)繼續(xù)重視制度以及人力資源建設(shè)、資源資訊和風(fēng)險(xiǎn)管理，同時(shí)積極努力提高經(jīng)營和管理能力，全面提升產(chǎn)業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，積極獲取低成本、高價(jià)值的土地資源，建立以客戶為中心的核心價(jià)值觀，不停提升產(chǎn)品質(zhì)素，堅(jiān)持“過程精品、樓樓精品”的專業(yè)精神，保證集團(tuán)在行業(yè)的領(lǐng)先地位。穩(wěn)健財(cái)務(wù)管理

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，控制好銷售，行政和財(cái)務(wù)費(fèi)用；要審慎理財(cái)，貫徹「現(xiàn)金為王，以收定支」的資金管理原則；

2.大力擴(kuò)展融資渠道，充分利用國際、香港的融資平臺(tái)，不斷增強(qiáng)財(cái)務(wù)實(shí)力和資源，加快資金周轉(zhuǎn)，強(qiáng)化資源保障能力，為集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展提供強(qiáng)而有力的資金支持。

六、保利地產(chǎn)

【注：保利地產(chǎn)無公開明確的發(fā)展戰(zhàn)略，以下內(nèi)容整理匯總自保利地產(chǎn)網(wǎng)站上的董事長致辭、保利地產(chǎn)的年報(bào)半年報(bào)及博志成研究院對保利模式研究報(bào)告?！?/p>

1.保利地產(chǎn)堅(jiān)定不移地推進(jìn)區(qū)域戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略；

2.始終以房地產(chǎn)主業(yè)為主，核心區(qū)域突出、住宅項(xiàng)目開發(fā)為主、擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模與提高開發(fā)效益相結(jié)合、滾動(dòng)性地開發(fā)收入與物業(yè)經(jīng)營性收入相結(jié)合、資本運(yùn)營和資產(chǎn)營運(yùn)相合的戰(zhàn)略規(guī)劃；

3.不斷提高產(chǎn)品素質(zhì)、提高管理水平、提高開發(fā)效率，推動(dòng)公司市場份額的不斷提升，促進(jìn)保利地產(chǎn)品牌價(jià)值的持續(xù)增長；

4.推動(dòng)經(jīng)營模式、管理水平、區(qū)域布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和融資模式全面升級； 5.實(shí)現(xiàn)“和者筑善”的品牌理想，踐行“打造中國地產(chǎn)長城”的雄偉藍(lán)圖。

補(bǔ)充資料：保利地產(chǎn)的發(fā)展歷程

2002年，保利地產(chǎn)成功改制，從廣州出發(fā)開啟全國化戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已進(jìn)入全國40個(gè)大中城市。

2006年，保利地產(chǎn)在在A股上市，依托資本市場，憑借穩(wěn)健的經(jīng)營作風(fēng)，實(shí)現(xiàn)銷售面積和銷售收入雙重增長，迅速成長為地產(chǎn)藍(lán)籌。

2011年，保利地產(chǎn)總資產(chǎn)突破2000億元，完成了以房地產(chǎn)開發(fā)為核心業(yè)務(wù)、涉及工程建筑、物業(yè)管理、商業(yè)運(yùn)營、銷售代理、建筑設(shè)計(jì)、會(huì)展服務(wù)等房地產(chǎn)開發(fā)上下游產(chǎn)業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條，形成了以普通住宅為主，涵蓋商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)以及養(yǎng)老地產(chǎn)的全產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營利潤多元化發(fā)展。