第一篇：企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的財務(wù)管理思路

企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的財務(wù)管理思路

近年來，隨著企業(yè)改革的不斷深化，集團(tuán)公司大量涌現(xiàn)。在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。

一、集團(tuán)公司財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)公司內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團(tuán)母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團(tuán)的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)公司集團(tuán)組建的不同情況和集團(tuán)的層次結(jié)構(gòu)來建立。

集團(tuán)財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)臵通常有兩種形式：一是集團(tuán)公司的發(fā)展是以一個主體公司的發(fā)展為核心，集團(tuán)公司的各個職能部門將依附于主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業(yè)的財務(wù)部既是主體企業(yè)的財務(wù)管理部，又是集團(tuán)公司的財務(wù)部。二是集團(tuán)公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團(tuán)的財務(wù)部門要重新設(shè)臵，如何設(shè)臵，由集團(tuán)公司根據(jù)具體情況來定。

一般說來，在以一個主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較密切的集團(tuán)中，主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大，他的管理質(zhì)量直接影響著集團(tuán)的財務(wù)狀況和效益，集團(tuán)這時比較偏向于采用第一種形式。但當(dāng)集團(tuán)公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經(jīng)營多元化，彼此間的獨立性較強(qiáng)時，集團(tuán)比較偏向于設(shè)臵獨立性較強(qiáng)的財務(wù)管理部門。

二、集團(tuán)公司財務(wù)管理的基本原則

集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國經(jīng)營的資本運營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團(tuán)公司的財務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性?；诖?，集團(tuán)公司的財務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：

1、集團(tuán)及其成員子公司的財務(wù)管理必須堅持以資本運營為核心的原則。集團(tuán)中各個具有法人地位的企業(yè)，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團(tuán)資本運營的宗旨。而集團(tuán)對其成員子公司的財務(wù)管理，也要以資本為核心。

2、集團(tuán)及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運營責(zé)任制的原則。為了切實建立 資本運營的約束與激勵機(jī)制，使不同的利益主體對經(jīng)營的資本真正負(fù)責(zé)，避免成員子公司對集團(tuán)的依賴思想，杜絕小富即安、固步自封的不良現(xiàn)象，集團(tuán)總部要通過對資本運營效率等內(nèi)容的考核，建立資本運營責(zé)任制，并在實踐中不斷充實完善。

3、集團(tuán)財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團(tuán)公司的發(fā)展需要調(diào)動發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動成員子公司的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務(wù)管理上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。

對集團(tuán)來說，以下幾個方面的財務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來：

（1）

投資決策權(quán)。包括對子公司較大規(guī)模的擴(kuò)建、改造投資和對外股權(quán)

投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。

（2）

子公司接受外部投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。

（3）

重要財務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其事。（4）

子公司主要財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團(tuán)總部集中。特別是對一些新兼并、收購的單位，集團(tuán)公司還應(yīng)該直接派主管人員，以便加強(qiáng)財務(wù)約束力。

（5）

基本建設(shè)和技術(shù)改造項目的貸款權(quán)、流動資金的貸款權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)集中。

（6）

其他集團(tuán)公司認(rèn)為需要集中的權(quán)利。

三、集團(tuán)公司財務(wù)管理的層次劃分

由于集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財務(wù)管理的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，集團(tuán)公司內(nèi)部的財務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團(tuán)公司的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。根據(jù)集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財務(wù)管理分為三個層次：

第一層，對母公司和全資子公司的財務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財務(wù)管理要 求和制度執(zhí)行。

第二層，對控股公司的財務(wù)管理要適度放寬一些，應(yīng)該允許他們自行擬訂財務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項要由集團(tuán)公司的董事會或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第三層，對參股公司的財務(wù)管理要比較松散一些。集團(tuán)財務(wù)管理部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團(tuán)公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大變化等。

四、集團(tuán)公司財務(wù)管理的主要內(nèi)容

集團(tuán)公司財務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團(tuán)公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要的內(nèi)容有：

1、預(yù)算管理。集團(tuán)公司要根據(jù)國家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)的實際情況，提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體計劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和檢查、考核的依據(jù)。

2、投資管理。集團(tuán)公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項目進(jìn)行全過程的管理。

3、資金管理。集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。

4、資產(chǎn)管理。集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門審批后實施。、價格管理。集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。

6、信息管理。集團(tuán)公司財務(wù)部門應(yīng)對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進(jìn)行財務(wù)評價。

7、財務(wù)制度的管理。集團(tuán)公司應(yīng)該按照財政部的要求，制定適合本集團(tuán)公 司內(nèi)部財務(wù)管理的辦法、財務(wù)會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標(biāo)，并根據(jù)上級政策的變化及時修訂。

8、財務(wù)人員的管理。集團(tuán)公司的財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理各子公司會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績考核、工作變動以及子公司財務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免等事項。

五、集團(tuán)公司財務(wù)管理的約束機(jī)制

集團(tuán)公司在宏觀政策和形勢指導(dǎo)下，應(yīng)建立健全各項財務(wù)管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機(jī)制。

1、對各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，控制資金流向。

（1）固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資，由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃，各成員子公司具體組織實施，實行“項目負(fù)責(zé)制”或“項目承包制”，講求投資報酬率。

（2）集團(tuán)成員子公司日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過健全的審批手續(xù)，可由其自行處理；對超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員子公司提出處理意見，報集團(tuán)總部統(tǒng)一處理（或者由集團(tuán)總部簽署意見后，再由成員子公司報當(dāng)?shù)刎斦C(jī)關(guān)）。

（3）成員子公司對外投資的各類財產(chǎn)，必須在進(jìn)行可行性研究的前提下，報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。

（4）成員子公司一般不得對外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，確屬特殊情況者，必須報請集團(tuán)總部審批。

2、適時地對成員子公司的成本、費用管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查，防止效益流失。

集團(tuán)總部要結(jié)合實際情況制定本集團(tuán)的管理辦法，各成員子公司再據(jù)以制定實施細(xì)則，報集團(tuán)總部備案。其執(zhí)行情況，由集團(tuán)總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。

3、加強(qiáng)財務(wù)成果核算與利潤分配的管理，維護(hù)所有者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。

（1）各成員子公司不得擅自擴(kuò)大營業(yè)外支出，若遇公益、救濟(jì)性以及非公益、救濟(jì)性捐贈，必須事先報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。

（2）集團(tuán)總部要審批成員子公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關(guān)資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。

（3）加強(qiáng)資本金管理，成員子公司“實收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù) 額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動的事項，必須事先報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。

4、建立財務(wù)報告制度，設(shè)計財務(wù)指標(biāo)考核體系。

（1）各成員子公司都要按月、季、年向集團(tuán)總部報送財務(wù)會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性。

（2）各成員子公司要隨報表編寫財務(wù)報告說明，尤其是對一些期后事項、或有負(fù)債、或有損失等，都要向集團(tuán)總部說明清楚，必要時可由總部對其財務(wù)報告進(jìn)行某些調(diào)整。

（3）按照財務(wù)評價指標(biāo)的要求，選擇有關(guān)反映經(jīng)濟(jì)運行狀況和運行質(zhì)量的敏感指標(biāo)，根據(jù)日常收集整理的財務(wù)、統(tǒng)計等信息，及時向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)現(xiàn)異常，及時提出建議或措施，以防患于未然。

（4）集團(tuán)公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內(nèi)容的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績，實行資本經(jīng)營責(zé)任制考核。

（5）建立財務(wù)總監(jiān)制度。

有條件的集團(tuán)公司應(yīng)該向成員子公司派出財務(wù)總監(jiān)或總會計師，代表集團(tuán)公司總部對他們的資本運營進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財務(wù)管理工作。

（6）編制集團(tuán)公司的合并會計報表。

為了保證集團(tuán)公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益，集團(tuán)公司應(yīng)該編制合并會計報表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營成果和企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)營成果及財務(wù)狀況，并定期向外部公布。

第二篇：集團(tuán)化公司財務(wù)管理思路

集團(tuán)化公司財務(wù)管理思路

集團(tuán)管理無論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對于其中的財務(wù)管理都屬于重點予以考慮的內(nèi)容，這是一個集團(tuán)能否規(guī)模發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展需要研究的重要課題。目前集團(tuán)財務(wù)管理主要分三種：集權(quán)式、分權(quán)式和介于集權(quán)和分權(quán)之間。我集團(tuán)公司目前采用的是介于集權(quán)和分權(quán)之間的管理模式，即：集團(tuán)對子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實施。

一、財務(wù)人員管理

實行會計委派制度是加強(qiáng)集團(tuán)公司管理的手段之一，是集團(tuán)公司統(tǒng)一委派會計人員，并對委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)集團(tuán)對下屬子公司的財務(wù)管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強(qiáng)化對子公司有效監(jiān)控，應(yīng)對集團(tuán)企業(yè)實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。

目前，我集團(tuán)公司對于子公司財務(wù)人員實行的是委派制，子公司的財務(wù)主管實行雙線管理、雙線負(fù)責(zé)制。一方面要負(fù)責(zé)子公司內(nèi)部所有的財務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助負(fù)責(zé)人開展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對上級財務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，貫徹總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本公司的所有業(yè)務(wù)活動在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。同時，負(fù)有向上級財務(wù)負(fù)責(zé)人報告本公司重大財務(wù)事項和重要經(jīng)營管理活動的責(zé)任。

二、預(yù)算管理

集團(tuán)化財務(wù)管理的目標(biāo)是實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化，為了達(dá)成這一目標(biāo)，全面預(yù)算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求細(xì)化預(yù)算編制，明確預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，通過全面預(yù)算對資金管理、成本費用進(jìn)行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預(yù)算管理就是集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略，而財務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)了集團(tuán)的戰(zhàn)略。

財務(wù)預(yù)算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行子公司財務(wù)管理規(guī)范化和科學(xué)化的工具，也是促進(jìn)子公司自我管理、自我發(fā)展的有效途徑。在預(yù)算管理中，對子公司相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制?？偣局贫ㄗ庸镜慕?jīng)營目標(biāo)，建立績效考核評價制度，建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的評價體系，激勵子公司為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而努力工作。目前我集團(tuán)公司預(yù)算的執(zhí)行方法是：子公司根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃及集團(tuán)公司總體規(guī)劃要求，10月份確定出子公司下目標(biāo)、預(yù)算方案，先在子公司內(nèi)部進(jìn)行討論，然后上報到集團(tuán)公司審批，集團(tuán)公司對子公司目標(biāo)預(yù)算召開質(zhì)詢會議，提出疑問及修改建議，子公司修改后重新審批，最終來確定子公司預(yù)算方案。

三、資金管理 資金統(tǒng)一管理已經(jīng)成為集團(tuán)控制子公司最有利的工具之一，也越來越被重視，降低財務(wù)風(fēng)險是以資金管理為核心的。要做好集團(tuán)化財務(wù)管理，集團(tuán)公司首先要從資金管理入手，加強(qiáng)對控股子公司的資金監(jiān)控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，國內(nèi)比較流行5種管理模式：撥付備用金、統(tǒng)收統(tǒng)支、資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司，以上五種模式各有優(yōu)缺，甚至可以組合一起使用。

目前，大部分集團(tuán)公司對資金的管理模式是采用設(shè)立資金結(jié)算中心，這樣一方面有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團(tuán)合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益；另一方面對集團(tuán)公司搞項目研發(fā)與投融資，以及監(jiān)控資金的使用，有效的防范財務(wù)風(fēng)險具有及其重要的作用；同時，還有利于提高財務(wù)人員的風(fēng)險防范意識和規(guī)避風(fēng)險的能力與水平。

目前我集團(tuán)公司資金管理相對較為分散，在資金管理上表現(xiàn)為銀行賬戶多頭設(shè)立，子公司各自開立、管理賬戶，集團(tuán)對子公司的資金收入、支出沒有形成有效的控制。資金分散使集團(tuán)對資金流過程中的控制脫節(jié)。另外集團(tuán)內(nèi)部資金沒有統(tǒng)籌管理，會導(dǎo)致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經(jīng)營風(fēng)險。

四、內(nèi)部控制管理

建立完善集團(tuán)整體的內(nèi)部控制制度，是集團(tuán)的法定義務(wù)，也是防止資產(chǎn)流失，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的重要手段，是為了保證集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動正常進(jìn)行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財務(wù)內(nèi)部控制制度，是有效實行財務(wù)控制的堅實基礎(chǔ)，是財務(wù)管理的重要內(nèi)容。

集團(tuán)公司應(yīng)在遵循國家各項法律的前提下，充分結(jié)合集團(tuán)管理要求和實際情況，健全各項財務(wù)制度，不斷進(jìn)行補充和完善。各子公司也應(yīng)根據(jù)集團(tuán)財務(wù)管理的要求，從制度上規(guī)范管理。內(nèi)部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財務(wù)管理制度，健全對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度等重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項的決策和執(zhí)行程序。日常應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部審計工作。內(nèi)審的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務(wù)工作，同時稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各部門職能的效率，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其它環(huán)節(jié)的重要手段。通過內(nèi)部審計，能夠及時發(fā)現(xiàn)子公司財務(wù)和經(jīng)營中的問題并提出管理建議，以推動企業(yè)健康發(fā)展。

目前我集團(tuán)公司采取職能科室組成聯(lián)合審核小組，通過對子公司的集中審核，幫助子公司找出管理流程中存在的問題，提出整改建議，最終來提高子公司基礎(chǔ)管理水平，以便達(dá)到集團(tuán)公司效益穩(wěn)步、健康、快速的發(fā)展。

五、信息化管理

要做好企業(yè)集團(tuán)集中化財務(wù)管理，必須提高財務(wù)信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進(jìn)的財務(wù)管理軟件，實現(xiàn)集團(tuán)各子公司、分公司之間財務(wù)信息傳遞的真實性和及時性，提高財務(wù)活動的效率，降低內(nèi)控制度實施的成本。目前我集團(tuán)公司采用的是用友財務(wù)管理軟件，全集團(tuán)所有會計賬套都集中在一個數(shù)據(jù)庫，通過一個數(shù)據(jù)庫集中各子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，會計核算政策由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定。運用集團(tuán)化的財務(wù)軟件，實現(xiàn)會計核算和財務(wù)管理的集中，可以更好地加強(qiáng)對子公司的監(jiān)控，提高財務(wù)管理的效率。

結(jié) 論

集團(tuán)財務(wù)管理日常應(yīng)該遵循“優(yōu)質(zhì)服務(wù)、有效監(jiān)督”的財務(wù)工作原則，將財務(wù)監(jiān)督融于日常服務(wù)之中，在強(qiáng)化財務(wù)管理監(jiān)督職能的同時強(qiáng)調(diào)財務(wù)服務(wù)的職能。同時要加強(qiáng)財務(wù)人員的管理，對在崗的財會人員進(jìn)行定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和繼續(xù)在教育等方式，不斷提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，以便提高財務(wù)團(tuán)隊建設(shè)的整體水平。

第三篇：集團(tuán)化財務(wù)管理論文

錦宸集團(tuán)多元化經(jīng)營財務(wù)管理初探

各位領(lǐng)導(dǎo)、各位朋友：

錦宸集團(tuán)是2003年改制后成立的,現(xiàn)有20個分公司,12個全資和控股子公司,涉及的行業(yè)有建筑業(yè)；房地產(chǎn)開發(fā)；有一家三星級的酒店；有姜堰地區(qū)規(guī)模最大、營業(yè)面積2萬平方米的百貨零售商場——錦宸商場；有6000多名在校學(xué)生的泰州市民興實驗中學(xué)；有與房地產(chǎn)開發(fā)相配套的金屬及塑鋼門窗的生產(chǎn)制造企業(yè)；還有注冊資本6000萬元的農(nóng)村小額貸款公司；在哈爾濱、西安、重慶、武漢、昆明、上海等地設(shè)立分公司。企業(yè)集團(tuán)的建立,改變了傳統(tǒng)單一的企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系,從單一經(jīng)營到企業(yè)集團(tuán)的多元化經(jīng)營,其財務(wù)管理職能也發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變。集團(tuán)化財務(wù)管理是否得當(dāng)是決定集團(tuán)公司規(guī)模發(fā)展,穩(wěn)定發(fā)展的重要因素.幾年來就如何抓好企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理我們進(jìn)行了很多有益的償試。

一、狠抓對財務(wù)人員的管理,完善會計委派制,加強(qiáng)會計隊伍的建設(shè)

1、完善會計委派制。我們知道一切管理工作的基礎(chǔ)首先是人,在實際工作中我們首先抓住財務(wù)人員。過去我們也抓財務(wù)人員,也實行了模糊概念下的會計人員委派制,向各個分公司、子公司委派財務(wù)人員,名義上是委派,但財務(wù)人員在實際工作中很難發(fā)揮作用,因為財務(wù)人員的一切工資待遇和薪酬在各個分公司和子公司發(fā)放,財務(wù)人員的一切活動受制于其所在的部門,不能獨立, 財務(wù)人員的委派流于形式,不能起到很好的監(jiān)督作用,抓到最后的結(jié)果是:站得住的頂不住,頂?shù)米〉恼静蛔?財務(wù)人員只能是兩頭受氣，這就造成了基層財務(wù)管理工作的相對被動狀態(tài)。經(jīng)過幾年的實踐和不斷完善,我們在集團(tuán)公司內(nèi)重新實行財務(wù)人員委派制,建立和完善了財務(wù)人員委派 1

制度。公司所有財務(wù)人員受集團(tuán)公司財務(wù)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分配，定期輪崗，一般是2～３年，能上的則上，不能上的堅決下，不搞任人唯親。在考核管理上，將財務(wù)人員的薪酬管理和績效考核全部歸集到集團(tuán)公司財務(wù)部,不受任何子公司和分公司的約束,并就對各部門管理費的上繳、借款及資金使用費的歸還、工程款及銷售款的回籠、會計基礎(chǔ)工作、財務(wù)人員職業(yè)道德、財務(wù)人員出勤天數(shù)、財務(wù)人員遵章守紀(jì)、團(tuán)結(jié)協(xié)作等七個方面制定了財務(wù)人員百分考核制，與全體財務(wù)人員簽訂了責(zé)任狀，該獎則獎，該罰則罰。委派制的實施，激發(fā)了財務(wù)人員的工作熱情及責(zé)任感。到去年底有４名財務(wù)人員得到晉升和重用，有２名被清退，離開了會計崗位。

2、抓財務(wù)人員的職業(yè)道德建設(shè)

在實際工作中,我們要求全體財務(wù)人員要不斷加強(qiáng)自身的道德修養(yǎng), 做到秉公辦事,公正執(zhí)行各項規(guī)章制度,不循私情,不謀私利, 以大局為重,服務(wù)好部門,從而服務(wù)好全局。一是要求誠信為本，做老實人，辦老實事，說老實話，不欺上瞞下，不弄虛作假，如實反映各單位的經(jīng)濟(jì)活動和財務(wù)收支情況，要不為他人所左右，不因個人好惡而取舍，如實記錄反映，從原始資料的取得，憑證的整理，帳簿的登記，報表的編制，到經(jīng)濟(jì)活動分析，都要做到實事求是，財務(wù)人員要根據(jù)公司制定的“財務(wù)人員委派辦法”和“崗位責(zé)任書”的要求去做，不要濫用委托的授權(quán)，在不超出公司規(guī)定的范圍內(nèi)從事活動。反對報喜不報憂、弄虛作假、不實事求是、反對只局限于本部門的利益、沒有集體主義觀念、沒有團(tuán)隊精神、只為某些人謀求個人或一方利益的不良做法。二是要求財務(wù)人員要操守自重，要有愛崗敬業(yè)的職業(yè)情操，杜絕財務(wù)人員“拖”、“懶”、“貪”的不良行為，反對貪圖點

私利就喪失職業(yè)氣節(jié)和骨氣，反對看人辦事、看利辦事，要做到清正廉明，要有吃苦耐勞，不計較個人得失的思想境界。

3、抓財務(wù)人員的理論學(xué)習(xí),不斷提高財務(wù)水平。隨著企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展,會計的業(yè)務(wù)也在不斷的變革中。我們要求財務(wù)人員要不斷地學(xué)習(xí)，集團(tuán)公司每年組織一次全體財務(wù)人員培訓(xùn)，邀請知名的學(xué)者、老師前來授課，不斷接受新的專業(yè)知識，同時還參加繼續(xù)教育的學(xué)習(xí),參加會計職稱的考試、注冊會計師的考試和高級會計師的考試。公司基本上每年都有人通過這些科目的考試。通過這些學(xué)習(xí)，財務(wù)人員既拓寬了自己的知識面，也提高了自身的理論水平，增強(qiáng)了實際工作中的可操作性。

二、抓制度建設(shè)

我們在實行財務(wù)人員委派制的同時制定了一系列的財務(wù)規(guī)章制度, 如《資金使用管理辦法》、《項目成本考核辦法》、《備用金管理辦法》、《差旅費報銷制度》、《薪酬管理制度》、《財務(wù)報銷制度及流程》等，財務(wù)人員在實際工作中必須要一切按制度辦事，財務(wù)人員只有一切按制度辦事才能不怕得罪人,才能敢得罪人。

三、抓資金管理。

資金是企業(yè)的血液，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心，是企業(yè)管理的重中之重。加強(qiáng)資金管理屬于實施集團(tuán)化財務(wù)管理的核心內(nèi)容。一方面有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團(tuán)合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益；另一方面對集團(tuán)公司搞大的項目研究與投資融資，以及監(jiān)控資金有使用，有效的防范財務(wù)風(fēng)險具有極其重要的作用；同時還有利于提高財務(wù)人員的風(fēng)險防范意識和規(guī)避風(fēng)險的能力與水平。為此

集團(tuán)公司成立了隸屬于財務(wù)部的資金結(jié)算管理中心，建立了網(wǎng)上銀行，方便了幾十個賬戶資金的調(diào)劑余缺。集團(tuán)公司還專門制定了《資金使用管理辦法》，該辦法規(guī)定，集團(tuán)公司的資金一律實行有償使用，駐外分公司、項目部必須在所在地工行或建行開設(shè)結(jié)算戶，同時并入財務(wù)部的網(wǎng)上銀行，接受財務(wù)部的管理和監(jiān)督。商場和酒店的營業(yè)款每天必須按時繳存銀行。對學(xué)校的收款著重抓好學(xué)期開學(xué)前集中繳費的幾天，一是增派人手，二是和相關(guān)銀行聯(lián)系委托收款。各分子公司需要大額資金，必須先出據(jù)借款借據(jù)，說明資金用途，資金的使用計劃，項目的可行性分析報告，借款擔(dān)保手續(xù)，借款歸還期限報董事長批準(zhǔn)后方可到財務(wù)部辦理借款事宜，并按時歸還借款本金和資金使用費。公司對講誠信、按期歸還的借款單位或個人，在項目需要資金時優(yōu)先安排，對違反資金使用規(guī)定，未按規(guī)定用途使用資金的，公司有權(quán)終止借款合同，收回資金，并按挪用資金數(shù)額的2%收取違約金，對不按規(guī)定將資金回籠到公司指定的帳戶，將按標(biāo)的額分別給予負(fù)責(zé)人和財務(wù)人員1%的經(jīng)濟(jì)處罰。各分子公司、項目部資金周轉(zhuǎn)困難，經(jīng)總公司批準(zhǔn)，可針對項目采取合作承包，風(fēng)險共擔(dān)的辦法，由所在部門職工參與投資，參與管理，共享收益，所籌資金必須?？顚Ｓ?。各分子公司、項目部未經(jīng)總公司書面批準(zhǔn)，不得向本單位以外的單位或個人借款或集資，未經(jīng)總公司法定代表人授權(quán)，不得以公司的名義或資產(chǎn)為他人提供擔(dān)保。

四、加強(qiáng)預(yù)算管理，加強(qiáng)成本核算。古人說得好，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，預(yù)算是駕馭企業(yè)的“韁繩”。預(yù)算管理要以財務(wù)管理為中心，以企業(yè)目標(biāo)利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)。每年公司財務(wù)部遵照董事會批準(zhǔn)的目標(biāo)方案，匯總整理各部門的基礎(chǔ)資料，編制全額資金預(yù)算、經(jīng)營性開支

和非經(jīng)營性開支預(yù)算，并將總預(yù)算分解為單位或部門的責(zé)任預(yù)算，控制非經(jīng)營性開支，控制賓館酒店的營銷費用，控制廠里的經(jīng)營和銷售費用，控制學(xué)校的總支出。各分公司、項目部按工程項目編制工程預(yù)算，財務(wù)人員在進(jìn)行項目核算時以預(yù)算基礎(chǔ)，按工程進(jìn)度，時時對工程成本進(jìn)行比對，找漏洞，找差距，總公司在經(jīng)營期間制定反饋制度，定期進(jìn)行檢查，掌握執(zhí)行情況。

五、實施財務(wù)軟件管理

目前集團(tuán)公司所有分、子公司一律實行機(jī)上作業(yè),序時記帳,讓財務(wù)人員盡可能地多抽出時間從事后監(jiān)督變成事前監(jiān)督。今年底明年初，集團(tuán)公司還將全面實施 “ERP”，以滿足集團(tuán)公司匯總、合并報表的需要，并為集團(tuán)數(shù)據(jù)信息的采集、保證信息的真實準(zhǔn)確，考核口徑的一致等實施集團(tuán)化管理工作奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)。

六、加強(qiáng)內(nèi)部審計，強(qiáng)化財務(wù)管理責(zé)任

企業(yè)內(nèi)部審計對所有者負(fù)有監(jiān)督的責(zé)任，是促進(jìn)企業(yè)廉政建設(shè)的客觀需要，也是企業(yè)降低財務(wù)風(fēng)險、強(qiáng)化財務(wù)管理責(zé)任的需要。錦宸集團(tuán)自成立以來就成立了審計部，制定了集團(tuán)內(nèi)部審計制度，有計劃、有對象、有重點地組織審計活動。對各分、子公司的財務(wù)情況和經(jīng)營成果、年終分配進(jìn)行年終審計，對部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行離任審計。同時，還接受并全力配合國家審計部門、稅務(wù)、工商部門和社會中介機(jī)構(gòu)的審計。

以上只是我們在集團(tuán)化經(jīng)營中進(jìn)行財務(wù)管理的一點探索，不足之處望各位批評指正。

第四篇：集團(tuán)化財務(wù)管理培訓(xùn)專題

集團(tuán)化財務(wù)管理培訓(xùn)***曾同學(xué)預(yù)約

講師：謝志華 三一重工獨董

錯誤：給員工送股權(quán) 薪資增長低于利潤的增長？？？

預(yù)算：財務(wù)部門、預(yù)算部門 自娛自樂！

信息披露研究 HKU London

三張報表：資產(chǎn)負(fù)債表 利潤表（損益表）現(xiàn)金流量表

只披露過去沒有未來---未來盈利預(yù)期？準(zhǔn)確？!信息相同，判斷不同

只披露結(jié)果不披露原因—決策性差財務(wù)狀況（現(xiàn)金流入出匹配，債權(quán)務(wù)匹配）經(jīng)營狀況 只披露部分不披露全部

只披露總體不披露細(xì)節(jié)

關(guān)鍵在于整合—整合度高低見優(yōu)劣

五個漏洞沒有報告！

數(shù)量保全

質(zhì)量保全（期末資產(chǎn)的變現(xiàn)能力=期初投入資本）---主營、持續(xù)

數(shù)量增值

1、全部新增價值（《增值表》）

2、利潤-《資產(chǎn)負(fù)債表》

質(zhì)量增值

1、利潤的收現(xiàn)程度（每股現(xiàn)金紅利）--《現(xiàn)金流量表》

2、利潤的穩(wěn)定性（無報表）

靜態(tài)保全 期末凈資產(chǎn)=期初投入資本—》靜態(tài)數(shù)量保全？摒棄收入/成本概念，采用資產(chǎn)/負(fù)債

動態(tài)保全（資產(chǎn)的補償成本的提取程度）名義資本保全（名義價格）=按歷史成本價格提?。ㄙ徑▋r格）

財務(wù)資本保全（考慮通脹后的價格）=按綜合物價指數(shù)提取-》通貨膨脹會計

實物資本保全=按照個別物價指數(shù)提?。ü适袃r）購買力評價不變

稅務(wù)會計—納稅優(yōu)先原則-稅收的強(qiáng)制性

財務(wù)會計—資本保全原則

經(jīng)營者能力評價會計---經(jīng)營者付出原則，無關(guān)的要剔除普遍的價格變動要剔除，使前后的經(jīng)理人可比較

經(jīng)理人年薪與行業(yè)排位相關(guān)

三、會計報表的衍生規(guī)律

1、資產(chǎn)負(fù)債表是母表（企業(yè)簡歷初期就要建立）能披露資產(chǎn)數(shù)量保全和數(shù)量增值，披露利潤。計算利潤不是用收入-成本（廢除收益費用觀、部分收益觀）資產(chǎn)負(fù)債觀（全面收益觀）=資產(chǎn)-本金----現(xiàn)金為王

2、個體戶的報表

3、衍生規(guī)律：負(fù)債表從期初到期末發(fā)生了總量到個量的變化，為什么？--為了說明變化的原因，產(chǎn)生衍生報告的需要。

按原因編報表

1、為了說明資產(chǎn)負(fù)債表總量的變化所形成的衍生報告—利潤----利潤的穩(wěn)定性

2、為了說明個量的變化所形成的衍生報告---利潤的收現(xiàn)金程度---進(jìn)一步說明利潤的穩(wěn)定性

—進(jìn)一步表達(dá)利潤的質(zhì)量

3、為了說明期末資產(chǎn)的變現(xiàn)能力而形成的衍生報告

1、總資產(chǎn)的變現(xiàn)能力—資產(chǎn)負(fù)債表按

變現(xiàn)能力由大到小排序（資產(chǎn)負(fù)債比例無法表達(dá)變現(xiàn)能力！應(yīng)收票據(jù)（銀票可貼現(xiàn)、可背書轉(zhuǎn)賬，在票據(jù)市場交易（短期貨幣市場）、法律保證程度強(qiáng)）的變現(xiàn)能力好于應(yīng)收賬款）；2單個資產(chǎn)的變現(xiàn)能力

所有權(quán)—恒產(chǎn)有恒心，可以繼承；對抗風(fēng)險

四、基于利潤的衍生報表

利潤產(chǎn)生的原因直覺！幸福最大化！

1、為了說明利潤的業(yè)務(wù)來源-》編制《利潤表》

主營業(yè)務(wù)（主要）

其他業(yè)務(wù)（次要）-------》穩(wěn)定性！質(zhì)量（三個層次：天上人間：自己（主要、次要）、他人）

投資業(yè)務(wù)（他人）

營業(yè)外業(yè)務(wù)（天上）

利潤表按照不同業(yè)務(wù)的利潤穩(wěn)定性由大到小排列

占據(jù)價值鏈的核心，管理最具有價值的部分（崗位的可替代性）

三項費用的穩(wěn)定沒有分類，必須 區(qū)分為固定費用和變動費用，考核節(jié)約額。

變動費用降低率—》

固定費用降低額—》提升穩(wěn)定性

2、為了說明主營業(yè)務(wù)利潤的來源必須編制《商品銷售明細(xì)表》---基于事件編制報表

品名（盈利的商品結(jié)構(gòu)）2銷量（市場占有率戰(zhàn)略）1銷價（創(chuàng)新戰(zhàn)略）3單位成本（低成本戰(zhàn)略）（盈利的要素結(jié)構(gòu)）--質(zhì)量及質(zhì)量的穩(wěn)定性決定企業(yè)優(yōu)劣

A、以毛利率高低次序排序（平均毛利50%）

B、按照產(chǎn)品的新舊程度排序，新產(chǎn)品實現(xiàn)的利潤越大利潤越穩(wěn)定

C、按照產(chǎn)品的核心競爭力排序—》核心競爭力導(dǎo)致利潤穩(wěn)定

治理是避免重大決策事物，組織目標(biāo)化，目標(biāo)作業(yè)化，作業(yè)流程化，流程電子化，信息表格化，表格流程化，流程制衡化

思想》標(biāo)準(zhǔn)》品牌》工藝》產(chǎn)品

性質(zhì)哲學(xué)，結(jié)構(gòu)和運行哲學(xué)（耗散理論突變論）

3、為了進(jìn)一步說明單位成本的來源，必須編制《單位成本明細(xì)表》—披露數(shù)量不披露質(zhì)量

成本項目（結(jié)構(gòu)）耗量1 單價2（要素結(jié)構(gòu)）---》功能與價值脫鉤（需要作業(yè)分析，作業(yè)的增值分析）

材料

1人工

3制造費用

2關(guān)注增值鏈中最有價值的點

4、終極原因明細(xì)表

1、供求狀況產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)指標(biāo)評比表

2、競爭對手狀況

外部因素

3、政策變化 政府政策一欄明細(xì)表 稅收、技術(shù)、勞保、環(huán)保

1、售后服務(wù)的狀態(tài)表

2、銷售的組織形式—銷量、銷價、利潤、銷售費用、回款

內(nèi)部因素

3、技術(shù)水平—工藝水平、產(chǎn)品質(zhì)量

4生產(chǎn)過程的組織形態(tài)---數(shù)量、質(zhì)量、人工成本、次品率etc供應(yīng)方式的組織狀態(tài)

6管理制度的變革

會計報表體系按事物的因果關(guān)系鏈構(gòu)造的按因果關(guān)系鏈形成的報告有信息集成的關(guān)系，用文件目錄的層次表示原因的層次 具有風(fēng)險識別的功能，風(fēng)險存在與原因之中

具有自決策功能

1、精益信息

2、精益管理

3、精益制造

具有查錯防弊的功能

5單個項目的衍生報表

單個項目的數(shù)量變動

變現(xiàn)能力

1、現(xiàn)金 一切業(yè)務(wù)活動都會引起現(xiàn)金的流動，流入流出及差額《資產(chǎn)負(fù)債表》是結(jié)果報表，包含所有業(yè)務(wù)活動的結(jié)果

《現(xiàn)金流量表》是按照不同業(yè)務(wù)實現(xiàn)的現(xiàn)金對現(xiàn)金凈流量的穩(wěn)定性程度由大到小排序。穩(wěn)定性：1持續(xù)取得現(xiàn)金的可能性

2、取得的現(xiàn)金可長期使用的長度

現(xiàn)金流入流出的時間要匹配

現(xiàn)金流量表的衍生體系：1按時間序列衍生

2、按明細(xì)項目衍生（因果關(guān)系鏈）----》現(xiàn)金流量管理

動態(tài)管理：現(xiàn)金日預(yù)算表，第二天編預(yù)算執(zhí)行差異表，執(zhí)行差異原因明細(xì)表《---》銀行對賬單

商品銷售現(xiàn)金流入流出明細(xì)報表

2、應(yīng)收款項

數(shù)量變動原因：對方付不了款

《應(yīng)收客戶明細(xì)表》及其合理性《應(yīng)收賬款收賬比率明細(xì)表》

變現(xiàn)能力的報告

《應(yīng)收賬款賬齡明細(xì)表》應(yīng)收期（期限越長要累進(jìn)提壞賬）/剩余期（壞賬準(zhǔn)備回沖）/逾期（加提壞賬）

《客戶信用狀況明細(xì)表》道德信用（客戶歷史還債記錄）/能力（客戶資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度）

/資產(chǎn)息稅前利潤率

資產(chǎn)=風(fēng)險？

《資產(chǎn)息稅前利潤率》

3、存貨a《存貨購銷產(chǎn)存明細(xì)表》供求質(zhì)量生產(chǎn)銷售不匹配闡釋庫存b存貨的變現(xiàn)能力與

銷價準(zhǔn)備：A《存貨供求狀況明細(xì)表》1供不應(yīng)求2供求持平3供大于求B《實物質(zhì)量明細(xì)表》1正品2次品3殘損品4廢品資產(chǎn)的變現(xiàn)能力比資產(chǎn)的數(shù)量更重要C《保本保利期》對存貨進(jìn)行動態(tài)管理

4、固定資產(chǎn)：功能及實體價值，a《固定資產(chǎn)增減變動明細(xì)表》b《固定資產(chǎn)在用狀況明細(xì)

表》1不需用2未使用3正在用c《在用固定資產(chǎn)使用效率明細(xì)表》1超負(fù)荷2滿負(fù)荷3未滿負(fù)荷及百分率（提減值準(zhǔn)備）d《固定資產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品收益率明細(xì)表》

經(jīng)營者的激勵與約束

1問題的提出

2收益分配的三個層次

3經(jīng)營者收益分配的理論與方法

A約束機(jī)制：制衡比監(jiān)督更為重要，制衡決定和諧。要素：1在任何事件必須塑造對立者2對立的兩極必須是權(quán)力義務(wù)的關(guān)系3對立的兩極必須處于平等地位

董事會的結(jié)構(gòu)與決策效率

邊緣決定發(fā)展？！邊緣心態(tài)決定發(fā)展，企業(yè)最后加入的人，最后的叫價

B激勵機(jī)制

1將經(jīng)營者的行為與所有者的目標(biāo)達(dá)成一致—---利潤最大化（年薪與利潤掛鉤），股價最大化（資本化收入）經(jīng)營者收入=年薪+資本化收入年薪—》聘期薪酬

2必須確保經(jīng)營者的行為長期化

3必須將經(jīng)人們（經(jīng)營者？）現(xiàn)在的收入轉(zhuǎn)為未來不確定的收入？？

4滾動工資制：留成比例的確定，跟行業(yè)的波動性相關(guān)；現(xiàn)股（一年后的股票市價）；期股期權(quán)（選擇權(quán)《競爭的優(yōu)勢，制度的選擇—謝志華》）

5必須對經(jīng)營者的收益實行累進(jìn)分配—工資的增長必須超過效益的增長！供求關(guān)系與價值決定價格，為每個員工設(shè)計職業(yè)生涯路徑

6必須對經(jīng)營者進(jìn)行無形資產(chǎn)的分配

7知識資本不可以轉(zhuǎn)化為財務(wù)資本（1財務(wù)資本是結(jié)果資本，知識資本只是前提資本2財務(wù)資本是實體資本，知識資本是抽象資本無法評估3財務(wù)資本是現(xiàn)實資本，知識資本是潛在資本，潛在資本轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實資本存在不確定性，而且違反公司法的基本原則—同股同權(quán)同收益同責(zé)）

8必須對經(jīng)營者發(fā)放情感工資：隱性/顯性情感工資

隱性：工資分配的公平性—歸屬感

顯性：工齡工資： 工齡是員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感的企業(yè)年金：

SONY？創(chuàng)新路徑出錯？！

整合預(yù)算整合：平衡積分法？---用預(yù)算整合企業(yè)內(nèi)一切矛盾邊界？！國家一體化—歐盟；經(jīng)濟(jì)一體化---商品市場關(guān)稅價格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)壁壘； 資本市場一體化---貨幣一體化

預(yù)算是決策，是路徑規(guī)劃，是最低標(biāo)準(zhǔn)！專業(yè)的預(yù)算處—新興鑄管財務(wù)不只管編預(yù)算 財務(wù)預(yù)算---財務(wù)指標(biāo)，有財務(wù)部門制作—沒有與業(yè)務(wù)計劃和個性的東西為基礎(chǔ)，是在企業(yè)的組織、流程和作業(yè)不變的情況下完成的全面預(yù)算：全主體、全業(yè)務(wù)參與的預(yù)算。已經(jīng)簽的合同有哪些？待簽合同有那些既概率？潛在的合同有那些？變現(xiàn)的可能和成功的概率 競爭對手的合同有哪些？仍然是在組織、流程和作業(yè)不變的情況下完成的整合預(yù)算：在組織、流程和作業(yè)再造的基礎(chǔ)上在預(yù)算的基礎(chǔ)上形成新的體系

1基于價值鏈的戰(zhàn)略預(yù)算---先有未來10年的目標(biāo)，倒推回來的階段性目標(biāo)

基于業(yè)務(wù)的功能鏈，基于價值的價值鏈

戰(zhàn)略性的功能鏈有附加功能

附加價值是附加收入和附加成本的差值越來越大

2組織再造a誰來管理預(yù)算：提出目標(biāo)利潤-股東大會—按利潤率（最低標(biāo)準(zhǔn)：最長銀行貸款利率/行業(yè)平均凈利潤率）；董事會確定預(yù)算體系（基于事件的預(yù)算），設(shè)預(yù)算委員會—公司重大決策！b誰是預(yù)算的執(zhí)行者：總經(jīng)理班子分解落實預(yù)算（責(zé)任預(yù)算基于人的預(yù)算）---找到分配標(biāo)準(zhǔn)；由功能型單元向價值型單元過渡---

1、投資中心

2、利潤中心（通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格將成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模?/p>

3、銷售/收入中心4成本/費用中心（行政后勤）

3作業(yè)分析：實現(xiàn)每個作業(yè)與預(yù)算的價值目標(biāo)相連接1增值作業(yè)2保值作業(yè)3減值作業(yè)（安全事故）4創(chuàng)新作業(yè)---對作業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化----相關(guān)的作業(yè)組合在一起形成崗位------確定權(quán)利和責(zé)任-----崗位預(yù)算、崗位核算（會計完成）、崗位考核

4流程再造：必須由供應(yīng)鏈管理向需求鏈管理轉(zhuǎn)變，模擬市場！崗位間的邊界的確定，必須有需求鏈關(guān)系實現(xiàn)！由外部合約向內(nèi)部合約轉(zhuǎn)移，確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格！建立內(nèi)部仲裁機(jī)構(gòu)，一般設(shè)在董事會并有內(nèi)外專家構(gòu)成。

5信息體系的設(shè)計：要按照因果關(guān)系鏈的關(guān)系設(shè)計信息系統(tǒng)體系，保證實時發(fā)現(xiàn)預(yù)算沒有執(zhí)行的原因，控制完整作業(yè)過程。

6薪酬體系的設(shè)計：通過難度系數(shù)的方式將全部崗位的差別變成無量綱的方式使得可比較。以實現(xiàn)均衡性！

第五篇：1論現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展思路

論現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展思路

【摘 要】 傳統(tǒng)財務(wù)管理要適應(yīng)新形勢,必須有新的發(fā)展思路。其發(fā)展思路可概括為:改變原有的財務(wù)管理觀念;強(qiáng)化知識資產(chǎn)管理;使現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理更加科學(xué)化;建立網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理模式;實施財務(wù)再造策略等。

【關(guān)鍵詞】 現(xiàn)代企業(yè);財務(wù)管理;財務(wù)再造。

一、財務(wù)管理觀念的更新

知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,信息技術(shù)的發(fā)展,改變了企業(yè)的生存環(huán)境。國際互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,信息、衛(wèi)星通訊等新技術(shù)的創(chuàng)新,改變了傳統(tǒng)的時間和空間概念,企業(yè)的財務(wù)管理環(huán)境發(fā)生了重大的變化,企業(yè)的財務(wù)管理不能再局限于本企業(yè)、本地區(qū),而要加強(qiáng)對世界經(jīng)濟(jì)形勢變動的分析,及時掌握和了解相關(guān)的各類信息。企業(yè)財務(wù)管理必須進(jìn)行相應(yīng)變革,最關(guān)鍵的是企業(yè)財務(wù)管理觀念要全面更新。企業(yè)要以全新的理財觀念和現(xiàn)代化的財務(wù)管理觀念進(jìn)行理財。要有以人為本的觀念、信息觀念、無形資產(chǎn)觀念、風(fēng)險理財觀念、知識化理財觀念、知識資本觀念、競爭與合作相統(tǒng)一的觀念，順應(yīng)知識和技術(shù)的共享性和開放性,為了共同的利益,加強(qiáng)與其他企業(yè)之間的合作,形成企業(yè)之間競爭的“雙贏”。

二、財務(wù)管理效率的最優(yōu)化

在具體的生產(chǎn)領(lǐng)域,企業(yè)財務(wù)管理效果的最優(yōu)化具體表現(xiàn)在注重“三效”的提高上,即注重經(jīng)濟(jì)效益的提高、注重經(jīng)濟(jì)效果的好壞、注重經(jīng)濟(jì)效益的高低。企業(yè)同時要具備與

知識經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的管理思想和管理意識。在管理意識上,要具有整體化,即有效益意識、戰(zhàn)略意識、市場意識、改革意識、競爭意識、開發(fā)意識、時間意識、人才意識、科技意識、質(zhì)量意識、名牌意識。

三、財務(wù)管理對象要素的轉(zhuǎn)變

企業(yè)財務(wù)管理對象要以有形生產(chǎn)要素為主轉(zhuǎn)向以無形生產(chǎn)要素為主。傳統(tǒng)的管理主要是對勞動力和物化勞動(勞動工具和勞動對象)等有形生產(chǎn)要素的管理,隨著社會財富生產(chǎn)過程和結(jié)果的科技含量的增大,科技知識等無形生產(chǎn)要素對一個企業(yè)的生存和發(fā)展越來越舉足輕重,從而知識資源的開發(fā)與有效利用,成為重要的管理課題。在知識經(jīng)濟(jì)時代,知識人價值和作用超過資本的價值和作用,知識生產(chǎn)力已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵因素,任何企業(yè)都必須重視知識資源的開發(fā)和利用,迅速將知識轉(zhuǎn)化為直接生產(chǎn)力。

四、財務(wù)管理風(fēng)險的規(guī)避

在新世紀(jì)里,規(guī)避風(fēng)險和獲取收益是企業(yè)財務(wù)管理必須同時考慮的兩大方面。企業(yè)對知識的重視和利用、一項新技術(shù)的獲得、一個新產(chǎn)品的開發(fā),無疑能給企業(yè)帶來高收益。但高收益是和高風(fēng)險相伴而生的,在市場經(jīng)濟(jì)條件下,完全高收益低風(fēng)險的項目是不存在的。因此,企業(yè)財務(wù)管理要在追求高收益的同時,加強(qiáng)對風(fēng)險的防范和規(guī)避。企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的關(guān)鍵在于:

(一)提高企業(yè)財務(wù)實力

擁有雄厚的財務(wù)實力是防范風(fēng)險的根本,提高企業(yè)的財務(wù)實力可以提高企業(yè)抗風(fēng)險的能力。而企業(yè)財務(wù)實力的改善主要應(yīng)依靠生產(chǎn)經(jīng)營、投資、籌資等多方面的綜合戰(zhàn)略安排來實現(xiàn)。

(二)培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)管理人員

高素質(zhì)的財務(wù)管理人員必須對財務(wù)風(fēng)險有敏感的職業(yè)判斷能力,能及時、準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)和估計潛在的風(fēng)險,能熟練運用現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理知識進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險分析,在運用這些理論方法進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險分析時,能對具體環(huán)境、方法的切合性及某些條件進(jìn)行合理假設(shè)和估計。

(三)建立科學(xué)有用的財務(wù)預(yù)測和風(fēng)險監(jiān)控機(jī)制

企業(yè)財務(wù)預(yù)測是對未來融資需求的估計。準(zhǔn)確的財務(wù)預(yù)測對于防范財務(wù)風(fēng)險有重要作用。企業(yè)可以通過財務(wù)預(yù)測了解自己的財務(wù)需求,可以提前安排融資計劃,并根據(jù)融資計劃,安排企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和投資,從而可以把投資和籌資相聯(lián)系,避免由于兩者脫節(jié)而造成現(xiàn)金周轉(zhuǎn)困難。同時,建立風(fēng)險監(jiān)控機(jī)制,使企業(yè)具備風(fēng)險自動預(yù)警機(jī)制,能對事件的發(fā)展?fàn)顟B(tài)、發(fā)展過程進(jìn)行有效監(jiān)測,并及時進(jìn)行信息反饋,以及時對可能發(fā)生的或已發(fā)生的與預(yù)期不符的變化進(jìn)行反映和修正,把風(fēng)險降到最低程度。

五、財務(wù)管理中心體系的建立

企業(yè)財務(wù)管理要服從和服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要,一切以有利于改善和提高工作效率及經(jīng)濟(jì)效益為目的。要建立健全會計信息和統(tǒng)計信息相結(jié)合的電算化管理,將企業(yè)生產(chǎn)情況與財務(wù)情況及時、客觀地反映出來,并深入分析,尋找經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié),提出改進(jìn)措施,堵塞漏洞,提高效益,加強(qiáng)成本管理,以更低的成本獲取更高的收益?？傊?要使企業(yè)財務(wù)管理貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程,覆蓋企業(yè)經(jīng)營的全方位,適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的新要求,適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代對企業(yè)財務(wù)管理變革的要求。

六、財務(wù)報告模式的創(chuàng)新

傳統(tǒng)的財務(wù)報表,是以資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表為主的報告模式。財務(wù)人員通過這三張報表,對企業(yè)的資產(chǎn)狀況、已獲收益、資金營運等財務(wù)信息進(jìn)行確認(rèn)、表述和披露,只能定時對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動予以反映與監(jiān)督。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,各方面對會計信息的需求發(fā)生了質(zhì)的變化,信息的使用者不但要了解企業(yè)過去的財務(wù)信息,更需了解企業(yè)未來的以及非財務(wù)方面的信息,尤其是對知識和技術(shù)給企業(yè)創(chuàng)造的未來收益更為關(guān)注。為適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)條件下,信息使用者對信息的新需求,傳統(tǒng)財務(wù)報告模式應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

(一)增設(shè)無形資產(chǎn)等重要項目的報表

無形資產(chǎn)是今后財務(wù)報告披露的重點,它包括各類無形資產(chǎn)的數(shù)量與成本、科技含量、預(yù)期收益及使用年限等內(nèi)容。另外,還需增加非財務(wù)信息,包括企業(yè)經(jīng)營業(yè)績及其前瞻性與背景方面的信息。這些項目所提供的信息,均是信息使用者判斷企業(yè)未來收益多少與承擔(dān)風(fēng)險大小的重要依據(jù)。

(二)增設(shè)人力資源信息表

通過編制人力資源信息表,披露企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)、年齡層次、文化程度、技術(shù)創(chuàng)新能力、對人力資源的投資、人力資源收益、成本、費用等方面的信息。

(三)披露企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任方面的信息

企業(yè)要步入可持續(xù)發(fā)展的軌道,必須承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。在消耗資源創(chuàng)造財富的同時,保護(hù)好環(huán)境,把近期利益與長遠(yuǎn)利益有機(jī)結(jié)合起來。通過披露企業(yè)有關(guān)資源消耗、土地利用及環(huán)境污染等方面的信息,了解該企業(yè)應(yīng)為其行為負(fù)多大的社會責(zé)任,讓信息使用者更正確地認(rèn)識企業(yè)。

七、實施財務(wù)再造策略

管理專家邁克爾〃哈默倡導(dǎo)的再造思想,流行于歐美各國的企業(yè)界,正成為一種最新的管理趨勢。哈默把再造工程定義為:“對企業(yè)過程的根本性的再思考和重新設(shè)計,從而使成本、質(zhì)量、服務(wù)和反應(yīng)速度等具有時代特征的關(guān)鍵指標(biāo)獲得巨大的改善?！痹谄髽I(yè)管理不斷創(chuàng)新的今天,“企業(yè)財務(wù)再造策略”應(yīng)成為企業(yè)努力降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要財務(wù)管理策略。企業(yè)財務(wù)再造策略要求從零開始,用集體智慧,將企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)所能達(dá)到的理想功能一一列出,再經(jīng)過綜合評價,從中篩選出最關(guān)鍵、最基本的系統(tǒng)功能,并將其優(yōu)化組合成企業(yè)財務(wù)運行的新系統(tǒng)。這樣,既可更明確財務(wù)部門各環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)利,又可降低人力成本,提高工作效率,使每個員工都處于自主管理狀態(tài),讓顧客導(dǎo)向的觀念在整個財務(wù)流程中得到體現(xiàn),以發(fā)揮群體優(yōu)勢。財務(wù)再造策略包括:財務(wù)流程的再造、財務(wù)人員的再造、融資機(jī)制再造、投資機(jī)制再造、收益分配機(jī)制再造等內(nèi)容。這一策略的實施,使企業(yè)財務(wù)資源重新優(yōu)化配置,更好地使企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)適應(yīng)其所處的內(nèi)外部環(huán)境,從而改善企業(yè)的財務(wù)職能,增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險能力,提高企業(yè)盈利能力和創(chuàng)新能力,使企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 安志剛.現(xiàn)代企業(yè)制度下財務(wù)管理模式的探索[J].山西建筑,2003,29(13).谷祺,劉淑蓮.財務(wù)管理[M].大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2007.財政部注冊會計師考試委員會辦公室.財務(wù)成本管理

[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2008.財政部會計資格評價中心編.財務(wù)管理[M].中國財政經(jīng)濟(jì)出版社,2008.張先治.財務(wù)學(xué)科定位與發(fā)展研究——基于會計學(xué)科定位的思考[J].會計研究,2007(06).