第一篇：人力資源管理的三大機(jī)制

人力資源管理的三大機(jī)制

1．競爭淘汰機(jī)制：破除身份所有制，實行零成本身份轉(zhuǎn)換，通過競爭淘汰優(yōu)化企業(yè)生態(tài)，逐步實現(xiàn)從官本位向人才價值本位的過渡。

2．激勵機(jī)制：尊重員工合理的利益追求，倡導(dǎo)為強者喝彩，建立以業(yè)績、能力為主導(dǎo)，以物質(zhì)激勵為主、精神激勵為輔的多元價值分配體系，打破高水平的“大鍋飯”制度，讓真正做出貢獻(xiàn)的人過上幸福生活。在價值分配中始終堅持：看過程更看結(jié)果，看表現(xiàn)更看業(yè)績，看個體更看團(tuán)隊。

3．評價約束機(jī)制：建立以目標(biāo)責(zé)任為核心的評價約束機(jī)制，通過目標(biāo)分解，傳遞市場壓力；通過目標(biāo)監(jiān)控，確保生產(chǎn)運行；將任務(wù)指標(biāo)的完成情況與獎懲機(jī)制掛鉤，激發(fā)員工動力，促進(jìn)目標(biāo)完成。人力資源管理的六大系統(tǒng)

1．基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定主要人才隊伍和其他相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng)、儲備和開發(fā)，合理規(guī)劃內(nèi)部人才培養(yǎng)與外部人才引進(jìn)，奠定堅實的人才基礎(chǔ)。

2．基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)：從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，總結(jié)各類高績效員工的素質(zhì)模型，使人才招聘和選拔建立在素質(zhì)模型基礎(chǔ)上，將合適的人放到合適的崗位。

3．基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)：通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立及資格認(rèn)證，牽引員工不斷進(jìn)步，為員工晉升與薪酬調(diào)整提供依據(jù)。

4．基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)：建立分層分類的關(guān)鍵績效評價體系，對中高層領(lǐng)導(dǎo)的考核強調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對中基層管理者的考核強調(diào)行為過程。

5．基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)：員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，付出的價值越大，回報就越高。

6．基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)：開放多條職業(yè)通道，并針對員工的職業(yè)生涯制定多樣化的職業(yè)培訓(xùn)課程，幫助員工提高終生就業(yè)能力。

第二篇：人力資源管理四大機(jī)制解析

人力資源管理機(jī)制，在本質(zhì)上就是要揭示人力資源管理系統(tǒng)的各要素通過什么樣的機(jī)理來整合企業(yè)的人力資源，以及整合人力資源之后所達(dá)到的狀態(tài)和效果。筆者在進(jìn)行人力資源管理理論本土化研究的基礎(chǔ)上，提出了人力資源管理的四大機(jī)制模型，即牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制和競爭淘汰機(jī)制。這四大機(jī)制相互協(xié)同，從不同的角度來整合和激活組織的人力資源，提升人力資源管理的有效性。

企業(yè)通過牽引機(jī)制告訴員工應(yīng)該前進(jìn)的方向和應(yīng)該采取的行為方式；通過激勵機(jī)制給予員工不斷提升自我價值、能力和業(yè)績的動力；依靠約束機(jī)制來確保員工的行為始終處于幫助企業(yè)發(fā)展的軌道之中，而不發(fā)生破壞和偏離；依靠競爭淘汰機(jī)制來對不合格的員工進(jìn)行淘汰。這四大機(jī)制形成了一個全面的人力資源管理的力學(xué)系統(tǒng)，使得員工在企業(yè)中能夠持續(xù)性地處于激活狀態(tài)，并不斷得到能力和業(yè)績的提升。

一、牽引機(jī)制

所謂牽引機(jī)制，是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰地表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：

1．職位說明書

明確組織和工作對員工的期望和要求首先是通過職位說明書來完成的。通過職位說明書我們可以明確員工承擔(dān)的職位所要履行的主要職責(zé)和工作內(nèi)容，完成這些職責(zé)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，以及完成這些職責(zé)所需具備的知識、技能和勝任能力要求。因此，職位說明書一方面向員工傳達(dá)了在本職位上的主要工作內(nèi)容的要求，另一方面，也向員工傳導(dǎo)了完成這些工作內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)要求，以及所需的能力要求。

２．KPI指標(biāo)體系

職位說明書僅僅說明了組織對員工行為和工作的基本期望，但如果要從組織戰(zhàn)略和部門目標(biāo)達(dá)成的高度來提出對員工的期望，則需要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系。KPI指標(biāo)不僅僅是企業(yè)的考核體系，更為重要的在于，它是通過對組織戰(zhàn)略的層層分解，形成企業(yè)自上而下的目標(biāo)牽引機(jī)制。通過KPI，可以讓每個部門、每個員工都明確，為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，自身應(yīng)該承擔(dān)什么樣的KPI指標(biāo)，以及自己應(yīng)該采取什么樣的行動來確保KPI指標(biāo)的達(dá)成。因此可以說，KPI指標(biāo)體系是形成一個企業(yè)的牽引機(jī)制的核心職能模塊。

3．企業(yè)的文化與價值觀體系

企業(yè)文化往往隱藏于每個員工的行為和企業(yè)的制度化系統(tǒng)的背后，并借助于他們來得以體現(xiàn)。通過企業(yè)文化，企業(yè)傳遞給每一位員工什么是正確的行為，什么是錯誤的行為；什么是企業(yè)所贊同和提倡的，什么是企業(yè)所反對和打擊的。因此，文化也是企業(yè)牽引機(jī)制的重要組成部分。

4．培訓(xùn)開發(fā)體系

對員工的行為進(jìn)行牽引，還要依賴于企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)體系。通過培訓(xùn)開發(fā)，不僅可以提高員工為顧客創(chuàng)造價值的核心專長與技能，而且還可以傳遞企業(yè)的文化與價值觀，并提高員工對企業(yè)管理系統(tǒng)的理解與認(rèn)同，從而使企業(yè)的制度化牽引和文化牽引能夠找到深化的載體和落地的途徑。因此，培訓(xùn)開發(fā)體系也是企業(yè)牽引機(jī)制的重要組成部分。

二、激勵機(jī)制

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。

未被滿足的需要產(chǎn)生緊張的心理狀態(tài)，緊張刺激個人內(nèi)在的驅(qū)動力，這些驅(qū)動力產(chǎn)生尋求特定目標(biāo)的行為。如果目標(biāo)達(dá)到，則需要得以滿足，緊張心態(tài)也就降低。員工受到激勵后，就處于緊張狀態(tài)，為了緩解緊張，他們就會忙于工作。緊張程度越高，越需要做更多的工作來緩解緊張。所以，當(dāng)員工努力工作時，我們認(rèn)為員工是被他們所看重目標(biāo)的實現(xiàn)欲望而驅(qū)動的。

從人力資源管理的操作實踐來看，激勵在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計中，更多地體現(xiàn)為企業(yè)的薪酬體系設(shè)計、職業(yè)生涯管理和升遷異動制度。即依靠科學(xué)、公平、公正的薪酬體系設(shè)計，將員工對企業(yè)的價值、員工的投入、員工承擔(dān)的責(zé)任、員工的工作成果等與其獲得的報酬待遇相掛鉤，依靠利益驅(qū)動和對員工的內(nèi)在需求的滿足來實現(xiàn)對員工激勵，這充分體現(xiàn)了需求理論和公平理論的主要思想。另一方面，現(xiàn)代企業(yè)的員工越來越重視在企業(yè)中獲得更多更廣的發(fā)展空間以及提高自身終身就業(yè)能力的機(jī)會，因此為員工提供更多的培訓(xùn)機(jī)會和建立多元化的職業(yè)生涯通道、以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的升遷異動制度也將成為現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制至關(guān)重要的組成部分，這一點則主要體現(xiàn)了赫伯格的雙因素理論，以及對當(dāng)代企業(yè)知識型員工的激勵因素分析的理論。具體而言，企業(yè)的激勵機(jī)制主要依靠以下幾個人力資源模塊來完成：

1．薪酬體系設(shè)計

薪酬是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心職能。而要實現(xiàn)薪酬對員工的有效激勵，企業(yè)必須樹立科學(xué)的薪酬分配理念，合理拉開分配差距，在企業(yè)中建立依靠業(yè)績和能力來支付報酬的制度化體系，具體而言，必須在薪酬體系設(shè)計中采取以下一些具體措施：

＊實現(xiàn)職位分析----職位評價----職務(wù)工資設(shè)計的一體化。企業(yè)必須依靠細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣治?，建立分層分類的職位說明書，并在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的職位評價，從而為職務(wù)工資體系的建立打下堅實的基礎(chǔ)，確保職務(wù)工資能夠充分體現(xiàn)職位承擔(dān)者對企業(yè)的價值、所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險，以及承擔(dān)職務(wù)所需具備的任職資格。

＊實現(xiàn)能力分析----能力定價----能力工資設(shè)計的一體化。企業(yè)在設(shè)計能力工資時，必須以職位分析和企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，詳細(xì)分析各層各類員工所需具備的能力要求，并結(jié)合外部市場因素對各項能力進(jìn)行正確的定價，從而為建立能力工資的工資結(jié)構(gòu)打下基礎(chǔ)，確保能力工資能夠正確體現(xiàn)員工的知識、技能與能力水平。

＊實現(xiàn)薪酬與績效考核的有機(jī)銜接。利益動力機(jī)制的關(guān)鍵，在于依據(jù)員工的業(yè)績來對員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整和浮動。這種浮動主要有兩種方式，一種方式體現(xiàn)為績效提薪，即依據(jù)績效考核的結(jié)果來安排員工的提薪，使員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)能夠獲得累積性的回報；另一種方式則體現(xiàn)為員工的獎金，即根據(jù)員工的考核結(jié)果來確定其年終獎勵的分配狀況。

＊實現(xiàn)薪酬與外部勞動力市場價格的有機(jī)銜接。要對員工進(jìn)行有效的激勵，不僅要保證

薪酬的內(nèi)部一致性，還必須保證薪酬的外部競爭性。因此，必須在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，合理安排自身的薪酬水平，根據(jù)外部市場價格的變化對本企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和水平進(jìn)行調(diào)整。

＊將員工的長期激勵和短期激勵進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。薪酬體系設(shè)計不僅包括企業(yè)向員工支付的工資和獎金，同時還包括對員工的長期激勵，即股票期權(quán)計劃。通過在企業(yè)中引入員工持股和股票期權(quán)等長期激勵方案。

通過上述幾項薪酬設(shè)計原則在操作上的落實，薪酬體系就能夠有效地滿足員工的內(nèi)在需求，充分體現(xiàn)員工的付出與回報的對等性，從而實現(xiàn)對員工的有效激勵。

2．職業(yè)生涯管理與升遷異動制度

企業(yè)傳統(tǒng)的職業(yè)生涯通道是建立在企業(yè)的職務(wù)等級體系的基礎(chǔ)之上的，是一種官本位的職業(yè)生涯管理制度?，F(xiàn)代人力資源管理往往倡導(dǎo)建立多元化的職業(yè)生涯通道，為同一個員工提供職務(wù)等級和職能等級兩種不同的職業(yè)生涯通道，即一位員工可以選擇成為企業(yè)中的管理者，也可以選擇成為企業(yè)中具有核心專長和技能的專家，專家在企業(yè)中也可以獲得和管理者同樣的報酬待遇、權(quán)限、地位和尊重。

3．分權(quán)與授權(quán)機(jī)制

在知識經(jīng)濟(jì)時代的知識型工作者，不僅將薪酬分配和升遷發(fā)展看作是一種重要的需求，而且將組織所賦予的工作自主性和工作權(quán)限也視為極為重要的工作要素。因此，企業(yè)建立科學(xué)有序的分權(quán)和授權(quán)機(jī)制，不僅能夠大幅度提高組織運行的效率和效果，同時還是對員工進(jìn)行激勵的重要手段。所謂分權(quán)與授權(quán)，是指根據(jù)組織中每個部門和每個職位的工作職責(zé)與內(nèi)容，同時充分考慮任職者的成熟度、企業(yè)制度化管理的規(guī)范性等因素，合理賦予每個員工在財務(wù)、人事和業(yè)務(wù)方面的權(quán)限。

三、約來機(jī)制

所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。

1．以 KPI指標(biāo)體系為核心的績效考核體系

前面我們已經(jīng)談到，KPI指標(biāo)體系是企業(yè)牽引機(jī)制的核心組成部分，同時也是將員工的績效與其報酬待遇相掛鉤，實現(xiàn)對員工的有效激勵的前提和基礎(chǔ)。除此之外，以KPI指標(biāo)體系為核。肝的績效考核體系也是企業(yè)約束機(jī)制的核。hKPI指標(biāo)體系一方面來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，另一方面來自于對外部市場需求的分解，通過這兩種分解，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部市場的要求能夠有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層管理的戰(zhàn)略職責(zé)和市場終端的壓力都得到無依賴的傳遞。同時依靠將KPI指標(biāo)考核結(jié)果與員工的報酬待遇、升遷發(fā)展相掛鉤，依靠利益動力機(jī)制形成對員工的約束。

2．以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系

任職資格具體包括完成工作所需采取的行為，以及在背后支持這些行為的知識、技能和素質(zhì)等。任職資格的關(guān)鍵在于行為標(biāo)準(zhǔn)和要求，而這種行為標(biāo)準(zhǔn)和要求又來自于對流程的分解和對工作內(nèi)容、績效標(biāo)準(zhǔn)的分析，只要員工按照這樣的行為標(biāo)準(zhǔn)去指導(dǎo)自己的工作，就能夠有效地提高工作的效率和效果。

因此，基于任職資格，可以建立企業(yè)的職業(yè)化行為評價體系，即參照任職資格標(biāo)準(zhǔn)，去評價任職者的行為是否符合組織的期望、流程的要求，是否能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，獲取高的績效水平。因此，一旦將這種職業(yè)化行為評價的結(jié)果與員工崗前培訓(xùn)、薪酬待遇、升遷發(fā)展以及競聘上崗等相掛鉤，將能夠?qū)T工的行為進(jìn)行有效的約束，實現(xiàn)對員工的行為糾偏，使每一位員工的行為符合組織的期望和流程的要求。

四、競爭與淘汰機(jī)制

企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。

1．競聘上崗

客觀地講，一個組織中并不是每個人都能適應(yīng)對工作崗位提出的新要求。所以，無論是對員工個人，還是對于組織而言，都面臨著重新選擇和重新安置的問題。解決這一問題的有效途徑之一就是建立公平有效的競爭上崗制度，全體人員，不論職務(wù)高低，貢獻(xiàn)大小，都站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用。

競聘上崗制度可以避免或降低部分人不平衡的心志，有利于強化員工的使命感、責(zé)任感；同時也有利于打破因循守舊，固步自封的傳統(tǒng)觀念，摒棄論資排輩的落后的體制。

2．末位淘汰

末位淘汰并不意味著完全要將排名最后的員工淘汰出組織之外，而是可以采取如調(diào)崗、降職等更為溫和的處理手段，這在中國企業(yè)現(xiàn)實的管理狀況下，將是一個更好的選擇。因此，國內(nèi)學(xué)者何凡興將“末位淘汰”界定為：企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實行獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進(jìn)在崗者激發(fā)工作潛力，為企業(yè)獲得競爭力。

之所以把績效考核制度的建立作為企業(yè)“末位淘汰”的前提條件之一，在于末位淘汰首先要找出一個末位來，而一個員工認(rèn)可的考核標(biāo)準(zhǔn)和制度，有利于指導(dǎo)員工的行為，也有利于企業(yè)能根據(jù)自己的需要來找到末位，并減少由于未位選拔標(biāo)準(zhǔn)的不科學(xué)不統(tǒng)一所帶來的爭議，提高末位淘汰的可行性。

五、四大機(jī)制的重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合通過前面對人力資源管理四大機(jī)制的內(nèi)在要素的分析，我們可以看出，考核評價體系和薪酬分配體系往往在不同的機(jī)制中同時出現(xiàn)，并且協(xié)同發(fā)揮作用，從而成為整個人力資源管理機(jī)制的重心。進(jìn)一步深入的來講，整個人力資源管理機(jī)制的重心在于對企業(yè)的人力資源價值鏈的整合。所謂人力資源價值鏈，是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。

這一價值鏈的前一環(huán)節(jié)都是后一個環(huán)節(jié)賴以存在的基礎(chǔ)：價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)為價值評價與價值分配提供理念與原則；價值評價為價值分配提供具體的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)；價值分配又通過對員

工的激勵和勞動耗費的補償成為新的一輪價值創(chuàng)造的起點。這三個環(huán)節(jié)形成一個前后呼應(yīng)的有機(jī)整體，從而使得職位說明書、職位評價、考核體系、薪酬分配體系等能夠形成有效的呼應(yīng)與配合，而這些相互整臺的要素又是企業(yè)人力資源管理機(jī)制的主體，從而使得企業(yè)的牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制能夠相互整臺，使四大人力資源管理機(jī)制能夠形成為一個有機(jī)的整體。

第三篇：淺談人力資源管理中的人才培養(yǎng)機(jī)制

淺談人力資源管理中的

人才培養(yǎng)機(jī)制

前 言

新的世紀(jì)將是一個全球一體化、高度整合而又高度競爭的時代，競爭則主要是針對科技和人才的競爭。將來誰能擁有具高度競爭力的各類人才，誰就掌握了國際競爭的優(yōu)勢和主動。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，許多企業(yè)越來越認(rèn)識到市場競爭的激烈和增強企業(yè)競爭力的緊迫感。企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者——人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進(jìn)行有效管理。但是在實際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。而且在傳統(tǒng)的人事管理當(dāng)中，我們是以事為中心，要求人去適應(yīng)事，始終強調(diào)個人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要?，F(xiàn)代新型人力資源管理則要求以人為本，就是把人當(dāng)成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性的主要要素。本文試圖結(jié)合自身實踐基礎(chǔ)上探討人力資源管理中人才培養(yǎng)機(jī)制，以尋求人才培養(yǎng)的新模式，促進(jìn)人才與企業(yè)雙向發(fā)展。

文章結(jié)構(gòu)

本論文由一個專題性論述和結(jié)束語組成。

一、目前企業(yè)人才隊伍現(xiàn)狀及分析

（一）一些企業(yè)面臨青年人才流失和引進(jìn)高技能人才困難的處境。

（二）現(xiàn)有的技術(shù)和技能人才創(chuàng)新創(chuàng)效積極性也不很高，隊伍分布不合理。

（三）調(diào)動職工積極性的管理手段和效果不明顯。

二、企業(yè)建立人才培養(yǎng)激勵機(jī)制的對策

（一）待遇留人——逐步改善職工收入

（二）事業(yè)留人——為人才脫穎而出創(chuàng)造條件

（三）發(fā)展留人——通過培訓(xùn)培養(yǎng)發(fā)掘潛力

（四）機(jī)制留人——完善人才激勵約束機(jī)制

（五）感情留人——培育優(yōu)秀企業(yè)文化

三、結(jié)束語

正 文

【文章摘要】：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，許多企業(yè)越來越認(rèn)識到市場競爭的激烈和增強企業(yè)競爭力的緊迫感。企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。本文試圖在自身實踐基礎(chǔ)上探討人力資源管理中的人才培

養(yǎng)機(jī)制，以尋求人才培養(yǎng)的新模式，促進(jìn)人才與企業(yè)的雙向發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】：企業(yè)；人才；培養(yǎng)；機(jī)制

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，許多企業(yè)越來越認(rèn)識到市場競爭的激烈和增強企業(yè)競爭力的緊迫感。企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素，在這里企業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制就顯得越來越重要了。

一、目前企業(yè)人才隊伍現(xiàn)狀及分析

人是組織得以存在和發(fā)展的決定性資源。人力資源管理就是圍繞人這一要素展開的，為他們創(chuàng)造各種能充分施展他們才能的條件，為他們提供各種各樣的機(jī)會，使每一個人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關(guān)心人；以人為核心的管理就是樹立為人服務(wù)的觀念。當(dāng)組織內(nèi)的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對于其能力的發(fā)揮程序至關(guān)重要。

近年來，國內(nèi)各類企業(yè)結(jié)合發(fā)展要求，抓住人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用和管理等重要環(huán)節(jié)，采取多途徑、多層次人才培養(yǎng)策略，初步建立了人才培養(yǎng)機(jī)制。盡管在用人方面多數(shù)企業(yè)能夠堅持“用人之長，避人這短”這一人力資源管理的基本原則，大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。但隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和企業(yè)改革的不斷推進(jìn)，目前企業(yè)人才培養(yǎng)存在以下問題：

（一）一些企業(yè)面臨青年人才流失和引進(jìn)高技能人才困難的處境。

國家勞動和社會保障部勞動科學(xué)研究所和北森測評網(wǎng)關(guān)于“中國職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀”調(diào)查表明：在中國年輕的、學(xué)歷較高的白領(lǐng)人群中，沒有跳過槽的占36%；跳槽一次的占26%；跳槽二次的占15%；跳槽三次的占13%，跳槽四次的占5%；跳槽四次以上的占4%。結(jié)合8%的職業(yè)滿意率來分析，對于發(fā)展和現(xiàn)實的困惑性，都在很大程度上影響這種變動頻度。跳槽的原因中，列居前四位的分別是：“沒有發(fā)展前途”的占35%；“薪水太低”的占23%；“工作不適合自己”的占17%；“工作環(huán)境不滿意”的占10%。

（二）現(xiàn)有的技術(shù)和技能人才創(chuàng)新、創(chuàng)效積極性也不很高，隊伍分布不合理。

人才是科學(xué)發(fā)展的“第一要素”，具有特殊而重要的地位和作用。我國建設(shè)創(chuàng)新型國家，提升國際競爭力和影響力迫切需要創(chuàng)新型人才，尤其是富有創(chuàng)新激情的青年科學(xué)家和科研工作者，能夠?qū)⒈姸嗫萍汲晒杆俎D(zhuǎn)換為生產(chǎn)力，助推經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展。但是目前世界上公認(rèn)的創(chuàng)新型國家有20個左右，包括美國、日本、芬蘭、韓國等。這些國家的共同特征是:創(chuàng)新綜合指數(shù)明顯高于其他國家，科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率在70%以上，研發(fā)投入占GDP的比重一般在我國科技人才創(chuàng)新能力不足的原因與對策852%以上，這些國家所獲得的三方專利（美國、歐洲和日本授權(quán)的專利）數(shù)占世界數(shù)量的絕大多數(shù)。我國科技創(chuàng)新能力較弱，科技創(chuàng)新能力

在４９個主要國家（占世界ＧＤＰ的９２％）中位居第２４位，處于中等水平?？萍既瞬艅?chuàng)新能力不強，有社會上普遍存在的浮躁思想等因素的影響，但也反映了我國科技人才培養(yǎng)模式方面存在誤區(qū)。長期以來，我國教育體制屬于應(yīng)試教育，這種教育體制培養(yǎng)出來的科技人才往往存在著“知識有余而創(chuàng)新能力不足”的問題。

（三）調(diào)動職工積極性的管理手段和效果不明顯。員工是企業(yè)的血液，沒有員工的企業(yè)是不能長大的呢，企業(yè)的發(fā)展需要員工，離不開員工的奉獻(xiàn)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要調(diào)動員工的積極性。但是目前企業(yè)普遍存在員工工作積極性不高，調(diào)動員工的各類手段、效果不明顯扥情況。原因主要有政策導(dǎo)向的偏頗和體制局限性，有管理者的不足，也有人才自身的因素的不足。

二、企業(yè)建立人才培養(yǎng)激勵機(jī)制的對策

人力資源觀強調(diào)職業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專家。這是基于人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責(zé)如招聘、績效管理、員工保留、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔(dān)著下屬輔導(dǎo)培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等職責(zé)。員工也越來越多地負(fù)起自我管理的責(zé)任。

在傳統(tǒng)的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務(wù)性的工作上，被定位為后勤服務(wù)部門。到了90年代，隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰(zhàn)略資源，人們所強調(diào)的“科技以人為本”的思想

得到了越來越多的認(rèn)同。在這一管理思想的指導(dǎo)下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。作為人力資源管理的重要方面——人才培養(yǎng)也在隨之發(fā)生著改變，為了應(yīng)對人才流失、創(chuàng)新不足等問題，企業(yè)需要從多種角度建立相應(yīng)的人才培養(yǎng)機(jī)制。企業(yè)吸引和留住人才主要有兩點，一是收入，二是舞臺，實現(xiàn)這兩點的平臺是培育適合企業(yè)及人才發(fā)展的企業(yè)文化

（一）待遇留人——逐步改善職工收入

在管理的過程中，福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機(jī)制。人才是企業(yè)發(fā)展的重要保證，企業(yè)只有在收入水平與社會平均收入水平相對公平的保障下才能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需要的高素質(zhì)人才。企業(yè)在不斷的發(fā)展過程中，要不斷地關(guān)注企業(yè)人才的福利待遇，關(guān)注他們的生活，不斷適時地提高職工的收入水平，改善企業(yè)職工的工作環(huán)境。在與社會平均收入的比較過程中，還要考慮適時的提高大學(xué)生的見習(xí)收入，不斷地完善薪酬制度標(biāo)準(zhǔn)，從加薪、獎金等方面鼓勵他們，提高人才的思想覺悟性，為企業(yè)的長期發(fā)展創(chuàng)造打好基礎(chǔ)，為企業(yè)不斷的發(fā)展壯大提供后臺保障。讓他們感受感受企業(yè)的高層對他們的重視，信心得到鼓舞。同時可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r候，一位總經(jīng)理如果干的不錯，企業(yè)沒有合適的更高的職務(wù)

再晉升他的時候，企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機(jī)會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術(shù)及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

（二）事業(yè)留人——為人才脫穎而出創(chuàng)造條件

企業(yè)家要向人才繪就一份企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，讓人才感受到企業(yè)生命力，一位員工就曾這樣贊揚他的老板：“他總是讓我們猶如奔跑的兔子，始終相信紅蘿卜就在不遠(yuǎn)的地方等著我們。”所以要用事業(yè)留人，為人才脫穎而出創(chuàng)造條件。

首先，多做市場調(diào)查，不斷地對企業(yè)高素質(zhì)人才做儲備。綜合地對企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境進(jìn)行分析，把現(xiàn)有高素質(zhì)人才進(jìn)行統(tǒng)計匯總，進(jìn)行分析，以及當(dāng)部分人才流失后，需要進(jìn)行的招聘或者是預(yù)留有候補，提早做好對高素質(zhì)人才的儲備，做好事先防范等。

其次，對企業(yè)人才的晉升路徑采用多種方式，提高企業(yè)高素質(zhì)人才的發(fā)展空間?？梢詮娜瞬殴ぷ鞯姆较蛐再|(zhì)，而分別建立人才管理等、等“多路徑”的晉升，甚至即便是一線參加工作的職工也有機(jī)會獲得比其他職工更加優(yōu)越的待遇，這可以促使的人才在各方面都有很大的發(fā)展空間。在企業(yè)內(nèi)部由工作的實際出發(fā)，創(chuàng)建不同的研發(fā)科室、對遇到的不同的難題進(jìn)行專門的負(fù)責(zé)。不斷地為企業(yè)人才提供更多的發(fā)展和鍛煉的平臺。開闊企業(yè)人才的視野等。

第三，對于不同崗位之間的交流要建立平臺。不同崗位之間的交流要貫徹到執(zhí)行到基層。激發(fā)人才自主解決問題的能力。通

過交叉的崗位輪值，可以使得人才在各方面全面發(fā)展，提高各自的工作能力。

最后，企業(yè)在重要的崗位上，可以適當(dāng)?shù)脑黾尤瞬排囵B(yǎng)的實踐機(jī)會。設(shè)置副崗位。促使青年人才在不斷的學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗，不斷地提升。

這在一定程度上也遵循了人力資源管理中的差異原理，即有層次的人，應(yīng)安排在要求相應(yīng)能力層次的職位上，并賦予該職位應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應(yīng)。用事業(yè)留人，為人才脫穎而出創(chuàng)造條件，就是為了讓人盡其才，才盡其用。

（三）發(fā)展留人——通過培訓(xùn)培養(yǎng)發(fā)掘潛力

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展應(yīng)該是同步的。只有將員工發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之中，才能最終推動企業(yè)發(fā)展。

幾乎所有的中小企業(yè)由于缺乏知名度和吸引力，都面臨嚴(yán)重的人才缺乏問題。良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)?；⒅贫然Ｆ髽I(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實際需要，制定

多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。靈活多樣改進(jìn)培訓(xùn)方式：堅持個人自學(xué)與集中學(xué)習(xí)相結(jié)合、“送出去”與“請進(jìn)來”相結(jié)合、在職培訓(xùn)與繼續(xù)教育相結(jié)合、理論學(xué)習(xí)與技能培訓(xùn)相結(jié)合、學(xué)習(xí)與實踐鍛煉相結(jié)合，推行崗前、崗位、短期脫產(chǎn)、專項培訓(xùn)、師帶徒、交流輪崗等靈活多樣、行之有效的培訓(xùn)方式，廣泛開展崗位練兵、技能競賽、技能比武、專業(yè)調(diào)考和學(xué)習(xí)觀摩交流等活動，使培訓(xùn)貼近職工、貼近實際，增強實效性。

（四）機(jī)制留人——完善人才激勵約束機(jī)制

激勵機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進(jìn)行離不開公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機(jī)制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機(jī)制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。當(dāng)然激勵機(jī)制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上。

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。企業(yè)實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機(jī)制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機(jī)制也就

成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（五）感情留人——培育優(yōu)秀企業(yè)文化

熱愛自己的員工是經(jīng)營者之本。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認(rèn)識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。人最大的愿望是自己能得到真誠的關(guān)心和重視。如果企業(yè)家能真誠關(guān)心員工，便可以達(dá)到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關(guān)心員工要從兩方面入手，一是關(guān)心員工的家庭，一是關(guān)心員工本身。我們要謹(jǐn)記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你的真誠地贊美第一個員工，那么人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。在這里企業(yè)文化具有不容忽視的作用。

1、文化再優(yōu)秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業(yè)化也會帶有主觀性，不公平的現(xiàn)象無論哪一家公司都絕對存在，員工的抱怨更難以避免。但優(yōu)秀的公司一般有強大的文化，借助文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力，使員工愿為大家做出適度的個人讓步乃至犧牲。文化建設(shè)是公司領(lǐng)導(dǎo)層的核

心任務(wù)。

2、制度優(yōu)秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳華為公司這樣理解：提倡學(xué)雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆Ｒ患夜緫?yīng)通過制度和程序的設(shè)計與優(yōu)化，確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時，請思考一下，公司的薪資制度是否不甚合理？工欲善其事，必先利其器，好的制度、程序就是管理者的利器。公司人力資源部主要承擔(dān)制度建設(shè)的責(zé)任。

3、人文化與制度固然重要，問題是面對既定的文化與制度，管理者做什么與怎么做？管理者最緊要的是，用心做做人的文章，這里面就包含著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)成分。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經(jīng)常性地?fù)?dān)負(fù)不同數(shù)量和難度的任務(wù)，那些自感負(fù)荷大的員工就會感到管理者不公正，由此滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養(yǎng)某個關(guān)鍵員工，并已通過溝通示意給該員工，即使面對更大壓力，想必這個員工也不會有什么抱怨。診斷此類問題的思路：管理者分配工作任務(wù)的程序是否公開、公正？是否向員工解釋清楚工作分配的理由？是否考慮了員工的素質(zhì)和需求特點？是否綜合運用多種激勵手段？給成就欲望強的員工委以重任，給有培養(yǎng)潛力的員工加大工作壓力，給有特定專長和興趣的員工安排對應(yīng)的工作，并與員工面對面的充分溝通，這就是管理者解決問題的關(guān)鍵所在。當(dāng)然，公司方面還應(yīng)著重加強企業(yè)文化和人力資源制度建設(shè)。

三、結(jié)束語

在知識經(jīng)濟(jì)時代的今天，管理理論和實踐都聚集在一個焦點上，即人是企業(yè)發(fā)展的根本。所以企業(yè)樹立“以人為本”理念，把促進(jìn)人才健康成長和充分發(fā)揮人才作用放在首位，把尊重人才、能力的意識化為優(yōu)化管理和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的行動，為各類優(yōu)秀人才提供施展才能的廣闊空間，努力完善和營造鼓勵人才干事業(yè)、支持人才干成事業(yè)、幫助人才干好事業(yè)的機(jī)制和環(huán)境，才能促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步健康持續(xù)發(fā)展。人力資本價值的實現(xiàn)以及不斷增值意味著企業(yè)的良性發(fā)展；努力提高他們的整體素質(zhì)，意味著他們更能效力于企業(yè)，為企業(yè)發(fā)展帶來持久的動力。

以人為本之理念要求企業(yè)必須珍視人、用好人、發(fā)展人，營造健康向上的企業(yè)文化；要求企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)在追求最大限度的利益的同時，對社會、股東、從業(yè)人員、顧客等各方面都應(yīng)有最優(yōu)化的關(guān)系，以適應(yīng)愈來愈激烈的市場競爭。企業(yè)要想在市場競爭中取勝，就必須走出傳統(tǒng)的人才管理誤區(qū)，采用科學(xué)的、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的、行之有效的人才管理模式，迎接市場的挑戰(zhàn)。

第四篇：影響未來人力資源管理的三大因素

影響未來人力資源管理的三大因素

發(fā)布時間：2008-11-1【 雙擊鼠標(biāo)滾屏 】

世界變化的確很快，作爲(wèi)人力資源主管，應(yīng)該對於未來可能發(fā)生的變遷有所準(zhǔn)備。據(jù)預(yù)測，在未來10年有三大因素將會改變?nèi)肆Y源管理。

遠(yuǎn)端管理

互聯(lián)網(wǎng)和電子郵件系統(tǒng)功能的完善爲(wèi)遠(yuǎn)端管理帶來了便利。到2010年，美國的工薪階層將會有一半以上的人每星期有超過兩天的時間在辦公室以外工作。就目前而言，有2800萬人（1990年時有400萬人）根據(jù)公司的規(guī)定進(jìn)行遠(yuǎn)端工作，還有數(shù)百萬人非正式的在辦公室以外每周工作一天或多天。隨著廉價的寬帶互聯(lián)網(wǎng)接入和移動無線互聯(lián)接入的普及，遠(yuǎn)端工作者還會進(jìn)一步增加。

人工智慧

人工智慧的威力在於它能在堆積如山的資料中發(fā)現(xiàn)問題。它可能被用於在數(shù)以十億記的交易記錄中發(fā)現(xiàn)金融舞弊行爲(wèi)。

由於人工智慧技術(shù)變得越來越先進(jìn)，用電腦網(wǎng)路對公司進(jìn)進(jìn)出出的人員進(jìn)行監(jiān)視的能力也會大幅提高。資料加密技術(shù)將被正式使用，公司還會利用復(fù)雜的資料挖掘技術(shù)，通過分析模式來發(fā)現(xiàn)潛在的問題和危險。并購活動

在未來幾年中，人事管理將會在公司并購活動中發(fā)揮更加關(guān)鍵的作用。爲(wèi)了買入其他公司的人力資源而發(fā)起的收購行動將從現(xiàn)在的15％─20％上升到所有收購行動數(shù)量的一半左右。

據(jù)分析，過去并購活動失敗的主要原因之一就是直到并購?fù)瓿闪硕紱]有研究人力資源管理和兩種企業(yè)文化的相容性等問題。很少有公司會不厭其煩地告訴人們它們的勞動力值多少錢或者他們的培訓(xùn)從長遠(yuǎn)來看會帶來多少價值。而在將來，人力資源主管們將會從上司公司年報等公司出版物中看到更多的關(guān)於每個雇員的産出、曠工及收入情況的統(tǒng)計。

第五篇：人力資源管理

《摩登時代》觀后感

學(xué)號：10902010116 姓名:李小平

卓別林的《摩登時代》，雖然是一部輕松幽默的喜劇電影，但其內(nèi)涵絕不是其表面所表達(dá)的那樣。這部電影的意旨在于從一個批判者的角度，揭露資本家瘋狂剝削工人以更大限度地獲取剩余價值以及這樣一種生產(chǎn)方式對人性的壓抑和摧殘。

一、影片背景

20世紀(jì)初期，也就是所謂的“摩登時代”是一個十份特殊的時期，兩次工業(yè)革命的相繼發(fā)生完成，工業(yè)社會徹底取代了農(nóng)業(yè)社會，人類從農(nóng)耕文明邁向工業(yè)文明，社會化大生產(chǎn)成為生產(chǎn)的主要方式。在這一系列的重大變化中，工作條件、勞動分工等方面也發(fā)生了重大變化。資本主義逐漸走向壟斷的時代，那個時代對于資本主義國家的低層階級而言是苦不堪言的，面對機(jī)器時代的來臨，他們只能感到無所適從。從管理科學(xué)的角度來看，《摩登時代》十分生動而真實地再現(xiàn)了當(dāng)時社會生產(chǎn)中科學(xué)管理的濃重痕跡：工人有了極為細(xì)致的專業(yè)化分工，從事每個工種的工人都具備極其熟練的技能，工人在流水線上工作的動作、工作量等都被規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定安排，在管理者的嚴(yán)密監(jiān)視下進(jìn)行每天的生產(chǎn)工作。我們看到一群排排站的工人以制式化的動作工作著，這其實就是資本家將人視為機(jī)械的慘忍手法，人和機(jī)械對他們而言是同質(zhì)的，不需要有任何差別的待遇，其中卓別林的那個角色，以工作中出錯、詼諧的舞蹈與動作、欲認(rèn)真做事卻適得其反的狀況等等，來反諷機(jī)械化后人易失去人性的種種狀況，當(dāng)然他是夸大了許多，但是那種會使人變成神經(jīng)病的制式化在卓別林詼諧的手法呈現(xiàn)后，反而讓人油然而生一股憐憫之情，任何物種都不應(yīng)該受到這樣的待遇，何況是人。

二、影片內(nèi)容

（1）影片描寫的是人和機(jī)器的沖突。當(dāng)時的美國工業(yè)因為轉(zhuǎn)用機(jī)器而大量解雇工人所造成的失業(yè)浪潮，而主角查理是這個時代的悲劇代表人物：他在不斷加快的傳送帶式的作業(yè)線上被弄得精神失常、被卷入巨大的機(jī)器齒輪中、被出了毛病的吃飯機(jī)器在他悲戚驚恐的臉上不住扇打??。這些影像無不反映了機(jī)器時代所帶來的恐懼與打擊。最后他失業(yè)了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至無意中領(lǐng)導(dǎo)了示威運動的群眾，然而最后仍是改變不了他可憐的命運。唯一不用為生活操心的最好地方是監(jiān)獄，所以為了進(jìn)監(jiān)獄，他不惜主動替人頂罪。然而事與愿違，監(jiān)獄進(jìn)不去，不過卻因禍得福得到了受他幫助的那個女孩的愛?，F(xiàn)實生活雖然困苦，但要懷抱希望的去生活。

（2）影片當(dāng)中讓我覺得最可怕的一個橋段，就是卓別林被迫使用“自動喂食機(jī)”，那一幕幕把人當(dāng)作實驗品般的操弄，即使機(jī)械出問題或故障仍繼續(xù)執(zhí)行，完全將人的尊嚴(yán)貶至最低，好像只要有錢雇用人就可以任意宰割似的可怕霸權(quán)。這樣可怕的議題在幽默詼諧的手法呈現(xiàn)下更顯諷刺與無奈，諷刺的是要述說的事件雖然嚴(yán)重且可怕，但卻可以用輕松的方式讓觀眾接受，顯示出那種強威式(資本家的蠻橫)的控制手法根本是多余的。另一個片段是卓別林掉入大型機(jī)具的齒輪中仍繼續(xù)工作著，而在制式化的工作下，其動作變成了一個不經(jīng)大腦思索的直接反射動作，因此即便他滾入齒輪、遇到穿有兩顆鈕扣的婦人都直接反射性的執(zhí)行他的工作，完整的呈現(xiàn)制式工業(yè)化下員工的思考必須完全屏除，只要向機(jī)械般工作就好。而對于雇主和雇主賜予的工作則要以尊敬的心來面對，絕不可怠忽職守，就像卓別林在逃避警察追緝時還不忘打卡，或是桌別林開始瘋癲后，其身旁的友人一方面要制止他，但在機(jī)器開始運轉(zhuǎn)時仍反射性的回到崗位上等等，太多例子是在描寫當(dāng)時體制下的人們，一舉一動皆不需思考，只要像機(jī)器一樣就好。因為這是一個資本主義社會，是聽不見低階人民的聲音的，但路還是要走，只要活著就還有希望，恐怕是影片最后要給人的一點小小的激勵吧！

三、觀后反思

資本家需要獲取更多的利益，工人要求更多的報酬，勞資雙方都要求獲得更多的生產(chǎn)收益，于是，提高勞動生產(chǎn)率增加盈余便成為了極佳的選擇。由于這一時期社會化大生產(chǎn)取代了傳統(tǒng)的手工作坊，生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)的分解、專業(yè)分工的細(xì)化以及制訂相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)成為可能。因此，科學(xué)管理在這個時期成為生產(chǎn)管理領(lǐng)域的主要管理模式?？茖W(xué)管理集中進(jìn)行定額研究以及人與勞動手段的匹配：強調(diào)工作制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化，以此作為提高勞動生產(chǎn)率的主要手段；同時對工人進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握最佳操作方法，實行生產(chǎn)的定額標(biāo)準(zhǔn)；與此同時，采取計件工資制作為對工人的激勵手段。伴隨標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和流水生產(chǎn)線的出現(xiàn)，工人的專業(yè)化分工被無限度細(xì)化有了實現(xiàn)的可能；同時，為了適應(yīng)流水線生產(chǎn)的方式，專業(yè)化分工的進(jìn)一步細(xì)化也成為一種必須。此時，管理科學(xué)在生產(chǎn)上的應(yīng)用達(dá)到了極致，工人被緊密地結(jié)合在機(jī)器周圍，高度熟練的進(jìn)行單調(diào)乏味的簡單勞動。機(jī)器成為整個生產(chǎn)過程的核心，人僅僅作為機(jī)器的附屬而存在，在這樣的氛圍下，工人作為社會人的屬性被企業(yè)主或管理人員壓制到了最低限度，人的尊嚴(yán)和能動性被嚴(yán)重忽視，工人僅僅作為機(jī)器零件被使用。工人的工作積極性乃至身心都遭到了嚴(yán)重的挫傷。

總體來講，以泰勒的科學(xué)管理為主導(dǎo)管理方式，工人簡單勞動與機(jī)器緊密結(jié)合是當(dāng)時典型的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式作為社會化大生產(chǎn)早期的主要生產(chǎn)方式一方面緩解了勞資雙方的緊張矛盾，提高了勞動生產(chǎn)率，積累了豐厚的社會財富；另一方面，也存在著嚴(yán)重忽視工人人格，工人士氣低下的問題從而導(dǎo)致了新的勞資矛盾。

隨著中國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，出生于計劃生育政策實行后的“新生代農(nóng)民工”與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業(yè)卻是標(biāo)準(zhǔn)化流水線作業(yè)，員工像機(jī)器一樣按照一定的操作方法，在規(guī)定的時間內(nèi)完成一定的工作量，采用軍事化或準(zhǔn)軍事化管理模式，嚴(yán)格的層級制和紀(jì)律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴(yán)重缺乏“自由和個性”，與新生代員工的特性產(chǎn)生強烈的沖突，近年來屢屢發(fā)生的農(nóng)民工群體性突發(fā)事件，就是這些矛盾和問題的突出反映。在勞資矛盾頻頻爆發(fā)、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產(chǎn)品利潤越削越薄，以及人民幣升值預(yù)期等等內(nèi)外壓力之下，中國勞動密集型企業(yè)舉步維艱，亟待轉(zhuǎn)型。