第一篇：東莞瑪利亞婦產(chǎn)瑪利亞婦產(chǎn)醫(yī)院績效考核的方法及基本原則

東莞瑪利亞婦產(chǎn)瑪利亞婦產(chǎn)醫(yī)院績效考核的方法及基本原則———————————————————

東莞瑪利亞婦產(chǎn)瑪利亞婦產(chǎn)醫(yī)院

績效考核的方法及基本原則

績效考核的依據(jù)是績效合同,考核的內(nèi)容是績效合同中規(guī)定的指標(biāo),考核的標(biāo)準(zhǔn)是績效合同中規(guī)定的目標(biāo)值?？己说闹芷谑羌径扰c年度,大部分績效指標(biāo)可按季度考核(其中有些指標(biāo)如經(jīng)濟(jì)收益按月度統(tǒng)計),但也有少量指標(biāo)(如發(fā)表論文數(shù))應(yīng)按年度來考核。因此,年度考核結(jié)果= 季度指標(biāo)考核結(jié)果的積累+ 年度指標(biāo)考核結(jié)果?？己苏咧饕侵苯由霞?但服務(wù)對象滿意度和個人素質(zhì)行為表現(xiàn)的評價還要涉及服務(wù)對象、同科室和相關(guān)科室人員。

考核評分的方法是依據(jù)對崗位績效合同規(guī)定的各項績效指標(biāo)的基本目標(biāo)值完成程度進(jìn)行打分,計算方法是: ①單項指標(biāo)得分= 對該指標(biāo)的完成率×100 ,其中完成率是實(shí)際完成值與合同規(guī)定的基本目標(biāo)值之比。實(shí)際完成值大部分可由客觀數(shù)據(jù)的統(tǒng)計計算得出,少部分由直接上級或有關(guān)人員評分得出。完成率應(yīng)上封頂,如不超過140 %。②總績效分值= ∑單項指標(biāo)得分×權(quán)重,即總績效分值由單項指標(biāo)得分乘以相應(yīng)指標(biāo)權(quán)重后相加得出?？偪冃Х种凳且粋€介于0分至分值上限(如140分)之間的值,表示所有績效指標(biāo)的綜合完成評價。分值等于100表示恰好完成總平均的基本目標(biāo)值,分值大于100表示超額完成了總平均的基本目標(biāo)值,分值等于分值上限表示已經(jīng)達(dá)到了總平均的超額程度上限。如果分值小于80 ,說明總平均的完成程度未達(dá)到80% ,可企劃經(jīng)營中心 李紅麗 高崇 第 1 頁 2013-3-28

以認(rèn)為是不合格。

除了依據(jù)考核的絕對分值來反映崗位業(yè)績外,還要進(jìn)行相對比較,即同級排序分。方法是在全院考核結(jié)果匯總后,經(jīng)過適當(dāng)調(diào)整剔除非績效差異,對同一檔級的所有崗位任職人的總績效分值進(jìn)行排序,并按次序?qū)⑼壢藛T分為A、B、C、D四類。各類的劃分根據(jù)正態(tài)分布原理確定,如前10%為A,中前45 %為B,中后40%為C,后5%為D。

一、系統(tǒng)綜合的思想

績效管理首先是一個科學(xué)的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)有五個重要部件組成：

1、績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)；

2、績效溝通與輔導(dǎo)；

3、建立員工業(yè)績檔案；

4、績效考核與反饋；

5、績效診斷與提高。

績效管理與被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同。通常，績效考核只有兩個部件組成：一是，設(shè)計績效考核量表；一是填表考核。這并不能算是一個系統(tǒng)，當(dāng)然也就不能稱之為體系，很多人喜歡把績效考核叫做績效考核體系，我以為，這種提法是錯誤的，績效考核不能獨(dú)立成為體系，充其量也只能算是績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)和組成部分。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系，這也是不妥的，因?yàn)榭冃Ч芾砗涂冃Э己擞忻鞔_的先后順序，是不可以顛倒的。

二、持續(xù)溝通的思想

系統(tǒng)的構(gòu)架確立之后，你用什么方式去使之得到實(shí)現(xiàn)？四個字：持續(xù)溝通。

美國績效管理專家羅卜特?巴克沃給績效管理下的定義是：“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！比绻靡痪湓捀爬ㄟ@個定義的話，就是，“績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。”在這里，“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應(yīng)貫穿于績效管理過程的始終，從績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)開始一直到績效診斷與提高，整個績效管理系統(tǒng)的每一個部件都離不開溝通，都需要經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通來達(dá)成。另外，與以暗箱操作為特征的績效考核不同，績效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應(yīng)和參與。專家在描述績效管理不是什么的時候，經(jīng)常說的一句話是，“績效管理不是經(jīng)理對員工做某事”，的確是這樣，績效管理不是經(jīng)理的專利，也不是經(jīng)理懲罰員工的工具，而是經(jīng)理和員工共同的利益。

所以，持續(xù)溝通作為績效管理的一種重要思想值得經(jīng)理認(rèn)真思考并做出積極的改變，經(jīng)理應(yīng)不斷提高自己的溝通技巧，把績效溝通做好。

三、合作伙伴的思想

還是引用羅卜特?巴克沃先生的定義，在定義中，巴克沃先生說，績效管理的過程“由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解”，由此看來，員工的績效目標(biāo)的確定應(yīng)是經(jīng)理和員工協(xié)商一致的結(jié)果。這個結(jié)果既不是人力資源部下達(dá)的任務(wù)，也不是經(jīng)理的命令，而應(yīng)該是經(jīng)理和員工雙方針對員工未來一段時間內(nèi)的績效目標(biāo)進(jìn)行討論并最終達(dá)成共識的過程。這就體現(xiàn)了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作伙伴的思想。

以往績效考核的典型做法是，先由人力資源部設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核表，然后發(fā)給經(jīng)理填寫，然后再收歸人力資源部存檔。這種做法的缺陷在于，考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)并沒有征求員工的意見，員工是完全不知情的，甚至有可能永遠(yuǎn)都不知道；另外，由于考核表格的設(shè)計者是不熟悉員工工作的人力資源部，所以往往這些考核表格不具備針對性，沒有針對員工的職位設(shè)計個性化的表格，使得員工所做的工作沒有得到公平的考核和評價，不利于調(diào)動員工的積極性；再者，由于直線經(jīng)理沒有參與績效目標(biāo)的設(shè)定，使得他們認(rèn)為這是為了完成任務(wù)，于是簡單應(yīng)付，使得考核結(jié)果的真實(shí)性大打折扣。

而在績效管理中，作為系統(tǒng)的第一部件：績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)，就不是由人力資源部做的，也不是經(jīng)理一個人做，而是經(jīng)理和

員工共同完成的。在這個過程中，經(jīng)理所扮演的角色不再是威嚴(yán)不可接近的長官，而是員工的績效合作伙伴，以幫助者和輔導(dǎo)員的姿態(tài)出現(xiàn)在員工的面前，以績效合作伙伴的關(guān)系與員工共同制定目標(biāo)，并達(dá)成一致。

績效合作伙伴的思想不僅僅體現(xiàn)在績效計劃這個環(huán)節(jié)里，而是與績效溝通一樣，貫穿于績效管理過程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關(guān)系進(jìn)行，要想把績效合作伙伴的關(guān)系維持好和發(fā)展好，不斷提高員工的績效，就要進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通，這二者是相輔相成，缺一不可的。另外，績效合作伙伴不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)理和員工之間，也體現(xiàn)在HR經(jīng)理和直線經(jīng)理之間。HR經(jīng)理作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者，應(yīng)作為直線經(jīng)理的績效合作伙伴，幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具，為他們解答實(shí)施過程中的問題，通過與直線經(jīng)理保持和發(fā)展績效合作伙伴關(guān)系，使他們的績效管理技能不斷得到提高，更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，使之落到實(shí)處.四、員工是自己績效的主人的思想

關(guān)于這個思想，我想，可以從三個方面來理解：一是，員工的績效不是考核出來的；二是，員工的績效不是經(jīng)理賜予的；三是，員工的績效是由員工在經(jīng)理的輔導(dǎo)下獨(dú)立創(chuàng)造的。

先說第一點(diǎn)。關(guān)于考核，很多管理者有這樣一個誤區(qū)，認(rèn)為考核出績效。他們的思維邏輯是，因?yàn)閱T工有懶惰、討巧、逃避工作的思想，所以必須舉起考核這個“大棒”，出臺一些嚴(yán)厲的考核政策，員工做不好就動用懲罰措施，這樣員工就有了畏懼感，就會努力工作，員工的績效就能提高。真的是這樣嗎？給每個員工后面放個老虎，他們就能都成為劉翔嗎？顯然不能。因?yàn)椴还苣悴扇×耸裁创胧?，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導(dǎo)和幫助，他們所能做就是兩面三刀，人前一套，人后一套，裝裝樣子而已。充其量，這種考核措施只能使員工動起來，至于動起來的結(jié)果，則不言而喻。

再說第二點(diǎn)。這里，我所謂的賜予的意思是，經(jīng)理有的時候喜歡親歷親為，甚至事必躬親，經(jīng)常越權(quán)做一些本該員工來做的工作，有時候，沒等員工準(zhǔn)備好，自己就把工作做了。這表面看來，員工的職責(zé)范圍內(nèi)的工作都完成了，而且完成的還不錯，應(yīng)該在績效考核的時候得一個高分。但實(shí)際上，員工并未從中得到任何提高和進(jìn)步。所謂高績效只是一個表面的假象而已。

關(guān)于第三點(diǎn)。這才是這個思想的實(shí)質(zhì)所在。員工的績效是在經(jīng)理的輔導(dǎo)和幫助下，經(jīng)由自己的努力而獨(dú)立創(chuàng)造的。在這個過程中，員工的績效能力也得到了提高，具備了挑戰(zhàn)更高績效目標(biāo)的能力，這個時候，經(jīng)理就應(yīng)該幫助員工設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的工作，使員工在績效管

理中不斷體驗(yàn)到成就感和主人翁感.五、持續(xù)改進(jìn)的思想

績效管理只有開始，沒有結(jié)束。當(dāng)你把績效管理推入了運(yùn)行軌道以后，它就停不下來了，它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運(yùn)行下去，并不斷得到改善和提高。

績效診斷與提高作為兩個績效管理循環(huán)的連接點(diǎn)，起著橋梁作用，通過對前一個循環(huán)的診斷，找出其中存在的問題和不足，然后制定改善計劃，放入下一個循環(huán)，使之得到改進(jìn)，如此循環(huán)往復(fù)，永不停息。我們完全可以斷言，沒有絕對完美的績效管理體系，沒有不需要改進(jìn)的績效管理體系，這也就要求我們把持續(xù)的改進(jìn)作為一種思想引入績效管理，使之不斷得到發(fā)展和提高，成為企業(yè)戰(zhàn)略的助推器！