第一篇：績效管理的最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來提高組織績效

績效管理的最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達(dá)到改善組織績效的目的?？冃Ч芾硎菍?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種活動(dòng)過程，同時(shí)還是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的過程。溝通是一切管理活動(dòng)的根本，若是缺乏有效溝通，那整個(gè)管理也就不能稱之為管理。本文主要通過績效指標(biāo)定制前、績效指標(biāo)定制中和績效指標(biāo)定制后的整個(gè)過程，來分步剖析溝通在績效指標(biāo)定制過程中的重要性。還引用了調(diào)查報(bào)告的形式來說明如果績效指標(biāo)缺乏了認(rèn)可性，績效指標(biāo)缺乏了針對性，績效指標(biāo)缺乏了操作性，都將導(dǎo)致整個(gè)績效考評面臨失敗的困境，以證明溝通在績效指標(biāo)定制過程中所起的作用。充分闡明了溝通是制定績效指標(biāo)的前提的觀點(diǎn)。

The ultimate goal of the performance management is to fully utilize and make useofthe resources of each staff to improve the organizational performance.That means we aim to improve our organizational performance through improving the performance of staff.To some extent, the performance management is a process of meeting the enterprises goal ,and also a process of communication.While the communication is a basic essence of every management activities, if there is no effective communications, then the whole management cannot be called as the management.The essay, mainly through the whole process of customized performance guideline, analyze the importance of communication in the process during the performance guideline customizing.The essay also quotes the investigation report to prove that if the performance guideline less acceptance, less targets and less feasibility, the whole performance evaluation will face the failure ,and also to prove that the active communication function in the performance guideline customizing.To conclude, the essay explains the viewpoints of communication being a premise of customizing the performance guideline.

第二篇：為什么要讓企業(yè)全體員工參與績效管理推行中來

為什么要讓企業(yè)全體員工參與績效管理推行中來

現(xiàn)代企業(yè)的績效管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以不斷提高組織績效、員工能力不斷提升和組織核心能力的提升為目標(biāo)的，是一個(gè)系統(tǒng)的、通過持續(xù)不斷的溝通來實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過程。那么，為什么要強(qiáng)調(diào)全員參與呢？

現(xiàn)代企業(yè)的績效管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以不斷提高組織績效、員工能力不斷提升和組織核心能力的提升為目標(biāo)的，是一個(gè)系統(tǒng)的、通過持續(xù)不斷的溝通來實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過程。那么，為什么要強(qiáng)調(diào)全員參與呢？

一、績效管理，全員參與的必要性

實(shí)行目標(biāo)管理（MBO），有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如說每月有客戶服務(wù)，那么MBO就卡你的服務(wù)質(zhì)量。你今年達(dá)到的客戶滿意度是80%，那么明年你要爭取做到85％，這就是超越。雖然每個(gè)人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成。

公司通過培訓(xùn)的形式把公司的戰(zhàn)略和宗旨、全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)向全體員工不斷地宣講。部門也會把目標(biāo)分解到每個(gè)崗位、每位員工，并通過反饋系統(tǒng)分析改進(jìn)的方向，讓每位員工都認(rèn)可并通過具體實(shí)施參與到公司的管理中來，通過不同的工作形式來達(dá)成共同的目標(biāo)。管理學(xué)有個(gè)著名的水桶原理：用一堆長短不一的木板來做一個(gè)木桶，那么這個(gè)木桶的容積將取決于最短的那塊木板。

所以說，績效管理就是要形成一個(gè)PDCA的有效循環(huán)，不斷改進(jìn)工作中的薄弱環(huán)節(jié)。全員參與，通過提高個(gè)人的績效，進(jìn)而提高整個(gè)組織的績效，完成公司的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和公司的共同發(fā)展。

二、績效管理，全員參與的責(zé)權(quán)

績效管理是一個(gè)CEO領(lǐng)導(dǎo)的系統(tǒng)工程，是企業(yè)全體員工的事情，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，在績效管理推進(jìn)過程中都承擔(dān)著相應(yīng)的績效管理責(zé)任。

1、決策層的責(zé)權(quán)

作為企業(yè)的高層管理者和決策者，制定企業(yè)戰(zhàn)略并上傳下達(dá)，并為績效管理配備必要的資源。確立績效管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，著眼于未來求發(fā)展。戰(zhàn)略性地看待績效管理，“風(fēng)物長宜放眼量”，追求績效管理的長期效果。

2、人力資源部門的責(zé)權(quán) 人力資源部協(xié)助各部門的工作，負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解后的監(jiān)督執(zhí)行情況。制定和修改公司統(tǒng)一的績效管理制度，監(jiān)督各部門評估工作的進(jìn)行，并提供必要的咨詢和培訓(xùn)。匯集、建檔和分析績效管理的有關(guān)資料，對各部門的績效改善和績效評估結(jié)果應(yīng)用提出建議并進(jìn)行人事決策。

3、實(shí)施部門的責(zé)權(quán)

1）部門直線經(jīng)理：直線經(jīng)理與人事主管擔(dān)任的角色不同?？冃Ч芾硎加谟?jì)劃，是一個(gè)目標(biāo)設(shè)定的過程，因此直線經(jīng)理的任務(wù)是把企業(yè)總目標(biāo)分解到本部門并向下分解績效目標(biāo)。并就目標(biāo)值的完成措施及完成結(jié)果與員工進(jìn)行充分有效的輔導(dǎo)與反饋?？冃Э己烁镜哪繕?biāo)在于建立管理者與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，協(xié)助員工解決工作上的問題，找到繼續(xù)改善的方向。企業(yè)實(shí)行績效管理，不僅是提高企業(yè)整體業(yè)績，更多的是改變了直線經(jīng)理的管理視角，使他們可以更具體的看到自己的業(yè)務(wù)活動(dòng)是如何驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)的。

2）基層員工：基層員工是價(jià)值創(chuàng)造最重要的執(zhí)行者。MBO最終要把每個(gè)指標(biāo)分解到企業(yè)的末梢——員工。猶如一棵參天大樹，要枝葉繁茂，生機(jī)盎然，生命之源就是延伸到主干地下分支的每個(gè)根須！著名的“破窗理論”揭示出一個(gè)道理：如果我們長期處在一個(gè)帶有暗示性的縱容的環(huán)境里，無序就會變成一種習(xí)慣。習(xí)慣就會演變成一種思維，這種思維就會導(dǎo)致一種非期望的結(jié)果。因此，不僅僅是管理者，而是企業(yè)的每位員工，人人都要作“破窗”之人，把好的習(xí)慣、好的行為，作為一種共同的規(guī)范和價(jià)值取向的企業(yè)文化，形成企業(yè)源源不斷的動(dòng)力之泉。

三、績效管理，全員參與的意義

我們必須了解，沒有一套績效管理制度適合所有的企業(yè)與員工，績效管理需隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而改變。而且，績效管理不能直接解決所有的問題，但它為處理好大部分管理問題提供了一個(gè)比較有效的改進(jìn)途徑。通過上級與下級之間的業(yè)績目標(biāo)合同，可以實(shí)現(xiàn)有效的工作授權(quán)；通過在日常工作中的監(jiān)督與指導(dǎo)，上級可以向下級提供有效的工作指導(dǎo)（這對一些新入公司的員工尤其重要）；通過上下級之間對考核結(jié)果的溝通，可以找出工作的優(yōu)點(diǎn)、差距，有效確定改進(jìn)方向和改進(jìn)措施；通過每月對工作結(jié)果的記錄，這些考核結(jié)果將成為獎(jiǎng)罰和晉升的客觀依據(jù)。這些方面，對員工、企業(yè)的業(yè)績改善有利，對企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有利。任何管理工具，不是管理的終極目標(biāo)，它只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)過程。那么，作為企業(yè)的一員，有責(zé)任有義務(wù)為這個(gè)過程的推進(jìn)用心做出自己的努力.

第三篇：項(xiàng)目績效管理是項(xiàng)目組織與人力資源管理的重要組成部分

項(xiàng)目績效管理是項(xiàng)目組織與人力資源管理的重要組成部分，也是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容項(xiàng)目績效管理是以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為導(dǎo)向，在團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)成員之問就目標(biāo)本身及如何實(shí)現(xiàn)而達(dá)成共識，形成利益與責(zé)任的共同體，并推動(dòng)和激勵(lì)成員實(shí)現(xiàn)預(yù)先設(shè)定的績效，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過程。對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行計(jì)劃、監(jiān)督、控制、考核評價(jià)的過程，就是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，也是團(tuán)隊(duì)中個(gè)體能力提升的過程。項(xiàng)目績效管理不等同于績效評價(jià)?？冃Ч芾聿粌H僅是評價(jià)方法，而是對工作進(jìn)行組織，以達(dá)到最好結(jié)果的過程、思想和方法的總和。

項(xiàng)目績效管理是一個(gè)系統(tǒng)，是一個(gè)持續(xù)、循環(huán)的過程。其核心是通過提高團(tuán)隊(duì)成員的績效，達(dá)到提高項(xiàng)目績效以及整個(gè)組織績效的目的。

第四篇：績效管理是運(yùn)用科學(xué)的方法對下一層級組織實(shí)際業(yè)績及價(jià)值效能進(jìn)行評價(jià)123

基層地稅部門實(shí)行績效考核是貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的必然要求，也是人事制度改革的大趨勢。近幾年來，基層地稅部門普遍推行了日?？己伺c年終考核相結(jié)合的績效考核制度，實(shí)行了個(gè)人的工作業(yè)績與干部的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤的獎(jiǎng)懲機(jī)制，較好地克服了“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的弊端，有效地加強(qiáng)了干部隊(duì)伍的管理，提高了工作質(zhì)量和效率，改進(jìn)了工作作風(fēng)，形成了奮發(fā)向上、爭先創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍。但我們也應(yīng)清醒地看到，基層地稅部門在績效考核中不同程度地存在認(rèn)識不高、制度規(guī)定不夠完善、考核結(jié)果應(yīng)用不足等問題，在操作過程中也存在一定的盲目性和隨意性。如何進(jìn)一步規(guī)范績效考核工作有待進(jìn)一步研究和探索。……

績效管理是運(yùn)用科學(xué)的方法對下一層級組織實(shí)際業(yè)績及價(jià)值效能進(jìn)行評價(jià)、衡量和獎(jiǎng)懲的重要手段，是管理者與被管理者之間的有效溝通，也是管理者引導(dǎo)和激勵(lì)被管理者取得優(yōu)異成績而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理措施。將績效管理理念引入并運(yùn)用到稅收管理領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)稅收工作效率的最大化，既是新時(shí)期稅收管理現(xiàn)代化的需要，也是是推進(jìn)稅收事業(yè)不斷發(fā)展的重要課題。

一、基層稅務(wù)機(jī)關(guān)實(shí)施績效管理的必要性

市國稅局多年來先后致力于稅收目標(biāo)管理、稅收征管質(zhì)量管理、ISO質(zhì)量管理等方面的嘗試和實(shí)踐，在考核的內(nèi)容上，實(shí)現(xiàn)了以征管質(zhì)量為主體考核內(nèi)容到稅收綜合工作全面考核的過程；在考核的標(biāo)準(zhǔn)上，實(shí)現(xiàn)了由定性考核為主到定量考核為主不斷細(xì)化完備考核項(xiàng)目的過程；在考核方法上，實(shí)現(xiàn)了由單一的工作組實(shí)地考核到采取實(shí)地考核、網(wǎng)上考核、日常監(jiān)控多維考核的過程；在考核深度上，由簡單地對照分值項(xiàng)目扣分的粗放型考核評價(jià)到發(fā)現(xiàn)問題與網(wǎng)上、實(shí)地、日常監(jiān)控比對后研究扣分的精細(xì)化過程；在考核面上，由市局對區(qū)縣單向考核到對區(qū)縣、市局機(jī)關(guān)處室，區(qū)縣對稅務(wù)分局和辦稅服務(wù)廳的“雙輪驅(qū)動(dòng)、全覆蓋”轉(zhuǎn)變。應(yīng)該說，每一次管理實(shí)踐和考核方式都在總結(jié)成績，汲取教訓(xùn)，評價(jià)工作，反饋信息，整改問題，加強(qiáng)管理方面發(fā)揮了重要作用。

國稅機(jī)關(guān)作為國家重要的經(jīng)濟(jì)管理職能部門，以“為國聚財(cái)、為民收稅”為神圣使命，完成組織收入目標(biāo)和嚴(yán)格高效執(zhí)行各項(xiàng)稅收法律法規(guī)是稅務(wù)機(jī)關(guān)的根本任務(wù)。但是受制于傳統(tǒng)行政管理模式制約，國稅機(jī)關(guān)管理效能難以得到有效發(fā)揮。從宏觀層面看，長期把稅收收入完成數(shù)及一些靜態(tài)指標(biāo)作為衡量工作績效的主要尺度，標(biāo)準(zhǔn)單一且呆板。從微觀管理層面看，一是實(shí)施傳統(tǒng)的下達(dá)任務(wù)、計(jì)劃和指標(biāo)式行政管理模式，管理者與被管理缺乏有效溝通，管理者“推動(dòng)工作難”、被管理者“執(zhí)行難”；二是長期計(jì)劃管理慣性形成的“大鍋飯”和平均主義，人力資源活力無法有效釋放。加之績效考核指標(biāo)體系和考核辦法不盡科學(xué)合理，在考核項(xiàng)目的設(shè)置上，內(nèi)容太多、太細(xì)，淡化了稅收工作的目標(biāo)；三是考核忽視了地區(qū)之間的差異和工作的個(gè)性化特征，不利基層因地制宜發(fā)揮創(chuàng)造開展工作；考核過程不夠透明，扣分理由不公開，基層對“暗箱操作”意見大，對考核結(jié)果不甚服氣；考核工作統(tǒng)一設(shè)定項(xiàng)目、評分標(biāo)準(zhǔn)和辦法，束縛了基層工作的創(chuàng)新。要突破傳統(tǒng)管理模式對國稅工作績效提升的桎梏，必須立足工作實(shí)際，引進(jìn)以“目標(biāo)管理”和“過程控制”為核心的績效管理理念和行為模式，應(yīng)用通暢的網(wǎng)絡(luò)和成熟的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)信息化平臺，構(gòu)建符合國稅部門實(shí)際的績效管理模式。

二、市國稅局在績效管理方面的嘗試

市國稅局結(jié)合多年來對績效考核工作的不懈探索和具體實(shí)踐，確立了“雙輪驅(qū)動(dòng)，無縫隙、全覆蓋”的績效考核管理體系。

（一）機(jī)關(guān)與基層績效管理“雙輪驅(qū)動(dòng)”，逐層滲透實(shí)現(xiàn)三個(gè)覆蓋。我們將全市國稅系統(tǒng)的績效管理工作定位于“基層機(jī)關(guān)兩條線”。對基層單位，主要針對市局考核管理的各縣區(qū)國稅局和直屬單位，制定了《市國稅局績效管理考核辦法》和《2010年考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)》，參照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、平衡記分卡的理念和工具，年初根據(jù)省局要求，并結(jié)合各個(gè)目標(biāo)的重要程度設(shè)置了160多個(gè)權(quán)重不等的稅收執(zhí)法、行政管理和服務(wù)質(zhì)量績效評估指標(biāo)，然后將它們按工作職責(zé)分解分配到各處室進(jìn)行責(zé)任控制和監(jiān)管落實(shí)?？己耸侄沃饕譃榫W(wǎng)上監(jiān)控考核、信息交流監(jiān)控考核、民主測評考核、實(shí)地抽查考核、利用社會評價(jià)等；考核方法主要有日?？己?、綜合考核、黨組綜合評價(jià)、特別加減分和一票否決等；辦法對績效考核結(jié)果獎(jiǎng)懲進(jìn)行了明確，與經(jīng)費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)和公務(wù)員評優(yōu)掛鉤。各區(qū)縣國稅局也制定了對各稅務(wù)分局、辦稅服務(wù)廳的績效管理辦法，開發(fā)并運(yùn)用相應(yīng)的考核軟件，通過設(shè)定權(quán)重和系數(shù)進(jìn)行相應(yīng)考核管理。對機(jī)關(guān)部門，我們嘗試突破機(jī)關(guān)績效管理指標(biāo)難確定、考核難操作、容易得罪人的瓶頸，制定了《市國稅局機(jī)關(guān)處室工作創(chuàng)新和績效管理考核辦法》，年初下發(fā)《市國家稅務(wù)局機(jī)關(guān)工作目標(biāo)及任務(wù)匯編》，機(jī)關(guān)部門考核以設(shè)定的目標(biāo)和任務(wù)為基礎(chǔ)分，并確定為階段性工作和隨機(jī)性任務(wù)、創(chuàng)新工作項(xiàng)目、民主評績、黨組成員評議、上級表彰進(jìn)行加分，年末確定各部門績效考核的得分。初步形成了“確保制定目標(biāo)，鼓勵(lì)創(chuàng)先爭優(yōu)，倡導(dǎo)積極和諧”的機(jī)關(guān)績效管理機(jī)制。實(shí)現(xiàn)了績效管理“三個(gè)覆蓋”，即覆蓋包括稅收征管業(yè)務(wù)和內(nèi)部行政管理在內(nèi)的所有稅收工作，覆蓋領(lǐng)導(dǎo)層、中層和一般干部在內(nèi)的所有人員，覆蓋包括決策、實(shí)施、落實(shí)和監(jiān)督在內(nèi)的所有工作環(huán)節(jié)。

（二）績效管理以信息化為依托，考核評價(jià)以信息數(shù)據(jù)為依據(jù)。我們今年開發(fā)了《市國稅局績效管理考核系統(tǒng)》，搭建了集部門責(zé)任明確、系統(tǒng)資源共享、流程化操作運(yùn)轉(zhuǎn)和績效指標(biāo)評估“四位一體”績效管理信息化平臺。18個(gè)考核責(zé)任部門依托績效考核軟件按職能劃分對被考核單位的工作項(xiàng)目作動(dòng)態(tài)性監(jiān)控和評價(jià)，評估依據(jù)主要是綜合征管軟件、公文處理系統(tǒng)、稅收執(zhí)法管理信息系統(tǒng)等應(yīng)用業(yè)務(wù)軟件系統(tǒng)和各級國稅局內(nèi)部網(wǎng)站工作平臺，績效考核軟件每月按部門提取的自動(dòng)生成數(shù)據(jù)對應(yīng)打分，經(jīng)考核辦審核、分管領(lǐng)導(dǎo)審批、網(wǎng)上公示、被考核單位申辯確認(rèn)、考核信息發(fā)布、督查整改和信息反饋等流程操作運(yùn)轉(zhuǎn)一次。月考只發(fā)現(xiàn)和通報(bào)存在的問題，不生成考核結(jié)論，年末對全年數(shù)據(jù)考核生成績效評估的結(jié)論。為了公平公正評價(jià)工作績效，通過引入數(shù)學(xué)回歸模型，根據(jù)各縣區(qū)局所屬分局?jǐn)?shù)、職工數(shù)和納稅戶數(shù)的不同，計(jì)算出相應(yīng)的系數(shù)，有效解決了“業(yè)務(wù)量大的失誤多，失誤多的扣分多”的弊端，把實(shí)際情況不同的各被考核單位合理地放到一個(gè)平等的考核平臺上進(jìn)行。基層稅務(wù)分局和辦稅服務(wù)廳的績效評估軟件，也將納稅戶、工作量、工作難易程度設(shè)定為系數(shù)，并將工作場景、工作態(tài)度、納稅人評價(jià)等指標(biāo)具體化，力求做到公平公正。真正實(shí)現(xiàn)了“抽象考核”到“具體考核”的轉(zhuǎn)變。初步實(shí)現(xiàn)了管理精細(xì)化、工作規(guī)范化、辦事流程化、考核自動(dòng)化、監(jiān)督常態(tài)化。

（三）將考核置于陽光下曬干水份，充分聽取被考核單位意見建議。我們以確立一個(gè)讓大家都“接受和服氣”的績效考核辦法為目標(biāo)，這就要求我們必須把“公開透明”作為首要突破口，確保績效管理考核走出“黑匣子”，在“陽光”下進(jìn)行操作?？己塑浖拈_發(fā)運(yùn)行，使績效考核工作從目標(biāo)制定、過程實(shí)施、考核結(jié)果反饋、被考核單位申辯調(diào)整以及考核結(jié)果公布等都能夠直觀地反映到每位干部面前，有力地保障了各類打分依據(jù)充分，很大程度上解決和避免了以往考核工作中存在的考核部門與被考核單位之間存在的“暗箱操作”、“私下溝通”的問題及“相互扯皮”、“協(xié)調(diào)涂改”現(xiàn)象，也隨時(shí)對工作中存在的問題及過失進(jìn)行提醒和敦促改進(jìn)。從被考核單位的角度看，軟件針對考核部門打分，設(shè)置了不同周期的申辯調(diào)整，在每次考核信息發(fā)布時(shí)，被考核單位的扣分項(xiàng)用紅色顯現(xiàn)，點(diǎn)擊可直觀地看到扣分原由和所扣分比例，如發(fā)現(xiàn)考核單位扣分依據(jù)不充分、扣分不準(zhǔn)確、扣分不公平等情況，可在申辯窗口提出申辯理由申請調(diào)整，考核辦須即時(shí)作出回應(yīng)，申辯理由充分的經(jīng)扣分部門和分管領(lǐng)導(dǎo)重審，及時(shí)作出調(diào)整處理；申辯有異議的，經(jīng)扣分部門組織重審后維持“原判”的，可信息反饋欄作出詳細(xì)解釋說明。此舉最大限度地尊重和維護(hù)了基層單位的意見與權(quán)利，也激活了基層單位自覺投身績效管理的積極性與主動(dòng)性。

三、關(guān)于在基層稅務(wù)機(jī)關(guān)實(shí)施全面績效管理的幾點(diǎn)思考

（一）處理好三個(gè)關(guān)系，在推進(jìn)中求深化

一是處理好績效縱向管理與橫向管理的關(guān)系。縱向各級國稅機(jī)關(guān)層層設(shè)定績效考核指標(biāo)，橫向本級國稅機(jī)關(guān)明確各部門各崗位的績效指標(biāo)，使縱向的層級要求與橫向職責(zé)互動(dòng)統(tǒng)一起來，各部門根據(jù)績效指標(biāo)設(shè)定將橫向互動(dòng)工作責(zé)任落實(shí)分配到每個(gè)具體崗位，融入到每項(xiàng)具體工作中，形成既相互制約又相互配合的“網(wǎng)格狀”和“鏈條式”績效管理機(jī)制。

二是處理好績效實(shí)現(xiàn)與績效控制的關(guān)系。按照層級管理、下管一級的原則，建立由點(diǎn)到線、由線到面，貫穿上下，輻射左右的全方位績效考核評價(jià)體系?？v向由上一級國稅機(jī)關(guān)通過綜合征管軟件等信息平臺對重點(diǎn)環(huán)節(jié)、重點(diǎn)部位的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控和考核，橫向各級國稅機(jī)關(guān)考核職能部門對機(jī)關(guān)各科（處）室所承擔(dān)的績效指標(biāo)隨機(jī)監(jiān)控，打破以往定期組織檢查和事后監(jiān)督的模式，實(shí)現(xiàn)更加嚴(yán)密、科學(xué)過程控制，有效化解了管理者與被管理者之間的矛盾。

三是處理好組織力與執(zhí)行力的關(guān)系。績效管理組織力是連接績效戰(zhàn)略和執(zhí)行力的橋梁，是績效戰(zhàn)略得到實(shí)現(xiàn)的重要保證，執(zhí)行力則是績效戰(zhàn)略設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)的能力?？冃Ч芾淼慕M織優(yōu)為重要，組織得力、組織有效、組織客觀，會激活績效管理的各個(gè)子系統(tǒng)，調(diào)動(dòng)基層實(shí)施績效管理的積極性和創(chuàng)造力，從而產(chǎn)生績效管理的凝聚力。

（二）在四個(gè)方面推陳出新，在創(chuàng)新上求突破

一是始終圍繞國稅部門的重點(diǎn)目標(biāo)與核心工作，每年開啟新的績效管理思路。管理是一個(gè)大課題，況且我們不段面臨著應(yīng)對和解決新情況、新問題的新挑戰(zhàn)，不能陷入將績效考核等同于績效管理的誤區(qū)，而要在績效指標(biāo)科學(xué)、績效評價(jià)公正、績效反饋通暢、績效成果應(yīng)用等方面進(jìn)行探索和完善。

二是始終瞄準(zhǔn)重點(diǎn)工作和重要指標(biāo)，每年定新的考核辦法和考核方式。一套相對穩(wěn)定或一成不變的辦法容易使組織者和執(zhí)行者產(chǎn)生管理疲憊，一種相對穩(wěn)定或一成不變的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新辦法會使組織者和執(zhí)行者有清新感，增加學(xué)習(xí)力和探索力。

三是始終以調(diào)動(dòng)工作積極性為出發(fā)點(diǎn)，每年調(diào)整新的績效管理考核評價(jià)體系。為了顯現(xiàn)績效評價(jià)的公正性和公平性，管理者習(xí)慣把評價(jià)體系設(shè)定為多元式，但事與愿違的是多元評價(jià)中經(jīng)常會至少有一元大家意見最大。畢竟績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不像經(jīng)久留傳的度量衡，不斷調(diào)整會產(chǎn)生一種“輪動(dòng)公平”效應(yīng)。

四是始終要密切結(jié)合當(dāng)?shù)貒惞ぷ鲗?shí)際，每年為基層國稅工作留有充分的創(chuàng)新發(fā)揮的空間。上級機(jī)關(guān)績效考核指標(biāo)制定過細(xì)，勢必會影響和束縛基層機(jī)關(guān)的能動(dòng)力，進(jìn)而影響基層機(jī)關(guān)的創(chuàng)造力，也可能不自覺地促使基層機(jī)關(guān)造假舞弊。我省地域遼闊，各地國稅工作環(huán)境相差甚大，過于細(xì)膩且缺乏靈活性的績效管理指標(biāo)在一些比較特殊的地區(qū)只能是一紙不公正的待遇。

（三）把握好五項(xiàng)原則，在實(shí)效上下功夫

一是自上而下。建議由省局出臺粗線條的績效管理辦法，對稅收工作一定要達(dá)到的宏觀目標(biāo)作一確定，各地再結(jié)合實(shí)際進(jìn)行細(xì)化和發(fā)揮。二是突出重點(diǎn)。針對稅對稅收工作的主要內(nèi)容與核心目標(biāo)，違繞組織收入、稅收執(zhí)法、征收管理、納稅服務(wù)等績效提升的難點(diǎn)和問題，著力提高行政執(zhí)法和納稅服務(wù)的整體效能。三是簡便有效。要將管理過程的復(fù)雜問題簡單化，將考核項(xiàng)目的設(shè)置從繁瑣的績效表單、形式主義中解脫出來，提高績效管理的可操作性。四是全員互動(dòng)。要形成從上級機(jī)關(guān)、考核單位到被考核部門，領(lǐng)導(dǎo)干部、中層干部到基層稅收管理員全員參與互動(dòng)的績效管理格局，走出績效考核只管被考核部門和被考核部門領(lǐng)導(dǎo)的誤區(qū)。五是以人為本。在績效管理過程中實(shí)施人性化溝通，尊重基層干部的正當(dāng)權(quán)益和訴求，聽取干部對績效問題的反映、說明、申訴。

第五篇：完工尚需績效指數(shù)(TCPI)是指為了實(shí)現(xiàn)特定的管理目標(biāo)(如BAC或EAC)

完工尚需績效指數(shù)(TCPI)是指為了實(shí)現(xiàn)特定的管理目標(biāo)(如BAC或EAC)，剩余工作實(shí)施必須達(dá)到的成本績效指標(biāo)(預(yù)測值)。如果BAC已明顯不再可行，則項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)預(yù)測完工估算(EAC)。一經(jīng)批準(zhǔn)，EAC就將取代BAC，成為新的成本績效目標(biāo)。

因此，完工尚需績效指數(shù)(TCPI)有兩種計(jì)算方式：

一種是基于完工預(yù)算BAC的：

TCPI＝(BAC－EV)／(BAC－AC)

一種是基于完工估算EAC的：

TCPI＝(BAC－EV)／(EAC－AC)

PMP的一個(gè)概念:TCPI

CPI大家都很熟悉了,至于TCPI,PMBOK上并沒有提.關(guān)于它的學(xué)習(xí)總結(jié),與大家分享.TCPI定義:

未完成的業(yè)績指數(shù)，即自狀態(tài)日期起的剩余工作量和剩余資金之比，公式為

TCPI = [BACAC]。

我們知道的CPI=EV/AC;

TCPI的含義:

TCPI 值大于 1 表示需要提高項(xiàng)目剩余工作量的業(yè)績以使項(xiàng)目保持在預(yù)算范圍內(nèi)（因此可能需要犧牲部分質(zhì)量）；

該值小于 1 則表示可以降低業(yè)績以使項(xiàng)目保持在預(yù)算范圍內(nèi)，因此可創(chuàng)造機(jī)會以提高質(zhì)量或利潤。

CPI與TCPI的關(guān)系:

1)CPI如果大于1,則TCPI一定小于1;表明目前的費(fèi)用效率很高,在以后的日子,錢袋子可以放寬點(diǎn),也不會超出預(yù)算;

2)CPI如果小于1,則TCPI一定大于1;表明目前的費(fèi)用效率很低,在以后的日子,錢袋子要看緊點(diǎn),以保證不超出預(yù)算;

3)CPI=0.8,TCPI=1.000001,則表明2)以外,還表明目前還處于項(xiàng)目的早期;