第一篇：老板重用這樣的員工-高效復命,要以結果為導向

老板重用這樣的員工-高效復命，要以結果為導向摘自：作者：小小日期：2011-11-30

如果想讓老板喜歡你，對于他交代你做的工作，你不僅要毫無怨言地去做，做到讓人無可挑剔，還要及時向老板匯報。及時高效復命會在你的職場發(fā)展道路上起到很重要的作用，因為只有好的工作結果和高效復命的工作方式的人才能做老板最貼心的人。看看下面這段老板與一位員工的對話:

老板:昨天我留給你的那個問題，有進展了嗎?

員工:噢，哪個?你沒告訴我它原來是那么.難。一開始我到圖書館去，但是很難找到資料，而且在那里又沒有人可以幫我解決。

老板:那你還做了哪些方面的努力?

員工:嗯，因為平日里你似乎不怎么關心資料的問題，所以我以為那并不重要，至少沒有重要到你再問一次。

老板：那你怎么不來問我?

員工：你沒要求我去找你啊。

從來不主動向老板提出問題或提前把事情做好，不喜歡向老板匯報的員工，就像個經常需要教育和指導的孩子，無論他有多聰明，都是習慣于依賴他人的往往是不存在的總希望有個人來幫助他。但在職場>中這個幫助他的人這樣的員工自然也不會被老板委以重任。在工作中，你要習慣于向老板復命，及時報告自己的工作進度和結果。當你覺得老板不重用你時，不妨們心自問，你平時都會主動向老板報告工作情況嗎?在你復命的時候，你能夠做到表達到位嗎?

人們在工作的過程中，總會受到一些事情的左右，這時老板就會擔心你是否能夠把工作做好。作為企業(yè)的領導人，有這種擔心是必然的。因為老板也不方便總是 催問下屬，所以此時你最需要做的就是高效地向老板復命，更要及時溝通，以避免工作中出現(xiàn)失誤。要知道，老板不問是給你面子，而你主動向老板復命，不僅會讓 自己更有面子，也會讓老板感到安心。因為老板最害怕的就是下屬一直說沒問題，到了最后卻發(fā)現(xiàn)事情做得一塌糊涂或者不能如期完成任務。這時候損失的就不僅是 時間了，還可能是企業(yè)的資金和信譽，即使下屬會負起一部分責任，老板的損失也是很大的。

就算是老板很累的時候，你及時向他復命，他也會認真地聽你說，因為這關系著他的利益。

一位助理在老板剛下飛機回公司的路上，就在車里一直向他報告工作情況。老板盡管很累，但還是認真傾聽助理的匯報，包括下一場會議的會場布置和請哪些 人，老板也都做出了回應，并對助理報以微笑。這位助理做得很成功，如果助理等老板閑下來詢問工作狀況時再匯報，那么他的處境就堪憂了。

你應該養(yǎng)成主動向老板匯報工作的習慣，以便讓老板知道你在做什么，做到什么地步。如果有偏差，老板自然會指出，及早發(fā)現(xiàn)失誤同樣會提高你的工作效率。在向老板匯報的過程中，老板可能會提出一些問題，這時你要謹慎回答他的提問，千萬別沉默或吞吞吐吐。因為面對提問你如果沉默了，老板就會覺得你不善于溝 通，同時也會覺得你沒能力，連本職工作都做不好，這樣你就會失去證明自己的機會。當然，你還要記住，老板最重視的是結果，所以高效復命的前提是以結果為導 向，千萬不要只說過程如何精彩，在結果上卻讓老板失望，這同樣是老板不重用你的原因。

第二篇：工作要以結果為導向

工作要以結果為導向

--讀《請給我結果》有感

思想決定出路，結果改變人生。什么樣的思路決定什么樣的出路。如果你一定要成為世界冠軍，你很可能就會真的成為世界冠軍，如果你只想成為全國冠軍，很可能你就成為不了世界冠軍。所有的世界冠軍獲得者他們都有一個共同點，那就是一定成為世界冠軍，有這樣一個想法，并且一直努力著。什么樣的結果決定什么樣的人生，你的結果是世界冠軍，那么你就是這個領域的世界第一名，你就是別人崇拜的對象，你將得到別人無法取得榮譽和利益。如果你的結果只是全國第一名，你得到的將無法與世界冠軍相比，你的人生也不同。今天我們在增員，你的結果是成為了主管，你將得到是主管的待遇，你沒增的人，你的結果是零，你得到的也將是零。今天我們做曾員這個項目，我們要的結果就是能增到人，能夠發(fā)展壯大團隊。我們所有的工作思路和工作方法都應該圍繞著這個結果而努力，每天下鄉(xiāng)去增員，都在想每天的目標是三個準增員名單，圍繞這三個準增員，我每天大量的去拜訪，在陌生的地方通過村干部、教師、開店的為圓心，向外不但的輻射，通過介紹、轉介紹拜訪了大量的客戶，積累了不少的準增員名單。在這些名單中能夠愿意上崗參訓的卻很少，有一個原因就是在這個過程前期沒能夠突破收費這個坎，總是想把難題留在后面，留到公司面試的時候再解決，卻沒有想到這個坎早過比晚過要好，早解決，就不會浪費太多的時間，就不會出現(xiàn)前期形式不錯，收獲時卻大吃一驚，顆粒無幾。直到葉總一語道破天機，才使我這條偏離航道的船，重新回到航道繼續(xù)遠洋。當我們想達成某個目標時，你要的是目標是這個結果，而不是為了完成任務?，F(xiàn)在我們做曾員這個項目，我們的目標是增員的人數(shù)，是要組建一個團隊，這就是我們要的結果，而不是要各天的任務的過程。“結果并不重要，重要的是過程”，這是失敗者給自己找的借口。我們的工作都應該以結果為導向，只有得到了我們想要的結果才是真正的完成任務，達成了目標。

結果是我們每個人所需要的，并且結果是掌握在自己手中的。因為結果是靠我們自己的行動來實現(xiàn)的，所以我們自己的行動決定著結果，有什么的行動就有什么樣的結果。正確的行動帶來好的結果，錯誤的行動帶來不好的結果。如果你想看日出你的行動必須是向東方走，如果你向西，你就不能看到日出，就得不到你想要的結果?，F(xiàn)在我們增員，想要得到組建團隊這個結果就必須采取行動，出去拜訪、出同業(yè)引進、去招聘，只有采取正確的行動才會得到我們想要的結果。在這次增員中我采取了大量的行動，去拜訪，去引進。在這些行動中有些是不好的，遇到一些人的抗拒點時，常常是以降低自己的要求來解決，最常見的就是遇到“我沒時間”，我常常是以“我們可以做兼職的，時間很自由，不用天天上班的”，來解決。其實每一個成功的業(yè)務員都是全職的，都是把保險當一份事業(yè)來做的。今天降低要求招他進來，是為了明天讓他離開，還不如不招。

行動決定著結果，而心態(tài)又決定著行動，有什么樣的心態(tài)就有什么樣的行動，如果你的心里都不想把這件事做好，你就不會采取好的行動來做這件事，你也肯定得不到好的結果。如果在你心里都一定要把這件事干好，你就會想盡辦法來做這件事，你就會在最短的時間里采取最大量的行動。就可能達成目標，得到想要的結果。每一個成功的人不僅有一顆渴望成功的心，更重要的是他們會在最短的時間里采取最大量的行動，別人還沒開始時，他們已經行動了。喬吉拉德看一場棒球賽都會撒出幾千張的名片，坐公共汽車也會發(fā)名片，正是他在最短的時間內采取了最大量的行動，讓更多的人來認識自己，讓他成為了世界上最偉大的推銷員之一。

當我們想要某個結果時，你不一定會成功，當你一定要某個結果成為你的心態(tài)時，你就會全力以赴，不給自己任何借口，會想盡辦法達成這個目標，會在最短的時間內采取最大量的行動，會把每件事情執(zhí)行到位，會恪守認真第一，聰明第二，會毫不畏懼失敗。一定要成功的人，相信世界上沒有失敗，只有暫時停止成功。在這次的增員項目中，我一直以結果為導向，采取了大量的行動，雖然沒有取得豐碩的成果，取的經驗的對于以后的工作有很大的幫助。作為四級機構的綜合柜員，我要以客戶的滿意為結果，以服務第一的心態(tài)投身到自己的工作崗位，以太保的形象為標準，認真做好每一件事。

第三篇：管理外包員工要以共贏為本

管理外包員工要以共贏為本

人力資源管理外包是指企業(yè)通過委托外部服務商，連續(xù)提供過去通常是由企業(yè)內部有關部門，特別是由企業(yè)的人事行政部門從事的人力資源管理活動。實踐證明，如果要讓企業(yè)保持長盛不衰的核心競爭能力，那么把一些外部服務商做得更好的事情，毫不遲疑地外包出去。這樣，企業(yè)便可以專注于自己的核心競爭力，從而能夠極大地提

升自己在人力資源管理范域的競爭能力。

根據(jù)有關媒體報道，2001年以來，一批大學畢業(yè)生與北京亞太蘭特信息咨詢有限公司簽約?！八麄児ぷ髟谀ν辛_拉，薪酬和管理在亞太蘭特?！憋@然，這批大學畢業(yè)生就是以外包人員的身份進入摩托羅拉(中國)電子有限公司工作的。并且，除摩托羅拉自己的員工外，與亞太蘭特外包員工在同一場所內工作的人員，還有另一家外包服務提供商——匯通公司派遣的員工。

不過，亞太蘭特外包員工的薪水，要略高于匯通公司派遣的員工。2004年12月，摩托羅拉發(fā)給亞太蘭特一封郵件，稱有關派遣17名工程師的外包服務合同不再延長。2005年1月11日，摩托羅拉又召開會議，要求這17名員工必須與亞太蘭特解除勞動合同，否則將停止其在摩托羅拉的一切工作。

對于此舉，亞太蘭特的外包員工揣測道：“可能是想讓我們中的一些人與匯通簽約，從而繼續(xù)為摩托羅拉工作?！苯Y果也正如這些外包員工所揣度的那樣，1月14日，17名員工找到亞太蘭特，提出解除勞動合同。

當然，亞太蘭特是不會吃這個啞巴虧的。這樣，又經過一番波折，直到3月25日之后，才如摩托羅拉所愿，原亞太蘭特的員工與匯通公司簽訂了勞動合同。接下來，事態(tài)的發(fā)展是不甘受辱的亞太蘭特，祭起了法律的武器，將摩托羅拉推上了被告席。于是，2005年5月，在北京市海淀區(qū)人民法院，才有了北京亞太蘭特信息咨詢有限公司訴摩托羅拉(中國)電子有限公司一案的發(fā)生。

北京亞太蘭特信息咨詢有限公司稱，它與摩托羅拉（中國）有限公司簽訂的合同，有效期自2004年1月1日至2004年12月31日。2005年1月1日，摩托羅拉終止了與亞太蘭特公司的合作，卻將其派去的17名工程師全部留在公司工作。亞太蘭特公司認為，摩托羅拉是在明知工程師們與亞太蘭特存有勞動關系的前提下，繼續(xù)使用亞太蘭特的員工為其工作，侵犯了亞太蘭特的用工權和企業(yè)經營權。

假如這個媒體報道基本屬實，北京亞太蘭特信息咨詢有限公司與17位工程師的合同還沒有到期，并且，這些工程師并沒有通過自己積極主動的努力，在法律的框架下，與亞太蘭特達成解除合同的共識，而摩托羅拉（中國）有限公司卻強行將他們留用，肯定是非法的行為。因為，只有當這些工程師與亞太蘭特在法律的框架下，合情合理地解除勞動合同后，摩托羅拉才能聘用他們，否則是不能聘用的，更何況還是明知對方合同尚未到期。

姑且不論亞太蘭特與摩托羅拉孰是孰非，但是，由該案例中引致的外包員工管理，確實讓人深思。根據(jù)媒體報道，從上班第一天起，亞太蘭特外包員工就發(fā)現(xiàn)自己胸前的廠牌是綠色，而摩托羅拉自己員工戴的卻是白色的。更由于亞太蘭特對外包員工管理的失位，又沒有就此與摩托羅拉進行管理溝通，或采取相應對策，加強對外包員工進行相關課題的培訓。

這樣一來，亞太蘭特外包員工將摩托羅拉的做法視為歧視，當在情理之中。所以，每次在食堂吃飯，員工就自然而然地分成兩派：白牌一派、綠牌一派。亞太蘭特外包員工如是地說道：“除了和上司在維修工作中的接觸外，白牌綠牌都各自活動，沒什么交叉?！?/P>

更加讓人覺得不可思議的是，盡管亞太蘭特的外包員工每天都在摩托羅拉工作，但是，來自于摩托羅拉的各種暖人心活動，卻無法惠及到這些外包員工?？墒?，對于人力資源管理外包后產生如此嚴重的員工隔閡，摩托羅拉中國區(qū)人力資源總監(jiān)竟然會聲稱，對外包人員管理的職責主要在于一線經理，對此她不了解，不便發(fā)言。

其實，早在1994年美國人力資源管理協(xié)會的年會上，Galeparker主席就已經明確地指出：“人力資源部門將越來越多地參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，傳播人力管理技術，擔當員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色，成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴。”

眾所周知，在知識經濟時代，企業(yè)核心競爭力不竭的源泉是人才。當前，隨著經濟全球化的發(fā)展，市場競爭無論是朝向經度還是朝向緯度，都愈演愈烈。為了應對如此激烈競爭的外部市場環(huán)境，企業(yè)必須提升自己的核心競爭力。于是，隨著人才戰(zhàn)的愈演愈烈，員工在企業(yè)中的地位越來越重要。

任何一個組織要擁有比競爭對手學得更快、更好的能力，必須永續(xù)不竭地開發(fā)組織所擁有及可能擁有的一切人力資源。那種關于將“人力資源外包”，理解為“既然外包出去了，就將一切都撒手不管”等諸如此類的想法，是極其錯誤的。

而事實上，在人力資源管理外包后，企業(yè)的人力資源管理

者將從日常繁瑣的工作中逐步解脫出來，集中精力于企業(yè)更高層次的人力資源開發(fā)與管理工作。從這個意義上說，即使是實行外包管理業(yè)務的組織，企業(yè)的人事行政機構更應該要重新界定好自己的角色，設法讓自己的工作，投組織所擁有的一切員工之所好。

并且，還要在此基礎上，設法以組織所擁有的良性企業(yè)文化去凝聚企業(yè)員工與外包員工，攜手朝向企業(yè)所

擁有的共同愿景一道成長。還要特別注意，在外包管理活動中，人力資源管理部門擔當員工群體溝通的作用不是弱化了，而是要大力強化起來。因為在外包活動中，要牽涉到發(fā)包方與受包方兩個對等的行為主體，并且人際交往又是一種非常微妙的關系。

特別是在人力資源外包后，務必要堅持以人為本，加強與外包服務商的雙方溝通與互動，來管理外包員工。只有企業(yè)的相關管理部門在職能上做出相應的改變，并努力提升自己，爭取成為決策層重要的智囊團，人力資源外包后的優(yōu)勢才能得到淋漓盡致的發(fā)揮。

人才成為企業(yè)唯一持久競爭優(yōu)勢的來源已經是大勢所趨，若要獲得人才資源的可持續(xù)性發(fā)展，就必須要尊重知識、尊重人才。畢竟，人力資源管理外包中更多牽涉到的是人，而不是物。并且，人才的概念并不是靜態(tài)的、固化的。所以，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理部門在運營時，更多考慮的是人的因素。

考慮到員工不僅需要得到公平合理的報酬，而且也需要得到提升自我與發(fā)展自我的充分表現(xiàn)。這樣，在滿足員工工作生活質量的前提下，人力資源管理者必須對企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展的管理，做出更多的思考和理性的規(guī)劃。

倘若要深究起來，亞太蘭特訴摩托羅拉案之所以發(fā)生，還是在于摩托羅拉(中國)電子有限公司，不能平緩自己的心態(tài)，立足于雙方都能做強做大、共贏發(fā)展的正確理念。以前，業(yè)界對人力資源管理外包，大多都是持盲目的樂觀態(tài)度。受此引致，流行的人力資源外包管理業(yè)務，泛蓋到人事代理、員工招聘、培訓教育、薪酬管理、職業(yè)規(guī)劃、社會保險、福利、津貼等多個領域。

然而，隨著亞太蘭特訴摩托羅拉(中國)電子有限公司一案的發(fā)生，業(yè)內將會以更加理性的眼光，來審慎地看待人力資源外包這一西方舶來的管理創(chuàng)新品。并且，在人力資源外包業(yè)務越來越普及化的今天，企業(yè)的管理部門也在面臨著巨大的挑戰(zhàn)。能不能由組織的“權力中心(PowerCenter)”，變遷為組織的“服務中心(ServiceCenter)”，正在成為問題的關鍵。

與此同時，人力資源管理外包業(yè)務的格局，也正在得以重整。傳統(tǒng)觀點認為，組織應選擇那些不涉及企業(yè)機密的繁瑣事務性工作，外包給外部專業(yè)運營商。而對于那些涉及到組織秘密的管理業(yè)務仍然由企業(yè)內部組織去處理。但是，隨著組織與外部服務商雙方共贏格局的建立，外包業(yè)務將滲透到組織人力資源管理的各個層面，包括制度規(guī)劃、設計與創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度、薪資及方案設計、教育訓練、員工關系、企業(yè)文化建設等方方面面。

第四篇：以結果為導向的員工績效提升訓練(新)

以結果為導向的員工績效管理提升訓練

此提綱為通用提綱，具體課程經過溝通后另出針對性的具體提綱。單元一以結果為導向的管理原則

第一講、企業(yè)存在的前提是要有利潤結果

第二講、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要有階段性的結果

第三講、沒有預設的結果就談不上真正的管理

第四講、只有依據(jù)結果，我們才能制定發(fā)展的規(guī)劃

單元二優(yōu)秀員工的績效改善分析能力

第一講、影響績效結果的自我信念因素

第二講、工作分析與績效改進

第三講、個人軟勢力分析

第四講、個人的有效執(zhí)行

單元三優(yōu)秀員工應有的管理理念

第一講、工作使我們獲得個人成功

第二講、學會用目標進行管理

第三講、企業(yè)中領導與管理

第四講、優(yōu)秀員工自我管理

單元四成為職場有正向影響力的人

第一講、積極的思維模式

第二講、積極主動的承擔責任

第三講、成為積極正向的人

第四講、個人風采