第一篇：績效管理面前一線管理人當(dāng)擺正心態(tài)

績效管理面前一線管理者當(dāng)如何擺正心態(tài)

————水堯小學(xué)覃忠運(yùn)

時(shí)下在我縣各中小學(xué)里，最受老師們關(guān)注的，同時(shí)又最使老師們感到捉摸不透的，且因而有壓迫感的莫過于績效工資的管理。有壓力感是好事，因?yàn)橛袎毫Σ艜?huì)有更大的動(dòng)力，而有壓迫感并非好事，這種壓迫感是一種不利于正常工作、正常生活的焦慮與不安。因此，應(yīng)當(dāng)盡快消除。

要使績效工資的管理真正產(chǎn)生有利的動(dòng)力，我認(rèn)為除了管理制度的真正透明以外，更重要的是一線管理者首先要擺正心態(tài)。

我身處非管理階層，因此，已初償變異績效管理的怪味。困惑過后，不免要思索，一夜難眠之后，我認(rèn)為一線管理者只要能把以下績效管理的“十是十不是”認(rèn)識(shí)到位，并公正地付諸行動(dòng)，那一切困難亦將會(huì)迎刃而解。

一、是激勵(lì)老師爭(zhēng)??；

不是迫使老師放棄。

老師的績效工資，是用以刺激老師更好地完成工作任務(wù)，促使老師工作不留余力。也避免個(gè)別只出工不出力，干好干壞一個(gè)樣。但絕不可在領(lǐng)取績效工資的道路上布滿關(guān)卡和障礙，讓老師可望而不可及，望而生畏，望而卻步。

二、是使老師振奮；

不是讓老師消沉。

績效管理是一種新生管理機(jī)制。經(jīng)實(shí)踐證明，只要操作得當(dāng) 1

即是一種行之有效的的管理。而在我們身邊，一提到績效工資，多數(shù)老師都會(huì)情緒低沉地嘆氣：“物價(jià)上漲工資也漲了，可這錢由這邦人支配，最終不知是有還是無喔！”因此支配者當(dāng)是能嚴(yán)以律己，不徇私，不搞特殊化，能以德服人之人。

三、是讓老師心悅誠服；

不是使老師無奈屈從。

績效的管理制度畢竟是新生事物，這方面的經(jīng)驗(yàn)我地區(qū)的學(xué)校在管理經(jīng)驗(yàn)上都尚處空白階段，尚須要不斷的摸索，此過程難免有失誤或錯(cuò)誤。人非圣賢有過則改唄，因此在管理上除了公開正外。尚須敢于正視不妥與失誤。敢于承認(rèn)敢于修正，而不是死要面子或礙于所謂的領(lǐng)導(dǎo)威嚴(yán)，而拒不修正。以權(quán)壓人。

四、是挖掘老師潛能；

不是糾住老師辮子。

作為管理者，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確。應(yīng)當(dāng)從學(xué)校較長遠(yuǎn)的大局出發(fā)。要智慧地把老師的潛能最大限度地挖掘出來。絕不小家子氣地以揪住老師的辮子、打擊老師的弱點(diǎn)來展示自己的管理之能，顯示自己之威。隨著社會(huì)的進(jìn)步這樣的管理者相信要不了多久必將淘汰。

五、是點(diǎn)燃老師活躍思維的火花；

不是扼殺老師工作激情的冰塊。

成功的管理當(dāng)讓老師有“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的發(fā)揮空間，發(fā)展空間。有片適合老師智慧大樹生長的沃土。而不該

給老師戴個(gè)緊箍咒，讓老師頭痛難受地不得不聽從指揮。

六、是讓老師攜手并進(jìn)的動(dòng)力；

不是無能管家施展淫威的法寶。

績效工資放到學(xué)校支配，當(dāng)使學(xué)校更具活力。當(dāng)使群情振奮，當(dāng)使大家更信心十足地同心協(xié)力的把學(xué)校的工作做好。做出特色。絕不該使之成為個(gè)別心胸狹窄且無能的管理者，用作經(jīng)濟(jì)籌碼，以隨意左右“不聽話”老師的尚方寶劍。

七、是推動(dòng)工作積極性的手段；

不是領(lǐng)導(dǎo)節(jié)支增收的途徑。

績效工資是多勞多得制度的一種體現(xiàn)，是用以肯定和鼓勵(lì)多能者多付出者的物質(zhì)。這經(jīng)費(fèi)不等同于辦公經(jīng)費(fèi)。它是工資。絕不允許個(gè)別管理者提留，或通過對(duì)老師的所謂“嚴(yán)格管理、嚴(yán)格要求”，多找岔子，“多扣分，多扣款”等變向的方式增加管理者的收入。若不然，將來必將本末倒置，適得其反。

八、是工作上你追我趕的添加劑；

不是私下里民怨沸騰的導(dǎo)火索。

一所管理得當(dāng)?shù)膶W(xué)校，本就應(yīng)有一股蓬勃向上的活力。再加上績效工資以輔佐，當(dāng)使之更加活力四射。定當(dāng)有長足的進(jìn)步。而一名窩囊管理者所管理的學(xué)校，可能會(huì)在績效的出臺(tái)后，不但沒有以上效果，反而會(huì)使學(xué)校的矛盾更加明顯、更加激烈。

九、是促進(jìn)工作的良方；

不是公泄私憤的利器。

學(xué)校是育人的地方，要?jiǎng)?chuàng)建和諧社會(huì)，創(chuàng)建和諧校園當(dāng)不容忽視。若領(lǐng)導(dǎo)班子尚且常戚戚，老師何以坦蕩蕩？老師尚且常戚戚，學(xué)生何以坦蕩蕩？管理者必學(xué)會(huì)克己奉公，必須學(xué)會(huì)心胸坦蕩寬廣，能以大局為重，不搞小團(tuán)體，不以權(quán)謀私。否則后果之惡性將不堪設(shè)想。

十、是引起良性競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制；

不是制造惡性對(duì)抗的源頭。

在量化評(píng)定上衡量尺度要統(tǒng)一，在做到公開、公正、公平。要做到領(lǐng)導(dǎo)班子不搞特殊化，領(lǐng)導(dǎo)的親信不搞特權(quán)化，不厚此薄彼。要保證積極健康的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。若出現(xiàn)明顯的等級(jí)制，個(gè)別小群體優(yōu)先制，則必有人心不平，對(duì)抗亦必然。

總之，在學(xué)校的績效管理上，一線管理者也應(yīng)當(dāng)用社會(huì)主義科學(xué)發(fā)展觀的理論思想來武裝、來充實(shí)自己的頭腦。要具體情況具體處理。要堅(jiān)持以人為本的管理原則和理念。還要有共產(chǎn)黨人吃苦在前享樂在后的境界。勤于管理，要有不怕麻煩、不怕勞累、精益求精的精神。最起碼要把老師當(dāng)人看，而不是只為怕出亂子，怕控制不了局面，甚至為了勉去自己本就該履行的分內(nèi)工作職責(zé)，要把老師機(jī)械化、呆板化、愚民化。

只有如此，才能把當(dāng)前形勢(shì)下的工作做，若不愿如此，或害怕如此，那就退位讓賢吧。誤國誤民誤人子弟的昏官遲早是要被淘汰的！

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第二篇：當(dāng)績效管理撞上企業(yè)文化建設(shè)……

當(dāng)績效管理撞上企業(yè)文化建設(shè)……

績效考核制度得不到落實(shí)，一個(gè)很重要的原因就是企業(yè)文化。

時(shí)間很快，轉(zhuǎn)眼我這個(gè)貼已經(jīng)連載到第九章了，所幸的事情是通過這個(gè)貼結(jié)識(shí)了很多朋友，要不然我也只能去感嘆年華老去的悲哀了。

今日和公司文化組織管理部門的領(lǐng)導(dǎo)在談話中，談及企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理的關(guān)系的問題，因?yàn)槲疫@個(gè)貼是談績效管理，我們也便縮小點(diǎn)范圍，談?wù)勥@個(gè)企業(yè)文化建設(shè)與績效管理的關(guān)系吧。

在我們績效管理討論版塊以及身邊在企業(yè)工作的朋友們，問及為何很好的制度得不到落實(shí)的問題不少，在為這些朋友解答疑難的同時(shí)，我也一直在反思和總結(jié)，績效考核制度為何得不到落實(shí)，原因不外乎兩個(gè)層面，第一個(gè)我們從制度本身排查原因，從考核周期、考核指標(biāo)、考核結(jié)果核算方法、核結(jié)果反饋流程、考核結(jié)果申訴流程等環(huán)節(jié)個(gè)個(gè)擊破，從現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)信息的發(fā)達(dá)程度看，制定一個(gè)漂亮的績效考核制度文本不是難事，隨便搜一搜網(wǎng)上世界五百強(qiáng)企業(yè)的KPI，BSC等資料到處都有，所以這方面的原因今天不是我們聚焦的重點(diǎn)，我們要談的是第二個(gè)方面的原因，制度外的原因，制度之外的原因有人的，有流程的，有辦事習(xí)慣的，有企業(yè)所處行業(yè)、環(huán)境、地域等方面的，我把這些統(tǒng)統(tǒng)歸結(jié)為文化層面的原因，這就像我們文化組織管理部的領(lǐng)導(dǎo)說的那樣，企業(yè)文化如同空氣，充斥著整個(gè)企業(yè)管理的每一個(gè)角落。

我是到企業(yè)工作之后才越來越實(shí)在的感受到企業(yè)文化的含義的，就如我明白企業(yè)戰(zhàn)略、執(zhí)行力、企業(yè)的管理基礎(chǔ)等虛幻的概念的重要性一樣，走進(jìn)企業(yè)慢慢的開始體會(huì)到這無形的手的強(qiáng)大力量，這種感覺如何形容？在如在風(fēng)中行走，順風(fēng)時(shí)會(huì)覺得腳下生風(fēng)，如魚得水，逆風(fēng)時(shí)你會(huì)步步維艱，卻看不到阻攔你進(jìn)步的東西，無論你前進(jìn)的腳步多么堅(jiān)實(shí)，總會(huì)被風(fēng)力拖住腳步，如此時(shí)仍然逆風(fēng)而上，再堅(jiān)實(shí)的步伐，總會(huì)有疲勞的時(shí)候。

上周有朋友跟我說了這件事，和大家分享一下，2006年，公司老總當(dāng)時(shí)也是下了很大決心才花大價(jià)錢請(qǐng)的一家國外管理咨詢公司做的方案，但是兩年下來，方案執(zhí)行的效果很差，老板也知道效果不好，可是花了錢放在那里不用覺得可惜，所以一直拖著用到現(xiàn)在，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)壓力越來越大，公司業(yè)績持續(xù)下滑，老總終于撐不住了，所以又一次下決心要整改考核方案，這位朋友也是我們社區(qū)的，因?yàn)榭戳诉B載的前幾部分內(nèi)容，于是找到了我，很感激這位朋友對(duì)我的信任，同時(shí)也覺得壓力挺大的。進(jìn)入企業(yè)之前，本人也從事管理咨詢行業(yè)，做過數(shù)量不少的咨詢方案，人員測(cè)評(píng)、績效薪酬、職位分析等都有涉及，公正的說，管理咨詢機(jī)構(gòu)做的方案，從專業(yè)度來看，是非常專業(yè)的，內(nèi)容、外觀都很漂亮，項(xiàng)目組成員確實(shí)也是專業(yè)的人力資源管理專家，其中不乏博士、海歸、教授，但是管理咨詢項(xiàng)目特別是人力資源管理咨詢項(xiàng)目，最致命的一點(diǎn)傷是：時(shí)間跨度短，成果多，診斷報(bào)告內(nèi)容差異性不大、很難點(diǎn)出問題的核心所在，從現(xiàn)在咨詢公司工作模式，不外乎是人力資源診斷、出診斷報(bào)告、項(xiàng)目建議書、項(xiàng)目調(diào)研訪談、階段成果反饋?zhàn)詈蟮阶罱K成果匯總幾個(gè)步驟，從診斷步驟開始，管理咨詢公司就很難進(jìn)入公司內(nèi)部，就算拿到公司所有的材料，也難以以一個(gè)主人翁的身份去體會(huì)當(dāng)前公司的人心、氛圍、士氣、非正式溝通渠道、非正式組織等這些在制度里看不到的東西。而這些卻是你做的項(xiàng)目到底能不能落地的關(guān)鍵因素，在某些企業(yè)甚至是決定性的因素，所以再好的方案得不到很好的貫徹實(shí)施，我想問題應(yīng)該都是出在軟環(huán)境上吧！

企業(yè)文化建設(shè)工作，和人力資源管理工作相比，在很多HR和公司管理層看來，都會(huì)覺得企業(yè)文化這個(gè)太虛了（這句話您看了不要有異議，捫心自問，你內(nèi)心深處難道不是這樣覺得？）在進(jìn)入公司工作之前，至少我是這么認(rèn)為的，當(dāng)時(shí)我有同學(xué)分到一家國企做企業(yè)文化，我們?nèi)喽家院芡榈难酃饪粗?，包括同學(xué)自己也顯得很無奈，為什么？因?yàn)樽约憾疾恢雷銎髽I(yè)文化做兩年有更好的出路。到今日，真的是覺得以往的想法多么愚昧無知，因?yàn)榻】盗夹缘钠髽I(yè)文化是人力資源管理工作得以發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理可謂是殊途同歸。說到底，我們的工作結(jié)果都是要作用于人的心理層面，員工認(rèn)同企業(yè)文化，才會(huì)認(rèn)同人力資源部做的種種努力，員工不認(rèn)同企業(yè)文化，人力資源部做的事情在員工看來也只是黃鼠狼給雞拜年，沒安好心。

所以說，如果想要績效制度得到很好的貫徹執(zhí)行，協(xié)同文化建設(shè)部門，同心協(xié)力，理順人心，只有企業(yè)里的空氣健康了，其他的生物才能得以存活。

良性的企業(yè)文化應(yīng)該是孕育績效文化的溫床，員工應(yīng)該是在鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)鼓勵(lì)主動(dòng)溝通鼓勵(lì)積極思考和勇于創(chuàng)新的，領(lǐng)導(dǎo)和管理層在做好本職業(yè)務(wù)之外應(yīng)該是被要求跟進(jìn)和監(jiān)督下屬員工的工作進(jìn)度，指導(dǎo)下屬工作中出現(xiàn)的疑難問題的，整個(gè)公司是鼓勵(lì)公平競(jìng)爭(zhēng)，資源共享，敢于自我批評(píng)和自我否定的，用幾個(gè)關(guān)鍵詞來形容這種健康的績效文化至少包括以下內(nèi)容：公平，公開，公正，進(jìn)取，競(jìng)爭(zhēng)，尊重，信任，活力，溝通、互動(dòng)，反饋。

只有在文化層面做好了這些鋪墊，績效管理制度才能得以推進(jìn)。

（未完待續(xù)）

此文原創(chuàng)于我的好朋友顆顆，本人將以連載的方式與大家分享，如有轉(zhuǎn)載，請(qǐng)注明【 原作者 ：顆顆 】

顆顆談績效管理

（一）也談績效管理

顆顆談績效管理

（二）績效管理的理念和基本方法

顆顆談績效管理

（三）績效管理與人力資源管理體系

顆顆談績效管理

（四）績效難題答疑

顆顆談績效管理

（五）逆境中如何推行績效管理

顆顆談績效管理

（六）關(guān)于KPI的那些事

顆顆談績效管理

（七）如何構(gòu)建KPI體系

顆顆談績效管理

（八）談?wù)効甲C那點(diǎn)事兒

第三篇：一線員工績效管理文獻(xiàn)終稿綜述

大連工業(yè)大學(xué)

管 理 學(xué) 院 本 科 生

學(xué) 年 論 文

題目： 一線員工績效管理文獻(xiàn)綜述

專業(yè)： 人力資源管理指導(dǎo)教師： 黃興原

學(xué)生姓名：彭嘉譯班級(jí)學(xué)號(hào)： 人力081-2

22011年8月

一線員工績效管理文獻(xiàn)綜述

摘要：企業(yè)中，工作在一線的員工占絕大多數(shù)，一線員工就如同高樓大廈的地基，對(duì)于他們的任何管理都不容忽視。本文就一線員工的管理進(jìn)行了探討分析，結(jié)合國內(nèi)外的管理模式對(duì)中國企業(yè)一線員工績效管理加以評(píng)述。

關(guān)鍵詞：一線員工績效管理人本管理

一、前言：

如若把人力資源管理比作一盤棋，那么HR的任務(wù)就是為每個(gè)棋子定位清晰明確的角色，在博弈的過程中發(fā)揮各類棋子的特性和優(yōu)勢(shì)。在眾多棋子中，有一個(gè)很普通——兵。既沒有“車”的凌厲，也沒有“馬”的威風(fēng)，更沒有“炮”的屢出奇招?？墒撬鼌s又是那么的不普通，因?yàn)樗苍S就是你或我，是這個(gè)宇宙獨(dú)一無二的生命體。

兵的特點(diǎn)是勇往直前，決不后退。企業(yè)里的普通員工就像它們一樣，雖然普通，卻一樣有著自己的追求；雖然本領(lǐng)不是很大，卻一樣有自己的夢(mèng)想。他們的本職工作或許只是負(fù)責(zé)組裝一個(gè)零件，或者只需要管理一盒文件，但是在整個(gè)企業(yè)的重要性卻是不言而喻的，中國有句名言：?jiǎn)柷堑们迦缭S，為有源頭活水來。如果企業(yè)獲得了生機(jī)勃勃的一線員工，擁有了可持續(xù)發(fā)展的人力戰(zhàn)略資源，還怕沒有輝煌的未來嗎？

二、國內(nèi)外對(duì)一線員工管理的演變

（一）國外對(duì)一線員工的管理

1766年，亞當(dāng)·斯密出版了《國富論》，宣告了古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的誕生，其最大的貢獻(xiàn)就是人性的假設(shè)——經(jīng)濟(jì)人——趨利避害，個(gè)人利益最大化。

美國學(xué)者兼職業(yè)經(jīng)理人泰勒根據(jù)這一人性的假設(shè)，認(rèn)為工人是“經(jīng)紀(jì)人”，工人工作只是為了掙取工資，為此它改進(jìn)工藝流程，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化

和計(jì)件計(jì)酬。1911年它公開出版《科學(xué)管理原理》，該書的出版，在管理史上是意見劃時(shí)代意義的事件，它不僅改進(jìn)了管理手段，而且開辟了管理科學(xué)發(fā)展的道路，此書的出版宣告了管理學(xué)正式獨(dú)立于學(xué)科之林，并創(chuàng)立了管理學(xué)中最重要的派別——科學(xué)管理學(xué)派[1]。泰勒的科學(xué)管理僅重視技術(shù)性的因素，忽視了人群社會(huì)因素。他的科學(xué)管理加快了腦力及體力勞動(dòng)的分離，加劇了勞資之間的矛盾，同時(shí)，使分工越來越細(xì)，管理越來越專橫，工人感到乏味，漸漸成為機(jī)械的附屬品。

1933年，美國的哈佛大學(xué)教授埃爾頓·梅奧等人在“霍桑實(shí)驗(yàn)”的基礎(chǔ)上提出了“人群關(guān)系理論”，并且在他《工業(yè)文明中的問題》一書中，還原了人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”的本來面目，使管理理論由最初的“以物為中心”上升到“以人為中心”的階段[2]。

隨著心理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的發(fā)展，關(guān)于人性的研究不斷進(jìn)步，管理學(xué)也隨著人性不斷發(fā)現(xiàn)而更新?lián)Q代。馬斯洛的需求層次理論和奧德佛的成長理論詳盡地描述了生存與自我實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系；赫茨伯格的雙因素理論是通過一項(xiàng)研究，重點(diǎn)在于闡明員工重視與工作績效有關(guān)的要求；美國心理學(xué)家弗洛姆研究了需要與目標(biāo)之間的規(guī)律，提出了期望理論，他認(rèn)為人在預(yù)期自己的行動(dòng)會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下才會(huì)被激勵(lì)起來；美國心理學(xué)家、管理學(xué)家波特和勞勒在期望理論的基礎(chǔ)上引申了一個(gè)更為完善的激勵(lì)模式，他們認(rèn)為努力程度取決于報(bào)酬的價(jià)值加上他個(gè)人認(rèn)為需要作出努力和獲得報(bào)酬的概率[3]。

在管理學(xué)逐漸成熟之后，美國出現(xiàn)了A模式，代表了西方的管理模式。A模式的管理理論屬于理性主義的管理范疇，而對(duì)理性的盲目崇拜，對(duì)物質(zhì)的迷戀，對(duì)定量化和技術(shù)手段的依賴，造成了企業(yè)管理“靈魂的缺失”。當(dāng)代管理理論提出了以人為本，以價(jià)值觀塑造為核心的價(jià)值觀管理模式。彼得·德魯克認(rèn)為，管理本身也是一種社會(huì)價(jià)值和信仰[4]。而今美國及西方流行“綠色管理”，但仍沒有擺脫經(jīng)濟(jì)主義和功利主義的本質(zhì)。

日本出現(xiàn)了Z模式。Z模式不同于“性本惡”的X理論，也不同于

“性本善”的Y理論。Z理論是“既追求效率又盡可能減少當(dāng)局與員工的對(duì)立，盡量取得行動(dòng)上的統(tǒng)一”。Z模式是明顯地優(yōu)于A模式，具體表現(xiàn)在以下方面：

1、終身雇傭制。長期雇傭員工，即使經(jīng)營不佳，一般也不解雇工人，要采取別的方法渡過難關(guān)，對(duì)員工的的職業(yè)保證會(huì)使人更加積極地關(guān)心企業(yè)利益。

2、緩慢的評(píng)價(jià)和晉升。對(duì)員工要經(jīng)過較長時(shí)間的考研再做全面的評(píng)價(jià)。

3、分散與集中決策。企業(yè)的重大決策，要先由生產(chǎn)或銷售一線員工提出建議，經(jīng)過中層管理人員把各種意見集中調(diào)整、統(tǒng)一后上報(bào)，最后再由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過調(diào)查研究后作出比較正確的決策。

4、含蓄的控制，但檢測(cè)手段明確正規(guī)。基層管理者一方面要敏感地抓住問題實(shí)質(zhì)，就地解決，另一方面要在上報(bào)情況前，協(xié)同有關(guān)部門共同制定出解決問題的方案。

5、融洽管理人員與員工的關(guān)系。全面關(guān)心員工生活，把對(duì)生產(chǎn)任務(wù)和工作涉及的要求同員工勞動(dòng)生活質(zhì)量結(jié)合起來，讓員工在工作中得到滿足，心情舒暢。

6、讓員工得到多方面的鍛煉。不把員工局限在狹窄的范圍內(nèi)，既注意培養(yǎng)員工的專業(yè)知識(shí)能力，又注意使員工獲得多方面的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和社會(huì)活動(dòng)能力都要進(jìn)行長期全面的考查[5]。

（二）國內(nèi)一線員工的管理

1、人本管理——上世紀(jì)八十年代初興起的一種新型管理模式，人本管理最早應(yīng)用于西方的一些企業(yè)，繼而得到廣泛傳播。我黨十六屆四中全會(huì)已經(jīng)指出“以人為本、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展觀，更好地推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展?！彼谄髽I(yè)管理實(shí)踐中都較好地得到了體現(xiàn)[6]。例如，“尊重人、培養(yǎng)人、激勵(lì)人”的海爾人力資源管理體系。為了尊重個(gè)人，公司一方面不斷致力于改善員工的工作環(huán)境，另一方面，也竭力促進(jìn)員工的發(fā)展。公司總裁和高級(jí)管理人員都十分重視與一線員工對(duì)話，要求員工要有長遠(yuǎn)的打算，并不斷切實(shí)提高員工的就業(yè)能力，幫助員工成為他們所能成為的最優(yōu)者[7]。

2、柔性管理。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，柔性管理已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的必然發(fā)展趨勢(shì)，并受到人們廣泛重視和研究。所謂柔

性管理是針對(duì)員工剛性管理提出來的。員工剛性管理強(qiáng)調(diào)以規(guī)章制度為中心，用規(guī)章制度實(shí)行強(qiáng)制管理；員工柔性管理則注重以人為本，對(duì)員工實(shí)行人格化管理。采用非強(qiáng)制性的方法手段對(duì)員工形成一種潛在說服力，從而使企業(yè)運(yùn)營、組織意志轉(zhuǎn)化為員工自覺行動(dòng)的管理模式[8]。

3、績效管理——人本管理與科學(xué)管理的完美融合企業(yè)管理理論大部分源于泰勒的科學(xué)管理，但自20世紀(jì)80年代以來，面對(duì)新的世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，歐美、日本等國家開始對(duì)經(jīng)營管理思想和模式進(jìn)行了深刻的反思與變革，一種新的經(jīng)營管理理論——人本管理便應(yīng)運(yùn)而生。歐美企業(yè)奉行的人性化管理，日本精益生產(chǎn)管理推崇“減少員工智慧的浪費(fèi)”，TQM（Total Quality Management）推行的全員參與、全面提升質(zhì)量管理[11]……先進(jìn)的管理理念里無不飽含著對(duì)所有員工的重視，對(duì)所有員工智慧的關(guān)注。屬于企業(yè)管理中重要的績效管理，也面臨著這樣的一個(gè)問題，績效管理應(yīng)體現(xiàn)人本管理思想還是科學(xué)管理思想？

從大環(huán)境來分析，中國的貧富差距已經(jīng)逼近了社會(huì)容忍的紅線，在調(diào)整收入分配格局過程中，如何協(xié)調(diào)勞資關(guān)系同時(shí)又能化解成本壓力是企業(yè)經(jīng)營者和人力資源管理者不得不面對(duì)的難題。以通過延長勞動(dòng)時(shí)間、降低人工成本來獲取企業(yè)的利潤，這條路恐怕已經(jīng)走到盡頭。因此，企業(yè)的績效管理需要在以績效導(dǎo)向和以人本導(dǎo)向之間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)將科學(xué)管理和人本管理理念的有效嫁接和融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的和諧一致。也只有在這種情況下，才可能使員工的智慧、才能更多地貢獻(xiàn)于公司的發(fā)展和價(jià)值增值，這與公司的效益最大化的價(jià)值取向仍然是相協(xié)調(diào)的，也能使得員工個(gè)人本身獲得持續(xù)發(fā)展。

FSC（Frontline Score Card）績效管理結(jié)合人本管理與科學(xué)管理的思想，在兩種經(jīng)典的管理思想中選取一個(gè)平衡點(diǎn)，把對(duì)一線員工的物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)作為其目標(biāo)。通過對(duì)發(fā)展指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的考核，注重績效改善，培養(yǎng)考核關(guān)鍵人物和建立雙向、積極的溝通來解決企業(yè)中普遍存在的一線員工績效管理問題。其中發(fā)展指標(biāo)體現(xiàn)了人本管理的思想，業(yè)績指標(biāo)體現(xiàn)了科學(xué)管理的思想，通過二者完美的融合，來達(dá)成企業(yè)與

員工的持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)造互贏：企業(yè)能從業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成降低成本、提高利潤，員工因此而獲得物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)；在發(fā)展指標(biāo)中，全體員工的智慧激發(fā)出來的“金點(diǎn)子”將持續(xù)改善項(xiàng)目，會(huì)給企業(yè)帶來巨大的成本節(jié)約，員工也因參與感的提升獲得自我成就感的滿足，獲得精神激勵(lì)[9]。

三、總結(jié)

歐美資本主義國家在經(jīng)濟(jì)人理論風(fēng)行后，深刻反思其管理模式，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了對(duì)人性的尊重階段，其“血汗”階段已經(jīng)過去。但當(dāng)中國變成世界上的制造王國時(shí)，我們的一線員工也因此走上了一段相當(dāng)長的血汗路。有些制造業(yè)視一線員工為機(jī)器、廉價(jià)勞動(dòng)力，剝削其剩余價(jià)值，以求不斷提高成本、降低利潤，卻忽視了對(duì)他們的人性對(duì)待。企業(yè)沒有把員工當(dāng)成有血有肉、會(huì)哭會(huì)笑的人，而是一臺(tái)機(jī)器，一臺(tái)在制造線上不斷重復(fù)勞動(dòng)的人工機(jī)器?！暗统杀?、低工資、低利潤、高效率、高運(yùn)轉(zhuǎn)、長加班、人海戰(zhàn)術(shù)、機(jī)械管理”是許多制造企業(yè)降低成本的最大手段。這種視員工為機(jī)器的企業(yè)注定贏不了未來。目前，一線員工更多地是80后、90后，他們不僅僅有對(duì)良好薪酬的需求，還希望工作與生活平衡、有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，有學(xué)習(xí)和成長的空間…….這些“追求、價(jià)值觀、理想”等精神需求印證了社會(huì)人的假設(shè)。當(dāng)“劉易斯拐點(diǎn)”和“民工荒”現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)，當(dāng)一線員工頻繁流失、抱怨迭起時(shí)……管理者不得不清醒地認(rèn)識(shí)到這一基本問題：一線員工不是機(jī)器而是有血有肉、有追求有想法的人。同時(shí)，應(yīng)在基于深刻理解人性的基礎(chǔ)上去制定和實(shí)施管理措施。

2010年初，美國《時(shí)代》周刊評(píng)出2009年人物，排在第二名的，竟然是一個(gè)群體——中國工人，而入選理由是，正因?yàn)橹袊兄f萬勤勞堅(jiān)韌的中國工人，才能抵抗國際金融風(fēng)暴的沖擊，實(shí)現(xiàn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，并成為帶領(lǐng)世界經(jīng)濟(jì)走向復(fù)蘇的中流砥柱[10]。關(guān)注一線員工的管理是企業(yè)管理的精髓，努力提高一線員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮他們的潛能，激發(fā)他們的熱情，才能不斷增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，進(jìn)而不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。，參考文獻(xiàn)：

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