第一篇：1公司年度經(jīng)營計劃范例

六、公司年度經(jīng)營計劃范例

水泥廠年度經(jīng)營計劃

（一）××水泥廠概況

××水泥廠為臺灣水泥制造廠家之一，建廠生產(chǎn)已屆19年，歷年平均水泥產(chǎn)量為33640噸，最低為318000噸，工廠職工總數(shù)442名，該廠的組織系。

（二）年度工作計劃形成步驟

1.準(zhǔn)備階段

1980年10月中旬以這一年的生產(chǎn)實(shí)際與預(yù)測為基礎(chǔ)而對下一年做出展望由各部門主任向廠長提出報告

2.主案階段

1980年10月下旬由各部門主任召集科長副科長科專員及領(lǐng)班人員協(xié)助做成部門年度工作計劃并由助理做總體整理

3.審議及調(diào)整階段

1980年11月下旬由廠長召開會議由科長級以上人員參加

4.決定及發(fā)表階段

經(jīng)過一個月充分研究后，于1980年12月1日召集全廠干部會議公布計劃參加人員為各部門科長副科長科專員及領(lǐng)班人員并由領(lǐng)班將計劃內(nèi)容告知職工

（三）年度工作計劃內(nèi)容

1．1981年度展望

（1）市場銷售經(jīng)營方面：臺灣業(yè)界對水泥需求甚旺銷售方面無絲毫阻力但是公共建設(shè)屬于買方市場政府議價能力高邊際利潤可能會有影響但總收益可能增加

（2）公司財務(wù)狀況方面：資金充沛財務(wù)健全應(yīng)能充分發(fā)揮靈活運(yùn)轉(zhuǎn)功能

（3）臺灣生產(chǎn)設(shè)備方面：由于建廠多年機(jī)械設(shè)備逐漸陳舊，在1981年度機(jī)械操作故障及磨損率可能較以前略高

（4）人力資源投入方面：由于1980年度本廠推行多項(xiàng)工作的管理革新，強(qiáng)化組織功能收效頗大，職工工作士氣旺盛，且人力素質(zhì)亦極能配合生產(chǎn)需求，惟部分現(xiàn)場主管雖具備實(shí)地作業(yè)的能力，管理水平仍需以在職訓(xùn)練方面加強(qiáng)。

另外勞動安全亦是重點(diǎn)之一空氣中尚懸浮充足微塵粒子長期下來可能會傷害現(xiàn)場職工健康而部分兼職職工休假問題亦一并討論

（5）生產(chǎn)所需原料半成品等供應(yīng)因西部礦源已竭東部采礦區(qū)的積極開發(fā)應(yīng)加緊進(jìn)行

（6）其他影響生產(chǎn)活動的外在因素如環(huán)保問題夏季的限電問題等皆會導(dǎo)致生產(chǎn)成本趨升

2．1981年度工作方針及目標(biāo)

（1）積極推行目標(biāo)管理發(fā)揮總體生產(chǎn)效率，以生產(chǎn)水泥50萬噸為目標(biāo)

（2）降低生產(chǎn)成本提高產(chǎn)品質(zhì)量加強(qiáng)市場競爭能力

（3）秉持誠信負(fù)責(zé)之廠訓(xùn)發(fā)揮創(chuàng)造生產(chǎn)生產(chǎn)創(chuàng)造及以廠為家的公司文化（以下為各部門工作計劃）

3．采運(yùn)部門工作計劃

（1）開采礦石并運(yùn)送至廠區(qū)總計萬噸

（2）炸藥用量較前年平均需減少以上以減低成本負(fù)擔(dān)

（3）嘗試新式階段開采法開采礦石節(jié)省人工費(fèi)用

（4）控制運(yùn)石礦車運(yùn)轉(zhuǎn)時數(shù)節(jié)省燃料油量

4．制造部門工作計劃

（1）石灰石軋碎量調(diào)和土干燥量主料熟料水泥的生產(chǎn)量及水泥包裝發(fā)貨量如表所列示熟料的詳細(xì)月生產(chǎn)量如表所示

（2）充分運(yùn)用人力及發(fā)揮組織機(jī)能雨季減少契約工名職工加班妥善控制以減少加班費(fèi)

（3）生產(chǎn)用燃煤電力和燃料油節(jié)省

（4）控制旋窯燃料及減少停窯次數(shù)

（5）改善配料使易于燒成5．質(zhì)量管理化驗(yàn)部門工作計劃

（1）開質(zhì)量管理訓(xùn)練班班計名

（2）檢驗(yàn)儀器采購計分析儀臺

（3）成立三班

（4）專題研究熟料燒成度對質(zhì)量影響

6．總務(wù)部門工作計劃

（1）由會計部門擬訂成本中心制度用以評核各部門工作效率強(qiáng)化減低成本目標(biāo)并由其成果引導(dǎo)利益中心施行

（2）加強(qiáng)物料管理減少庫存物料以免積壓資金

（3）改進(jìn)采購以合理價格購進(jìn)適合質(zhì)量要求物料

7．工務(wù)部門工作計劃

（1）確立機(jī)械預(yù)防保養(yǎng)制度

（2）盡可能縮短修理機(jī)械臨時故障的時間

8．人事制度革新計劃

（1）于年初即行成立人事部門推行人事制度合理化并綜合管理職工福利措施事項(xiàng)以及處理職工申訴問題此外與工會聯(lián)系亦為工作要目

（2）以點(diǎn)數(shù)法施行職工工作評價制度確立合理薪金制度此項(xiàng)辦法預(yù)計月日實(shí)施

（3）建立合理的職工獎懲制度每月選拔優(yōu)秀職工名公開表揚(yáng)其工作優(yōu)異事跡作為其他職工楷模

（4）已屆退休人員分批辦理退休手續(xù)其職位招考青年新季擔(dān)任合于退休歲規(guī)定者共名

9．職工訓(xùn)練工作計劃

（1）運(yùn)用在職訓(xùn)練基金，設(shè)立職訓(xùn)教室舉辦下列訓(xùn)練

（2）訓(xùn)練內(nèi)容定為

（3）對各單位主管利用各種聚會施以教育

（4）遴選科長接班人參加各種職訓(xùn)班次，學(xué)習(xí)新科技技能，使其返廠后學(xué)以致用及擔(dān)任廠內(nèi)訓(xùn)練班講師。

（四）計劃的施行與檢查

××水泥廠為加強(qiáng)計劃可行性，將于執(zhí)行前再加以檢查及修正，每月25日廠務(wù)會議將檢查當(dāng)月計劃并修正次月預(yù)算，此外規(guī)定各部門召集領(lǐng)班級人員于周六開檢查會，擬訂下周工作方向，訂出原料預(yù)定需求，由此而推進(jìn)細(xì)分化日程計劃。各種生產(chǎn)報表填寫務(wù)求詳細(xì)，以作為管理者決策參考。

（五）激勵措施及計劃成果獎勵

（1）均分“生產(chǎn)獎金”：以每日生產(chǎn)水泥1200噸為準(zhǔn)，超過1噸獎金1000元，獎金累積總額于次月初平均分給線上職工。

（2）每日生產(chǎn)數(shù)量，累積生產(chǎn)獎金，與預(yù)定生產(chǎn)量的差距等資料公布于大門進(jìn)口處布告欄，明示職工。

（3）于大門進(jìn)口處樹立“發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神”之立碑，以及“向100萬水泥挑戰(zhàn)”之標(biāo)語數(shù)聯(lián)，以激勵職工士氣。

（4）配合7月“工作評價”制度的施行及公教人員物價調(diào)薪方案，調(diào)整職工待遇10%，視工作實(shí)績再予加碼或減碼之用。

（5）為調(diào)劑職工身心，分批舉辦旅游活動。

第二篇：公司經(jīng)營計劃

公司經(jīng)營計劃

（2013年）編制部門 總經(jīng)辦 董事會、總經(jīng)辦責(zé)任中心 運(yùn)營管理中心 審計監(jiān)察部成本中心 財務(wù)部 批 準(zhǔn)

日 期2012-11-8

深圳一方美度投資發(fā)展有限公司

一、20113年的經(jīng)營方針 在認(rèn)真審視公司經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)（SWOT）的基礎(chǔ)上，公司發(fā)展戰(zhàn)略中心對當(dāng)前行業(yè)的競爭形勢和趨勢作出基本研判，將2013年的經(jīng)營方針確定為：靈活策略贏市場，擴(kuò)大規(guī)模增實(shí)力，加強(qiáng)管理保利潤。經(jīng)營方針是公司階段性經(jīng)營的指導(dǎo)思想；各管理層、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和各部門的各項(xiàng)經(jīng)營、管理活動，包括政策制訂、制度設(shè)計、日常管理，都必須始終不逾地圍繞經(jīng)營方針展開、貫徹和執(zhí)行。

二、20113年的經(jīng)營目標(biāo)

（一）核心經(jīng)營目標(biāo) 2013年，公司的核心經(jīng)營目標(biāo)是：銷售收入3000 萬元，增長率，保底銷售收入2500 萬元；稅后利潤 萬元，增長率，稅后利潤率12，資產(chǎn)回報率10，保底利潤萬元。在核心經(jīng)營目標(biāo)中，利潤是能夠反映公司經(jīng)營質(zhì)量的唯一指標(biāo)，也是評價和考核經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的“核心之核”。

（二）銷售目標(biāo)分解A、銷售目標(biāo)分解表（計算單位：萬元，人民幣）目標(biāo)客戶群（商超經(jīng)銷商）

目 標(biāo) 第一季 第二季 第三季 第四季 累 計責(zé)任部門 華南區(qū) 華東區(qū) 華北區(qū) 東北區(qū) 西 南 西北區(qū) 銷售占 的 合 計B、銷售目標(biāo)細(xì)分表（計算單位：萬元，人民幣）目標(biāo)客戶群（酒莊、團(tuán)購等分經(jīng)銷商）

目 標(biāo) 第一季 第二季 第三季 第四季 累 計責(zé)任部門 華南區(qū) 華東區(qū) 華北區(qū) 東北區(qū) 西 南 西北區(qū) 公 司 形象店 銷售占 的 合 計按市場渠道類型分解，按 執(zhí)行 上述銷售目標(biāo)的分解，《20113銷售目標(biāo)分解表》（附件）。

三、主要經(jīng)營策略：不同產(chǎn)品、不同市場，不同政策的銷售戰(zhàn)略。

（一）市場策略 要實(shí)現(xiàn)銷售收入的大幅度增長，擴(kuò)大市場覆蓋面、擴(kuò)大實(shí)質(zhì)客戶群，進(jìn)而大幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將2013 年確定為“市場拓展年”，投入巨大投資拓展市場，發(fā)展客戶、爭取訂單。對此，應(yīng)采取下列措施：1．全公司必須以市場為導(dǎo)向，以營銷為龍頭開展經(jīng)營和管理活動。公司制訂相關(guān)政策，鼓勵全體員工參與營銷工作。2．商超渠道和特渠道必須整合各項(xiàng)資源，在2013年上半年，采取一切措施，集中精力做好客戶和國內(nèi)經(jīng)銷商的拓展、簽約工作。3．國內(nèi)市場的主攻方向是商超客戶群和名酒連鎖群市場，并以“重點(diǎn)發(fā)展華南、華東、華北區(qū)客戶，繼續(xù)開拓東北及西南/西北市場”為目標(biāo)市場策略。4．國內(nèi)市場應(yīng)以“強(qiáng)勢推進(jìn)、快速占領(lǐng)”的策略，集中力量發(fā)展渠道經(jīng)銷商（計劃80 家，力爭120 家），應(yīng)以“穩(wěn)步發(fā)展、適度調(diào)整”的策略發(fā)展直營市場。

（二）產(chǎn)品策略 市場策略需要產(chǎn)品策略和價格策略的強(qiáng)力支撐和支持。2013 年公司的整體產(chǎn)品策略是“親民路線”，即：在確保品質(zhì)的基礎(chǔ)上，在設(shè)計、選材和價格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)，以適銷對路為原則，降低單類產(chǎn)品利潤，提升總體銷量，實(shí)現(xiàn)利潤總量最大化。為此，應(yīng)采取下列措施：

1．運(yùn)營管理中心應(yīng)調(diào)整主打產(chǎn)品，從多品牌產(chǎn)品向系列產(chǎn)品過渡，以做輔助助銷為主（如零散產(chǎn)品及餐酒），提升產(chǎn)品利潤率。2．國內(nèi)市場的產(chǎn)品策略按產(chǎn)品系列推進(jìn)：

1）針對AOC系列產(chǎn)品，應(yīng)“加強(qiáng)進(jìn)引系列酒、推陳出新、完善細(xì)節(jié)”，為滿足二、三級市場，適度擴(kuò)充系列，必要調(diào)整系列，少量改進(jìn) 系列，增加低價位餐酒系列、中價位系列，新引進(jìn)多國葡萄酒項(xiàng)目。

2）針對葡萄酒產(chǎn)品，推行“整合資源、全新導(dǎo)入、量力擴(kuò)展、同步推進(jìn)”的策略，以行業(yè)

中等價位推廣產(chǎn)品。

3）針對AOC級以上產(chǎn)品，以“依據(jù)需求、適當(dāng)投入，力推商超和名酒城、適對酒莊”為策略，以出經(jīng)銷訂單為主，以適度利潤為目標(biāo)。國內(nèi)市場除非承接大量訂購訂單，否則，以較少精力投入。3．商品中心應(yīng)根據(jù)上述策略和業(yè)務(wù)實(shí)際需求，制訂產(chǎn)品的拓展、采購和品質(zhì)保證的相應(yīng)計劃，采取必要的行政措施，確保產(chǎn)品拓展結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的調(diào)整到位。

（三）品牌與招商策略 品牌是產(chǎn)品營銷的催化劑和拉動力。經(jīng)過近二十年的經(jīng)營，“一方美度”已經(jīng)成為行業(yè)的優(yōu)勢品牌，具有較強(qiáng)的號召力；同樣，經(jīng)過多年的運(yùn)作，“一方美度”也已成為“一方美度”旗下的優(yōu)質(zhì)品牌，在市場上和消費(fèi)群中具有良好的美譽(yù)度。因此，2013年，公司必須集合品牌資源，區(qū)分目標(biāo)客戶群，綜合運(yùn)用商超、名酒連鎖、網(wǎng)絡(luò)等通路，集中力量向國內(nèi)市場和酒莊等市場推廣“一方美度”和“一方酩酒”兩大品牌。為此，相應(yīng)措施如下：

1．運(yùn)營管理中心應(yīng)以“一方美度”為主打品牌，以展會、網(wǎng)絡(luò)等通路為手段，以國內(nèi)區(qū)域經(jīng)銷商、采購商和其他經(jīng)銷商為目標(biāo)大力開展招商活動。

2．運(yùn)營管理中心應(yīng)在國內(nèi)市場主推“一方酩酒”品牌，采用以商招商、廣告招商、專員招商、展會招商等手段，面向商超、名酒城、酒莊、團(tuán)購和意向投資的潛在客戶展開強(qiáng)力招商活動。

四、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障措施

（一）資源保障

1．公司新增投資萬元，增加設(shè)備，擴(kuò)大場地，確保產(chǎn)品銷售3000 萬元和各項(xiàng)營銷策略的實(shí)現(xiàn)。

2．商品中心作為二線部門，理應(yīng)成為運(yùn)營管理中心的堅(jiān)強(qiáng)后盾，必須始終圍繞客戶要求而非生產(chǎn)要求運(yùn)轉(zhuǎn)，必須按照一線部門的產(chǎn)品策略規(guī)劃和實(shí)際定單需求，組織拓展、物料采購、商品生產(chǎn)和品質(zhì)控制等各項(xiàng)管理活動。

3．按時交付合格產(chǎn)品，始終是生產(chǎn)管理的不容置疑的核心任務(wù)。商品中心應(yīng)訂立適宜的品質(zhì)目標(biāo)，采取適宜的控制措施，以適宜的品質(zhì)成本，為經(jīng)營一線準(zhǔn)時提供合格產(chǎn)品。

4．商品成本特別是成本的控制，將是考驗(yàn)運(yùn)營中心各級干部的關(guān)鍵所在，必須列入各級干部的首要議事日程，必須以非常手段克服和消化各類漲價因素，以降低采購成本為突破口，以提升生產(chǎn)速度、提升單產(chǎn)量、采用計件計酬方式為基本點(diǎn)，帶動人工成本、動力成本等在內(nèi)的各項(xiàng)成本的降低，使主營業(yè)務(wù)的成本控制在以內(nèi)。

（二）人力資源保障 “服務(wù)、支持、指導(dǎo)”是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、二線部門的后勤供給，構(gòu)建體系、理順管理，指導(dǎo)核心部門改善人力資源管理，是人力資源中心2013年的三大任務(wù)。為此，必須從以下四個方面做好人力資源管理工作：

1．加快人才引進(jìn)：以《2013 年人力配置標(biāo)準(zhǔn)計劃》為基礎(chǔ)，加快新增人員中的關(guān)鍵職位的引進(jìn)和流失人力的補(bǔ)充，確保一、二線用人需求；建立人員淘汰和人才儲備機(jī)制和計劃，在2013年4月31 日前將應(yīng)淘汰人員全部淘汰完畢，將儲備人才全部引進(jìn)到位。

2．加強(qiáng)教育訓(xùn)練：建立培訓(xùn)體系，以素質(zhì)培訓(xùn)為核心，對公司員工和經(jīng)銷商或加盟商進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升員工和合作伙伴的職業(yè)和經(jīng)營素質(zhì)。

3．建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的、包括員工薪資、福利、紅利在內(nèi)的分配體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。

4．建立合理的績效管理體系：按照“有計劃、分步驟、可量化、可持續(xù)”的原則，由人力資源配合、運(yùn)營管理中心牽頭，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，建立起工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則，2013 年1 月1 日起，總經(jīng)理對公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)實(shí)施考核；至遲于201

3年4 月1 日起，各運(yùn)營中心對中層干部（部門）和基層干部（作業(yè)組）施行考核；績效管理必須與分配體系聯(lián)動推行，以確保目標(biāo)管理切實(shí)落實(shí)。

（三）綜合管理保障 市場競爭特別是進(jìn)口貿(mào)易競爭的加劇，必然在葡萄酒壁壘上體現(xiàn)，客戶必將更加關(guān)注產(chǎn)品體系等技術(shù)性措施；公司將2013年定義成為未來3—5 年的經(jīng)營發(fā)展奠定基礎(chǔ)的“管理基礎(chǔ)年”，高效順暢的管理是公司核心競爭力的一個核心。

1．由人力資源主導(dǎo)，集合內(nèi)外資源，自2013年3 月1 日起，公司推展“建構(gòu)管理體系，增強(qiáng)公司體質(zhì)”活動，用6 個月時間，建立起包括營銷管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、品質(zhì)管理、經(jīng)濟(jì)管理等在內(nèi)的順暢的、高效的管理體系。管理體系的建構(gòu)，必須以“理順脈絡(luò)、提升效率”為目標(biāo)，注重先進(jìn)性與實(shí)戰(zhàn)性、階段性與前瞻性的有機(jī)結(jié)合，為必要時的體系認(rèn)證打好基礎(chǔ)。

2．按照分權(quán)管理的原則，由經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)，大力推進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、骨干隊(duì)伍建設(shè)、經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)檢討等工作。

（四）財務(wù)資源保障2013 年，公司將為一線部門提供優(yōu)勢財務(wù)資源，在廣告、人力、費(fèi)用、收益分配等各項(xiàng)投入上向一線傾斜。與此同時，財務(wù)部必須從下列四個方面加大監(jiān)測和監(jiān)控力度：

1．逐步下放費(fèi)用審批：在2012年已經(jīng)下放部分權(quán)限的基礎(chǔ)上，財務(wù)部按“責(zé)任中心”和“成本中心”的思路，將各類費(fèi)用的初審權(quán)下放給各中心總監(jiān)（經(jīng)理），以便形成權(quán)責(zé)對等機(jī)制；財務(wù)部在費(fèi)用流向的合理性等方面加強(qiáng)監(jiān)測。

2．主導(dǎo)成本降低活動：在設(shè)定成本降低目標(biāo)的基礎(chǔ)上，財務(wù)人員必須更多地“從結(jié)果處理改為過程管理”，直接參與市場調(diào)研，或組織各類專項(xiàng)活動，協(xié)助、指導(dǎo)相關(guān)部門降低成本。

3．整合多個公司資源：由財務(wù)部主導(dǎo)，對等公司資源的工商、銀行、稅務(wù)、海關(guān)資源進(jìn)行整合，為一線部門提供便捷的財務(wù)交流和結(jié)算通道。

4．健全財務(wù)監(jiān)測體系：財務(wù)部必須積極參與“建構(gòu)管理體系，增強(qiáng)管理體質(zhì)”活動，理順、健全財務(wù)監(jiān)測體系，重點(diǎn)關(guān)注物流活動背后的財務(wù)信息流。

（五）組織管理保障

1．由董事長（總經(jīng)理）負(fù)責(zé)，與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)簽定《目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書》，明確各責(zé)任中心的目標(biāo)、責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)利。

2．由各責(zé)任中心總監(jiān)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)，2013 年2 月15日前，對各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并與各級干部簽定《目標(biāo)管理責(zé)任書》，逐級明確目標(biāo)、責(zé)任、獎懲等。各級干部的《目標(biāo)管理責(zé)任書》統(tǒng)一匯集于人力資源部，實(shí)施歸口管理。

3．由財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，2013 年2 月12 日前，出臺《財務(wù)預(yù)算和成本責(zé)任控制辦法》，明確各類責(zé)任人的成本控制項(xiàng)目、目標(biāo)、責(zé)任和獎懲事項(xiàng)，并每月組織檢討和通報等工作。

4．由人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)，20113年2 月12 日前，以董事長（總經(jīng)理）為授權(quán)方，與各責(zé)任中心總監(jiān)（經(jīng)理）簽定《安全生產(chǎn)責(zé)任書》，明確安全生產(chǎn)特別是工傷預(yù)防的目標(biāo)和責(zé)任等，確保重大事故控制為零。

5．由運(yùn)營總監(jiān)負(fù)責(zé)，組織每月/季“經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成檢討會”，總結(jié)成果，檢討差距，研擬對策，跟進(jìn)結(jié)果。

五、總體要求 公司高層清醒地認(rèn)識到：2013年的經(jīng)營目標(biāo)，是在全面權(quán)衡和全面分析的基礎(chǔ)上制定的，是一個充滿機(jī)遇和機(jī)會的計劃，也是一個具有挑戰(zhàn)和風(fēng)險的計劃；要將這一理

想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，需要全體員工的共同努力。

（一）更新觀念，創(chuàng)新管理 公司認(rèn)為，要達(dá)成2013 年的經(jīng)營目標(biāo)，首先要更新觀念，各級干部和全體員工必須徹底擯棄“因循守舊、得過且過、小步前進(jìn)、作坊經(jīng)營”的思想觀念，以宏觀的立場，樹立“產(chǎn)業(yè)洗牌、不進(jìn)則退”的危機(jī)意識和“發(fā)展公司，分享成果”的捆綁意識，在生產(chǎn)管理的流水作業(yè)、產(chǎn)品拓展的結(jié)構(gòu)系列、采購管理的成本降低、訂單評審的訂單管理、后勤保障的服務(wù)品質(zhì)、財務(wù)監(jiān)測的深入一線等等各方面，創(chuàng)新經(jīng)營思維、創(chuàng)新管理模式，為公司經(jīng)營從作坊工廠向現(xiàn)代企業(yè)的徹底轉(zhuǎn)型奠定良好的基礎(chǔ)。

（二）切實(shí)負(fù)責(zé)，重在行動 行動，是一切計劃得以實(shí)現(xiàn)的首要；執(zhí)行，是一切目標(biāo)得以達(dá)成的關(guān)鍵。沒有行動和執(zhí)行，一切都是空談。公司要求，各級干部和全體員工以“負(fù)責(zé)任”的態(tài)度做好各項(xiàng)工作，特別是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和中層干部，必須以“責(zé)任”主管的立場開展各項(xiàng)工作，不得仍有“功在我責(zé)在他”的遇事推委的惡習(xí)和惡行。公司強(qiáng)調(diào)：干部和員工的價值在于行動和執(zhí)行，公司將以行動力和執(zhí)行力考察所有干部，對于那些紙上談兵、不尚作為的干部和員工，將列入員工淘汰計劃的首選，首先予以淘汰。

（三）業(yè)績優(yōu)先，獎懲落實(shí) 追求利潤最大化，永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營的靈魂；任何企業(yè)的首要社會責(zé)任，都是贏得市場，擴(kuò)大經(jīng)營，收獲利潤。利潤是2013年公司經(jīng)營指標(biāo)的“核心之核”，銷售是實(shí)現(xiàn)利潤的載體性指標(biāo)。在這一思想指導(dǎo)下，“業(yè)績定酬，指標(biāo)量化，逐級捆綁，分層考核”是公司的基本政策取向，也就是，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)以利潤為核心指標(biāo)與公司實(shí)施緊密捆綁，中/基層干部和員工以工作業(yè)績指標(biāo)與上級主管實(shí)施緊密捆綁，采用自上而下逐級考核的辦法，充分調(diào)動全體員工的工作積極性。同時，對于不能勝任本職的干部（包括團(tuán)隊(duì)成員）和員工，采取主動讓賢、組織調(diào)整、公司勸退、末位淘汰等措施，增強(qiáng)造血功能，提升管理體質(zhì)?？傊?，公司希望并要求：所有得寶從業(yè)人員，必須以全新的觀念、全新的面貌、全新的行動，投身“打造高效得寶，實(shí)現(xiàn)業(yè)績翻番”的偉大征程中，為公司的跳躍發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)！下列文件是本計劃書的相關(guān)文件或附件：詳見附表：《公司財務(wù)預(yù)算計劃（2013）》《人力配置標(biāo)準(zhǔn)計劃（2013）》《人工成本預(yù)算計劃（2013）》《稅后利潤分配計劃（2013）》《目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書（經(jīng)營團(tuán)隊(duì)2013）》《2013 銷售目標(biāo)分解表》《銷售績效考核辦法（運(yùn)營管理中心2013）》以下無正文 深圳一方美度投資發(fā)展有限公司 2012-11-8

第三篇：公司2014經(jīng)營計劃

***公司

2014年第一季度經(jīng)營管理計劃

**公司在總公司各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心指導(dǎo)下，以質(zhì)量效益為核心，以強(qiáng)化工程建設(shè)安全和質(zhì)量管理為目標(biāo)，繼續(xù)堅(jiān)持“創(chuàng)監(jiān)理品牌、建一流企業(yè)”的 經(jīng) 營 方 針，努力改善經(jīng)營質(zhì)量，總結(jié)過去的一年，各方面工作取得了顯著的成效，有力的促進(jìn)了公司的發(fā)展，為公司進(jìn)一步“做大做強(qiáng)”奠定了良好的基礎(chǔ)，截止本月止，分公司收取各項(xiàng)目監(jiān)理服務(wù)費(fèi)共約114萬元。其中：北海出口加工區(qū)B區(qū)綜合樓：約60萬元，占監(jiān)理合同比例為：44.4%。北海出口加工區(qū)B區(qū)一期基礎(chǔ)設(shè)施工程（Ⅰ期封關(guān)區(qū)）場地平整工程3標(biāo)段：約23萬元，占監(jiān)理合同比例為：54.2%。北海市銀灘大道改建工程路緣石、平緣石工程材料采購工程：約22萬元，占監(jiān)理合同比例：49.4%。而其他監(jiān)理項(xiàng)目也在有秩序，有條理的進(jìn)行中。在分公司、各監(jiān)理部全體員工經(jīng)常不分晝夜、加班加點(diǎn)，不計個人得失，舍小家為大家的精神奮斗下，目前，北海市銀灘大道改建工程路緣石、平緣石工程材料采購工程、北海出口加工區(qū)B區(qū)綜合樓和北海出口加工區(qū)B區(qū)一期基礎(chǔ)設(shè)施工程（Ⅰ期封關(guān)區(qū)）場地平整工程3標(biāo)段、已進(jìn)入預(yù)驗(yàn)收階段。為新的一年奠定了良好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

2014年第一季度主要任務(wù)及工作計劃如下：

一、主要經(jīng)營任務(wù)：

（1）、計劃 2014 年第一季度完成監(jiān)理營業(yè)收入達(dá)** 萬以上。

（2）、確保在監(jiān)理業(yè)務(wù)市場份額持續(xù)增加。計劃 2014年監(jiān)理中標(biāo)

金額達(dá)**萬元以上。

（3）、計劃參與房建房地產(chǎn)項(xiàng)目監(jiān)理市場。

（4）、2014年上半年逐漸開展招標(biāo)代理和資料編制的準(zhǔn)備工作。

二、其他工作計劃：

（1）盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度

建立現(xiàn)代企業(yè)制度就是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)，健全決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，使企業(yè)成為自主經(jīng)營的市場主體。我公司經(jīng)國家建設(shè)部批準(zhǔn)為甲級工程建設(shè)監(jiān)理單位，公司應(yīng)嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制和總工程師領(lǐng)導(dǎo)下的總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，嚴(yán) 格執(zhí)行三級管理責(zé)任制度和三級審核管理制度，積極倡導(dǎo)全員參與，傾力關(guān)注業(yè)主利益，形成了一套獨(dú)特的科學(xué)管理制度和工作程序；有效地對在 建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行定期巡查和指導(dǎo)；制訂嚴(yán)格的項(xiàng)目考核辦法；有效貫徹實(shí)施 相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；有效進(jìn)行過程控制和規(guī)范化管理；完善各種管理制度； 配備各相關(guān)部門的機(jī)構(gòu)人員，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)高速發(fā)展創(chuàng)造條件。

（2）注重經(jīng)營工作的創(chuàng)新

A、國家不斷加大基礎(chǔ)設(shè)施的投資，我們的經(jīng)營環(huán)境也將發(fā)生重大變化，競爭將更加激烈，經(jīng)營形勢不容樂觀。競爭對手將會變得更加強(qiáng)大，對此我們應(yīng)該有比較清醒的認(rèn)識。另外，隨著政府各大建設(shè)集團(tuán)投資的加大，如何開辟新的市場，經(jīng)營業(yè)務(wù)充滿挑戰(zhàn)，所以我們也只有通過加強(qiáng)經(jīng)

營部自身的建設(shè)，來適應(yīng)變化莫測的外部形勢。所有的管理，落實(shí)到最后都是人的管理，所以 2014 年的工作的主導(dǎo)思想，仍然將著力點(diǎn)放在人才的培養(yǎng)和訓(xùn)練上，在當(dāng)前基礎(chǔ)上，增加公司相關(guān)部門的員工，并在各環(huán)節(jié)加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)和教育，使每個人無論在工作上、思想上，還是行動上都訓(xùn)練有素，逐步向職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)靠攏，滿足各種經(jīng)營形勢的需要。

B、吸納和培養(yǎng)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的高層次人才。形成工程建設(shè)階段監(jiān)理人員與前期決策咨詢?nèi)藛T兼?zhèn)洹⒃诼氻?xiàng)目骨干和專家兼?zhèn)涞娜瞬沤Y(jié)構(gòu)，提高咨詢服務(wù)能力?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭主要是人才的競爭、咨詢服務(wù)企業(yè)更是如此。入世后國外公司已參與監(jiān)理咨詢?nèi)瞬诺母偁?，對此監(jiān)理公司既要采取措施吸納高素質(zhì)人才，還要制定穩(wěn)定的政策措施。

C、加強(qiáng)對現(xiàn)有監(jiān)理人員的培訓(xùn)工作。加大人員培訓(xùn)力度，加快人才造就，尤其是年輕專業(yè)技巧人員的造就，勉勵符合條件的監(jiān)理人員參加執(zhí)業(yè)資格培訓(xùn)，取得執(zhí)業(yè)資格證書，進(jìn)步監(jiān)理人員持證上崗比例。

（3）進(jìn)一步完善、細(xì)化工程管理制度

1、堅(jiān)持監(jiān)理部例會制度

每周的監(jiān)理部例會，將監(jiān)理部全體人員集合在一起，對每個項(xiàng)目概況、施工進(jìn)度等進(jìn)行匯總，對工程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行探討和總結(jié)。

2、堅(jiān)持每周質(zhì)量、安全大檢查制度

針對項(xiàng)目質(zhì)量和安全重要性，項(xiàng)目部每周對施工現(xiàn)場、工人生活區(qū)、食堂等進(jìn)行全面檢查，匯總檢查內(nèi)容，責(zé)任相關(guān)單位整改，確保施工現(xiàn)場質(zhì)量及安全。項(xiàng)目部還要求監(jiān)理單位多組織現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，現(xiàn)場質(zhì)量會，技術(shù)協(xié)調(diào)會等，并針對多次出現(xiàn)的質(zhì)量問題，安全問題，通報相關(guān)部門公司領(lǐng)

導(dǎo)到現(xiàn)場統(tǒng)一思想，解決問題，達(dá)到了事半功倍的效果。

3、針對各項(xiàng)目施工進(jìn)度的糾偏管理制度

對進(jìn)度糾偏做預(yù)警，根據(jù)關(guān)鍵線路工期延誤采取相關(guān)措施解決。超過10天提出警告，超過20天要求施工單位項(xiàng)目部書面提交措施追趕工期，超過30天約談所在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，提供切實(shí)可行的方案解決工期延誤事宜。從而較好控制了施工進(jìn)度。

4、項(xiàng)目部啟用“文件處理章”

文件處理章提示意見和時間，責(zé)任人和完成時間明確，提高工作效率。新的一年意味著新的起點(diǎn)，分公司全體成員充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，再接再厲，使工作更上一層樓。

2014年*月*日

第四篇：翻譯公司經(jīng)營計劃

經(jīng)營計劃

建立以浙江工業(yè)大學(xué)和杭州外國語學(xué)校的師資力量為基礎(chǔ)的翻譯公司，并請外國友人及職業(yè)翻譯者作為技術(shù)顧問，安踏公司杭州地區(qū)經(jīng)理和晶鑫順家教公司的經(jīng)理作為管理顧問。

在宣傳方式上，首先充分利用網(wǎng)絡(luò)，建立公司的網(wǎng)站，作好推廣工作；同時可在各地縣級市、各高校（目標(biāo)客戶、畢業(yè)生、老師）的網(wǎng)上宣傳本公司自己的網(wǎng)站，并在阿里巴巴上購買自己的廣告頁面，放置本公司的鏈接。

其次，在商業(yè)性較強(qiáng)的報紙如每日商報的分類信息上刊登本公司廣告；再次，為一些大型會議會展、活動，如西博會、休博會、藝術(shù)節(jié)等提供有償或無償服務(wù)，擴(kuò)大影響力；還可在市區(qū)內(nèi)的建筑物上放置廣告欄。

經(jīng)營范圍：

提供以下幾類翻譯：個人資料：證明材料翻譯、個人簡歷翻譯等；經(jīng)濟(jì)貿(mào)易類：商業(yè)信函翻譯、報告翻譯、海報翻譯等；材料工業(yè)技術(shù)類：標(biāo)書翻譯、產(chǎn)品說明書翻譯等；法律管理類：各類合同翻譯、法律法規(guī)翻譯等；網(wǎng)絡(luò)類：各外國網(wǎng)站本地化翻譯，軟件翻譯等。

項(xiàng)目分析：

由一名高級翻譯牽頭對收到的稿件內(nèi)容進(jìn)行分析，確定專業(yè)范圍和難易程度；成立相應(yīng)的項(xiàng)目小組，項(xiàng)目小組由若干專業(yè)翻譯組成，并指派一名經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，并請資深翻譯對譯稿進(jìn)行最后把關(guān)和質(zhì)量跟蹤。普通口譯(個人隨行等)300-600元/人/天；交互傳譯(學(xué)術(shù)交流、貿(mào)易談判、技術(shù)指導(dǎo)等）1000-1500元/人/天；筆譯英譯中120-150元/千字；中譯英150-200元/千字；日譯中、中譯日等翻譯收費(fèi)以140-250元/千字計算；同聲傳譯2500-3500元/人/天；展臺翻譯300-500元/人/天；聲像翻譯文字50-100元/分鐘。

計費(fèi)方式：字?jǐn)?shù)計算，國家統(tǒng)一印刷標(biāo)準(zhǔn)版面計算，獨(dú)立文件不足千進(jìn)位千字；圖表按文件標(biāo)準(zhǔn)版面印刷滿文字計算；外文互譯按中文字換算；日翻譯量：自委托翻譯之第二天起，每個工作日翻譯五千中文為正常；加急收費(fèi)：文件正常完成天數(shù)除以客戶要求完成天數(shù)之得數(shù)乘以單價；預(yù)收定金：按預(yù)估字?jǐn)?shù)的百分之五十收取定金。

投資風(fēng)險及回報率

技術(shù)風(fēng)險：由于機(jī)構(gòu)剛建立，很多方面不完善，且缺乏經(jīng)驗(yàn)，以及某些專業(yè)和小語種方面人才的缺乏，會導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)的流失。

市場風(fēng)險：這方面風(fēng)險較小，但競爭的存在仍會給承接業(yè)務(wù)方面造成一些困難。經(jīng)營風(fēng)險：由于管理層管理經(jīng)驗(yàn)與知識的不足，公司運(yùn)行中會出現(xiàn)不少問題。

建議做市場細(xì)化分析

該方案可行性較強(qiáng)。隨著杭州這個城市走向國際化步伐的加快，翻譯市場大有潛力可挖，建議參賽者對翻譯市場分析還應(yīng)進(jìn)行細(xì)化。

翻譯業(yè)務(wù)市場上多以雇用在校學(xué)生為主。一般來說，對于一些簡單的外文文本，在校學(xué)生也能勝任這方面的翻譯業(yè)務(wù)，但現(xiàn)實(shí)中，對小中型企業(yè)來說，需要些對專業(yè)名詞的精通的翻譯，如一些化工專業(yè)、機(jī)械專業(yè)方面的名詞翻譯，這往往是一些企業(yè)最頭痛的問題。如何把專業(yè)名詞這塊內(nèi)容翻譯準(zhǔn)確也是不少翻譯人員所面對的難題。所以，參賽者可從這方面考慮業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，做專業(yè)名詞翻譯，提供小眾化服務(wù)，打出自己的品牌。

另外，辦翻譯公司還有個現(xiàn)實(shí)性的問題，翻譯者從何而來？參賽者所擬定的人物基本上都作為顧問身份出現(xiàn)，或以學(xué)生為主。但實(shí)際業(yè)務(wù)操作中，必須有資深人人士來盯項(xiàng)目。員工的翻譯水平?jīng)Q定了翻譯公司的水準(zhǔn)，這也是開翻譯公司要解決的重要問題。

啊

第五篇：公司經(jīng)營計劃目標(biāo)管理

KL集團(tuán)公司經(jīng)營“目標(biāo)”管理計劃

集團(tuán)公司的“成本管理經(jīng)營戰(zhàn)略計劃”是實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的重要手段，也是組織和指導(dǎo)公司綜合經(jīng)營（開發(fā)、建筑、物業(yè)、銷售、市場運(yùn)行等）有序運(yùn)營的依據(jù)。因而作為公司每一級管理者必須加強(qiáng)經(jīng)營計劃管理工作，對集團(tuán)公司的綜合經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，使其人、財、物等各種資源都能得到充分的利用。建立資源需求共享規(guī)范、信息適度、合理配置及有效地經(jīng)營計劃管理制度體系是加強(qiáng)計劃管理的前提和基礎(chǔ)。

一、經(jīng)營方針目標(biāo)管理制度

（一）總則 第一條 成本目標(biāo)管理方針是現(xiàn)代管理的一種高效手段。公司為了實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營目標(biāo)和達(dá)到預(yù)期的工作效果，每年必須明確制定組織的經(jīng)營決策、綱領(lǐng)和公司發(fā)展的方針計劃。方針目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全過程要求自上而下地建立起一套目標(biāo)體系，制定措施。確定制度，組織實(shí)施并嚴(yán)格考核，這有利于動員公司所有部門及全體員工同心協(xié)力，共同做好一年的工作；有利于提高企業(yè)現(xiàn)代管理水平，增強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

（二）制定方針的依據(jù) 第二條

國家的方針政策，國家的政治經(jīng)濟(jì)形勢。上級部門第三條

第四條

第五條

（三）第六條

第七條

第八條

第九條 下達(dá)的產(chǎn)品質(zhì)量、范圍、利潤等技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和其他要求。

本公司的中長期發(fā)展規(guī)劃、現(xiàn)代管理規(guī)劃、新項(xiàng)目開發(fā)規(guī)劃、質(zhì)量升級和全面質(zhì)量管理發(fā)展規(guī)劃、技術(shù)改造規(guī)劃、安保環(huán)保綜合治理規(guī)劃以及其他規(guī)劃等。

國、省內(nèi)及項(xiàng)目區(qū)域市場調(diào)查、分析、預(yù)測、情報信息資料（包括國內(nèi)行業(yè)先進(jìn)技術(shù)水平、管理水平等）

公司的實(shí)際能力和現(xiàn)有水平，上年公司方針目標(biāo)實(shí)施中的遺留問題。

方針目標(biāo)編制的程序 在每年初，由公司分管主管領(lǐng)導(dǎo)、總工提出公司目標(biāo)設(shè)想，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會集體討論，形成決議方針目標(biāo)指導(dǎo)思想，并由總經(jīng)理下達(dá)指令。

由專人組織，并根據(jù)總經(jīng)理指令，按開發(fā)公司、建筑公司、物業(yè)公司、市場運(yùn)營部、監(jiān)察部等各部門提出下方針目標(biāo)目標(biāo)設(shè)想，并收集制定制定方針目標(biāo)的依據(jù)資料。

部門分頭組織可行性分析論證，形成各部門方針目標(biāo)計劃。

發(fā)至各部門征求意見，根據(jù)反饋意見再討論修訂。

第十條 經(jīng)公司辦公會討論審議通過，由專人負(fù)責(zé)，按系統(tǒng)圖執(zhí)行，在年初第一個月編制公司戰(zhàn)略方針目標(biāo)執(zhí)行圖。

（四）戰(zhàn)略方針目標(biāo)的執(zhí)行

第十一條

戰(zhàn)略方針目標(biāo)展開一定要堅(jiān)持以數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)的原則，目標(biāo)值盡可能量化。其內(nèi)容一般包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、運(yùn)行能力、科研技改、職能管理、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、安全環(huán)保、文明生產(chǎn)、思想交流、薪資福利等。

第十二條

公司方針要按系統(tǒng)圖執(zhí)行，切實(shí)貫徹縱向到底，橫向到邊，縱橫連鎖，層層確保的原則。

第十三條

分管主管、總工方針目標(biāo)的展開，要根據(jù)公司方針目標(biāo)展開的內(nèi)容和自己分管工作的重點(diǎn)，列出目標(biāo)值和執(zhí)行措施。執(zhí)行方法與部門方法相同，分管主管編制完成，經(jīng)核審校對，總經(jīng)理批準(zhǔn)。

第十四條

各部門、科室方針目標(biāo)執(zhí)行一般有分管責(zé)任人、部門方針目標(biāo)項(xiàng)目、現(xiàn)狀、目標(biāo)值、采取措施、檢查手段、評價、總結(jié)等項(xiàng)。

第十五條

各部門要緊緊圍繞公司方針目標(biāo)及分管主管領(lǐng)導(dǎo)方針目標(biāo)，結(jié)合本部門的實(shí)際，發(fā)動員工認(rèn)真制定本部門的方針目標(biāo)，保證公司每個目標(biāo)值都能落實(shí)到部門和個人，確保公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各部門要在一月底前完成方針目標(biāo)展開圖。第十六條

班組方針目標(biāo)由班長主持編制，要根據(jù)主管部門 方針目標(biāo)和本班組分保管工作的重點(diǎn)，列出項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工、班組管理、思想工作、目標(biāo)值、采取措施、責(zé)任人、檢查評比、總結(jié)等項(xiàng)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。班組方針執(zhí)行圖要在XX時間完成。

第十七條

各部門方針目標(biāo)由各部門主要負(fù)責(zé)人主持編制，技術(shù)形態(tài)由負(fù)責(zé)人分管審核，運(yùn)行行政系統(tǒng)由負(fù)責(zé)分管專人審核，分管主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

（五）方針目標(biāo)的實(shí)施

第十八條

為確保公司方針目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司每年將組織兩次“分階段PDCA循環(huán)”，“分階段PDCA循環(huán)計劃”由“三辦”會同有關(guān)部門根據(jù)公司方針目標(biāo)安排的進(jìn)度和總經(jīng)理指令定制。

第十九條

各部門要圍繞公司方針目標(biāo)和本部門方針目標(biāo)，認(rèn)真組織月度“PDCA循環(huán)”。每月25號前制訂下月份計劃，總結(jié)本月計劃的實(shí)施情況，并由主管領(lǐng)導(dǎo)檢查批示。

第二十條

在方針目標(biāo)的實(shí)施中，要充分發(fā)動員工，調(diào)動其積極性，廣泛的開展大眾性的質(zhì)量管理活動、項(xiàng)目進(jìn)度競賽活動，確保各級目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)和完成。

第二十一條

要建立方針目標(biāo)管理卡，建立方針目標(biāo)實(shí)施方案，將每項(xiàng)目標(biāo)的展開情況，實(shí)施過程中的計劃、協(xié)調(diào)、檢查、調(diào)整、考核等情況登記在案，逐步達(dá)到方針目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)化。(六)

方針目標(biāo)的檢查診斷與考核 第二十二條

設(shè)立一個有關(guān)方針目標(biāo)管理（考核驗(yàn)收）綜合部門（CＩ執(zhí)行辦），分設(shè)一至三個主要?dú)w口部門，歸口部門必須認(rèn)真做好公司方針目標(biāo)的組織、實(shí)施、協(xié)調(diào)、檢查和考核工作。

第二十三條

總經(jīng)理組織方針診斷是確保公司方針目標(biāo)實(shí)施的主要手段，在公司辦公會主持下，歸口部門應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)人員對公司方針目標(biāo)實(shí)施情況每季度進(jìn)行一次診斷，并及時解決實(shí)施中出現(xiàn)（存在）的問題。

第二十四條

總經(jīng)理組織方針目標(biāo)診斷，應(yīng)在診斷前一周，向各分管領(lǐng)導(dǎo)及部門發(fā)出書面通知（由審監(jiān)中心制定、總經(jīng)理批準(zhǔn)），由各部門自行檢查對照，各分管領(lǐng)導(dǎo)和部門主管廣泛調(diào)查取證、收集情報，形成書面信息調(diào)研記錄，做好診斷前的準(zhǔn)備工作。

第二十五條

總經(jīng)理方針目標(biāo)診斷由總經(jīng)理、分管主管、歸口部門負(fù)責(zé)人、有關(guān)職能科室的負(fù)責(zé)人或總經(jīng)理指定的人員參加。診斷根據(jù)方針目標(biāo)執(zhí)行圖逐項(xiàng)、逐條檢查進(jìn)度和效果。先由分管領(lǐng)導(dǎo)匯報，后由負(fù)責(zé)部門補(bǔ)充，并解答總經(jīng)理及其他人員提出的問題，對于存在的薄弱環(huán)節(jié)，集體分析原因，研究對策措施，綜合部門制定整改措施計劃，由總經(jīng)理責(zé)令有關(guān)部門組織整改。

第二十六條

根據(jù)目標(biāo)值實(shí)際情況，對每條目標(biāo)值給予評價并考核明確落實(shí)責(zé)任部門或責(zé)任人。評價分為甲、乙、丙三級（或按1、2、3級）。

甲級：按目標(biāo)進(jìn)度要求實(shí)施，且效果較好、成績顯著； 乙級：基本按目標(biāo)進(jìn)度要求實(shí)施，效果一般；

丙級：沒有達(dá)到目標(biāo)進(jìn)度要求，效果較差且主要由于主管努力不夠所致。

第二十七條

對方針目標(biāo)進(jìn)行診斷評價，對甲級目標(biāo)視其難易、效果好壞給予表彰（或獎勵，標(biāo)準(zhǔn)另定；），列入年終評選的重要條件；對只達(dá)丙級目標(biāo)的要追究其責(zé)任，認(rèn)真分析原因，幫助糾正，并根據(jù)實(shí)際情況給予經(jīng)濟(jì)懲罰。

第二十八條

各部門的方針目標(biāo)應(yīng)按計劃要求進(jìn)行定期的檢查診斷，對存在的問題按職能分解落實(shí)。

第二十九條

各部門的方針應(yīng)按要求進(jìn)行定期的檢查診斷，對存在的問題及時進(jìn)行協(xié)調(diào)、整改。

二、目標(biāo)經(jīng)營計劃管理制度

（一）總 則

第一條 計劃管理工作的任務(wù)：

1、在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度提供依據(jù)，制定企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，并通過近期計劃組織實(shí)施。

2、根據(jù)市場需求和企業(yè)能力，簽訂各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)合同，編制企業(yè)的、季度、月底計劃，使公司各項(xiàng)經(jīng)營活動和工作在企業(yè)統(tǒng)一的計劃下協(xié)調(diào)進(jìn)行；

3、充分挖掘及合理利用企業(yè)的一切人力、物力、財力，不斷改善企業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，以取得最佳的經(jīng)濟(jì)效果。第二條 公司各級部門的主要精力，應(yīng)放在各種計劃的編制、執(zhí)行、檢查和考核上。

第三條 公司的計劃管理根據(jù)“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，歸口管理”的原則，第四條 第五條 第六條 第七條 全公司分：總經(jīng)理辦公會、審監(jiān)中心、各分公司及部門主管進(jìn)行管理。審監(jiān)中心是集團(tuán)公司計劃工作的綜合管理部門，各個職能部門，都分別是各個專業(yè)計劃的歸口部門。

為保證公司計劃目標(biāo)工作的正常開展，應(yīng)加強(qiáng)綜合計劃，提高它在公司中應(yīng)有的地位和作用。各級計劃部門和歸口部門也必須根據(jù)計劃工作的要求配備專職（兼職）的計劃人員。

公司計劃必須認(rèn)真進(jìn)行綜合平衡，堅(jiān)持“積極平衡，留有余地”的原則，不留缺口，不“打埋伏”。

公司的各項(xiàng)計劃是市場經(jīng)濟(jì)計劃的組成部分，是公司產(chǎn)生經(jīng)營活動的依據(jù)。計劃一經(jīng)下達(dá)，各級各部門都必須發(fā)動員工，采取切實(shí)有效的措施，保證計劃的實(shí)施。

統(tǒng)計工作是公司的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，是監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況的重要工具，應(yīng)準(zhǔn)確、及時、全面反饋計劃執(zhí)行情況，禁止弄虛作假。

（二）長遠(yuǎn)規(guī)劃 第一條

第二條

第三條 長遠(yuǎn)規(guī)劃是確保公司未來發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)的戰(zhàn)略計劃，通過計劃的安排逐步實(shí)現(xiàn)，其主要內(nèi)容包括下列幾個方面：

1、公司產(chǎn)品規(guī)劃的發(fā)展方向；

2、公司經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)模；

3、公司技術(shù)發(fā)展水平，技術(shù)改造方向；

4、公司技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)將要達(dá)到的水平；

5、公司組織、管理水平的提高和安全環(huán)保等生產(chǎn)經(jīng)

營條件的改善；

6、員工教育培訓(xùn)及文化設(shè)施建設(shè)；

7、員工生活福利設(shè)施的改造。

編制公司長遠(yuǎn)規(guī)劃的依據(jù)：

1、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要；

2、市場需求；

3、公司的信息、技術(shù)條件；

4、宏觀調(diào)控政策的發(fā)展趨勢；

5、技術(shù)改進(jìn)、引進(jìn)和改善管理、提高員工自身綜合素質(zhì)及技術(shù)水平以后所能提供的潛力。

長遠(yuǎn)規(guī)劃的編制工作由分管公司計劃、方針目標(biāo)的主管領(lǐng)導(dǎo)主持。監(jiān)察管理部門負(fù)責(zé)匯總、綜合平衡，提出總體方案和上報。各歸口部門按規(guī)劃要求負(fù)責(zé)搜集、整理資料提出專業(yè)規(guī)劃（草案）。

（三）綜合計劃

第一條 綜合計劃是公司全體員工在計劃內(nèi)的行動第二條

第三條 綱領(lǐng)，又是安排季度、月度計劃的重要依據(jù)。因此，公司各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和各個方面的生產(chǎn)經(jīng)營活動，都必須嚴(yán)格按計劃執(zhí)行。

綜合計劃的制定采取統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分工方針、綜合平衡的方法進(jìn)行編制，即由分管目標(biāo)計劃工作的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，各業(yè)務(wù)歸口部門“按管什么業(yè)務(wù)，就編制什么計劃”的原則，根據(jù)規(guī)定的計劃表式，負(fù)責(zé)編制各專業(yè)計劃，計劃執(zhí)行監(jiān)管部門負(fù)責(zé)擬定編制計劃的總進(jìn)度，組織綜合平衡于年前一個月上報和下達(dá)工作。

綜合計劃編制的主要依據(jù)

1、上級部門下達(dá)的指令及指導(dǎo)性計劃；

2、總經(jīng)理提出的方針目標(biāo)；

3、市場銷售合同（及預(yù)定合約）和市場預(yù)測信息

資料；

4、長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃；

5、前期預(yù)計完成數(shù)字及本公司歷史統(tǒng)計資料；

6、經(jīng)審定過的各項(xiàng)目技術(shù)參數(shù)比例及經(jīng)濟(jì)定額

（成本管控）第四條 編制目標(biāo)計劃所需資料由各部門、項(xiàng)目部等相互提供，任何部門和個人都不得拒絕。

第五條 專業(yè)計劃的編制，各部門負(fù)責(zé)人要親自主持，計劃草案應(yīng)認(rèn)真聽取分管主管領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門的意見，并按規(guī)定的時間上報監(jiān)督執(zhí)行部門。報送計劃的計劃必須附文字說明，經(jīng)部門主管和編制人簽章后方才有效。

（四）指標(biāo)管理

第一條 綜合計劃所規(guī)定的各項(xiàng)計劃任務(wù)是通過一定的計劃指標(biāo)來表示的。計劃指標(biāo)就是公司在計劃期內(nèi)在開發(fā)經(jīng)營活動方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。為全面反映集團(tuán)公司的技術(shù)技術(shù)經(jīng)營活動，必須適當(dāng)設(shè)置各種“階段性”指標(biāo)，建立健全集團(tuán)公司的指標(biāo)體系，完善和促進(jìn)計劃管理工作。

第二條 計劃指標(biāo)應(yīng)按平均先進(jìn)水平來決定，一般應(yīng)高于上期實(shí)際達(dá)到的水平，并經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)的。

第三條 計劃指標(biāo)實(shí)行分級歸口管理。集團(tuán)公司指標(biāo)（總指標(biāo)）由審監(jiān)中心負(fù)責(zé)匯總、平衡、上報和下達(dá)，各個分公司及部門（分指標(biāo)）負(fù)責(zé)歸口管理。以各單位主管為首，組織有關(guān)職能人員負(fù)責(zé)管理。項(xiàng)目班組指標(biāo)以班組長為首組織工作人員管控。

第四條 為使計劃任務(wù)層層落實(shí)，計劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，堅(jiān)持誰管什么指標(biāo)，就分解什么指標(biāo)。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡和銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況按規(guī)定路線（程序）進(jìn)行反饋。

第五條 集團(tuán)公司指標(biāo)的設(shè)置，由集團(tuán)公司“目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營”根據(jù)董事長（總經(jīng)理）的“戰(zhàn)略運(yùn)營體系”要求和集團(tuán)公司內(nèi)部管理工作的需要，同指標(biāo)歸口部門商定。

第六條 必須在當(dāng)年12月份正式下達(dá)次年集團(tuán)公司“經(jīng)營目標(biāo)系計劃”。

（五）計劃指標(biāo)的調(diào)整

第一條 為維護(hù)計劃目標(biāo)的嚴(yán)肅性，集團(tuán)公司經(jīng)營計劃一經(jīng)董事長（總經(jīng)理）辦公會決議通過并下達(dá)后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位均不得隨意修改。如確因客觀原因影響，經(jīng)主觀努力仍不能完成計劃時，在有利于調(diào)動廣大職工完成計劃積極性的前提下，可調(diào)整計劃指標(biāo)，但必須辦理審批手續(xù)。經(jīng)決議通過方可實(shí)施。

1、各分公司及部門經(jīng)營計劃指標(biāo)的調(diào)整，由本部門

主管領(lǐng)導(dǎo)提出書面申請，送歸口部門（審監(jiān)中心）簽署意見后，經(jīng)決議審核后報總經(jīng)理審批；屬集團(tuán)公司下達(dá)的硬性計劃指標(biāo)，還要報董事長審批，在未批準(zhǔn)前仍按原計劃執(zhí)行。

2、調(diào)整計劃指標(biāo)應(yīng)提前一個季度申請，調(diào)整季

度計劃指標(biāo)應(yīng)提前一個月申請，調(diào)整月度計劃指標(biāo)應(yīng)提前十天申請。

3、調(diào)整某一項(xiàng)計劃指標(biāo)，如需同時相應(yīng)調(diào)整其他有

關(guān)計劃指標(biāo)時，應(yīng)一并上報，呈請審批，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。

4、調(diào)整計劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面

批復(fù)以前，一律按原計劃考核。

（六）計劃的檢查和考核

第一條 各級主管領(lǐng)導(dǎo)必須隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，采取解決問題的有效措施，以保證計劃指標(biāo)的順利完成。

第二條 檢查計劃指標(biāo)的執(zhí)行情況，應(yīng)充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、信息業(yè)務(wù)報表等資料。檢查計劃的實(shí)際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)據(jù)為依據(jù)。

第三條 計劃的考核必須與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核相結(jié)合?？己说挠媱潝?shù)，一律以上一級部門批準(zhǔn)或下達(dá)的計劃數(shù)為依據(jù)。

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2013.2.16