第一篇：《人力資源管理概論》彭劍鋒 重點(diǎn)知識(shí) 第5章 勝任力模型的建立與應(yīng)用——題目+解答版

《人力資源管理概論》彭劍鋒重點(diǎn)知識(shí)第五章勝任力模型的建立與應(yīng)用——題目+解答版

第五章勝任力模型的建立與應(yīng)用

1、勝任力冰山模型？Page 216-219

冰山模型由斯賓塞提出，認(rèn)為勝任力由“水面上”和“水面下”兩部分構(gòu)成，其中水面上的知識(shí)與技能相對(duì)容易觀察和評(píng)價(jià)，而水面下的潛在的其他特征如價(jià)值觀、態(tài)度、個(gè)性等是看不到的。

2、勝任力冰山模型的發(fā)展——華夏基石勝任力模型？Page 217

①全員核心勝任力：

敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)合作、誠(chéng)實(shí)守信、積極主動(dòng)、溝通協(xié)調(diào)

②專業(yè)勝任力：

銷售人員（服務(wù)意識(shí)、客戶導(dǎo)向、市場(chǎng)洞察力、關(guān)系管理）、財(cái)務(wù)人員（數(shù)字敏感、誠(chéng)實(shí)嚴(yán)謹(jǐn)、分析決斷力）、人力資源人員（人際洞察力、組織敏感度）

③關(guān)鍵崗位勝任力：

高層（管理變革、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力、教人育人能力）、中/基層（計(jì)劃、執(zhí)行、培養(yǎng)下屬能力）④團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)勝任力：

決策能力、計(jì)劃能力、執(zhí)行能力、沖突解決能力

3、勝任力洋蔥模型？Page 219-221

由外至內(nèi)：技能、知識(shí)、態(tài)度、社會(huì)角色、自我形象與價(jià)值觀、個(gè)性、動(dòng)機(jī)

4、勝任力建立的具體操作流程 Page 228-233

①準(zhǔn)備階段：企業(yè)戰(zhàn)略是什么，核心職位有哪些；②研究與開(kāi)發(fā)：選定研究職位→明確績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)→任務(wù)要項(xiàng)分析→行為事件訪談法→信息整理預(yù)歸類編碼；③評(píng)估與確認(rèn)；④模型應(yīng)用。

5、行為事件訪談法Page 233-238

行為事件訪談法（又稱“關(guān)鍵事件訪談法”）由麥克利蘭開(kāi)發(fā)，通過(guò)對(duì)績(jī)優(yōu)以及一般員工的訪談，獲取與高績(jī)效相關(guān)的勝任力信息的一種方法。其意義在于通過(guò)訪談?wù)邔?duì)其職業(yè)生涯中的相關(guān)關(guān)鍵事件的詳盡描述，揭示與挖掘出當(dāng)事人的勝任力，特別是隱藏在冰山下的潛能部分，用以對(duì)當(dāng)事人未來(lái)的行為及其績(jī)效產(chǎn)生預(yù)期，并發(fā)揮指導(dǎo)作用。

步驟：BEI訪談準(zhǔn)備→訪談內(nèi)容介紹說(shuō)明→梳理工作職責(zé)→進(jìn)行行為事件訪談→提煉與描述工作所需的勝任力→訪談資料整理與分析

在要求被訪者描述一個(gè)完整的行為事件時(shí)，可借助STAR工具：

Situation：當(dāng)時(shí)的情況怎樣？是什么原因?qū)е逻@種情況發(fā)生的？是什么人涉及其中？

Task：您在當(dāng)時(shí)情況下的實(shí)際想法、感受怎樣？您當(dāng)時(shí)希望怎么做？出于什么樣的背景考慮？ ACTion：您對(duì)當(dāng)時(shí)的情況有何反應(yīng)？實(shí)際做了什么？

Result:事件的結(jié)果如何？產(chǎn)生了怎樣的影響？您得到了什么樣的反饋？

6、主題分析法Page 238-241

①基于勝任力詞典提出的勝任力分類及相關(guān)定義與分級(jí)，提煉BEI訪談中的勝任力信息，對(duì)其進(jìn)行編碼與歸類整理；

②在通用勝任力詞典之外，對(duì)BEI過(guò)程中新出現(xiàn)的，企業(yè)的個(gè)性化的勝任力分析、提煉與概念化。

第二篇：《人力資源管理概論》彭劍鋒 重點(diǎn)知識(shí) 第3章 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃——題目+解答版

《人力資源管理概論》彭劍鋒重點(diǎn)知識(shí)第三章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃——題目+解答版

第三章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容有什么？Page110

人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃、人力資源素質(zhì)規(guī)劃

2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的模式有哪些？Page 120-123

基于供需平衡的經(jīng)典模型、基于現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的趨近模式、基于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的人力資源規(guī)劃模式。

3、什么是人力資源規(guī)劃？Page 107-109

廣義：根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和環(huán)境變化，預(yù)測(cè)未來(lái)組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的需求，以及為完成這些任務(wù)和滿足這些需求所提供的人力資源的過(guò)程。

狹義：對(duì)可能的人員需求和供給做出預(yù)測(cè)，并據(jù)此儲(chǔ)備或減少相應(yīng)的人力資源

4、人力資源規(guī)劃的功能？Page 109

①企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源有效銜接，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

②使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開(kāi)發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以滿足企業(yè)發(fā)展需要。

③通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。

5、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容？Page 109-120

①理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及策略目標(biāo)體系，分析業(yè)務(wù)狀況與組織框架，確認(rèn)人力資源的戰(zhàn)略、目標(biāo)、原則、政策；

②人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)，識(shí)別人力資源的現(xiàn)狀與戰(zhàn)略問(wèn)題，分析人力資源現(xiàn)狀與未來(lái)戰(zhàn)略需求的差異；

③進(jìn)行人力資源的供給與需求分析，發(fā)現(xiàn)人力資源的供求缺口；

④設(shè)計(jì)人力資源戰(zhàn)略性問(wèn)題的系統(tǒng)解決方案；

⑤對(duì)人力資源戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行適時(shí)的評(píng)估與控制。

6、人力資源規(guī)劃的步驟？Page124-128

①分析戰(zhàn)略背景，盤點(diǎn)人力資源；

②明確人力資源愿景和戰(zhàn)略；

③構(gòu)建人力資源管理體制；

④制定人力了資源核心策略；

⑤規(guī)劃人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量；

⑥制定重點(diǎn)工程與行動(dòng)計(jì)劃；

⑦監(jiān)理實(shí)施保障計(jì)劃。

7、人力資源規(guī)劃的原則？Page 130

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、螺旋上升原則、制度化原則、人才梯隊(duì)原則、關(guān)鍵人才優(yōu)先原則

8、人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測(cè)技術(shù)有哪些？Page 137-140

①定性：經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法（短期）、微觀集成法（短期和組織生產(chǎn)比較穩(wěn)定的情況）、描述法（環(huán)境變

《人力資源管理概論》彭劍鋒重點(diǎn)知識(shí)第三章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃——題目+解答版

化或企業(yè)變革）、崗位分析法（工作研究法，適合企業(yè)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、職責(zé)清晰）、德?tīng)柗品ǎ▽＜以u(píng)估法）。

②定量：回歸分析法（預(yù)測(cè)人力資源需求量）、趨勢(shì)外推預(yù)測(cè)法（市場(chǎng)比較穩(wěn)定、價(jià)格彈性小、短期）、技能組合法、生產(chǎn)函數(shù)模型、工作量定員法。

9、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃供給預(yù)測(cè)技術(shù)包括？Page140-143

①人力資源盤點(diǎn)法（針對(duì)現(xiàn)有的，靜態(tài)）；

②替換單法；

③馬爾科夫模型（前提是企業(yè)內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率）；

④計(jì)算機(jī)模擬（大規(guī)模）。

第三篇：《人力資源管理概論》彭劍鋒 重點(diǎn)知識(shí) 第10章 人力資源外包——題目+解答版

《人力資源管理概論》彭劍鋒重點(diǎn)知識(shí)第十章人力資源外包——題目+解答版

第十章人力資源外包

1、人力資源外包的含義？Page 561

定義：人力資源外包是指將原來(lái)由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招募、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計(jì)、保險(xiǎn)福利管理、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等，通過(guò)招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。

2、人力資源外包的原因？Page 562-563

成本的壓力、對(duì)專家服務(wù)的需求、人力資源信息技術(shù)的影響、人力資源只能部門再造

3、人力資源外包的作用？Page 564

在相對(duì)長(zhǎng)期保持有效的情況下，能夠轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；一定程度上降低企業(yè)人力資源活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)和損失。

4、人力資源外包的優(yōu)缺點(diǎn)？Page 564-565

優(yōu)點(diǎn)：①降低成本；②外包有計(jì)算機(jī)硬件和軟件，替代了大量技術(shù)投資；③專業(yè)人員；④企業(yè)重組后的首選；⑤較快縮小職能人員預(yù)算，迅速影響利潤(rùn)；⑥減少人員、成本以及法律風(fēng)險(xiǎn)

缺點(diǎn)：①如果該規(guī)劃和分析不充分、合同條款不全、雙方合作關(guān)系不好、服務(wù)商能力不足就會(huì)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，甚至給企業(yè)造成重大損失；②企業(yè)可能失去對(duì)日常人力資源管理活動(dòng)的控制，以及與員工溝通、互動(dòng)的某些途徑；③建立外包關(guān)系最初階段成本高昂；④現(xiàn)有部分人力資源工作人員可能會(huì)被裁；⑤選擇的服務(wù)商不好的話，可能對(duì)內(nèi)部員工的士氣造成不良影響；⑥要對(duì)其守法狀況進(jìn)行嚴(yán)格控制；⑦聘用外包顧問(wèn)增加費(fèi)用；⑧可能使企業(yè)內(nèi)部人力資源部喪失能力。

5、人力資源外包的步驟？Page 566-571

成立決策機(jī)構(gòu)→進(jìn)行成本效益分析→進(jìn)行研究和規(guī)劃→尋找可能的服務(wù)商→起草項(xiàng)目計(jì)劃書要求→進(jìn)行服務(wù)商分析和選擇→協(xié)商簽訂一份完善的合同→與人力資源職能人員及全體人員溝通→維護(hù)進(jìn)行中的合作關(guān)系→監(jiān)控服務(wù)商的工作績(jī)效

6、人力資源外包的發(fā)展趨勢(shì)？Page 574-577

人力資源外包領(lǐng)域逐漸擴(kuò)展、企業(yè)利用外包顧問(wèn)進(jìn)行外包工作、外包服務(wù)商在結(jié)成聯(lián)盟、人力資源外包成為企業(yè)的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、人力資源外包服務(wù)在向全球化方向發(fā)展

第四篇：人力資源管理概論彭劍鋒_14

一。職位分析的發(fā)展脈絡(luò)及范疇界定。

1。職位分析的歷史沿革。

（1）職位分析的起源：以泰羅的“時(shí)間動(dòng)作研究”為代表。

（2）職位分析的發(fā)展：公平管理

（3）職位分析的興盛：反歧視運(yùn)動(dòng)。

（4）職位分析的成熟：管理的規(guī)范化與職業(yè)化

（5）現(xiàn)代職位分析的主流：定量化與個(gè)性化。

2。職位分析的范疇界定。

主要成果：職位說(shuō)明書及職位分析報(bào)告。

二。職位分析的戰(zhàn)略意義及作用。

1。職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用。

2職位分析在人力資源管理中的基本用途。

職位分析在人力資源管理中的主要用途

第五篇：呼叫中心崗位勝任力模型之建立與應(yīng)用

呼叫中心崗位勝任力模型之建立與應(yīng)用

一、概要

改革開(kāi)放 30 年來(lái)，我國(guó)已經(jīng)取得在世界經(jīng)濟(jì)舉足輕重的地位，并成為 21 世紀(jì)支撐世界經(jīng)濟(jì)體系重要且不可忽視的動(dòng)力引擎。而讓中國(guó)企業(yè)能持續(xù)發(fā)展而且壯大的因素，除了自然資源之外，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與先進(jìn)的管理方法和制度的建立，都是企業(yè)花費(fèi)巨資在探索研究的項(xiàng)目。而自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是在產(chǎn)品功能，還是品牌優(yōu)勢(shì)？是技術(shù)創(chuàng)新于產(chǎn)品研發(fā)，還是生產(chǎn)環(huán)節(jié)？是客戶營(yíng)銷的拉力，還是渠道營(yíng)銷的推力？答案可能是都有，也更可能是沒(méi)說(shuō)到真正的關(guān)鍵。而管理和制度都是因人而生，因人而治，所以答案應(yīng)該是人，更精確地說(shuō)是人才或優(yōu)勢(shì)勝任力是否放對(duì)了位置。

按照黨的十七大的總體部署和深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的要求，在充分討論和廣泛征求專家意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)包含 8 個(gè)領(lǐng)域 39 個(gè)題目的《“十二五”規(guī)劃前期重大問(wèn)題選題指南》。在 8 個(gè)領(lǐng)域 39 個(gè)題目的《“十二五”規(guī)劃前期重大問(wèn)題選題指南》里面，明確的標(biāo)識(shí)在“科教文化”領(lǐng)域方面，要持續(xù)黨 17 大主席揭示的“落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，創(chuàng)建和諧社會(huì)”，必須關(guān)注下面幾個(gè)題目： 1 ．提高自主創(chuàng)新能力的措施研究。

．建設(shè)人力資源強(qiáng)國(guó)的對(duì)策研究。

．提高國(guó)家文化軟實(shí)力戰(zhàn)略研究。

除了在教育訓(xùn)練方面要抓緊之外，也要大力發(fā)掘不同先天優(yōu)勢(shì)的人才，加以針對(duì)性的教育培訓(xùn)，才能加速特殊人才之培育與加大本國(guó)在各方面迎頭趕上發(fā)達(dá)國(guó)家的力道?，F(xiàn)階段國(guó)家與企業(yè)教育方式與培訓(xùn)內(nèi)容皆有長(zhǎng)足的進(jìn)步，雖然還有可提升的空間，在發(fā)掘人才方面，并沒(méi)有太多針對(duì)先天特質(zhì)與優(yōu)勢(shì)進(jìn)行比較客觀、精準(zhǔn)、快速的測(cè)評(píng)工具，我們希望在近期開(kāi)展此項(xiàng)工作，進(jìn)一步落實(shí)黨與國(guó)家十二五的戰(zhàn)略思想。

呼叫中心作為國(guó)家主力扶持與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在最近十年蓬勃發(fā)展，舉凡大型服務(wù)機(jī)構(gòu)包括銀行、電信、電力、煙草、政府 123XX 等第二第三產(chǎn)業(yè)，以及電子商務(wù)網(wǎng)站、外包服務(wù)，甚至中小型企業(yè)，無(wú)不紛紛建立從十?dāng)?shù)人到數(shù)千人規(guī)模之呼叫中心業(yè)務(wù)，為客戶或供應(yīng)商提供語(yǔ)音呼入呼出，或信息互動(dòng)的服務(wù)內(nèi)容，其目的包括提升客戶忠誠(chéng)度 / 滿意度、增加客戶購(gòu)買意愿、與企業(yè)之間的粘著度。

企業(yè)花費(fèi)不少的投資在建設(shè)最先進(jìn)的呼叫中心軟硬件環(huán)境，為了縮短客戶與企業(yè)之間互動(dòng)的距離、極大可能的提供各種客戶與企業(yè)接觸的渠道，讓客戶能最快最方便的了解企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)內(nèi)容，以及推廣促銷的各種方案。最終能達(dá)到這些目的與作用的關(guān)鍵還是在人，而不僅僅是否提供了方便的渠道，就算有了方便的渠道，而提供服務(wù)的人，如果能力或是培訓(xùn)不適當(dāng)，最終還是無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。

所以，在下一階段呼叫中心要關(guān)注和解決的關(guān)鍵問(wèn)題，就在于是否在定位自身的服務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，規(guī)范所需要的崗位和勝任力模型，清楚的了解并匹配現(xiàn)有人員的素質(zhì)能力與整體團(tuán)隊(duì)的適配度，進(jìn)而確定每個(gè)人的培訓(xùn)發(fā)展路徑圖，落實(shí)因人發(fā)展、因材施教的做法。在盤整現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)之上，進(jìn)一步往上推進(jìn)到招聘選才用才環(huán)節(jié)，從一開(kāi)始就放對(duì)人，團(tuán)隊(duì)人力在適才適所良性循環(huán)之下，與企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合，就能發(fā)揮整體服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)斗力。

二、崗位勝任力模型

崗位勝任力模型之定義與應(yīng)用

勝任力模型具體含義為：對(duì)組織或企業(yè)中的某一個(gè)職位，依據(jù)其職責(zé)要求所提出的，為完成本職責(zé)而需要的能力支持要素的集中表示。它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能良好的完成該職位職責(zé)的需要，也是人們自我能力開(kāi)發(fā)和學(xué)習(xí)的指示器。同時(shí)人力資源管理工作者或職位的直線經(jīng)理可依據(jù)該模型對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的在職輔導(dǎo)，以使員工或從事該職位的人員具備所需要的能力。該模型還可以作為人力資源管理工作者對(duì)員工及從事該職位的人進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)，也可以作為制訂培訓(xùn)規(guī)劃的依據(jù)和信息源！

心理學(xué)家們把人的素質(zhì)分為 6 大類，20 個(gè)具體要素，每個(gè)要素又分為很多級(jí)別。這 20 個(gè)素質(zhì)要素，對(duì)人類的知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、性格、動(dòng)機(jī)作了全面的概括，形成了企業(yè)任職者的完整的素質(zhì)模型。．成就與行動(dòng)族，具體包括 4 個(gè)素質(zhì)要素：成就動(dòng)機(jī)、主動(dòng)性、對(duì)品質(zhì)和次序和精確的重視、信息收集意識(shí)和能力。．幫助與服務(wù)族，具體包括 2 個(gè)要素：人際理解能力、客戶服務(wù)導(dǎo)向。

．沖擊與影響族，具體包括 3 個(gè)要素：影響力、關(guān)系建立能力、組織認(rèn)知能力．管理族，具體包括 4 個(gè)要素：培養(yǎng)他人意識(shí)與能力、團(tuán)隊(duì)合作精神、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，命令 / 果斷性．認(rèn)知族，具體包括 3 個(gè)要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術(shù)、職業(yè)、管理專業(yè)知識(shí)．個(gè)人效能族，具體包括 4 個(gè)要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾 專業(yè)的人力資源管理，除了規(guī)范化的制度與方法之外，更大的必須能夠發(fā)現(xiàn)人才以及運(yùn)用人才，這項(xiàng)重責(zé)大任里面包括了人才的供與需，也就是說(shuō)能夠?qū)⑵髽I(yè)所需要的關(guān)鍵崗位及其工作說(shuō)明書說(shuō)的到位具體，又能夠?qū)⒎瞎ぷ髡f(shuō)明書列出的能力的人才找到并用上，還能夠以效率最高的方式做到，這就是 21 世紀(jì)人力資源管理者以及領(lǐng)導(dǎo)們要做的好事。

崗位勝任能力模型能被運(yùn)用在人力資源管理選、用、育、留各個(gè)環(huán)節(jié)，融會(huì)到公司的甄選體系中，以此保證參與招聘決策的每個(gè)人都依據(jù)共同的標(biāo)準(zhǔn)，而該標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是同優(yōu)良業(yè)績(jī)密切相關(guān)的。融會(huì)到業(yè)績(jī)管理體系當(dāng)中，以此保證人員能夠得到有關(guān)同勝任工作息息相關(guān)的行為與技巧的指導(dǎo)和反饋。結(jié)果是，新雇傭的人員能夠更快地實(shí)現(xiàn)最大生產(chǎn)力，并且離職率也會(huì)相應(yīng)降低。針對(duì)個(gè)人優(yōu)勢(shì)先行發(fā)揮，然后融會(huì)到培訓(xùn)管理體系當(dāng)中，其結(jié)果是優(yōu)勢(shì)才能獲得進(jìn)階開(kāi)發(fā)，而短板獲得基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)，完全符合個(gè)人特質(zhì)，也符合培訓(xùn)資源最大效率。薪酬體系建設(shè)也可參照個(gè)人特質(zhì)與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)之搭配，進(jìn)行更合理化的作業(yè)規(guī)劃，更符合一致性與公平性原則。

如果沒(méi)有建立一套規(guī)范而且精準(zhǔn)的崗位勝任力模型的企業(yè)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和觀察所得，常常會(huì)發(fā)生底下所描述的問(wèn)題：

◎選人、用人、育人時(shí)，所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)不明確；

◎只關(guān)心員工能不能勝任而不關(guān)注員工適不適合做；

◎培訓(xùn)工作開(kāi)展效果不明顯，知識(shí)、方法、技巧培訓(xùn)了一次又一次，但業(yè)績(jī)還是不明顯；

◎存在“干一行，愛(ài)一行”的誤區(qū)，不能做到發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)；

◎不知道本企業(yè)運(yùn)作所需要的核心能力有哪些；

◎有的人學(xué)歷、知識(shí)、技能均很好，但不能產(chǎn)生高績(jī)效。

◎?qū)I(yè)人員發(fā)展空間成為老大難問(wèn)題；

◎優(yōu)秀的專業(yè)人員看不到發(fā)展前途，人才流失；

◎提拔優(yōu)秀的專業(yè)人員做管理工作，造成資源浪費(fèi)。崗位勝任力模型之建立

目前，企業(yè)日益重視對(duì)勝任特征進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的管理，開(kāi)發(fā)企業(yè)自身的“崗位勝任力模型庫(kù)”。建立勝任力模型通常參照三種做法。

歸納法有具體的行為做依據(jù)，開(kāi)發(fā)出的勝任力模型最能貼近企業(yè)現(xiàn)實(shí)，應(yīng)用起來(lái)的效果好。缺點(diǎn)是開(kāi)發(fā)過(guò)程耗費(fèi)時(shí)間和精力很大，又需要特殊的行為事件訪談能力，操作難度亦很高。此外，用此種方法開(kāi)發(fā)出的勝任力立足于現(xiàn)實(shí)，因此更適用與成熟與穩(wěn)定的企業(yè)。

推導(dǎo)法的實(shí)質(zhì)是一個(gè)邏輯推導(dǎo)過(guò)程，其基本步驟是： 1、澄清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀； 2、了解崗位角色和職責(zé)； 3、推導(dǎo)勝任力。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是勝任力模型與企業(yè)戰(zhàn)略及價(jià)值觀密切相關(guān)，邏輯清晰。缺點(diǎn)是缺乏具體行為做依據(jù)，勝任力模型的描述過(guò)于抽象空泛，容易脫離現(xiàn)實(shí)。

修訂法是建立勝任力模型的一種簡(jiǎn)便方法。通常由專業(yè)顧問(wèn)根據(jù)對(duì)組織的初步了解，結(jié)合通用的勝任力調(diào)查項(xiàng)目，提出一組相當(dāng)數(shù)量的勝任力項(xiàng)目。然后由相關(guān)人員選擇，根據(jù)選擇頻率篩選確定出勝任立模型。此種方法的優(yōu)點(diǎn)是省時(shí)省力、對(duì)于初步引進(jìn)勝任力概念而沒(méi)有能力在勝任力模型開(kāi)發(fā)上大量投資的企業(yè)不失為一種有效的方法。缺點(diǎn)是通用的成分多，與企業(yè)具體的文化、戰(zhàn)略結(jié)合不夠緊密。單純用某一種方法構(gòu)建勝任力結(jié)構(gòu)是有很大局限性的，因此需要采用 3 種方法相互結(jié)合的方式。

目前勝任力模型在操作上的盲點(diǎn)在確定個(gè)人勝任力強(qiáng)弱認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是軟能力方面，譬如成就動(dòng)機(jī)、人際理解、關(guān)系建立、影響力、服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作、邏輯分析、自控、自信等，都不是能從行為、答題更非詢問(wèn)獲得。這些內(nèi)在深層的動(dòng)機(jī)和驅(qū)力必須透過(guò)事件訪談或長(zhǎng)期觀察了解一個(gè)人才能精準(zhǔn)得到評(píng)估，但需耗費(fèi)的時(shí)間精力與成本可想而知的昂貴。

現(xiàn)下能夠快速、精準(zhǔn)而不用耗費(fèi)龐大費(fèi)用的方法，值得推薦的是運(yùn)用皮紋檢測(cè)的方式。透過(guò)終生不變的指紋和掌紋（非一般看相的屈紋，而是跟指紋一樣的脊紋），能夠分析人的大腦各區(qū)塊的個(gè)別功能以及綜合呈現(xiàn)的人格特質(zhì)，也就是能夠提供個(gè)人內(nèi)在深層的動(dòng)機(jī)和驅(qū)力，屬于神經(jīng)心理學(xué)分析的范疇，恰好能應(yīng)用在勝任力模型的成就動(dòng)機(jī)、人際理解、關(guān)系建立、影響力、服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作、邏輯分析、自控、自信等軟能力的個(gè)人能力測(cè)評(píng)。呼叫中心的崗位勝任力模型

綜合各方的意見(jiàn)看法與個(gè)人多年的經(jīng)驗(yàn)，可列出除了知識(shí)性技能和工作經(jīng)驗(yàn)之外，適用于各個(gè)崗位的勝任力，以及其定義與強(qiáng)中弱等級(jí)的描述：（因篇幅有限，無(wú)法在此一一羅列）關(guān)系建立能力 培養(yǎng)他人能力 關(guān)注細(xì)節(jié)能力 預(yù)期應(yīng)變能力 溝通能力 協(xié)調(diào)能力 監(jiān)控能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 問(wèn)題解決能力 換位思考能力 決策能力 創(chuàng)新能力 影響力 市場(chǎng)拓展能力 親和力 邏輯分析能力 學(xué)習(xí)能力 抗壓力 成就動(dòng)機(jī) 自信度 服務(wù)意識(shí) 團(tuán)隊(duì)合作 執(zhí)行力

以上勝任力為盡可能覆蓋所有需要用到的軟技能，并不一定全部用上，可視實(shí)際狀況挑選為之，部分可列為關(guān)鍵能力，部分可列為輔助能力，然后加以綜合評(píng)估。其他的知識(shí)性技能（公司、產(chǎn)品、營(yíng)銷、客服等知識(shí)）可以透過(guò)經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)或相關(guān)證照建立。完整的勝任力模型必須參照本模型建議的軟技能加上知識(shí)性技能，包括經(jīng)驗(yàn)值、培訓(xùn)和證照，綜合分析這些因素才能更完整的對(duì)一個(gè)人評(píng)估，而運(yùn)用皮紋建立的勝任力模型，其優(yōu)勢(shì)就在于能檢測(cè)一般難以客觀測(cè)度的軟技能，也就是人格特質(zhì)部分。

在建立勝任力模型實(shí)際運(yùn)用上，將呼叫中心一般需要的崗位，縱向從經(jīng)理到咨詢座席，橫向從呼入、呼出到后勤、質(zhì)檢、排班，對(duì)應(yīng)上述軟技能列表，然后按最有效的方法綜合逐一訂出每個(gè)崗位在設(shè)定為關(guān)鍵能力或輔助能力的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。呼叫中心經(jīng)理 客戶開(kāi)發(fā)主管 客戶開(kāi)發(fā)專員 客服主管 客服咨詢專員 客戶投訴專員 客戶關(guān)系回訪專員 大客戶服務(wù)專員 售后維修服務(wù)專員 信息技術(shù)主管 行政支持專員 質(zhì)量管理專員 排班主管 話務(wù)量預(yù)測(cè)專員 服務(wù)培訓(xùn)主管

以上崗位應(yīng)涵蓋了絕大多數(shù)呼叫中心所需要的崗位，如有特殊需求者，可自行添加并定義之。每個(gè)崗位勝任力指標(biāo)，已經(jīng)將所有崗位在所有能力的指標(biāo)都標(biāo)明并區(qū)分關(guān)鍵能力和輔助能力，為了方便讓各個(gè)呼叫中心篩選使用，盡量無(wú)需自行添加，借以減少項(xiàng)目實(shí)施的工作量，提高項(xiàng)目實(shí)施效率，確保跨中心測(cè)評(píng)的一致性與可比性。

三、職涯規(guī)劃

職涯規(guī)劃之定義與必要性

職涯規(guī)劃，全稱“職業(yè)生涯規(guī)劃”，在人力資源同行中管用“職涯規(guī)劃”。職涯規(guī)劃通過(guò)科學(xué)的測(cè)試工具，詳細(xì)將接受測(cè)試者的知識(shí)水平、能力結(jié)構(gòu)、個(gè)性特點(diǎn)、職業(yè)傾向、發(fā)展?jié)撃艿人刭|(zhì)進(jìn)行綜合評(píng)估，為個(gè)人的職涯發(fā)展提供咨詢依據(jù)。這個(gè)過(guò)程就稱之為“職涯規(guī)劃”。

職涯規(guī)劃之必要性，從個(gè)人角度有其主觀性，從企業(yè)角度尤其客觀性。個(gè)人對(duì)于人生意義與成長(zhǎng)需求，除了實(shí)質(zhì)性的報(bào)酬之外，最重要的需求在于學(xué)習(xí)，透過(guò)各種不同的工作性質(zhì)與崗位、以及行業(yè)，積累各種知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和歷練，以造就成功人生與美滿生活。企業(yè)則為了確保運(yùn)營(yíng)績(jī)效以及保留優(yōu)秀人才，透過(guò)職涯規(guī)劃的手段，為個(gè)人規(guī)劃在企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)的發(fā)展路徑圖，盡可能的明確個(gè)人在未來(lái)幾年甚至十年內(nèi)的發(fā)展藍(lán)圖，包括橫向的廣度發(fā)展和縱向的深度發(fā)展，一方面提供個(gè)人多樣化的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，一方面提供優(yōu)秀人才晉升的崗位歷練培育。呼叫中心之職涯規(guī)劃特性

呼叫中心性質(zhì)特殊，具有“關(guān)鍵業(yè)務(wù)”（Mission critical）之特性，故其組織架構(gòu)與功能設(shè)計(jì)屬于全方位型，簡(jiǎn)言之就是為了在最短的第一時(shí)間內(nèi)，提供所有可能的全套優(yōu)質(zhì)服務(wù)給目標(biāo)客戶，一次性的滿足客戶的需求，而且服務(wù)時(shí)段可能是全天全年。舉凡回答咨詢、解決問(wèn)題、回訪維護(hù)關(guān)系、接受投訴、完成訂單等關(guān)鍵或輔助類業(yè)務(wù)，在這些艱巨條件下必須維持無(wú)間斷的服務(wù)水平，就要具備自給自足的支持系統(tǒng)，包括前臺(tái)服務(wù) / 銷售、后臺(tái)支持、信息技術(shù)、培訓(xùn)與質(zhì)檢等不同功能。在規(guī)模龐大的地區(qū)性集中式呼叫中心，因?yàn)槿藛T數(shù)量動(dòng)輒上百上千，為了有效運(yùn)營(yíng)，其組織架構(gòu)必須分層管制，近年較為盛行的組織架構(gòu)層級(jí)為 8X4，也就是橫向功能單位不超過(guò) 8 位，而縱向?qū)蛹?jí)數(shù)目不超過(guò) 4 層。如此呼叫中心之組織矩陣，即成為每位有志于呼叫中心行業(yè)或服務(wù)的年輕人，無(wú)論在哪個(gè)崗位進(jìn)入之后的數(shù)年到十多年之內(nèi)，可以接受挑戰(zhàn)和發(fā)展的最佳職業(yè)訓(xùn)練場(chǎng)所。尤其在每天面對(duì)數(shù)十到上百名客戶無(wú)限定范圍的服務(wù)需求和壓力，無(wú)論在主觀或客觀立場(chǎng)，一位服務(wù)人員在這類型崗位上是不會(huì)停留超過(guò) 2-3 年，而必須進(jìn)行調(diào)崗，一方面考慮壓力疲乏，一方面優(yōu)秀人員必須適當(dāng)晉升，否則無(wú)法留住優(yōu)秀人才。

基于優(yōu)勢(shì)先天特質(zhì)發(fā)展出來(lái)的崗位勝任力模型，除了能夠在進(jìn)入崗位的時(shí)候，提供具體的適任崗位建議，同時(shí)也能夠按照先天特質(zhì)對(duì)照崗位素質(zhì)指標(biāo)的差異性和差異程度多寡，將未來(lái)的崗位輪調(diào)和發(fā)展路徑圖，循序漸進(jìn)的標(biāo)識(shí)出來(lái)。在后續(xù)的發(fā)展里面，利用知識(shí)性的培訓(xùn)和工作上的經(jīng)驗(yàn)積累和技巧訓(xùn)練，將先天特質(zhì)的短板往高處修煉，如此先天和后天結(jié)合，完美搭配，就能體現(xiàn)個(gè)人在人生當(dāng)中透過(guò)工作提升個(gè)人素質(zhì)，達(dá)到全方位標(biāo)桿的理想境界。