第一篇：聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席柳傳志給公司全體員工發(fā)出了一封信

聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席柳傳志給公司全體員工發(fā)出了一封信。在這封信中，他表達(dá)了對(duì)聯(lián)想目前遭遇困境的兩個(gè)原因：金融危機(jī)與自身原因，更大的篇幅則表達(dá)了對(duì)公司前景的強(qiáng)烈信心。計(jì)世網(wǎng)獨(dú)家獲取了這封郵件，以下為這封信的全文。親愛的同事：

外界有的評(píng)論說聯(lián)想此刻站在懸崖的邊上，萬分危險(xiǎn)。而我真心地認(rèn)為聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)到來了。今天的聯(lián)想雖然還會(huì)充滿險(xiǎn)阻，但絕不是什么在死亡線上掙扎，而是通往勝利道路上的坎坷。

今天造成聯(lián)想困難的兩大根本原因，客觀原因是金融風(fēng)暴——不管它多強(qiáng)烈但總是要刮過去的;而主觀的原因則確是值得我們認(rèn)真思考的!

在并購IBMPC以前的中國聯(lián)想，其領(lǐng)導(dǎo)人、團(tuán)隊(duì)都是經(jīng)受過千錘百煉的考驗(yàn)的。但自從并購以后，則一切全變了，商業(yè)環(huán)境變了，團(tuán)隊(duì)變了，公司的治理結(jié)構(gòu)變了——過去是單一大股東為主的董事會(huì)，現(xiàn)在是一個(gè)真正國際的董事會(huì)。過去打仗的方法要在新的環(huán)境下調(diào)整。要調(diào)整、要學(xué)習(xí)，那就會(huì)磨合、碰撞、矛盾;于是，戰(zhàn)略會(huì)不清晰了，文化要重新建立了，這之中有大量的痛苦，要付很多學(xué)費(fèi)。但應(yīng)該講這全在規(guī)律之中，全是必然的。如果并購是極簡單的事情，連這點(diǎn)學(xué)費(fèi)都不要付的話，聯(lián)想并購IBMPC就根本用不著引起這么大的驚訝和震動(dòng)。好在我認(rèn)為我們付出的學(xué)費(fèi)真正學(xué)到了東西，這個(gè)學(xué)習(xí)的結(jié)晶就是楊元慶為 CEO，Rory Read為COO的領(lǐng)導(dǎo)班子。所謂學(xué)到了東西，是誰學(xué)到了才有用呢?當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)到才有用。他們要學(xué)會(huì)怎么樣制定適合國際商業(yè)環(huán)境的競爭戰(zhàn)略，并能正確堅(jiān)決地執(zhí)行，學(xué)會(huì)怎樣建立起中西方包容的企業(yè)文化，讓員工都積極努力、愉快的工作。我認(rèn)為經(jīng)過四年的磨煉，在中國辦企業(yè)有豐富經(jīng)驗(yàn)的元慶學(xué)會(huì)了這些，已經(jīng)是一個(gè)成熟的國際團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)帥，當(dāng)然他還在繼續(xù)學(xué)習(xí)。而COO Rory有三條突出的優(yōu)點(diǎn)：一是熱情，二是合作性格，三是執(zhí)行力強(qiáng)。元慶和Rory的搭配將是千挑萬選中最互補(bǔ)最默契的一對(duì)。

我堅(jiān)信有元慶和Rory作為班子的核心，聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)到來了，這就是說再經(jīng)過一年左右的準(zhǔn)備時(shí)間，聯(lián)想大反攻的時(shí)候到來了!今天聯(lián)想的員工是由幾部分人構(gòu)成的，中國的、原IBM的、后來招聘的，都有自己明顯的優(yōu)勢(shì)、明顯的特征，如果能很好的互補(bǔ)合作，擰成一股繩就將是無敵的力量。

能不能做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是在CEO的身上。元慶對(duì)我說，他不但會(huì)對(duì)待各種國籍、不同來源的員工一視同仁，任人唯賢;而且在當(dāng)前會(huì)格外注意傾聽、尊重不同國籍員工的意見，在未來，他則要努力消除人們對(duì)自己來自哪里的印象，變成一家人。

我相信元慶一定會(huì)這樣做的，因?yàn)槎聲?huì)選擇元慶當(dāng)CEO是因?yàn)槲覀兞私馑坏心芰?，而且是要做一番大事業(yè)的人。而他要想成就這一番大事業(yè)，他就一定要有做一個(gè)國際公司統(tǒng)帥的胸懷和能力。我是在1984年創(chuàng)辦的聯(lián)想，我的理想是希望把聯(lián)想辦成一個(gè)偉大的公司。能稱得上偉大，除了它有很長的壽命，有很好的利潤增長、很高的市值以外，它要能對(duì)人類的進(jìn)步作出貢獻(xiàn)，比如技術(shù)的貢獻(xiàn)，企業(yè)管理理論的貢獻(xiàn)，為地球環(huán)保的貢獻(xiàn)等等?？赡艽蠹矣X得我說的太遙遠(yuǎn)了，或者是不可能的。但是如果你看看我們當(dāng)年創(chuàng)辦聯(lián)想時(shí)的小房子的照片，再對(duì)比一下今天聯(lián)想的規(guī)模，你就會(huì)相信這是可能的。作為一個(gè)偉大的企業(yè)的員工感到滿意的一定不僅僅是口袋里鼓鼓的錢包，而且會(huì)為這個(gè)企業(yè)的榮譽(yù)而自豪!

作為董事長，我的主要工作是用最低的成本和最高的效率監(jiān)督考核管理層的工作，用最有效的方法把管理層和廣大員工的利益和公司的利益結(jié)合在一起，全力支持管理層的工作。

最后，我特別要向阿梅里奧先生表示感謝，感謝他為聯(lián)想這棵未來的大樹澆水施肥作了很多艱苦的工作。聯(lián)想的歷史會(huì)記住這位勤勞園丁的名字。

謝謝!

柳傳志

第二篇：聯(lián)想集團(tuán)柳傳志致全體員工的一封信

聯(lián)想集團(tuán)柳傳志致全體員工的一封信

聯(lián)想集團(tuán)的全體同仁：

我們懷著非常興奮的心情向大家宣布，就在今天，2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元的價(jià)格并購了IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，包括臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦，以及與個(gè)人電腦業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想將在5年之內(nèi)無償使用IBM品牌，并永久保

留使用全球著名的“Think”商標(biāo)的權(quán)利；與此同時(shí)，IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)19%左右的股份，成為聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略合作伙伴。并購?fù)瓿珊?，新?lián)想將一舉成為全球第三大個(gè)人電腦公司，擁有在全球范圍內(nèi)更加廣泛的品牌認(rèn)知，更多元化的客戶基礎(chǔ)及龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)、全球一流的管理團(tuán)隊(duì)、世界級(jí)的領(lǐng)先科技、更豐富的產(chǎn)品組合、更高效的運(yùn)作能力，實(shí)現(xiàn)我們夢(mèng)寐以求的國際化戰(zhàn)略愿景。

12月8日將成為聯(lián)想人一個(gè)偉大的日子，也必將成為中國企業(yè)發(fā)展歷史上的一個(gè)重要時(shí)刻。在聯(lián)想全體同仁所書寫的聯(lián)想歷史過程中，沒有一件事情能象今天這樣，對(duì)全球的IT行業(yè)以及經(jīng)濟(jì)社會(huì)產(chǎn)生震動(dòng)性的影響。這是聯(lián)想用進(jìn)取創(chuàng)新精神取得的無與倫比的戰(zhàn)略突破，更是聯(lián)想20年間所創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值的最好證明！我們和大家一道為能夠見證和參與這一歷史性的并購而倍感驕傲和自豪！

并購IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，使聯(lián)想成為一間全球性公司，是我們?cè)诩榷ǖ膰H化戰(zhàn)略道路上邁出的關(guān)鍵而重要的一步。在過去的十年間，靠著全體員工的努力拼搏，我們建立了在中國市場(chǎng)上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，奠定了國際化的雄厚基礎(chǔ)；今天，我們通過并購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，縮短了我們可能要花費(fèi)20年甚至更長時(shí)間才能達(dá)到的國際化目標(biāo)歷程，這將是一個(gè)新的歷史起點(diǎn)，各位同仁過去創(chuàng)造了聯(lián)想的輝煌歷史，相信今后也同樣會(huì)全心致力于推動(dòng)新公司的成功運(yùn)作，創(chuàng)造更輝煌的經(jīng)營業(yè)績。

并購?fù)瓿芍?，新?lián)想將進(jìn)入平穩(wěn)的過渡期和整合期，各方面運(yùn)營將有序進(jìn)行，在近期，中國的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將保持穩(wěn)定，我們已經(jīng)和客戶、渠道、供應(yīng)商和政府進(jìn)行了積極的溝通，通報(bào)了我們的進(jìn)展情況，并承諾產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)不變、服務(wù)團(tuán)隊(duì)不變、已簽署和在執(zhí)行的合約不變。中國市場(chǎng)是新聯(lián)想的大本營，我們將保證中國業(yè)務(wù)穩(wěn)定和持續(xù)的增長。新聯(lián)想的成功運(yùn)營，需要各位同仁的全力投入和支持。首先，需要我們高度認(rèn)同公司的戰(zhàn)略，把公司的奮斗目標(biāo)和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，通過各個(gè)部門各個(gè)崗位認(rèn)真細(xì)致的工作，保證整合的順利進(jìn)行和業(yè)務(wù)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展；其次，需要我們以堅(jiān)定而積極的心態(tài)來擁抱變革，主動(dòng)地迎接變革給我們帶來的挑戰(zhàn)，接受變化，積極應(yīng)對(duì)，在工作質(zhì)量和自身素質(zhì)方面向國際企業(yè)員工的標(biāo)準(zhǔn)靠近；新公司也將積極創(chuàng)造條件，通過培訓(xùn)和其他手段幫助員工適應(yīng)國際化帶來的變化，使大家適應(yīng)國際化公司的要求。

IBM的發(fā)展歷史有90年，聯(lián)想也在中國走過了20個(gè)年頭，兩間公司擁有共同的企業(yè)文化理念：以人為本、客戶導(dǎo)向、精益求精，強(qiáng)調(diào)為股東創(chuàng)造價(jià)值。雙方有著天然的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，但這些優(yōu)勢(shì)能否真正融合、協(xié)同產(chǎn)生出巨大的發(fā)展動(dòng)力，一定程度上取決于雙方員工的共同努力，需要我們相互尊重，謙虛學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，使新聯(lián)想成為一間有著共同的戰(zhàn)略愿景、企業(yè)文化和價(jià)值分享的受人尊重的公司。

新公司的董事局主席將由元慶出任，新CEO將由Steve Ward 先生出任。SteveWard先生現(xiàn)任IBM公司高級(jí)副總裁，在IBM公司任職26年，現(xiàn)主管個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)業(yè)務(wù)。元慶和Steve Ward先生已經(jīng)開始了親密的合作，在他們的率領(lǐng)下，新的董事局和管理層的各級(jí)人員將依次就任，半年之內(nèi)一切工作將井然有序。

我們將及時(shí)向大家公布后續(xù)進(jìn)展的相關(guān)信息，在今天和以后的一段時(shí)間，我們將通過員工大會(huì)、網(wǎng)上C-TIME等多種形式和大家進(jìn)行交流，解答大家關(guān)心的問題，如果你有什么疑問或建議，也可以隨時(shí)聯(lián)系。（×××××@lenovo.com）

第三篇：“聯(lián)想三十年”柳總致全體員工的一封信

編者按

柳總曾經(jīng)說過：“歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的”。2014年是聯(lián)想成立30年，這30年的創(chuàng)業(yè)史，正是由我們千千萬萬個(gè)聯(lián)想人共同書寫、裝訂而成，上面鐫刻著我們每一個(gè)人的燃情歲月，承載著我們每一個(gè)人的夢(mèng)想和追求。

今天，柳總就如何紀(jì)念公司成立30年，給聯(lián)想全體同仁寫了一封信，正式拉開了“聯(lián)想30年”紀(jì)念活動(dòng)的序幕。

柳總從控股內(nèi)網(wǎng)上一篇員工的文章談起，首先聚焦到聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機(jī)”文化，回憶起聯(lián)想的大發(fā)動(dòng)機(jī)們，是如何從細(xì)嫩的苗木長成參天大樹，大小發(fā)動(dòng)機(jī)又是如何一次次出色地完成任務(wù)，不斷收獲成就感和主人翁感。

柳總在這封信中反復(fù)提及的“發(fā)動(dòng)機(jī)”文化，切中了“聯(lián)想30年”紀(jì)念活動(dòng)的主題——“奔日子的人”。在今天的聯(lián)想大家庭中，有40后、50后、60后、70后、80后，如今還有了90后的加入。大家年齡懸殊，所在行業(yè)和崗位千差萬別，但心中奔日子的想法卻別無二致。大家?guī)е餐氖姑下?，在沒有天花板的舞臺(tái)上，以“發(fā)動(dòng)機(jī)”精神不斷戰(zhàn)勝艱難險(xiǎn)阻，才得以翻過一座又一座山峰，共同成就了今天的聯(lián)想。30年來，聯(lián)想本身也像極了一個(gè)奔日子的人，前面永遠(yuǎn)有不斷往高了挑的目標(biāo)。

“30年下來，有足夠多的教訓(xùn)值得反思，足夠多的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該總結(jié)。”柳總指出，一個(gè)企業(yè)要能持續(xù)高速發(fā)展，發(fā)動(dòng)機(jī)文化遠(yuǎn)不是充分必要條件。因此，我們今天以“發(fā)動(dòng)機(jī)”為始，藉此需要反思、總結(jié)的還有很多。

讓我們一起來紀(jì)念“聯(lián)想30年”。我們要做的，不是高奏凱歌，大宴賓朋，而是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，反思教訓(xùn)，為踏上更長遠(yuǎn)的征途積蓄力量。對(duì)內(nèi)，從公司高層到普通員工都將積極參與，以一顆拳拳之心擁抱聯(lián)想每一段不平凡的歷程，在對(duì)歷史的洞察中尋找前行的不竭動(dòng)力。

對(duì)外，我們希望通過紀(jì)念“聯(lián)想30年”，從多個(gè)角度讓公眾看到一個(gè)真實(shí)的聯(lián)想?！奥?lián)想30年”紀(jì)念活動(dòng)將貫穿全年，既有公司高層與外部重量級(jí)人士的對(duì)話，又有我們?cè)谏鐣?huì)化媒體上策劃的主題活動(dòng)。既有別人眼中的聯(lián)想，也有我們自己的復(fù)盤和提煉。用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的語境來說，我們是在用“小步快跑”、“碎片式傳播”的方式紀(jì)念聯(lián)想30年。

柳總的這封信，拉開了“聯(lián)想30年”紀(jì)念活動(dòng)的序幕。我們每一個(gè)人的積極參與，每一篇文章，每一段文字，每一塊映射著光芒的思想碎片，每一個(gè)記憶猶新的歷史瞬間，匯聚起來，將共同寫成“聯(lián)想30年”這座里程碑上的汪洋篇章！

聯(lián)想控股公關(guān)外聯(lián)部

2014年4月8日

聯(lián)想全體同仁：

今年是聯(lián)想成立30周年，這是一個(gè)非常值得紀(jì)念的年份。

這段日子，回想起跌宕起伏的30年，跟放電影一樣浮現(xiàn)。其中15年前的一個(gè)畫面，清晰可見。那是1999年在人民大會(huì)堂，聯(lián)想萬名員工聚在一起紀(jì)念公司成立十五周年，我的主題報(bào)告的開篇，也是我心中濃縮的感慨：

“在聯(lián)想的隊(duì)列里，已經(jīng)開始出現(xiàn)1978年出生的年輕人了。歷史象一本書，是一頁一頁裝訂成的。新的頁面上出生長大的人，很難理解、想象已翻過去的一頁上所描述的事情。1978年出生的這些聯(lián)想隊(duì)伍中最年輕的成員，充滿羨慕地在聽著大哥哥大姐姐們關(guān)于購買新汽車款式的討論，他們無法想象，他們的父母在二十年前，為孩子添置一條棉毛褲要提前一個(gè)月做出預(yù)算的饑寒交迫的窘?jīng)r。而我們，在1978年以前被階級(jí)斗爭搞得心驚膽戰(zhàn)，被無所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者們，也無論如何沒有想到由于一個(gè)偉人的出現(xiàn)，由于一個(gè)歷史會(huì)議的出現(xiàn)，20年后中國的一切會(huì)變得翻天覆地得如此令人難以置信！聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者們更是無論如何沒有想到，十五年前他們起家創(chuàng)業(yè)的那間中國科學(xué)院計(jì)算所的小傳達(dá)室，竟會(huì)成了共和國波瀾壯闊的改革開放歷史的一個(gè)見證?！?/p>

面對(duì)這段文字，回想起最近這十五年的日日月月，不由得心中浮想聯(lián)翩，漣漪起伏。

1978年出生，1999年入職聯(lián)想的朋友應(yīng)該是不多的，當(dāng)年被大哥哥大姐姐帶著干活的小屁孩轉(zhuǎn)眼已經(jīng)36歲了，如今你們都在哪兒呢？有車有房了嗎？日子過得還行嗎？

紀(jì)念聯(lián)想成立30周年的主辦單位公關(guān)外聯(lián)部要求我寫一篇文章登在公司內(nèi)網(wǎng)上，主要是兩點(diǎn)：一是告訴大家我們準(zhǔn)備籌辦紀(jì)念30周年的活動(dòng)（這是執(zhí)委會(huì)討論決定的），二是要

我在這篇文章中寫一件這三十年中感慨最深的事。

第一件事好辦，執(zhí)委會(huì)的想法很一致，明后年是聯(lián)想控股的上市年，有大量的工作要做，我們就不花精力大擺筵席、大請(qǐng)賓朋了。但三十年下來，有足夠多的教訓(xùn)值得反思，足夠多的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該總結(jié)。怎么總結(jié)呢？最好先是碎片式的總結(jié)：大家隨時(shí)有感而發(fā)寫出來登在內(nèi)網(wǎng)上，發(fā)到微信、微博上；也組織各種座談會(huì)、論壇，請(qǐng)公司內(nèi)外的朋友和我們一起清理思路、評(píng)價(jià)得失。今年也只是三十年，我們后面還要繼續(xù)跑，跟上時(shí)代永不掉隊(duì)。在碎片式的總結(jié)之后，到年底我們?cè)俑鶕?jù)情況決定要不要開集中會(huì)議。

第二件就難辦了，難就難在只允許說一件印象最深的事。在這三十年中，我們有過無數(shù)次要死要活的坎，其中有的是早年間國家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制給帶來的大麻煩，有的是我們戰(zhàn)略決策錯(cuò)誤造成的苦果，這里面有大量的難以忘懷的痛苦；當(dāng)然，在這三十年中，我們更充滿了拼命咬牙堅(jiān)持，突破九死一生，登上階段性頂峰的愉悅——有大量鮮活的、栩栩如生的故事。

如果只說一件，說什么呢？

前兩天在公司內(nèi)網(wǎng)上，我看到了香港辦事處總經(jīng)理周宏的一篇文章，她提到她的香港同事們由不習(xí)慣聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機(jī)”文化，通過努力適應(yīng)并提高的過程：

“這些同事大部分都象我本人一樣習(xí)慣埋頭苦干，卻不善言辭，他們過往的工作環(huán)境都以逐級(jí)負(fù)責(zé)的指令工作方式為主，沒有經(jīng)歷過像聯(lián)想那樣不僅高層真正重視集體智慧，總結(jié)規(guī)劃，還把制定整體工作計(jì)劃，全面盤點(diǎn)工作得失推到前線基層管理人員，把說的真當(dāng)成做的看待的情況，再加上日常工作已經(jīng)很繁重，來了不到一年，就要拿出符合甚至超過公司預(yù)期的總結(jié)和計(jì)劃相當(dāng)不容易?！?/p>

在我印象中，香港人做事往往中規(guī)中矩、一絲不茍，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權(quán)。在聯(lián)想把這叫“齒輪文化”，齒輪可以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但本身不產(chǎn)生動(dòng)力。聯(lián)想提倡的是“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，意思是最高管理層是大發(fā)動(dòng)機(jī)，而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。

大發(fā)動(dòng)機(jī)制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線（當(dāng)然制定這些時(shí)也會(huì)請(qǐng)小發(fā)動(dòng)機(jī)參加研究），每個(gè)小發(fā)動(dòng)機(jī)努力吃透總目標(biāo)，然后領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標(biāo)，以及相應(yīng)的責(zé)、權(quán)和利（責(zé)、權(quán)、利是可以和大發(fā)動(dòng)機(jī)討論商榷的）。據(jù)此，小發(fā)動(dòng)機(jī)定出一套

工作方案，先提出個(gè)概要和大發(fā)動(dòng)機(jī)對(duì)一下，看是否正確了解了上級(jí)意圖，這稱為“對(duì)大血管”。然后就可以召集本部門的骨干研究，要過到河那邊去摘桃子，咱們到底是造船，還是建橋？游泳行嗎？于是小發(fā)動(dòng)機(jī)就會(huì)有各種創(chuàng)新的方案，就會(huì)發(fā)現(xiàn)更有潛質(zhì)的小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子，而且自覺地不斷提高執(zhí)行力，把激勵(lì)使用得更到位，最后的結(jié)果，大多數(shù)情況是出色地完成了任務(wù)。

這種做發(fā)動(dòng)機(jī)完成任務(wù)的感覺，和做齒輪完成任務(wù)的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設(shè)計(jì)、執(zhí)行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子涌現(xiàn)得越來越多。這些小發(fā)動(dòng)機(jī)不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺(tái)。

細(xì)想想聯(lián)想獨(dú)當(dāng)一面的大發(fā)動(dòng)機(jī)們，楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國棟??不就是這樣由細(xì)嫩的苗木長成了參天大樹嗎？

在聯(lián)想千千萬萬個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)之中，我想特別講講陳紹鵬的例子。紹鵬從基層銷售干起，從西北轉(zhuǎn)戰(zhàn)到華南、中南，雖然都是很有挑戰(zhàn)的地區(qū)，但他總能找到辦法，在每個(gè)地方都很快地打開了局面。后來他負(fù)責(zé)中國區(qū)，最后負(fù)責(zé)整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)的全球新興市場(chǎng)，這些大家都很清楚了，我重點(diǎn)想說的是他到聯(lián)想控股領(lǐng)軍農(nóng)業(yè)板塊后的事。

聯(lián)想控股決心進(jìn)軍現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，盡管知道這是很有前途的行業(yè)，但由于從來沒做過，全國連學(xué)習(xí)借鑒的對(duì)象都不容易找到，可想而知有多難。紹鵬原先在IT行業(yè)可謂輕車熟路，但剛邁進(jìn)農(nóng)業(yè)的大門，一切從零開始，自然面臨著不少的問題：怎樣才能盡快深入了解這個(gè)行業(yè)？應(yīng)當(dāng)拿出怎樣的戰(zhàn)略？建立什么樣的企業(yè)文化？符合現(xiàn)代農(nóng)業(yè)需要的人才從哪來？??

僅僅兩年后，紹鵬便逐一破題。他帶著團(tuán)隊(duì)，用一年時(shí)間遍訪國內(nèi)外農(nóng)業(yè)企業(yè)和專家學(xué)者，對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的養(yǎng)殖種植、深加工、冷鏈物流、渠道銷售、市場(chǎng)營銷等等不僅了如指掌，而且形成了自己的一套打法；他們制定出全產(chǎn)業(yè)鏈、全球化、全程可追溯的“三全”戰(zhàn)略，創(chuàng)造出“六個(gè)統(tǒng)一”的連鎖種植模式；在聯(lián)想根文化的基礎(chǔ)上，提出了符合佳沃現(xiàn)階段特點(diǎn)的五項(xiàng)文化重點(diǎn)；為了解決人才問題，又開始跟高校合作定向培養(yǎng)。僅拿全球化來說，思路就非常開闊，一下子解決了很多在中國解決不了的難題，比如，每樣水果都有它的季節(jié)性，但是如果在南半球也有所布局，就能跟北半球形成很好的互補(bǔ)。

紹鵬大學(xué)畢業(yè)后不久即進(jìn)入聯(lián)想，做農(nóng)業(yè)之前一直在元慶的部門工作，是元慶帶出來的發(fā)動(dòng)機(jī)。如今，我為農(nóng)業(yè)有陳紹鵬這樣的領(lǐng)軍人物自豪，我更為楊元慶能帶出一批象陳紹鵬

這樣的人才自豪！

如果讓我只說一件事，我就說說這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)文化吧。只有大小發(fā)動(dòng)機(jī)都傾力投入，企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了，反過來才能為大小發(fā)動(dòng)機(jī)創(chuàng)造更大的舞臺(tái)。雖然，一個(gè)企業(yè)要能持續(xù)高速發(fā)展，發(fā)動(dòng)機(jī)文化遠(yuǎn)不是充分必要條件，但30年來，聯(lián)想就像一個(gè)奔日子的人，前面，永遠(yuǎn)有不斷往高了挑的目標(biāo)；腳下，正是大小發(fā)動(dòng)機(jī)層出不窮，而且同步開足馬力，才催生了無比澎湃的動(dòng)力，推動(dòng)我們勇往直前。

柳傳志

2014年4月7日

第四篇：聯(lián)想員工的《聯(lián)想不是家》及柳傳志對(duì)《聯(lián)想不是家》的回復(fù)

聯(lián)想員工親歷聯(lián)想大裁員：公司不是家

今天，恐怕是聯(lián)想歷史上規(guī)模最大的一次大裁員。我們部門9個(gè)人，今天送走了三 個(gè)，還有三個(gè)要轉(zhuǎn)崗，剩下三個(gè)。整個(gè)研究院走了30多人，轉(zhuǎn)崗20多人。這是我經(jīng)歷 的第二次所謂戰(zhàn)略性調(diào)整，有很多感觸，卻又好像什么都堵在心里，說不出來。干脆 簡單記錄下這段往事，提醒自己。[聯(lián)想精細(xì)化裁員] 昨天晚上，研究院秘密召開緊急會(huì)議。有20多位“責(zé)任經(jīng)理”參加，我才清楚了整個(gè)裁 員過程。6日啟動(dòng)計(jì)劃，7日討論名單，8日提交名單，9-10日HR審核，并辦理手續(xù)，11 日面談。整個(gè)過程一氣呵成。

今天就是面談日。在B座一層的兩個(gè)小會(huì)議室。進(jìn)去的人，領(lǐng)導(dǎo)首先肯定他過去的成 績，然后解釋戰(zhàn)略裁員的意思，然后告知支付的補(bǔ)償金數(shù)額，然后遞上所有已經(jīng)辦好 的材料，然后讓他在解除勞動(dòng)關(guān)系合同上簽字。平均每個(gè)人20分鐘。

被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他 們被叫到會(huì)議室的同時(shí)，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當(dāng)他們知道消息以 后，兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)必須離開公司。

所有這一切，都是在高度保密的過程中進(jìn)行。即使我是責(zé)任經(jīng)理，我也只知道明天由 我陪同的員工----坐在我隔壁辦公位的，朝夕相處兩年多的一個(gè)女孩，邵雋。[邵雋] 我不知道昨晚我是怎么過的，心情特別不好。根據(jù)公司規(guī)定，我不能提前告訴她。只 覺得心里堵得慌。和我朝夕相處兩年的同事，明天就要被裁員了，而她一點(diǎn)也不知 道。開完會(huì)打車回家時(shí)，我感到特別疲憊。司機(jī)開口了：你怎么會(huì)累呢？你們這一行 掙錢多容易呀。我苦笑了一下，沒有回答。

早上，邵雋比我到得要早。向她問聲早上好后，我就心虛的不敢再說一句話了。我照 例喂我桌上的小金魚。研究院喬遷研發(fā)大廈的時(shí)候，每個(gè)人發(fā)了兩條小金魚，但這幫 粗心的研發(fā)人員照顧不周，能活到現(xiàn)在的，實(shí)在是不容易。邵雋還拿我的魚開玩 笑，說這整兒一魚精，居然還能活著。

我不再說話，坐在電腦邊發(fā)呆，等待著那一刻的到來。電話終于響了，我走到邵雋面 前，先和她握手，再叫她去樓下的會(huì)議室。她知道去會(huì)議室意味著什么。那兩個(gè)會(huì)議 室從早忙到晚，所有進(jìn)去的人，出來后就直接收拾東西走人。但邵雋一直很平靜，因 為在她之前，我們部門已經(jīng)進(jìn)去兩個(gè)了。是清濤和她談的，大家都這么熟了，也不用 多說什么，不到五分鐘，就結(jié)束了所有談話，在解除勞動(dòng)關(guān)系合同上簽了字，走了出 來。邵雋是FM365轉(zhuǎn)過來的，經(jīng)歷過365那次瘋狂的裁員，她那次也送過好多人，所以 她很清楚這一切。

然后回到辦公位的時(shí)候，陪她收拾東西。到午飯時(shí)間了，她說，先去食堂吃飯吧。但 我不忍心告訴她，她的IC卡現(xiàn)在已經(jīng)被注銷了。所以我勸她去外邊吃。負(fù)責(zé)另外一個(gè) 人的責(zé)任經(jīng)理卻直接說出來了，還有人告訴她，人力地圖也已經(jīng)注銷了，當(dāng)時(shí)邵雋明 顯非常失落，感覺突然和公司一點(diǎn)牽連都沒有了。她在聯(lián)想工作三年了，可就在兩個(gè) 小時(shí)之內(nèi)，聯(lián)想就不再有她的任何痕跡。被公司拋棄了。就這么拋棄了？轉(zhuǎn)眼功 夫，就不再是曾經(jīng)引以為豪的：“聯(lián)想人”啦？

中午，部門全體去辣婆婆吃散伙飯。不記得說了些什么。

下午，我送邵雋到家。路過一個(gè)小學(xué)門口，堵車，她說，我還從來沒有下午從這里走 過，從來沒見過這群孩子們放學(xué)。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家還真不習(xí)慣。在她家坐了一會(huì)兒，因?yàn)槲抑浪@時(shí)候心里肯定非常不好受。她說了很多當(dāng)年 365的事情。是呀，不管你如何為公司賣命，當(dāng)公司不需要你的時(shí)候，你曾經(jīng)做的一切 都不再有意義。我特意多呆了一會(huì)兒，聽她說話，因?yàn)槲抑溃垭h雖然表現(xiàn)的很堅(jiān) 強(qiáng)，但我一轉(zhuǎn)身走掉，她很可能會(huì)哭的，就像今天裁掉的許多人一樣。[重災(zāi)區(qū)] 服務(wù)器、職能，是這次裁員的重災(zāi)區(qū)。其中服務(wù)器研究室今后可能就不存在了，今天 裁得只剩下5個(gè)人。早上我就聽說那邊已經(jīng)走空了，有幾個(gè)人哭了，但我沒有過去 看。有的人情緒非常激動(dòng)，因?yàn)榻^對(duì)想不到會(huì)落在自己頭上，但是，戰(zhàn)略裁員的意思 就是說，不是以你的業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)，換句話說，就是沒有標(biāo)準(zhǔn)。有好幾個(gè)原來的大牛 人，甚至是當(dāng)時(shí)重金從外面聘請(qǐng)的博士后，也就那么走了，沒有一點(diǎn)商量余地。就連 服務(wù)器研究室的主任都走了。這整個(gè)方向不要了，這是誰的錯(cuò)？不知道，但只知道受 傷的是最底層的員工，難怪有個(gè)清華剛畢業(yè)的女孩，哭得一塌糊涂。

職能的助理幾乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉，都還沒來得及說再見?，F(xiàn)在研究院 不設(shè)置助理崗位了。前幾天在食堂碰見她們，我還稱她們是研究院的形象代言人。武莊也走了，這是我的老戰(zhàn)友了。我初進(jìn)聯(lián)想的那個(gè)項(xiàng)目組，到現(xiàn)在，還在聯(lián)想 的，只剩下我和郭明亮、金峰了。我還記得，那年，我們項(xiàng)目組被號(hào)稱是研究院的一 面旗幟。因?yàn)槲覀冮_發(fā)的內(nèi)容管理系統(tǒng)，成功地挽救了FM365。后來365倒了，我們就 支持贏時(shí)通。后來贏時(shí)通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就沒有了。整個(gè)研究 室當(dāng)年的30多號(hào)人，到現(xiàn)在，還在原崗位的，只剩下我和王江、于興業(yè)了。武莊非常 慘，他的老婆在懷孕，而他自己剛剛買房子。我不敢替他想象未來，因?yàn)槲也荒転樗?做些什么。

這次裁員的重點(diǎn)，是新來的員工，和呆了好多年的老聯(lián)想。工作10年的，奔50的 人，也照樣該走就走了。我真想和他們談?wù)勑模?0歲的時(shí)候被公司拋棄，不知道會(huì)有 什么樣的感觸。我不敢想。

回到家里，和小丁聊天，我才知道，服務(wù)器的周密走了，這不是新聞，因?yàn)榉?wù)器的 人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他倆還一起上班的，不知道會(huì)不會(huì)一起 回家。他倆和我住在同一個(gè)小區(qū)，剛結(jié)婚不久，剛買的房。

我突然想起來二戰(zhàn)時(shí)某位著名將軍說的話：我讓士兵上戰(zhàn)場(chǎng)的時(shí)候，我會(huì)把他們想象 成一堆螞蟻，而不是人。因?yàn)槲乙幌氲剿麄冇衅拮?、孩子、父母，我就不忍心讓他?去送死。不知道領(lǐng)導(dǎo)在討論名單的時(shí)候，是把我們想象成螞蟻嗎？ [到底是誰的錯(cuò)] 我在聯(lián)想的這三年，親眼見到聯(lián)想從全面擴(kuò)張，到全面收縮的全過程。當(dāng)年提出的口 號(hào)是：高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想。現(xiàn)在，高科技僅剩下關(guān)聯(lián)應(yīng)用或 者，而且還不知道能不能成功。代表服務(wù)的IT服務(wù)群組被劃歸為C類業(yè)務(wù)，自身難保 了。軟件設(shè)計(jì)中心也即將和聯(lián)想沒有任何關(guān)系了。聯(lián)想四面出擊，卻傷橫累累。是誰的錯(cuò)？是領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)！包括FM365在內(nèi)，這些方向都是看好的，都是掙大錢的，但為 什么聯(lián)想會(huì)失?。课也幌朐谶@里深究，但只是覺得，領(lǐng)導(dǎo)犯下的錯(cuò)，只有我們普通員 工來承擔(dān)。[聯(lián)想不是家] 這是我親歷這兩次重大戰(zhàn)略調(diào)整，所得出的結(jié)論。我想，我比許多人都體會(huì)深刻。員 工和公司的關(guān)系，就是利益關(guān)系，千萬不要把公司當(dāng)作家。

當(dāng)然，這不是說我工作會(huì)偷懶。我仍然會(huì)好好工作，我要對(duì)得起聯(lián)想。同時(shí)，我也覺 得聯(lián)想沒有欠我的。聯(lián)想給了我這么好的工作環(huán)境，這么好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，還有不錯(cuò)的 待遇。

但，公司就是公司，公司為我做的這一切，都是因?yàn)槲夷転楣咀鲐暙I(xiàn)，絕對(duì)不是像 爸爸媽媽的那種無私奉獻(xiàn)的感情。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，當(dāng)我將來離開時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)肯定我的 業(yè)績，我也會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)說謝謝，不再會(huì)感傷。

楊元慶說，希望這一次調(diào)整給聯(lián)想帶來10年的好運(yùn)氣，但回想上一次戰(zhàn)略調(diào)整，也就 是在2001年11月1日，不禁讓人對(duì)這句話產(chǎn)生懷疑。懷疑歸懷疑，事情還是要做的。生 活還要繼續(xù)。

——懷念和我一起共事的眾多同事們！

柳傳志對(duì)《公司不是家》的回應(yīng)

一名聯(lián)想員工寫的《公司不是家》的文章登在網(wǎng)上，委婉哀怨，記載的是他的真實(shí)感 受。我看了以后，心里很難過。在裁下去的員工中，有一些是我當(dāng)年直接指揮過的老 員工，他們誰都沒有打電話給我，在默默地接受一切，這讓我心中更加產(chǎn)生歉意。我 想這其中的更多員工是元慶的直接下屬，他的心情一定更勝過我許多。

我在想，一個(gè)企業(yè)應(yīng)該遵循的最根本原則就是發(fā)展，只有發(fā)展才能做到為股東、為員 工、為社會(huì)幾個(gè)方面負(fù)責(zé)；而從發(fā)展的角度出發(fā)，企業(yè)就必須上進(jìn)，內(nèi)部就必須引進(jìn) 競爭機(jī)制。員工在聯(lián)想既要有感到溫馨的一面，更會(huì)有奮勇爭先而感到壓力的另一 面，因此不能把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)真正意義上的家是必然的。在家里，子女可以有各種缺 點(diǎn)，犯各種錯(cuò)誤，父母最終都是寬容的。企業(yè)則不可能是這樣的。

在《公司不是家》這篇文章里，提到了戰(zhàn)略性調(diào)整是由于領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)，卻要普通員工負(fù) 責(zé)任的問題。我看到這個(gè)觀點(diǎn)時(shí)，停下來作了思考。我想，他說的是對(duì)的。這次，有 一部分員工被裁和領(lǐng)導(dǎo)的決策失誤有關(guān)，和戰(zhàn)略制定的失誤是有關(guān)的。這是非常沉痛 的事。所以，我們應(yīng)該向因此而被裁的員工誠懇地說“對(duì)不起”。但是我，作為董事 長，以企業(yè)發(fā)展為根本追求，我應(yīng)該要求楊元慶他們?cè)鯓庸ぷ髂?一種做法是盡量小心 謹(jǐn)慎，避免受損失；一種是要求突破、創(chuàng)新，就一定會(huì)犯錯(cuò)誤。我們是在一種很困難 的情況下打仗，在方方面面都和外國企業(yè)有相當(dāng)大差距的情況下做的，但是我們必須 去爭，去搶；去拼!我們必須在毫無經(jīng)驗(yàn)的情況下進(jìn)入新的領(lǐng)域，投入人力、物力去嘗 試，由于我們看不清方向，由于我們沒有掌握好方法，我們會(huì)被碰得頭破血流，付出 慘重代價(jià)。

在我直接負(fù)責(zé)的十幾年中，不知犯了多少錯(cuò)誤，付出了多大代價(jià)，只不過領(lǐng)導(dǎo)寬 容，沒有跟我算賬罷了。在惠陽聯(lián)想工廠的馬路對(duì)面，有40萬平方米的土地，至今閑 置，價(jià)值6000萬，是1997年前后聯(lián)想買的。當(dāng)時(shí)我拍板準(zhǔn)備發(fā)展制造業(yè)，由于后來要 全力支持別的業(yè)務(wù)，我把它停了。1998年聯(lián)想全年的利潤也就兩三個(gè)億，6 000萬是多 大的分量啊。負(fù)責(zé)組織這項(xiàng)工作的同事也都全部

調(diào)整，也有一些因此就離開了聯(lián)想。從1988年聯(lián)想向海外出擊起，分分合合多少 次，在這些整合中，我已經(jīng)說不清有多少支隊(duì)伍離開了聯(lián)想。說來慚愧，由于我作為 主要負(fù)責(zé)人的失誤，可能會(huì)改變一些人一生的命運(yùn)。

當(dāng)我想起這些事情的時(shí)候，我會(huì)問自己，我應(yīng)該怎么辦 今天同樣遇到了這樣的情 況。我要回答的問題是我應(yīng)該怎么樣要求楊元慶 我對(duì)元慶說的只能是：

一、牢記你的 目標(biāo)，牢記你的責(zé)任，進(jìn)取、創(chuàng)新、突破!此外沒有別的出路；

二、要愛惜資源，特別 要愛惜員工，牢牢記住以人為本；

三、去打仗，十仗中勝七仗就是優(yōu)秀的指揮官!我很抱歉地對(duì)《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業(yè) 發(fā)展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負(fù) 責(zé)。如果元慶真的用為局部員工負(fù)責(zé)的方法去考慮問題，企業(yè)就會(huì)陷入一片兒女情長 之中，完全無法發(fā)展，中國就會(huì)失去聯(lián)想。因此企業(yè)前進(jìn)的主旋律只能是戰(zhàn)鼓，是激 昂。

以元慶為代表的聯(lián)想高層領(lǐng)導(dǎo)承受著巨大的壓力。員工們說：“我們把生命中最好的時(shí) 光交給你們了，帶好我們，不要走錯(cuò)，”股東們更是不停地在說：“發(fā)展!利潤!增長!” 同行則是要抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)，給我們以致命的打擊，在這無休止的競技場(chǎng)上，稍有不 慎就會(huì)鼻青臉腫，頭破血流。我是過來人，我知道個(gè)中滋味。因此我們——股東們，員 工們，對(duì)他們——企業(yè)管理的直接負(fù)責(zé)人，要嚴(yán)格要求，要批評(píng)，要提意見；同時(shí)也要 鼓掌，要吶喊，要叫好!我們上下一心，精誠團(tuán)結(jié)，打勝仗，我們不驕不躁；打了敗 仗，我們互相鼓勵(lì)，依然戰(zhàn)歌嘹亮，這才是我們，這才是真正的斯巴達(dá)克方陣!

第五篇：柳傳志經(jīng)典演講之四：聯(lián)想集團(tuán)的國際化之路

柳傳志演講:聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)國際化之路

2011年02月25日 來源：eNet硅谷動(dòng)力

近日，聯(lián)想控股有限公司董事長兼總裁、聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志先生應(yīng)美國加州大學(xué)伯克利分校，以及硅谷20家協(xié)會(huì)聯(lián)合邀請(qǐng)，在伯克利大學(xué)和硅谷進(jìn)行了題為“聯(lián)想集團(tuán)成功并購IBM PC業(yè)務(wù)中國企業(yè)國際化之路”的演講。作為中國企業(yè)家的杰出代表、作為中國企業(yè)通過并購成功走向全球化的第一案例的締造者，柳傳志先生的演講吸引了數(shù)百位美國學(xué)生、學(xué)者以及和硅谷的高端人才。

柳傳志先生是迄今為止為數(shù)不多的受邀登上美國主流學(xué)院演講臺(tái)的中國企業(yè)家之一。他 此次演講的廣受關(guān)注，也從一個(gè)側(cè)面證明了中國企業(yè)以及中國企業(yè)家在國際舞臺(tái)上日益提升的地位。他在演講中分享的觀點(diǎn)，引起觀眾的熱烈反響。

三大成功經(jīng)驗(yàn)幫助聯(lián)想自身升級(jí)轉(zhuǎn)型，成功并購IBM PC業(yè)務(wù)

1990年之前，中國的電腦行業(yè)實(shí)際上是一個(gè)閉關(guān)自守的行業(yè)。當(dāng)時(shí)的領(lǐng)軍人物是長城，由國家投資。而之所以說是閉關(guān)自守，主要是因?yàn)檫M(jìn)口機(jī)器需要批文，并且要征收高額的關(guān)稅，由于當(dāng)時(shí)中國的電腦又貴又不好用，嚴(yán)重了影響了各行各業(yè)對(duì)信息化的要求，所以，國家在1991年、1992年前后開始大幅度降低關(guān)稅，最后在1992年取消了批文，于是很多外國PC企業(yè)大舉進(jìn)入了中國，使得中國的電腦廠商幾乎潰不成軍。

當(dāng)時(shí)的聯(lián)想還是一個(gè)很小的企業(yè)。面臨這樣的局勢(shì)，聯(lián)想進(jìn)行了研究和分析，討論在無論資金、技術(shù)、人力管理等各方面，都跟國外企業(yè)無法比較的情況下，聯(lián)想到底還能不能堅(jiān)持自己的品牌。在柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)想首先對(duì)自己進(jìn)行了徹底改進(jìn)，從組織架構(gòu)到業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了整體的調(diào)整。這果然讓聯(lián)想的業(yè)務(wù)得到了長足的發(fā)展，到2001年，聯(lián)想不僅成為了中國市場(chǎng)的第一，更是除日本以外亞洲市場(chǎng)中的絕對(duì)第一位。

降低成本:聯(lián)想對(duì)公司的成本問題進(jìn)行了認(rèn)真地分析和研究，發(fā)現(xiàn)元器件成本占了整體成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相對(duì)較低。加之由于電腦的各個(gè)部件均在發(fā)展之中，如CPU的價(jià)格 變換就非常迅速和突然。因此，如果庫存時(shí)間長，將對(duì)成本造成巨大的影響。于是，聯(lián)想明確了主攻方向如何壓縮庫存。此外，選擇怎樣的訂購方式，如何預(yù)測(cè)市場(chǎng)，每一個(gè)細(xì)節(jié)，聯(lián)想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。

按需研發(fā):聯(lián)想一度沒有那么多資金能夠大量招募研究人員，在開發(fā)方面有更大的投資，這就要求聯(lián)想要更多地集中于市場(chǎng)的要求，把成熟的技術(shù)用在產(chǎn)品上來提高毛利。比如，在1998、1999年Intel開始普及時(shí)，個(gè)人買電腦后，除了發(fā)燒友以外，一般的老百姓上網(wǎng)很困難。發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題以后，聯(lián)想就推出了一款電腦，主推一鍵上網(wǎng)。僅僅這一個(gè)舉動(dòng)，聯(lián)想的市場(chǎng)份額就得到了額大幅增加。這之后聯(lián)想又推出了一鍵恢復(fù)技術(shù)，讓系統(tǒng)按一個(gè)鍵就可以恢復(fù)。這些根據(jù)市場(chǎng)需求所做的產(chǎn)品層面的創(chuàng)新，為企業(yè)積累了進(jìn)一步發(fā)展所需的資金和人才。

創(chuàng)新模式:與戴爾進(jìn)行競爭時(shí)，由于戴爾模式是直銷模式，從做大客戶一直做到中小客戶，在這方面聯(lián)想并不具備競爭優(yōu)勢(shì)。但在2003年底，聯(lián)想詳細(xì)地把戴爾的做法進(jìn)行了分析，決定開始對(duì)兩種不同的客戶，使用兩種不同的交易模式，對(duì)大客戶和普通的中小客戶，有不同的銷售方式及供應(yīng)鏈，然后把中間部分進(jìn)行有效結(jié)合起來，最終在中國市場(chǎng)取得了一定的優(yōu)勢(shì)地位。

也正是這三大成功經(jīng)驗(yàn)，幫助聯(lián)想自身不斷發(fā)展壯大。可以說，對(duì)行業(yè)規(guī)律的深透理解，是聯(lián)想集團(tuán)此后成功并購IBM全球PC業(yè)務(wù)的重要基礎(chǔ)。

收購IBM PC業(yè)務(wù)，沖破金融危機(jī)，加速企業(yè)發(fā)展之路

經(jīng)過2004年一年的艱苦談判，在同年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布并購IBM PC談判成功，并于2005年5月1日正式實(shí)施。并購受到了中國及國際的廣大關(guān)注，但并不被十分看好，被稱為“蛇吞象”。然而，在并購之后，我們可以看到，聯(lián)想的確達(dá)到了預(yù)期的效果。實(shí)際上，聯(lián)想對(duì)于并購，曾進(jìn)行過認(rèn)真細(xì)致的分析:

想買的是什么？

品牌，Think Lenovo的品牌現(xiàn)在已經(jīng)非常成功。技術(shù)，聯(lián)想如今的三個(gè)研發(fā)中心分布在中國、日本和美國。中國是很主要的一部分；日本大和是IBM做筆記本架構(gòu)的發(fā)源地，其對(duì)研發(fā)精益求精的態(tài)度和工作方式，值得非常好地去學(xué)習(xí)；美國的研發(fā)基地帶來了國際化的視野。所以，聯(lián)想買回來的不僅是產(chǎn)品，是專利，更是三方人員在一起 的合作。這種合作本身對(duì)中國技術(shù)人員、國際技術(shù)人員都有非常大的提升。國際化的資源，如何去領(lǐng)導(dǎo)國際化的團(tuán)隊(duì)，使用國際渠道，打開國際市場(chǎng)，包括各國的法律都是聯(lián)想所需要學(xué)習(xí)的。

主要的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對(duì)于品牌的信任度這個(gè)問題急需解決。當(dāng)時(shí)聯(lián)想研究采取了很多措施:首先，建立了兩個(gè)總部（分別位于中國和美國），同時(shí)保證CEO是國際人士，并請(qǐng)IBM 2000個(gè)銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯(lián)想的情況。這都保證了當(dāng)時(shí)Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊。

員工流失，也是一個(gè)聯(lián)想當(dāng)時(shí)擔(dān)心的主要風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想在這方面也比較好地進(jìn)行了解決。

文化沖突，所謂文化的沖突，具體講是指從高層管理人到項(xiàng)目管理人，特別是高層互相之間如何配合工作，這是決定一個(gè)公司能不能好好發(fā)展的重要因素和最根本原因。在金融危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，聯(lián)想就出現(xiàn)了大幅度虧損，原因表面是金融危機(jī)所帶來的直接沖擊。從根本上講，實(shí)際上是部門管理問題，在文化磨合上是有問題的。所以，2009年2月2日，董事會(huì)下定決心進(jìn)行了改組，此后半年，業(yè)務(wù)成功扭虧，不但在業(yè)務(wù)上取得了高于市場(chǎng)平均水平的強(qiáng)勁增長，同時(shí)在團(tuán)隊(duì)、文化等方面實(shí)現(xiàn)了很好的融合。

聯(lián)想化解危機(jī)，加速企業(yè)發(fā)展的成功之道有很多:

制定了一條正確的戰(zhàn)略。在2009年金融危機(jī)時(shí)，中國市場(chǎng)跟世界市場(chǎng)增長率差不多，聯(lián)想受到了巨大的沖擊，因?yàn)樗臉I(yè)務(wù)重心全放在了中國。而在剛過去的這個(gè)季度，又出現(xiàn)了相同的情況，中國的市場(chǎng)相對(duì)比全球市場(chǎng)只高一點(diǎn)，但聯(lián)想利潤卻比去年同期增長了148%。這都?xì)w功于聯(lián)想現(xiàn)在做到了平衡重心不僅僅放在中國市場(chǎng)上，在成熟市場(chǎng)上也做得非常好。戰(zhàn)略的成功制定和執(zhí)行，扭轉(zhuǎn)了當(dāng)時(shí)的局面。

聯(lián)想形成了的優(yōu)秀的中西合并領(lǐng)導(dǎo)班子。這個(gè)班子用一種主人翁的心態(tài)在工作，不抱有臨時(shí)觀念，真正把企業(yè)利益放在了第一位；這個(gè)班子的工作方式很好，他們變成了緊密結(jié)合、互相深刻了解的朋友，他們現(xiàn)在的工作方式是每個(gè)月一起到某個(gè)地方比如印度或巴西等開會(huì)，了解市場(chǎng)，研究未來的行業(yè)發(fā)展情況。而且，做任何一個(gè)決策，都不是馬上就做，而是這個(gè)班子的人連續(xù)反復(fù)進(jìn)行討論，然后做決定，做決定之前，每個(gè)人還把自己的工作和這個(gè)決定什么關(guān)系，都反復(fù)進(jìn) 行過研究。要學(xué)會(huì)更換，因?yàn)樾碌囊粋€(gè)班子未必馬上就合適企業(yè)的發(fā)展，所以在更換主要人員時(shí)，如何保證平順地讓人有很好的落地，是需要考慮的。

具備領(lǐng)先的管理理念。加強(qiáng)運(yùn)作層面管理（包括采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等），重視基礎(chǔ)管理，包括機(jī)制體制和管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍）。

管理三要素之中的定戰(zhàn)略，方法有7步:有愿景，領(lǐng)導(dǎo)人真相信要按愿景去做，員工真相信領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)領(lǐng)著這個(gè)班子，帶大家奔向這個(gè)愿景。有中期目標(biāo)，三年、五年，要做到什么樣子。有戰(zhàn)略路線，這個(gè)路線在聯(lián)想發(fā)展過程中非常重要。比如，聯(lián)想在1996、1997年時(shí)，發(fā)展的不錯(cuò)，加之受到各方面的影響，決定向海外進(jìn)軍。但在1997年時(shí)，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，臺(tái)灣企業(yè)在研發(fā)的能力和生產(chǎn)制造能力都比聯(lián)想強(qiáng)很多，但打不出品牌，主要是因?yàn)樗麄兊谋就潦袌?chǎng)太小。而在中國，聯(lián)想有一個(gè)非常大的保底市場(chǎng)且發(fā)展非?？?，為什么要舍近求遠(yuǎn)呢？于是，聯(lián)想立刻重新專心專注做好本土市場(chǎng)，蓄勢(shì)準(zhǔn)備以后再向海外進(jìn)軍。其他的幾步還包括具備領(lǐng)導(dǎo)能力、具體步驟和組織架構(gòu)等。此外，帶隊(duì)伍，其實(shí)就是讓員工熱愛公司，善于工作，并高效率運(yùn)作。這里面激勵(lì)和文化兩個(gè)方面，非常重要。要建立好的企業(yè)文化，一個(gè)中西方共同承認(rèn)的核心價(jià)值觀，一定要把一個(gè)企業(yè)變成說到做到的企業(yè)，形成一個(gè)想清楚在承認(rèn)，承認(rèn)就要兌現(xiàn)的價(jià)值觀。

一路高歌猛進(jìn)，聯(lián)想控股進(jìn)入多元化發(fā)展領(lǐng)域

如今，1984年由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣，11名科研人員創(chuàng)立的聯(lián)想控股有限公司，一路高歌猛進(jìn)，不僅成長為了綜合營業(yè)額1,466億元，總資產(chǎn)1121億元人民幣，公司員工總數(shù)近4萬余人的大型企業(yè)，還進(jìn)入了更加多元化的發(fā)展領(lǐng)域，涉足IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，下屬聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資五間子公司。經(jīng)過10年的發(fā)展，聯(lián)想投資、弘毅投資在中國已成為行業(yè)的翹楚。兩間公司所管理的基金總額超過55億美元，所投企業(yè)超過140家，為投資人贏得了豐厚的回報(bào)，同時(shí)，兩間公司及其團(tuán)隊(duì)成員亦連續(xù)多年在國內(nèi)外眾多評(píng)選中名列前茅。融科智地專注于住宅開發(fā)和物業(yè)持有與經(jīng)營兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在中國十多個(gè)重要城市擁有地區(qū)公司，目前位列中國房地產(chǎn)業(yè)第一陣營，利潤豐厚。

此外，其現(xiàn)在的股權(quán)結(jié)構(gòu)更加合理:由中國科學(xué)院國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司持股36%，聯(lián)想控股有限公司職工持股會(huì)持股35%，而 中國泛海控股集團(tuán)有限公司則持股29%。

2009年，聯(lián)想控股宣布新戰(zhàn)略，將以資本為平臺(tái)，通過價(jià)值創(chuàng)造，在多個(gè)行業(yè)內(nèi)打造出一批領(lǐng)先企業(yè)，貢獻(xiàn)于中國經(jīng)濟(jì)。目前，聯(lián)想控股主要包括三大核心業(yè)務(wù):核心運(yùn)營資產(chǎn)，主要關(guān)注IT（如聯(lián)想集團(tuán)）、房地產(chǎn)（如融科智地）、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、化工業(yè)和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)；資產(chǎn)管理，包括聯(lián)想投資和弘毅投資，以及其他參股投資；聯(lián)想之星和孵化器投資，聯(lián)想控股設(shè)立4億元天使投資基金，通過“創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)+天使投資”方式，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目和領(lǐng)軍人才，幫助他們成為科技創(chuàng)業(yè)的明日之星。

其中，資產(chǎn)管理模塊主要是公司的中短期財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)者。而聯(lián)想控股能否加速發(fā)展的關(guān)鍵，還在于如何構(gòu)建核心運(yùn)營資產(chǎn)，在其中找出未來持續(xù)的利潤來源。下階段，聯(lián)想控股要通過并購的方式，在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和煤化工產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。聯(lián)想將會(huì)用做產(chǎn)業(yè)的心態(tài)，與被投企業(yè)一起持續(xù)發(fā)展。

聯(lián)想控股的中期目標(biāo)是:通過投資構(gòu)建多個(gè)核心運(yùn)營資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)跨越性成長，于2014-2016年成為上市的投資控股公司。