第一篇：廠長經(jīng)理負責制被廢除了嗎[復斯管理]

“廠長經(jīng)理負責制被廢除了嗎”

一個客戶的中層管理人員問我：“廠長經(jīng)理負責制還能不能再用，是不是被廢除了？我在網(wǎng)上翻了半天也沒搞清楚。”我想他大概在考慮對下屬企業(yè)的管理體制問題吧。

廠長經(jīng)理負責制是企業(yè)治理的方式之一，可以將其理解為現(xiàn)代企業(yè)治理模式的低級形式之一，而現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)可以理解為董事會領(lǐng)導下的“廠長經(jīng)理”（總裁）負責制，因此，廠長經(jīng)理負責制不存在是否被強制性廢除問題，而是條件成熟時應(yīng)向更高級的治理結(jié)構(gòu)提升的問題。就是說，沒有廢除，但應(yīng)升級。

社會主義改造期間，我們對公私合營企業(yè)采取的就是廠長經(jīng)理負責制，其后轉(zhuǎn)化為計劃經(jīng)濟時代的黨委負責制（從而作為企業(yè)端的接口模式，保證了自上而下的計劃經(jīng)濟體制的準確運行），改革開放以后，改為黨委領(lǐng)導下的廠長經(jīng)理負責制（一方面不愿放棄自上而下的“接口”，一方面又想要企業(yè)經(jīng)營活力），再之后為了進一步擴大企業(yè)經(jīng)營者的權(quán)利，改革為早期曾采用過的廠長經(jīng)理負責制，一定程度弱化了黨委對經(jīng)營和行政工作的干預(yù)。進入上世紀90年代，由于國際國內(nèi)的情勢變化（東歐劇變，“6.4**”），廠長經(jīng)理負責制沒有沿現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)方向正常演變，而是在一定程度上強化了黨委的企業(yè)治理權(quán)利。目前，建立起現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)，在一定程度上在按照公司法的規(guī)則運行（但不完整，一定程度上，受政府和黨委的影響還很大），沒有建立起現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的國有企業(yè)，整體上介于廠長經(jīng)理負責制和黨委領(lǐng)導下的廠長經(jīng)理負責制之間——實際情形主要看黨委書記與總經(jīng)理之間的能力對比、性格特征和向上攻關(guān)能力。對于母公司下的二級企業(yè)、三級企業(yè)等，更加趨于總經(jīng)理負責制（廠長經(jīng)理負責制）。

回答這個問題雖然簡單，但更深層次的問題值得研究和探討：

第一，廠長經(jīng)理負責制種種，性質(zhì)上是“權(quán)利配置模式”——企業(yè)管理權(quán)的配置方式，但

如同對“文明”、“現(xiàn)代化”等概念的討論一樣，現(xiàn)代企業(yè)（指當下企業(yè)）的權(quán)利配置模式當然也是多樣的，并非都應(yīng)該是一套做法。即便是建立了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)，其實際權(quán)利配置也是多變的，典型的是喬布斯的蘋果，總所周知，蘋果的董事會很大程度上是擺設(shè)，權(quán)力實際集中在喬布斯一人之身——實際上接近廠長經(jīng)理負責制。

第二，廠長經(jīng)理負責制種種，在目的上主要是實現(xiàn)企業(yè)資源高效、正確的釋放?！案咝А笔?/p>

使用效率問題，是組織管理和運行效率問題；“正確”是配置效率問題，或內(nèi)部資源

與外部環(huán)境的結(jié)合——如與需求的結(jié)合問題，是戰(zhàn)略和經(jīng)營問題。因此一個企業(yè)的每個階段，因不同的情形（人、資源變化、企業(yè)變革任務(wù)等），可能需要不同的權(quán)利配置模式與之適應(yīng)。如果不配置給喬布斯更多的權(quán)利，則可能沒有今天的蘋果。但畢竟惟有喬布斯這樣天才的“人力資源”，才可以有這樣的權(quán)利配置。庫克接任之后，也許再沿用這樣的權(quán)利配置模式就會是危險的，應(yīng)該加強或至少是回歸蘋果董事會的權(quán)利和決策事項。另外，在一個企業(yè)的變革期，董事會的權(quán)利會更多的委托給總裁（本質(zhì)也是改變企業(yè)權(quán)利配置），如GE公司的杰克.韋爾奇時期、IBM公司的郭士納時期。

第三，重要的問題是如何構(gòu)建企業(yè)權(quán)利配置的選擇模型，并如何對該選擇模型實施恰當?shù)墓芾怼＿@是一項具有挑戰(zhàn)而又非常有實踐意義的一項企業(yè)管理研究工作。

第二篇：構(gòu)造設(shè)計院基于項目管理的組織結(jié)構(gòu)[復斯管理]

原文發(fā)表于2006年11月16日《中國建設(shè)報》

構(gòu)造設(shè)計院基于項目管理的組織結(jié)構(gòu)

趙春明管理學博士 上海復斯管理咨詢公司總經(jīng)理 Email:zcm@futh.com.cn

專業(yè)模式和綜合模式是設(shè)計院現(xiàn)行的兩種非彼即此的組織模式。實踐中，很多設(shè)計院從初期的專業(yè)模式變革到綜合模式，現(xiàn)在，又有很多設(shè)計院再次回到專業(yè)模式，同時，還有為數(shù)眾多的設(shè)計院仍處于痛苦的兩難選擇之中。兩種組織模式分別存在嚴重的實踐缺陷，使設(shè)計院在兩種組織模式間搖擺，難以走出組織模式設(shè)計的困境。上海復斯管理咨詢公司根據(jù)長期的實踐經(jīng)驗研究認為，設(shè)計院只有完善項目管理，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)或超矩陣制組織結(jié)構(gòu)，才能真正解決設(shè)計院在組織模式設(shè)計中遇到的問題，步入設(shè)計院組織發(fā)展的良性軌道。

一、設(shè)計院現(xiàn)行組織模式及其缺陷

專業(yè)模式和綜合模式是設(shè)計院現(xiàn)行的兩種基本組織模式。本質(zhì)上，專業(yè)模式是直線職能制組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計院的具體表現(xiàn)，綜合模式是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計院的具體表現(xiàn)。

在專業(yè)模式下，專業(yè)生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置在各個專業(yè)所(或?qū)I(yè)處)，管理資源集中配置在院級職能部門，由院級職能部門完成對所有項目的計劃管理——從編制生產(chǎn)計劃，到組織落實、專業(yè)協(xié)調(diào)和監(jiān)督檢查，由各專業(yè)所(或?qū)I(yè)處)按院生產(chǎn)作業(yè)計劃要求完成本專業(yè)的設(shè)計生產(chǎn)任務(wù)；在綜合模式下，各專業(yè)生產(chǎn)資源按各業(yè)務(wù)需要，分散配置到不同的二級綜合院內(nèi)，管理資源也根據(jù)各業(yè)務(wù)需要分散配置到二級綜合院中，由各二級綜合院負責本院內(nèi)所有項目的計劃管理，并由二級綜合院內(nèi)的各專業(yè)生產(chǎn) 資源完成自身的項目生產(chǎn)任務(wù)。

由于兩種組織模式在資源配置方式上的差異，導致這兩種組織模式優(yōu)缺點的差異。生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置，有利于形成各專業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，各專業(yè)的生產(chǎn)能力較高；管理資源分散配置到各二級綜合院，從理論上說，就是對二級綜合院進行管理分權(quán)和業(yè)務(wù)類型管理的專業(yè)化，即“管理分工”，如同“勞動分工”可以提高勞動效率的道理一樣，管理分工可以提高管理能力，使得設(shè)計院業(yè)務(wù)管理能力(包括經(jīng)營能力和生產(chǎn)管理能力)較高。因此，對于一個既定的設(shè)計院而言，專業(yè)模式的優(yōu)點在于其較高的專業(yè)生產(chǎn)能力，缺點在于其較低的業(yè)務(wù)管理能力；綜合模式的優(yōu)缺點與專業(yè)模式相反：業(yè)務(wù)管理能力高而專業(yè)生產(chǎn)能力低。

除此之外，兩種組織模式還分別存在各自的其它缺陷，尤其是綜合模式，對專業(yè)建設(shè)和技術(shù)進步的破壞性很大，目前很多采取綜合模式的設(shè)計院，也已經(jīng)越來越明顯的感受到了這方面的問題。

二、項目管理是走出設(shè)計院組織模式困境的基礎(chǔ)

從當前設(shè)計院產(chǎn)能和組織效率不高角度看，兩種組織模式都不是很好的選擇。

對設(shè)計院而言，實際生產(chǎn)能力受制于兩個因素：各專業(yè)生產(chǎn)能方和生產(chǎn)管理能力。如同“木桶原理”——木桶能裝的水取決于木桶最低一塊木板，設(shè)計院的實際生產(chǎn)能力取決于“產(chǎn)能”和“管能”中某個“短板”的水平。在專業(yè)模式和綜合模式中，“專業(yè)生產(chǎn)能力”和“生產(chǎn)管理能力”好似“蹺蹺板”，兩者呈現(xiàn)相互矛盾的反比例變化，結(jié)果無論采用哪種模式，始終都存在制約實際生產(chǎn)能力的“短板”，導致兩種組織模式都不能最大程度的發(fā)揮潛在生產(chǎn)能力，都存在產(chǎn)能低、效率差的問題。

必須改變現(xiàn)行的業(yè)務(wù)運行方式，才能走出設(shè)計院組織模式的困境。集中計劃管理的業(yè)務(wù)運行方式是當前許多設(shè)計院普遍采用的業(yè)務(wù)管理方式——很多設(shè)計院雖然引入了項目管理，但由于完善程度不夠及組織環(huán)境的支撐性不強，導致業(yè)務(wù)管理方式的實際轉(zhuǎn)變不大，最多不過是“以項目為對象”的集中計劃管理而已。該管理模式主要是通過常規(guī)組織體系的行政指揮系統(tǒng)實現(xiàn)的，而通過常規(guī)組織體系的行政指揮系統(tǒng)完成業(yè)務(wù)，則整個業(yè)務(wù)運行的實現(xiàn)過程必然需要行政權(quán)力作為保障，而一旦如此，則必然導致設(shè)計院在組織模式上出現(xiàn)困境：采用綜合模式時，各個二級綜合分院要想做到指揮有效，必然要求將其所需要的生產(chǎn)資源(專業(yè)設(shè)計生產(chǎn)人員)納入其行政指揮系統(tǒng)內(nèi)，即將生產(chǎn)資源分散配置到各個二級綜合分院，于是專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟必然被破壞；若采用專業(yè)模式，生產(chǎn)管理就必然只能由院集中進行，而不可能進行管理分權(quán)化，于是業(yè)務(wù)管理能力必然下降。

項目管理的業(yè)務(wù)運行方式不需要大量借助常規(guī)組織的行政指揮系統(tǒng)，而是在項目管理制度制約下，通過項目部和內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位之間的商務(wù)關(guān)系完成項目生產(chǎn)工作。這樣，就自然避免了“集中計劃管理模式”下設(shè)計院組織模式的設(shè)計困境。在項目管理基礎(chǔ)上，即使采用專業(yè)模式，也仍然能通過管理的專業(yè)化和分權(quán)化實現(xiàn)綜合模式管理能力高的優(yōu)點。上海復斯管理咨詢公司在為機械部二院、鐵道部第三勘察設(shè)計院等的管理咨詢中，通過引入和完善項目管理，并在此基礎(chǔ)上進行相應(yīng)的組織設(shè)計，很好的破解了設(shè)計院組織設(shè)計的困境，既保證了設(shè)計資源按專業(yè)配置的專業(yè)模式的優(yōu)點，又實現(xiàn)了對綜合模式優(yōu)勢內(nèi)容的兼容性設(shè)計。

三、建立專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)和超矩陣制組織結(jié)構(gòu)

項目管理的良好運行離不開所在的組織環(huán)境——組織結(jié)構(gòu)、收入分配和業(yè)績考評體系等，為此，設(shè)計院需要對整體的組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)制度進行變革。

根據(jù)上海復斯管理咨詢公司的研究，業(yè)務(wù)類型單一的小型設(shè)計院和業(yè)務(wù)類型多元的大型設(shè)計院，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上有不同的取向；對于業(yè)務(wù)類型單一的小型設(shè)計院，應(yīng)建立專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)，即在專業(yè)模式

基礎(chǔ)上建立專業(yè)項目管理部門，完善業(yè)務(wù)管理部門不夠?qū)I(yè)化的現(xiàn)行矩陣制結(jié)構(gòu)。這種模式的組織結(jié)構(gòu)是由專業(yè)所(室或處)加院專業(yè)項目管理部門組成。在對院業(yè)務(wù)管理部門進行整合和專業(yè)化設(shè)置時，應(yīng)根據(jù)項目管理的成熟程度和院業(yè)務(wù)量的大小，掌握專業(yè)化的精度，合理設(shè)置項目經(jīng)營部門、項目管理部門和各類項目控制部門等。

對于業(yè)務(wù)類型多元的大型設(shè)計院，如鐵道部的四個大型設(shè)計院，人數(shù)都在三干人以上，業(yè)務(wù)類型涉及傳統(tǒng)的鐵路設(shè)計和新發(fā)展起來的城市軌道交通設(shè)計和公路設(shè)計等。這樣的設(shè)計院適合構(gòu)造“超矩陣制”組織結(jié)構(gòu)。超矩陣組織結(jié)構(gòu)是上海復斯管理咨詢公司為大型設(shè)計院管理咨詢過程中創(chuàng)新出來的，整體構(gòu)架由“專業(yè)所(處)+業(yè)務(wù)管理單元+院職能管理部門”組成。業(yè)務(wù)管理單元可以繼續(xù)稱分院，但其資源構(gòu)成和功能不同于原綜合性分院。首先，它的資源構(gòu)成中不包括設(shè)計資源，所有的設(shè)計資源都集中配置專業(yè)所(處)中，所配置的全部是項目管理資源；其次，它的功能不包括設(shè)計生產(chǎn)功能，而僅是生產(chǎn)管理功能和部門經(jīng)營管理功能。不同類型的業(yè)務(wù)，由不同的業(yè)務(wù)管理單元指派項目經(jīng)理和設(shè)計經(jīng)理，并通過特定的資源提出和確認程序，由院級管理部門負責落實完成項目部的組建；組建后的項目部(組)，在相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理單元的控制和協(xié)調(diào)下完成全部生產(chǎn)任務(wù)；項目部(組)和業(yè)務(wù)管理單元協(xié)調(diào)失靈時，由院級管理部門負責協(xié)調(diào)，并依據(jù)最后的責任認定裁決對相關(guān)部門的制度處罰。

無論是建立專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)，還是構(gòu)造超矩陣組織結(jié)構(gòu)；都需要同時在預(yù)算管理體系、業(yè)務(wù)管理制度、項目的收入分配制度和業(yè)績考評制度等方面上做出配套性的變革，以實現(xiàn)組織管理模式的整體變革，否則，結(jié)構(gòu)本身不過徒有形式而已。

需要強調(diào)的是，項目管理是專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)和超矩陣制結(jié)構(gòu)建立的基礎(chǔ)，因此，在根本上需要設(shè)計院加強對項目管理的理解，完善項目管理體系的建設(shè)，并在此基礎(chǔ)上，根據(jù)項目大小、難易等特點，靈活選擇不同的項目部(組)組織形式，運用不同的項目業(yè)務(wù)程序體系、項目專業(yè)職能管理與控制體系，和項目業(yè)績管理體系，以實現(xiàn)與項目特點的最佳匹配。

第三篇：六大問題阻礙設(shè)計院產(chǎn)能放大和組織效率提升[復斯管理]

原文發(fā)表于2006年10月26日《中國建筑報》

六大問題阻礙設(shè)計院產(chǎn)能放大和組織效率提升

上海復斯管理咨詢公司總經(jīng)理 趙春明

隨著市場能力的逐漸形成，以及國內(nèi)工程建設(shè)市場的不斷擴大，很多設(shè)計院的經(jīng)營問題得到了較好的解決，然而相對于經(jīng)營可實現(xiàn)的業(yè)務(wù)量而言，“生產(chǎn)能力不足”和組織效率不高問題日益凸現(xiàn)。產(chǎn)能放大和效率提升成為現(xiàn)階段制約設(shè)計院發(fā)展的突出問題。很多設(shè)計院在提升組織效率和放大產(chǎn)能方面遇到很多困惑：辛辛苦苦搞的勘測設(shè)計一體化推行進展緩慢、嚴格質(zhì)量控制導致更加頻繁的設(shè)計變更、專業(yè)所模式還是綜合院模式搖擺不定、試行的“項目部”障礙重重，業(yè)務(wù)完成能力提高不大，經(jīng)濟效益改善效果不明顯，甚至有倒退現(xiàn)象，等等。上海復斯管理咨詢公司根據(jù)為設(shè)計院提供管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段的設(shè)計院，尤其是勘察、設(shè)計一體化的大院，阻礙效率提升、產(chǎn)能放大的問題，主要有六個。

問題

一、專業(yè)間的生產(chǎn)協(xié)作缺乏有效的內(nèi)在激勵和外在約束

設(shè)計生產(chǎn)活動因?qū)I(yè)分工，而被分解為多專業(yè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)活動和多環(huán)節(jié)間的接口關(guān)系。一般的工程設(shè)計都具有專業(yè)環(huán)節(jié)多、環(huán)節(jié)間接口多、接口標準化程度低等特點，這使得環(huán)節(jié)間的接口時間在實際生產(chǎn)時間中占有相當大的比例。因此，能否有效縮短專業(yè)間接口占用的時間，是設(shè)計院提高生產(chǎn)效率、進而提升生產(chǎn)能力的重要領(lǐng)域。

從管理角度看，降低專業(yè)間接口占用時間可有兩類做法：一類是改進協(xié)作方法，即通過制訂接口間有關(guān)技術(shù)與操作的程序、方法、標準等制度和工具來改進接口效率，如制定詳細接口標準、監(jiān)督接口程序準確執(zhí)行；另一類是提高協(xié)作意愿，使得各專業(yè)環(huán)節(jié)主體愿意按照或能夠按照協(xié)作方法的要求去做。然而，目前設(shè)計院提高專業(yè)間協(xié)作的努力主要表現(xiàn)在第一類做法上，如重視生產(chǎn)調(diào)度會的及時協(xié)調(diào)、建立公共數(shù)據(jù)庫、提倡專業(yè)間互提資料、推動勘測設(shè)計一體化等有關(guān)技術(shù)與操作方面的規(guī)定，而對于提高協(xié)作意愿方面，有效的做法甚少，主要表現(xiàn)在兩個方面：

1、對專業(yè)間的協(xié)作缺乏內(nèi)在激勵

要想各專業(yè)之間產(chǎn)生協(xié)作的動力，需要建立協(xié)作的激勵機制，使各個專業(yè)主體都能夠共享由專業(yè)協(xié)作產(chǎn)生的效率提升的收益。事實上，很多設(shè)計院都沒有做到這一點。減少專業(yè)間接口占用時間，但該時間減少所帶來的收益，要么被院級單獨享有，比如互提資料使整個生產(chǎn)進度提前；要么被后序?qū)I(yè)獲得，比如公路設(shè)計中，地質(zhì)專業(yè)提供滿足橋梁專業(yè)需要的電子資料，減少的是橋梁專業(yè)的再次輸入工作。而對執(zhí)行這些規(guī)定和采用這些方法的大多數(shù)專業(yè)而言，其行為本身并不能給自身帶來直接的收益，多數(shù)專業(yè)主體自然根本不會產(chǎn)生生產(chǎn)協(xié)作的內(nèi)在意愿。

2、專業(yè)間協(xié)作缺乏考評的必要約束

上海復斯管理咨詢公司在咨詢中發(fā)現(xiàn)，很多設(shè)計院為強調(diào)專業(yè)接口，規(guī)定了很多處罰政策，減發(fā)責任單位效益掛鉤的部分。但是，從這些規(guī)定和政策的實踐結(jié)果來看，專業(yè)間很多簡單協(xié)調(diào)仍嚴重依賴于計劃管理部門、甚至是高層領(lǐng)導，互提資料實現(xiàn)的不多、勘測設(shè)計一體化推進遲緩、進度延誤后處罰責任主體難以界定等問題依然存在，專業(yè)環(huán)節(jié)間的效率并沒有得到明顯改善。之所以這些約束性政策沒有發(fā)揮效用，除了其本身制訂可能存在缺陷以外，更重要的是，這類“外約束”性質(zhì)的政策只有在這樣的基礎(chǔ)環(huán)境下才有執(zhí)行的可能：（1）各專業(yè)環(huán)節(jié)工作的完成時間事先能準確確定，以使考核有客觀依據(jù)；（2）專業(yè)接口工作的標準化程度比較高，可使責任易于界定；（3）專業(yè)接口不多，且生產(chǎn)過程中對設(shè)計生產(chǎn)作業(yè)計劃很少需要調(diào)整，以保證外在約束的主體，如計劃管理部門有足夠精力進行監(jiān)督且成本不高。事實上，很多設(shè)計院根本不具備上述外約束政策有效執(zhí)行的條件。在這種情況下，僅靠計劃部門以集中監(jiān)督的方式去考核、監(jiān)督執(zhí)行過程，根本無法及時發(fā)現(xiàn)和處理這么多專業(yè)在協(xié)調(diào)中出現(xiàn)的問題，最多只能等問題出現(xiàn)以后再去追查責任——而每每此時，已有相當?shù)臅r滯，影響已經(jīng)擴散，各專業(yè)主體的責任問題糾纏在一起，再難作出清晰的責任界定，結(jié)果只能是不了了之。

因此，在缺乏有效內(nèi)在激勵和外在約束情況下，專業(yè)協(xié)作必然缺乏強烈的愿望，自然會出現(xiàn)類似“一些專業(yè)對勘測設(shè)計一體化反應(yīng)冷漠”、“前序?qū)I(yè)的設(shè)計已經(jīng)發(fā)生變化，后序?qū)I(yè)還不知道，仍在原來的圖紙上進行設(shè)計”等一系列不愿看到的典型現(xiàn)象。無論是從內(nèi)在激勵上去解決也好，還是從外在約束上去解決也好，總之協(xié)作意愿問題不解決，所有從協(xié)作方法上開展的“技術(shù)流派”，都均難有好的效果，這就是管理。

問題

二、設(shè)計生產(chǎn)資源使用過于分散，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟損喪嚴重

同類生產(chǎn)資源集中使用，有利于實現(xiàn)專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，從而可以提高生產(chǎn)能力，因此它也是實踐中提升企業(yè)生產(chǎn)能力的常用方法。設(shè)計院核心性生產(chǎn)資源是各類專業(yè)設(shè)計生產(chǎn)資源，從目前設(shè)計院對各類專業(yè)設(shè)計生產(chǎn)人員的配置和使用情況看，分散現(xiàn)象比較突出，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟損喪嚴重，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

1、多元業(yè)務(wù)小綜合發(fā)展使設(shè)計資源配置分散

很多設(shè)計院都進行了多元化發(fā)展，并紛紛成立相應(yīng)的分院從事該類業(yè)務(wù)的經(jīng)營和生產(chǎn)。比如從事鐵路設(shè)計的設(shè)計院，開始進入城市軌道交通設(shè)計和公路設(shè)計領(lǐng)域，成立了軌道分院和公路分院。由于多元業(yè)務(wù)之間，對設(shè)計人員的要求相似，設(shè)計人員則被分別綜合配置到各個業(yè)務(wù)分院，各專業(yè)設(shè)計力量事實上被分散配置在多類業(yè)務(wù)中，導致同類生產(chǎn)資源的分散使用。

由此產(chǎn)生的問題非常明顯，如院內(nèi)同一專業(yè)人員忙閑不均，設(shè)計生產(chǎn)資源不能有效利用；并且，分散在各個分院的專業(yè)設(shè)計人員，由于每個專業(yè)人員數(shù)量少，專業(yè)建設(shè)和技術(shù)提升受到很大制約，長久下去，這些分院專業(yè)技術(shù)水平下降程度將越來越嚴重，這會在一定程度上縮減專業(yè)設(shè)計生產(chǎn)能力。多元業(yè)務(wù)小綜合發(fā)展打散了專業(yè)設(shè)計資源，使專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟遭到損害。

2、勘察及項目現(xiàn)場占用大量設(shè)計人員，導致設(shè)計資源分散使用

工程設(shè)計需要設(shè)計人員進行現(xiàn)場勘察，獲取設(shè)計所需的相關(guān)數(shù)據(jù)和資料。很多設(shè)計院在進行勘察組織時，往往要求各個專業(yè)按照規(guī)定的配備要求，派遣設(shè)計人員跟隨勘測大隊一起分別參與開展各自的勘察工作。這種生產(chǎn)組織方式，實際上使專業(yè)設(shè)計人員在勘察階段被分散在各自的勘察現(xiàn)場，結(jié)果導致設(shè)計人員表面上是被集中配置在各專業(yè)處室，在使用過程中卻實際上被嚴重分散，同樣破壞了專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟性。以鐵路設(shè)計中的橋梁專業(yè)為例，外業(yè)勘察工作中一般要安排5～6個專業(yè)設(shè)計人員，如果勘測任務(wù)繁忙，同時有多個項目，那么，就會有大量的設(shè)計人員在參加外業(yè)勘察。這一方面直接減少了專業(yè)設(shè)計生產(chǎn)的規(guī)模效益，專業(yè)領(lǐng)導苦于“家里沒人”；另一方面，由于是跟隨勘測大隊進行外業(yè)勘察，雖然各專業(yè)勘察工作存在明顯的階段性忙閑不均，而外業(yè)勘察人員卻不再可能利用空閑時間參與其它項目的生產(chǎn)。這些都導致專業(yè)設(shè)計生產(chǎn)能力的發(fā)揮受到嚴重限制。

另外，很多設(shè)計院為了迎合客戶的要求或者其它原因，在項目生產(chǎn)組織過程中，在現(xiàn)場配備了大量的設(shè)計人員。由于工程設(shè)計一般歷時較長，并且，不同專業(yè)的勞動量有很大差異，這就導致現(xiàn)場專業(yè)設(shè)計人員經(jīng)常面臨階段性的忙閑不均。很多設(shè)計院都存在“外閑內(nèi)忙”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)場工作方式，導致設(shè)計生產(chǎn)資源被分散在各地使用，不僅不能發(fā)揮專業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，而且還會嚴重影響到設(shè)計人員技術(shù)水平的有效進步。

因此，設(shè)計人員一方面被分散配置在各個分院，一方面在具體使用過程中，又被分散在不同地方，最終導致專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟不存在，難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，生產(chǎn)效率自然難以提高，實際產(chǎn)能當然也嚴重受限。

問題

三、缺乏充分的管理分工，管理的分權(quán)化與專業(yè)化程度較低

管理分工同生產(chǎn)性勞動分工一樣，可以大大提高管理工作的效率。管理分工主要表現(xiàn)在兩個方面：管理的分權(quán)化和管理的專業(yè)化。管理分權(quán)化，是指管理權(quán)限及管理活動在組織各層級上的分配，比如成立分院，將該類業(yè)務(wù)的生產(chǎn)管理活動和相應(yīng)權(quán)力配置給分院的領(lǐng)導或?qū)Ｂ毠芾聿块T；管理的專業(yè)化，是指管理活動的專業(yè)分工程度，表現(xiàn)為業(yè)務(wù)職能管理部門設(shè)置的精度。目前，設(shè)計院一般生產(chǎn)勞動分工相當精細，但管理的分工程度卻相對較低，主要表現(xiàn)在兩個方面：

1、采用集中計劃、集中監(jiān)督的管理模式，管理分權(quán)化程度較低

這主要是一些多專業(yè)、大型設(shè)計院普遍存在的問題（一些較小的設(shè)計院恰恰相反，往往存在過度分權(quán)的問題），該類設(shè)計院在生產(chǎn)管理上，是集中計劃、集中監(jiān)督的模式。計劃部門根據(jù)項目完成所需要的專業(yè)進行計劃分解，下達指令，并由自己集中進行監(jiān)督和控制，直至整個項目的生產(chǎn)完成；同時擁有生產(chǎn)組織管理需要的財權(quán)、人事調(diào)配權(quán)、分配、考核權(quán)等。這種生產(chǎn)組織管理模式有效的一個必備前提條件是，信息的充分性。即計劃者必須有充分信息知道該項目可以由哪些專業(yè)人員完成、可完成到什么程度、需要多少時間、各專業(yè)處室生產(chǎn)能力剩余還有多大等，只有掌握了這些信息，才有可能做到計劃的科學、合理。正因為如此，這種生產(chǎn)組織管理模式比較適應(yīng)于業(yè)務(wù)單

一、生產(chǎn)規(guī)模較小、生產(chǎn)過程簡單的企業(yè)。而對于多類型業(yè)務(wù)、每類業(yè)務(wù)數(shù)量和規(guī)模都很大的設(shè)計院而言，使用這種組織管理模式存在很大的困難。計劃部門制訂計劃所需要的信息越來越復雜，計劃制訂本來就難以做到科學、合理和有效；而且，項目方案多變，所需的作業(yè)計劃必須進行不斷調(diào)整，因此，計劃更是不可能做到周詳、及時。結(jié)果導致生產(chǎn)資源的系統(tǒng)性浪費現(xiàn)象非常嚴重、專業(yè)生產(chǎn)處室的抱怨越來越多、計劃部門與專業(yè)生產(chǎn)處室之間的矛盾日益突出。

2、管理的專業(yè)化分工程度較低，尤其表現(xiàn)在項目管理上，專業(yè)化分工尚未形成，不利于設(shè)計項目（包括工程總承包項目）管理的質(zhì)量提高和能力培育

設(shè)計院的業(yè)務(wù)一般都是項目式的，但很多設(shè)計院目前為止還沒有形成真正專職的項目經(jīng)理，更沒有形成真正的專業(yè)項目管理人員，包括進度控制人員、費用控制人員、合同管理人員、采購或分包管理人員等。往往由計劃部門實際負責合同管理、進度控制、費用控制、分包等專業(yè)性很強的職能管理工作。這種做法，一方面，無法提高對項目的專業(yè)職能管理水平。參與項目專業(yè)管理的人員因不是專業(yè)從事該項職能管理工作的人員，缺乏必要的專業(yè)知識準備或豐富的項目管理經(jīng)驗；另一方面，不利于項目專業(yè)管理知識的積累。在這種方式下，參與項目專業(yè)職能管理人員所積累的知識，都內(nèi)化在個人身上，無法通過一種工作過程中的組織化的方式，形成組織的知識。這樣，要么個人的知識用不到新項目上，要么一旦這個人離開，內(nèi)化在這個人身上的項目管理經(jīng)驗和知識也就隨之被帶走。

管理的分權(quán)化、專業(yè)化程度較低，造成管理資源無論質(zhì)上還是量上，都無法滿足業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理的需要。而生產(chǎn)資源應(yīng)有產(chǎn)能的釋放，又需要相應(yīng)管理資源的匹配，如果沒有培育和積累一定質(zhì)和量的管理資源，或者對已有管理資源沒有恰當?shù)呐渲茫紝乐刈璧K現(xiàn)有生產(chǎn)資源應(yīng)有產(chǎn)能的充分釋放。

問題

四、適應(yīng)于項目生產(chǎn)的業(yè)務(wù)運行方式?jīng)]有全面建立和有效完善

設(shè)計院的各類業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)生產(chǎn)特點看，是典型的“項目式”業(yè)務(wù)，類似于制造業(yè)的“單件、單批”。因此，在業(yè)務(wù)生產(chǎn)組織與管理方式（這里統(tǒng)稱業(yè)務(wù)運行方式）安排上，應(yīng)適合這種“項目式”業(yè)務(wù)生產(chǎn)的客觀需要，宜采用 “項目管理”的業(yè)務(wù)運行方式。而現(xiàn)在的設(shè)計院，包括分院內(nèi)部，依然采用傳統(tǒng)的“以項目為對象的集中計劃管理”的生產(chǎn)組織方式，由計劃部門按照項目編制專業(yè)生產(chǎn)計劃，并下達到具體的專業(yè)設(shè)計部門（崗位），由計劃部門統(tǒng)一進行監(jiān)督、考核。這種模式在較少的項目數(shù)量上還可以勝用，一旦項目較多，管理能力不足問題就會突出的暴露出來，并嚴重制約效率和產(chǎn)能的進一步提高。

有很多設(shè)計院已經(jīng)認識到了這一點，紛紛設(shè)立了項目部，但都只是對“以項目為對象的集中計劃管理”方式在形式上的改進嘗試，在形式上和管理上都不完善。一般來講，一個成熟的項目部，在形式上和管理上具有以下三大特征：

第一，現(xiàn)場和后臺有明確的界限?，F(xiàn)場人員主要負責現(xiàn)場落實、現(xiàn)場指導、與業(yè)主及其它有關(guān)主體的溝通等工作，后臺人員負責具體的生產(chǎn)工作和管理工作。這樣，后臺人員遠大于現(xiàn)場人員，多項目的生產(chǎn)和管理成為可能；

第二，兩大資源專業(yè)化。管理資源和生產(chǎn)資源是項目生產(chǎn)中的兩大資源。在成熟的按項目部模式運行的組織中，不僅設(shè)計生產(chǎn)專業(yè)化，而且管理資源也專業(yè)化，即有專業(yè)的業(yè)務(wù)職能管理部門負責專門化的管理，如進度控制、風險控制與合同管理、采購或外協(xié)管理、質(zhì)量控制、費用控制、施工管理等——這樣，不僅能使后臺對現(xiàn)場管理人員形成有效支撐，也是用以保證整個項目的管理過程置于企業(yè)嚴密的管理程序之中，避免搞項目部，搞出一大堆小老板的現(xiàn)象發(fā)生；

第三，嚴格的項目核算和基于項目的收入分配。嚴格項目過程管理，過程中的考核決定各設(shè)計生產(chǎn)人員的實際產(chǎn)值和基本收入；嚴格項目核算管理，項目經(jīng)理等主要人員的收入和項目收益高度相關(guān)?？傊?，一定要把項目部中各有關(guān)主體的利益捆綁在一起，并賦予項目經(jīng)理考核和獎懲權(quán)（當然要按照項目經(jīng)理部的規(guī)定，同時，各種考核要依托于專業(yè)職能管理人員，不是一個人說了算，更不是拍腦袋）。

實際上很多設(shè)計院的項目部，在根本上可以說它是“以項目為對象的集中計劃管理”方式的現(xiàn)場化——參與項目生產(chǎn)的人員現(xiàn)場化，參與項目管理的人員現(xiàn)場化。并不具備“項目管理”的實質(zhì)內(nèi)涵，只是徒有其表，依然不能適應(yīng)設(shè)計院“項目式”業(yè)務(wù)的特點需要，生產(chǎn)效率自然難以得到實質(zhì)性的改善。

問題

五、適合較大業(yè)務(wù)量的、多元業(yè)務(wù)項目生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)沒有形成

對于一個具有多元業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，組織結(jié)構(gòu)本身對生產(chǎn)實現(xiàn)能力影響很大。而現(xiàn)在的設(shè)計院，從組織結(jié)構(gòu)上看，主要有兩種模式：專業(yè)所模式和綜合院模式。專業(yè)所模式一般都按“集中計劃、集中監(jiān)督”原則設(shè)置生產(chǎn)管理部門，包括計劃處、技術(shù)處等，按“專業(yè)生產(chǎn)分工”原則設(shè)置業(yè)務(wù)生產(chǎn)部門，包括各個專業(yè)處、或?qū)I(yè)所。生產(chǎn)組織過程主要由計劃部門負責，統(tǒng)一制訂設(shè)計項目的生產(chǎn)計劃，然后將生產(chǎn)任務(wù)下達到各專業(yè)設(shè)計處（所），并負責生產(chǎn)協(xié)調(diào)工作，最后專業(yè)設(shè)計生產(chǎn)工作由各專業(yè)設(shè)計處（所）實際完成。這種生產(chǎn)組織管理方式和相關(guān)部門的職能定位，就是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)和管理模式；綜合院模式則主要是在多元業(yè)務(wù)發(fā)展狀態(tài)下，按照業(yè)務(wù)成立一個個分院，院將相應(yīng)的權(quán)力下放給各個綜合院，由各分院分別獨立從事相應(yīng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營和生產(chǎn)組織。這種生產(chǎn)組織管理方式和相關(guān)部門的職能定位，就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。

很多設(shè)計院在考慮組織結(jié)構(gòu)時，往往在專業(yè)所模式和綜合院模式之間搖擺不定。在國內(nèi)同一行業(yè)的設(shè)計院，兩種結(jié)構(gòu)模式并存現(xiàn)象非常普遍。其實，無論是采用綜合院模式，還是專業(yè)所模式，對于設(shè)計院生產(chǎn)能力放大、組織效率提升而言，都不能徹底解決問題。設(shè)計院若采用綜合院模式，雖然因管理分權(quán)提高了設(shè)計院的生產(chǎn)管理能力，但由于專業(yè)設(shè)計人員被分散配置在各個分院，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模被破壞，實際的產(chǎn)能上限下降了；如果采用專業(yè)所模式，雖然各專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟得到了保證，但由于生產(chǎn)管理集中在院計劃部門，管理能力又成為制約產(chǎn)能放大的瓶頸。因此，無論是綜合院模式、還是專業(yè)所模式，都不能同時既提升企業(yè)的生產(chǎn)能力（產(chǎn)能），又提升企業(yè)的管理能力（管能）。最終表現(xiàn)出來的實際產(chǎn)能總是受到“管能”上限和“產(chǎn)能”上限兩者之中某一“短板”制約。目前，設(shè)計院普遍沒能很好解決專業(yè)所和綜合院的矛盾，一直沒能建立起適合于較大業(yè)務(wù)量的、多元業(yè)務(wù)項目生產(chǎn)需要的組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)管理模式。

問題六：以項目為基礎(chǔ)的經(jīng)濟核算和收入分配機制沒有建立

設(shè)計院的資源主要是人力資源，設(shè)計人員的積極性對產(chǎn)能放大和組織效率提升影響重大。目前設(shè)計院采用的收入分配方式主要是“崗位績效工資”，院通常以專業(yè)處室或者分院作為收入分配的核算對象，將分配額核算到各個部門，由各個部門進行二次考核發(fā)放。這種收入分配與考核，存在諸多缺陷。

首先，對設(shè)計人員的激勵較弱。各個項目的設(shè)計人員在項目經(jīng)理（負責人）領(lǐng)導下開展工作。但是設(shè)計人員的收入分配和考核與項目經(jīng)理關(guān)系較小，其績效考核與工資、獎金的發(fā)放主要由其派出的處室負責。一方面，設(shè)計人員遠在現(xiàn)場，專業(yè)處室領(lǐng)導很難隨時掌握設(shè)計人員的工作狀況，績效考核難以實現(xiàn)；另一方面，專業(yè)處室缺少績效依據(jù)，只能根據(jù)室平均水平發(fā)放獎金。這樣，實際參與設(shè)計的人員既缺少考核約束，又缺少分配激勵，故而難有積極性，最后，也只能依賴設(shè)計人員本身的思想覺悟和責任意識了。

其次，缺乏關(guān)聯(lián)成本約束，導致無效勞動。按照專業(yè)處室進行分配，使各專業(yè)人員只關(guān)注本專業(yè)利益。各個生產(chǎn)作業(yè)流程環(huán)節(jié)關(guān)系緊密，任何一個專業(yè)單位提出的資料出現(xiàn)差、錯、漏、碰等問題，都會殃及相關(guān)生產(chǎn)單位，使相關(guān)生產(chǎn)單位在其原來提供的資料基礎(chǔ)上所做的設(shè)計部分無效，甚至必須重新做，這種因某專業(yè)原因而導致其它專業(yè)增加的成本，是關(guān)聯(lián)成本。目前的設(shè)計院在分配中普遍缺乏關(guān)聯(lián)成本約束，結(jié)果導致大量無效勞動的出現(xiàn)，既影響了產(chǎn)能放大，也影響了經(jīng)濟效益。

第三，按照專業(yè)部門進行分配，有激勵增加成本的傾向，導致存在不經(jīng)濟的勞動。以勘測、設(shè)計為例，勘測根據(jù)完成的任務(wù)量取費，完成的勘測量越多，收入也就越多，這樣做有利于激勵勘測人員盡可能的多承擔勘測任務(wù)；而勘測任務(wù)量的多少，由設(shè)計人員確定，設(shè)計人員根據(jù)需要提出勘測要求。對于設(shè)計人員而言，勘測的越仔細，掌握的資料越多，承擔的風險就越小，而在收入分配上，勘測成本的大小與其所在專業(yè)處室的收入沒有關(guān)系，主要由院承擔。因此，作為設(shè)計人員而言，則盡可能的按照最高的標準提出勘測要求，作為勘測人員而言，激勵上也樂意多承擔勘測工作量，這樣做的結(jié)果，院的成本就大大增加了。這可能導致不經(jīng)濟的勞動產(chǎn)生，本可以不需要勘測的勘測了，或者在標準范圍內(nèi)，可采用較少的勘測，卻可能按照最高標準勘測。這種激勵導向，不僅使院增加了成本，而且增大勘測的工作量，勘測工期難以縮短，進而影響到后序的相關(guān)設(shè)計。

上海復斯管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，之所以存在上述問題，關(guān)鍵在于設(shè)計院沒有建立一套科學的以項目為基礎(chǔ)的核算和收入分配機制。這當然主要與目前設(shè)計院沒有引入或者沒有完善項目管理的業(yè)務(wù)運行模式有關(guān)。如果以項目為對象，將項目生產(chǎn)過程作為核算主線，在項目核算過程中考察每個單位、個人參與項目生產(chǎn)的貢獻，并以此作為部門、員工收入分配的基礎(chǔ)，則可以有效理順各個專業(yè)、分院、項目組、設(shè)計人員之間的關(guān)系，保證整個收入分配的公平、合理。相反，如果繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的基于部門的財務(wù)核算和收入分配機制，則難以衡量各個主體在項目實際生產(chǎn)過程中的貢獻，也就無法做到每個人的勞動付出、創(chuàng)造的價值與其收入對等掛鉤，更難以做到讓每個設(shè)計人員都能夠從項目本身的經(jīng)濟性、進度、質(zhì)量上去考慮問題，結(jié)果，項目設(shè)計人員積極性難以提高，組織效率和生產(chǎn)能力進一步難以提升。

第四篇：專業(yè)所,還是綜合院——設(shè)計院如何走出組織模式困惑[復斯管理]

原文發(fā)表于2009年6月22日《建筑時報》

專業(yè)所，還是綜合院 ——走出設(shè)計院組織模式困境

趙春明，管理學博士，上海復斯管理咨詢公司CEO。E-mail：futh@futh.com.cn

一、專業(yè)所模式和綜合院模式

在長期、大量的咨詢實踐過程中，上海復斯管理咨詢公司發(fā)現(xiàn)，專業(yè)所模式和綜合院模式是設(shè)計院現(xiàn)行的兩種基本組織模式。本質(zhì)上，專業(yè)所模式是直線職能制組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計院的具體表現(xiàn)，綜合院模式是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計院的具體表現(xiàn)。

從資源的配置方式角度說明兩種組織模式的差異，將更有助于對這兩種組織模式的理解。在專業(yè)所模式下，專業(yè)生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置在各個專業(yè)所（或?qū)I(yè)處），管理資源集中配置在院級職能部門，由院級職能部門完成對所有項目的計劃管理——從編制生產(chǎn)計劃，到組織落實、專業(yè)協(xié)調(diào)和監(jiān)督檢查，由各專業(yè)所（或?qū)I(yè)處）按院生產(chǎn)作業(yè)計劃要求完成本專業(yè)的設(shè)計生產(chǎn)任務(wù)；在綜合院模式下，各專業(yè)生產(chǎn)資源按各業(yè)務(wù)類型的需要，分別分散配置到不同的二級綜合院內(nèi)，管理資源也根據(jù)各業(yè)務(wù)類型的需要大量配置到二級綜合院中，由各二級綜合院負責本院內(nèi)所有項目的計劃管理，并由二級綜合院內(nèi)的各專業(yè)生產(chǎn)資源完成項目生產(chǎn)任務(wù)。

由于兩種組織模式在資源配置方式上的差異，導致這兩種組織模式優(yōu)缺點的差異。生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置，有利于形成各專業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，各專業(yè)的生產(chǎn)能力較高；管理資源分散配置到各二級綜合院，從理論上說，就是對二級綜合院進行管理分權(quán)和業(yè)務(wù)類型管理的專業(yè)化，即“管理分工”，如同“勞動分工”可以提高勞動效率的道理一樣，管理分工可以提高管理能力，使得設(shè)計院業(yè)務(wù)管理能力（包括經(jīng)營能力和生產(chǎn)管理能力）較高。因此，對于一個既定的設(shè)計院而言，專業(yè)所組織模式的優(yōu)點在于其較高的專業(yè)生產(chǎn)能力，缺點在于其較低的業(yè)務(wù)管理能力；綜合院組織模式的優(yōu)缺點與專業(yè)所組織模式相反：業(yè)務(wù)管理能力高而專業(yè)生產(chǎn)能力低。

二、“產(chǎn)能”上限與“管能”上限成反比例變化，是造成現(xiàn)階段設(shè)計院組織模式困境的根本原因

對設(shè)計院而言，實際生產(chǎn)能力受制于兩個因素：各專業(yè)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)管理能力（下面分別簡稱“產(chǎn)能”和“管能”）。如同“木桶原理”——木桶能裝的水取決于木桶最低一塊木板，設(shè)計院的實際生產(chǎn)能力取決于“產(chǎn)能”和“管能”中某個“短板”的水平。在專業(yè)所模式下，專業(yè)生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置在各個專業(yè)所，易于發(fā)揮專業(yè)生產(chǎn)資源的規(guī)模經(jīng)濟，各專業(yè)的生產(chǎn)能力達到最大化；但采用專業(yè)所模式，生產(chǎn)管理權(quán)力主要集中在院級職能部門，由院級職能部門統(tǒng)一負責對所有項目進行生產(chǎn)計劃、組織落實、專業(yè)協(xié)調(diào)和監(jiān)督檢查。這種管理方式所蘊涵的生產(chǎn)管理能力在業(yè)務(wù)單

一、規(guī)模較小的情況下是能夠滿足業(yè)務(wù)發(fā)展要求的，但隨著業(yè)務(wù)的多元化以及生產(chǎn)規(guī)模的擴張，這種生產(chǎn)管理能力“較低的上限”就顯露無遺，即使專業(yè)生產(chǎn)能力再高，但實際能夠完成的生產(chǎn)量卻受到“管能”這塊“短板”的制約。

在綜合院模式下，院級管理權(quán)力部分下放給各個二級綜合分院，由分院負責某類業(yè)務(wù)的生產(chǎn)計劃與監(jiān)督管理。這種縱向的管理分權(quán)提高了整個院的生產(chǎn)管理能力，“管能”上限得到了提升。但是，采用綜合院模式，生產(chǎn)資源按照業(yè)務(wù)類型配置到各個二級綜合院，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模被破壞，相比專業(yè)所模式專業(yè)生產(chǎn)能力下降了。此時，“產(chǎn)能”卻成了限制實際生產(chǎn)完成量的“短板”。這兩種模式中，“管能上限”和“產(chǎn)能上限”好似“蹺蹺板”，兩者呈現(xiàn)相互矛盾的反比例變化。

正是這種“產(chǎn)能上限”和“管能上限”相互矛盾的變化，導致無論是采用專業(yè)所模式還是采用綜合院模式，始終都存在制約實際生產(chǎn)完成能力的“短板”。如果企業(yè)經(jīng)營獲得的業(yè)務(wù)量小于某塊短板所決定的生產(chǎn)能力上限，這種矛盾不會演變成為問題；但是，如果企業(yè)可獲得的業(yè)務(wù)量高于該組織模式可能完成的最大業(yè)務(wù)量，則生產(chǎn)能力不足將會嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。發(fā)展較好的設(shè)計院要解決產(chǎn)能不足問題，必須打破該矛盾，才能走出組織模式設(shè)計的困境。

三、“集中計劃管理的業(yè)務(wù)運行方式”是“矛盾”存在的基礎(chǔ)

上海復斯管理咨詢公司發(fā)現(xiàn)，在設(shè)計院原有的管理模式下，該矛盾不可能得到有效和根本解決。要解決矛盾，必須認識矛盾存在的時空范圍和基礎(chǔ)條件。專業(yè)所和綜合院兩種組織模式的矛盾有其內(nèi)在規(guī)律，如果不了解該規(guī)律，以及該規(guī)律存在的基礎(chǔ)，就永遠走不出矛盾的死循環(huán)。

設(shè)計院這兩種組織模式內(nèi)在矛盾存在的基礎(chǔ)在于，設(shè)計院傳統(tǒng)采用的“集中計劃管理的業(yè)務(wù)運行方式”。集中計劃管理的業(yè)務(wù)運行方式是當前許多設(shè)計院普遍采用的業(yè)務(wù)運行方

式，這是轉(zhuǎn)制前設(shè)計院采用的管理模式的自然延伸。該管理模式主要是通過行政指揮系統(tǒng)實現(xiàn)的，通過行政權(quán)力進行指揮、協(xié)調(diào)和控制，整個業(yè)務(wù)運行的實現(xiàn)過程需要行政權(quán)力作為保障。采用綜合院模式，院將部分的管理活動和管理權(quán)力分配給各個二級綜合分院，提高了院整體管理能力，但各個二級綜合分院要想做到指揮有效，必然要求將其所需要的資源（專業(yè)設(shè)計生產(chǎn)人員）納入其行政指揮系統(tǒng)內(nèi)，即將生產(chǎn)資源配置到各個二級綜合分院，這樣做的結(jié)果是專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟被破壞，院的整體生產(chǎn)能力上限下降了；若采用專業(yè)所模式，生產(chǎn)管理需要由院集中統(tǒng)一管理，由院進行專業(yè)之間的協(xié)調(diào)、溝通，這樣做，結(jié)果是無法進行管理分工，導致院的整體管理能力上限較低。因此，采用綜合院模式，相比專業(yè)所模式而言，雖然管理能力上限提升了，但由于需要分散配置生產(chǎn)資源，專業(yè)設(shè)計生產(chǎn)的產(chǎn)能上限下降了；采用專業(yè)所模式，相比綜合院模式而言，雖然專業(yè)生產(chǎn)能力上限提升了，但生產(chǎn)管理能力上限下降了。這就導致了“產(chǎn)能上限”和“管能上限”這對矛盾的產(chǎn)生。

四、建立超矩陣組織結(jié)構(gòu)，解決設(shè)計院的產(chǎn)能問題

面對這種困境，一些設(shè)計院也作過其它嘗試，但收效甚微。如實踐中有些設(shè)計院將專業(yè)所模式與綜合院模式相結(jié)合，構(gòu)造出混合模式——即有些業(yè)務(wù)類型按專業(yè)所模式運行，有些業(yè)務(wù)類型按綜合院模式運行。該模式對那些業(yè)務(wù)發(fā)展明顯不均衡、有好有壞的設(shè)計院還有一定改進作用，但對于業(yè)務(wù)普遍發(fā)展較好的設(shè)計院來說，該模式不僅沒能很好的解決問題，反而增加了院級生產(chǎn)管理的復雜性。

對此，上海復斯管理咨詢公司根據(jù)對該問題的理論研究和咨詢經(jīng)驗認為，必須跳出傳統(tǒng)組織模式選擇的困境，創(chuàng)新出新的組織模式，使其兼有專業(yè)所和綜合院兩種組織模式的優(yōu)點。首先，要改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)運行方式，以規(guī)范的項目管理業(yè)務(wù)運行方式，代替原有的集中計劃管理的業(yè)務(wù)運行方式——這是由設(shè)計院本身“項目式”業(yè)務(wù)特點決定的。需要指出的是，有很多科研院所自認為自己采用的是項目管理業(yè)務(wù)運行方式，但實際上，其中的大多數(shù)并非是真正的項目管理業(yè)務(wù)運行方式，確切的說，不過是“以項目為對象的集中計劃管理”的業(yè)務(wù)運行方式而已——這一點具有很強的蒙蔽性，不加區(qū)別，很容易錯過組織改進的機會；第二，建立超矩陣組織結(jié)構(gòu)。項目管理的業(yè)務(wù)運行方式，需要矩陣制組織結(jié)構(gòu)的配合，這是一般性常識，對業(yè)務(wù)類型少、規(guī)模不大的小設(shè)計院基本適用。而對多業(yè)務(wù)類型的大型設(shè)計院，矩陣制組織結(jié)構(gòu)是無效的——就像專業(yè)所模式一樣，生產(chǎn)管理能力仍然會遠遠低于各專業(yè)的專業(yè)生產(chǎn)能力，最終還是不能有效提高實際生產(chǎn)能力。因此，對于多業(yè)務(wù)類型的大型設(shè)計院，必須在矩陣制組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，構(gòu)造出具有生產(chǎn)管理功能和經(jīng)營功能的類業(yè)務(wù)管理單元，構(gòu)設(shè)

出超矩陣組織結(jié)構(gòu)；第三建立、完善各項項目業(yè)務(wù)管理制度、項目的收入分配制度和業(yè)績考評制度，在制度和機制上保證項目管理業(yè)務(wù)運行方式在超矩陣組織結(jié)構(gòu)內(nèi)準確運行。