第一篇：公共組織行為學

1、應對個體內部沖突：首先個體要以現(xiàn)實情況為基礎，明確現(xiàn)階段自身的目標和角色，哪一個目標更為緊迫，哪一個角色更為重要，然后再選擇適當?shù)膽獙δＪ?，而且一旦決定，最好不要輕易改變，以免再次陷入沖突困境。應對人際沖突的策略主要有強迫、合作、回避、妥協(xié)、折中五種。不同的個體或組織應就自身情況和所處境地選擇處理策略。

我所面臨過的印象最深刻的個體內部沖突是高中要考大學的時候，面對的兩難抉擇，是參加高考繼續(xù)讀大學，還是拿著高考畢業(yè)證去西點學校學習，出來開一個自己的小店。一條是自己應該走的路，一條是自己想要走的路。仔細權衡之后，考慮到自己沒有經驗暫時不適合自己開店，也不能確定這是否是自己想要堅持的道路，而且萬一失敗也錯過了讀大學的最佳時機，再加上父母的一番開導和自己的深思熟慮，我最終選擇了參加高考來到了西科大，等大學畢業(yè)之后再考慮是否去學習其他技術。通過這件事我認識到，只有走好了自己應該走的路，才能證明自己有能力和決心把自己想走的路走好。

在日常生活中，主要與走得近的朋友發(fā)生人際沖突，因為接觸得比較多，開始的時候摩擦也就比較多，沖突也就相對多一點。五種處理人際沖突的行為策略中，我的人際沖突應對模式主要是合作，與對方積極進行信息和情感交流，正視分歧，做出積極解決問題的姿態(tài)。因為合作是指沖突雙方對自己和他人的利益都給予高度的關注，試圖實現(xiàn)雙方的最大利益，追求雙贏的結果。我對自己的應對很滿意，因為選擇合作不僅能夠很好地解決沖突，實現(xiàn)共贏，還可以通過這個過程更好地增加雙方的了解，增進感情。

2、影響我對領導者看法的主要因素有：領導者的品德修養(yǎng)、知識水平、生活態(tài)度、情感魅力、工作業(yè)績和表率作用等。我個人認為這些非權力性影響力更能決定一個領導者的能力。

我最早的領導經歷是初中在班上擔任團支書，因為這些經歷，我覺得作為一個領導，工作認真負責、處事應變靈活、組織協(xié)調能力強、性格氣質佳等品質最吸引人。因為領導主要是和人打交道，而這些品質更能讓組織中的成員對領導產生好感，進而便于管理。以這些品質作為標準，我覺得自己在靈活處事和性格氣質方面有所欠缺，面對一些突發(fā)事件，不能立即找到解決方案靈活處理，加上自身性格比較急躁，很多事都不能順利地處理好。除此之外，我還想培養(yǎng)自己的知識素質和心理素質。作為領導，相關的知識技能是必備的，而其余各種技能具備再多都是不會嫌多的，俗話說“技多不壓身”。我希望自己能具備多方面的才能，在需要時信手拈來。而心理素質方面，我希望自己能更好地控制自己的情緒，冷靜地處理事情。

我最常采用以人為重、疏導說服、榜樣示范這幾種領導方式。因為我一直主張領導工作要從人做起，建立起組織成員間的和諧關系和信任關系是最重要的，這幾種方式都有利于增進領導與成員的情感交流，使組織合作更加親密無間。

就我們所學的專業(yè)而言，以后很可能從事管理領導方面的工作，因此，在大學期間，我非常希望自己的領導能力得到大幅度的提升，而目前我主要通過擔任班委，參與組織策劃及活動等途徑來提升自己的領導能力。

就我看來，未來領導者所面臨的問題有以下幾個。第一，隨著社會和經濟發(fā)展，領導者面對的誘惑將越來越多，要堅持自身的政治信仰，注意自身的廉潔問題。第二，現(xiàn)代科技迅猛發(fā)展，領導者要時刻保持積極的進取心，與時俱進，提高自身素質，采用新的管理領導方式，不能刻板守舊。第三，要堅持以人為本，拒絕官本位主義，協(xié)調好各方關系，不擺官威，真正實踐為人民服務，官民一家。

第二篇：公共組織行為學復習資料

1、組織的含義:具有一致性目標的人們依照一定的原則所構建起來的相互協(xié)作并具有一定邊界的社會群體。

2、組織的構成要素和特點:(1)組織是具有特定目標,承擔特定功能的群體。（2）組織是按照一定的原則構建的（3）組織的本質是一個相互協(xié)作的關系體系（4）組織是有邊界的。

3、公共組織的構成要素：（1）物質要素：人員、經費、物質設備（2）精神要素：目標、機構設置、權責體系、組織文化、運行秩序、制度規(guī)范

4、公共組織的特點（基本屬性）：（1）法制權威性（2）層次性（3）公益性

5、公共組織行為的基本屬性;個體性、整體性、公益性、公共性。

第二章 知覺、歸因與公共組織管理

1、知覺的特性：選擇性、理解性、整體性、恒常性。

2、社會知覺的特點（1）社會知覺是一個尋找意義的過程（2）社會知覺遵循圖形—背景原則（3）社會知覺需運用圖式。

3、社會知覺偏差及其管理啟示：（1）首因效應 管理啟示：公共組織的管理者應該在第一印象的基礎上長期、反復地考察一個人，這樣才能獲得較為準確的認識。（2）近因效應 管理啟示：公共組織的管理者，在進行宣傳教育時，要讓自己的觀點在最后得到重復和強調，使員工加深印象，形成符合管理者需要的思想觀念和情感，以使員工在日后的工作中形成正確的社會知覺。（3）刻板效應 管理啟示：管理者應拋棄陳舊的、古板的觀念，以公正合理的視角去管理人。應該與不同的群體成員進行長期、深入、一對一的交往。這樣才能真正改變對某類人的消極刻板印象，以創(chuàng)造和諧的人際關系，提高管理績效。（4）暈輪效應 管理啟示：作為公共組織的管理者，在管理時必須防止暈輪效應的出現(xiàn)。不能由一點便論及全部。認識員工，切記狂熱；要注重內涵品質，不要注重外表；要持發(fā)展的觀點，不要僵化、靜止；要進行細致的分析，去捕捉現(xiàn)象背后的本質。（5）期望效應 管理啟示：管理者如果對員工給予積極的期望，確認員工有較大的潛力和成功的可能，給予員工以鼓勵和幫助，那么員工就有可能因管理者的所作所為而提高工作積極性，工作更加努力，工作績效就會很快得到提高。

4、凱利的歸因模式（1）三維理論即一個人的行為的原因可能歸結于三個方面的因素:一是行為者（內部歸因）;二是行為者知覺的對象（外部歸因）;三是行為者與知覺對象的相互關系及情境（外部歸因）。（2）決定歸因的行為信息：1）特異性信息2）一貫性信息3）一致性信息

6、維納的成就歸因對成敗的歸因通常包含三個維度即內—外維度、穩(wěn)定—不穩(wěn)定維度、控制點維度

7、歸因偏差的種類:基本歸因錯誤、行動者與觀察者偏差、自我服務歸因偏差、過高估計偶發(fā)事件的代表性

8、如何克服歸因偏差？（1）引導組織成員學習科學知識，尊重自然規(guī)律，進行科學歸因，避免走向宿命論。（2）引導組織成員多進行個人傾向歸因，克服總是歸因于外界因素的偏差，以提高他們的成就動機對工作績效的影響作用。（3）引導組織成員多從內在不確定因素（努力）歸因，少從內在穩(wěn)定因素（能力）歸因，克服總是認為自己能力低的歸因偏差，以提高他們的自信心。

第三章 個體心理特征與公共組織的管理

1、能力的個別差異在公共組織管理中的意義：研究個體能力問題，有助于公共組織管理者發(fā)現(xiàn)人才，選用人才，達到能力和工作的最佳匹配，提高公共組織的 1

活動績效。為此，公共組織管理者應注意以下幾個問題：（1）合理招聘人才，量才錄用（2）根據(jù)能力特點，進行合理分工（3）適應公共組織需要，提高員工的能力。

2、氣質類型差異在公共組織管理中的意義：（1）正確認識氣質沒有好換之分（2）應根據(jù)不同的氣質類型安排不同的工作（3）應根據(jù)人的氣質特征來合理調整領導班子結構，增強團體的戰(zhàn)斗力（4）應根據(jù)人的氣質特征采取不同的方式展開工作。

第四章 群體行為與公共

組織管理

1、正式群體的含義:有明文規(guī)定,有固定編制,有明確的職責分工,具體的權利和義務的群體

2、非正式群體的含義：不經官方規(guī)定由于在生活和工作中心理相容而自然結合在一起的群體。

3、非正式群體的特點：（1）自發(fā)性和不穩(wěn)定性（2）凝聚力較強

4、非正式群體的作用 積極作用：（1）滿足群體成員的需要（2）減輕群體成員的壓力，保持群體成員的健康。（3）有利于增強正式群體的凝聚力（4）可以協(xié)助正式群體克服困難，解決難題。（5）在做促進轉化工作上有特殊功效。消極作用：（1）與組織利益或目標沖突（2）與組織規(guī)范的沖突（3）與組織活動的沖突（4）與組織領導的沖突

5、如何對非正式群體進行管理;(1)正確認識非正式群體（2）正確分析非正式群體（3）努力加強正式群體的影響力（4）合理引導非正式群體（5）分化瓦解消極的非正式群體

6、群體的作用：（1）對組織的作用①能夠完成組織交付的任務②是組織變革和發(fā)展的載體（2）對個體的作用：①滿足了個體的安全需要②滿足了個體的歸屬需要③滿足了個體受尊重的需要④滿足了個體的成就需要

7、群體壓力的含義：群體大多數(shù)成員的意見會產生一種無形的力量，它使群體內每個成員自覺不自覺地保持著與大多數(shù)人的一致性，這個力量就是群體壓力。

8、從眾行為的含義：個體在群體的引導或壓力下，放棄自己的意見，采取與大家一致的行為。

9、影響從眾行為的因素：（1）個體因素①獲得行為參照②對偏離的恐懼③性別差異④個性特征（2）群體因素①群體的一致性②群體成員的地位和成就③群體接納個體的程度（3）文化差異

10、群體凝聚力對生產率的影響：凝聚力和生產效率并非正相關關系，僅僅靠全體的凝聚力不一定能夠提高生產效率，只有加上積極誘導，才能有助于生產力的提高。

11、影響群體凝聚力的因素：（1）群體內部因素①群體規(guī)模②群體的目標設置③獎勵方式④領導方式⑤群體成員的相容性⑥群體的領導者與成員的關系⑦群體成員間思想與情感的溝通程度（2）群體外部因素①群體面臨的壓力和威脅②群體的地位

12、高群體士氣應具有的特征：（1）群體內部凝聚力高，群體的團結并非源自外在的壓力（2）群體內的成員無無分裂為相對敵對的小群體的傾向（3）群體有適應外部變化和處理內部矛盾的能力（4）群體成員對整個群體具有強烈的認同感和歸屬感（5）群體成員都明確地掌握群體目標（6）群體成員對群體目標和領導者持肯定與支持的態(tài)度（7）群體成員承認群體存在的價值，并具有維護群體

繼續(xù)存在的意向。

13、群體士氣與效率的關系及其對管理的啟示 關系：高昂的群體士氣并不一定導致高的工作效率，但低落的群體士氣終將使工作效率滑坡，群體士氣是提高工作效率的必要條件。啟示：公共組織的管理者應該了解群體的士氣狀況，并潛心研究如何提高群體士氣，從而獲得較高的工作效率。

14、社會助長作用的含義：個人與他人在一起活動時，由于他人在場而激發(fā)了個人的工作動機，促使工作效率提高的現(xiàn)象。

15、社會抑制作用的含義：由于別人在場或與別人一起活動時所帶來的工作效率和績效的下降。

16、社會墮化作用的含義：在與他人一起活動時，反而分散了精力，工作效率降低的現(xiàn)象。

17、團隊的含義：由具有相互補充的技能的人們組成的群體，團隊的成員彼此承諾為他們共同負有責任的績效目標而努力。

18、團隊區(qū)別于群體的特點（1）協(xié)同作用（2）相互承擔責任（3）共同的業(yè)績目標（4）技能的互補

18、創(chuàng)建高效團隊的途徑：（1）澄清團隊的使命和目標（2）設定適當?shù)目冃藴屎酮劤牦w系.(3)選擇合適的團隊成員并對其進行培訓

第五章 人際關系與公共組織管理

1、人際溝通的類型：（1）言語溝通和非言語溝通（2）正式溝通和非正式溝通

（3）單向溝通和雙向溝通

2、五種基本的正式溝通網絡 ：（1）鏈式溝通網絡 優(yōu)點：信息傳播的速度快，正確性較高；領導者的地位和作用較明顯，權威性較強。缺點：群體不易適應變化的環(huán)境，適合解決簡單問題。（2）環(huán)式溝通網絡 優(yōu)點：成員地位平等，具有較高的滿意度，群體士氣高昂。缺點：溝通的速度慢，效率低。（3）全渠道式溝通網絡 優(yōu)點：具有很強的民主氣氛與合作精神，成員的士氣很高，人際關系融洽，創(chuàng)造性容易發(fā)揮，適合解決復雜問題。（4）輪式溝通網絡 優(yōu)點：網絡集中化程度高，領導的核心作用明顯；信息傳播速度快，準確性高，群體的工作效率高，適合解決常規(guī)性的簡單問題。缺點：下屬之間缺乏必要的溝通，群體士氣低，凝聚力差。（5）Y式溝通網絡 優(yōu)點：解決簡單的問題效率高，速度快 缺點：員工的滿意度不高，士氣低落。

3、影響有效人際溝通的障礙：（1）來自信息發(fā)送者的障礙（2）來自接受者的障礙（3）信息傳遞過程中的障礙（4）溝通雙方的背景差異導致的障礙（5）溝通中的物理障礙

4、有效人際溝通的技巧：（1）信息的有效組織和發(fā)送①注意語言的表達②適當運用動作表情③盡量采用雙向溝通方式④有效運用移情手段（2）信息的有效領會和反饋 注重傾聽，有效地聆聽，適當?shù)姆答仯?）溝通情境的改善①選擇合適的溝通場合②安排合適的溝通時間③公共組織中應盡量減少管理層次④創(chuàng)造良好的溝通氛圍

第六章 沖突與公共組織

管理

1、群體沖突與組織績效的關系（三種情況）

圖P155

A點是低失調的的功能失調性沖突 很少沖突，一團和氣，此時組織狀態(tài)對環(huán)境變化反應遲鈍，極少創(chuàng)新整個組織停滯不前，組織績效較差。

B點是高失調的功能失調性沖突 沖突激烈，分崩離析，組織受許多干擾，很難協(xié)調，一片混亂，組織內不合作，這種高沖突狀況是破壞性的，組織績效較差。C點是功能正常性沖突 有適度的沖突，此時組織內有思想交流，不斷創(chuàng)新，組織對環(huán)境迅速調整適應，組織有自我批評能力，這是最佳的沖突狀況，組織績效較好。

2、群體沖突管理的基本原則：（1）倡導建設性沖突，避免破壞性沖突，把沖突控制在適當水平的原則（2）實行全面系統(tǒng)的沖突管理，而不是局限于事后的沖突控制和解決問題。（3）不走極端，采取中庸的處理原則（4）具體問題具體分析，隨機制宜處理沖突的原則

3、激發(fā)建設性沖突的理論依據(jù)及方法 理論依據(jù)：相互作用觀 方法：（1）改變沖突觀念和組織文化（2）引進異質的群體成員（3）引入競爭機制（4）委任比較民主的領導者（5）組織的重新構建（6）運用檢查者的角色

4、五中處理沖突的行為策略：（1）強迫，高度肯定而不合作（2）合作，高度肯定而合作（3）回避，既不肯定也不合作（4）妥協(xié)，不肯定但合作（5）折中，中等程度的肯定與合作

第七章公共組織領導

公共組織的管理者的素質結構：德（政治品德素質）、才（能力素質）、學（知識素質）、識（心理素質）、體（身體素質）

第八章 激勵與公共組織管理

1、激勵理論的類型（1）行為改造型激勵理論①強化理論②挫折理論（2）認識激勵理論①內容型激勵理論a需要層次論（馬斯洛）b雙因素理論（弗雷德里克?赫茨伯格）c ERG理論（克萊頓?奧爾德弗）d成就需要理論②過程型激勵理論a期望理論（維克多?弗魯姆）b公平理論（亞當斯）c目標設置理論（洛克）（2）綜合型激勵理論①波特——勞勒激勵模式②羅伯特?豪斯綜合激勵力量理論③羅賓斯綜合激勵模式

2、需要層次理論的內容及其評價 內容：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 評價——積極作用：（1）在一定程度上反映了人類行為和心理活動的規(guī)律，對政治管理具有重要意義。（2）馬斯洛從需要來研究人的行為，具有科學性和合理性（3）需要層次性以及需要由低級到高級的發(fā)展趨勢，反映了人的一般心理過程（4）為組織管理指出了調動積極性的方向和內容。局限性：（1）以個人的價值、利益為出發(fā)點，強調個人需要，而沒有考慮個人對社會的責任（2）主要談及個人自然本能需要，而沒有涉及社會需要問題沒有認識到社會意識和環(huán)境對人的需要的巨大影響（3）需要層次不夠完善（4）把人的需要看成一個由低級到高級遞升的過程，帶有形而上學和機械論的傾向。

3、赫茨伯格的雙因素理論

（1）內容：①激勵因素——影響員工工作積極性的，導致滿意的工作本身的因素。②保健因素——影響員工積極性的工作環(huán)境條件方面的、導致不滿意的因素。

（2）滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意

（3）評價——局限性：①研究方法的可靠性令人質疑②沒有使用滿意尺度的概念③赫茨伯格認為滿意與生產率的提高有必然聯(lián)系的觀點是不正確的④赫茨伯格將保健因素與激勵因素截然分開是不妥的。

（4）貢獻及啟示①只有激勵因素的需要得到滿足，人們的積極性才能得到極大的調動 啟示：創(chuàng)造條件滿足組織成員對激勵因素的需要。②滿足各種需要所引

起的激勵深度和效果是不一樣的 啟示：調動人的積極性要注意內外結合，物質獎勵和精神鼓勵相結合，并且更注重內在的精神獎勵。③保健因素不具備時，會使員工感到不能滿意，從而降低工作積極性和熱情；如果具備，就能夠維持員工的已有現(xiàn)狀 啟示：創(chuàng)造良好的外部環(huán)境和條件，以保持員工的工作熱情和積極性。④應用雙因素理論要結合實際，工資和獎金發(fā)放也可以成為激勵因素。

4、奧爾德弗的ERG理論

（1）內容：生存需要、關系需要、成長需要

（2）啟示：①管理者應對員工進行有效的激勵必須了解員工復雜的心理需要，采取多種措施進行激勵，避免激勵手段的單一化。②管理者應該特別注重對員工較高層次需要的滿足以防止“受挫——回歸”現(xiàn)象的發(fā)生。③高層次需要如果一時不能得到滿足，就應該從低層次需要著手，充分激勵員工。

5、麥克里蘭德成就需要理論

（1）內容：成就需要、權力需要、歸屬需要

（2）理論貢獻：①提出了高成就人的特點②認為高成就需要的人對組織對國家都是具有重要作用的③高成就需要的人可以通過教育來培養(yǎng)④在三種需要和管理的成功之間的關系上，他認為高成就需要與管理成功沒有必然聯(lián)系。

（3）啟示：①在人員的選拔和安置上，應根據(jù)公共組織人員的需要和動機體系特征合理分配工作和安排職位。②根據(jù)公共組織人員的需要和動機體系特征合理建立激勵機制。③他認為高成就需要的人對于組織和國家的發(fā)展具有重要作用。

5、弗魯姆的期望理論

（1）基本思想：激勵力﹦效價*期望值

（2）應用：①管理者不要泛泛抓一般的激勵措施，而應當抓住組織成員認為效價最大的激勵措施。②設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合性。③適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。

6、公平理論

（1）基本觀點：員工有時更關注的不是他所獲得報酬的絕對值，而是與別人比較的相對值，人們往往喜歡不斷地與他人進行比較，并對公平與否的程度做出判斷，從而對自己工作的積極向產生影響。

（2）應用：①要重視了解員工的公平感②建立賞罰分明的制度③實行量化管理，增加透明度④民主管理⑤戰(zhàn)略為主，平衡為輔，加強對員工的教育。⑥加強對員工公平心理的疏導

7、目標設置理論

（1）內容：人的任何行為都是受某種目標驅使的。因此，通過給員工合適地設置目標，可以激勵員工。

影響因素：目標難度、目標具體性、目標接受度、員工對目標的承諾、（2）啟示：①管理者要善于給員工設定有挑戰(zhàn)性的目標。②管理者給員工設定目標一定要有具體指標。③建立個人目標和組織目標的關系。④設立的目標是有期限的。⑤管理者給員工及時的工作業(yè)績考核和反饋。

8、綜合性激勵理論P25

第九章 公共組織文化與

公共組織變革

1、公共組織文化的含義：公共組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵守的最高目標、價值標準、基本理信念和行

為規(guī)范的總和及其在組織活動中的反映。

2、組織文化結構：物質層、制度層、精神層

3、公共組織文化的類型：（1）查爾斯?漢迪的分類①權利導向型②角色導向型③任務導向型④人員導向型（2）杰弗里?桑南菲爾德的分類①學院型②俱樂部型③棒球隊型④堡壘型（3）根據(jù)組織外在文化環(huán)境分類①美國式a注重能力b尊重知識c強調規(guī)章制度d崇尚競爭②日本式a民族精神b家族主義c以人為本③歐洲式a傳統(tǒng)與現(xiàn)代結合b注重職業(yè)道德和員工素質c關心環(huán)保④中國式a強烈的政治色彩b注重倫理道德c注重人治d強調公平

4、公共組織變革的含義：公共組織根據(jù)內外環(huán)境的變化，及時地對組織系統(tǒng)包括組織結構、職權層次、人員等方面進行革新，以適應客觀發(fā)展的需要，更好地實現(xiàn)組織目標。

5、公共組織變革的動力：（1）公共組織外部環(huán)境的變化①技術的不斷進步②價值觀的變化③具體制度結構的變化④服務對象和資源的變化；（2）公共組織內部環(huán)境的變化①決策失靈②溝通阻塞③機能失效④缺乏創(chuàng)新⑤成員的變化

第三篇：組織行為學

《組織行為學》論文

題目：關于提高干部素質問題的初探

教學院系：經濟管理學院專業(yè)會計學

學生姓名：沙補干

指導教師：田小華

學號：20101253069

提交日期：2013年6月9日

關于提高干部素質問題初探

摘要：干部是一個單位的中心骨，對其發(fā)展起著主導作用。因此要建立完善的選拔制度，同時，要采取一系列的措施來提高他們的素質，以達到一個干部所具有的優(yōu)良品質。

關鍵詞：干部素質的重要性干部能力建設的措施選拔機制干部應具有的素質

前言

“變”是這個時代永恒的主題，也是政府機關和企事業(yè)團體所必須面臨的問題。而他們中的干部在面對這些變化時，起到了關鍵性的作用。干部素質的高與否，能否適應這個改變的環(huán)境，直接影響到各單位的發(fā)展。因此，加強干部素質建設具有前所未有的重要性和緊迫性。加強干部素質和能力建設的重要性和迫切性。

1.1國情的變化對干部的素質提出行的要求。

隨著改革開放的深入和社會主義市場經濟的發(fā)展, 我國社會經濟成分、組織形式、就業(yè)方式、利益關系和分配方式日益多樣化, 新情況新問題層出不窮。這必然會給我國政治、經濟、社會、文化生活帶來深刻影響, 給干部提出新的更高的要求。充分認識和準確把握我國社會已經和正在發(fā)生的這些深刻變化, 對加強領導干部領導素質與領導領導能力建設具有重大現(xiàn)實意義。

1.2 思想意識的改變

隨著我國社會主義現(xiàn)代化建設進入一個新的發(fā)展時期，科學發(fā)展觀、可持續(xù)發(fā)展、構建社會主義和諧社會、社會主義榮辱觀已成為新時期思想潮流?，F(xiàn)在人們的經濟關系、生活方式、思維方式、生活內容都走向多樣化、多元化，企業(yè)思想工作的環(huán)境、條件、內容、形式等也都與過去發(fā)生了較大的改變。就要求干部隊伍必須具備更高的綜合素質。

2提高干部素質的措施

2.1面對當前快速發(fā)展的形勢，領導干部必須不斷提高學習力

在現(xiàn)實工作中，有些干部之所以找不到解決問題的辦法，畏難發(fā)愁，甚至束手無策，出現(xiàn)了不同程度的“知識恐慌、本領恐慌”，很重要的原因就是平時不重視學習、不善于學習，欠缺良好的學習力。領導干部必須提高學習力，提高學習力，應該著重把握三個環(huán)節(jié)：

2.1.1要自覺學習，有動力。

我們每一位領導干部要做好本職工作，就必須培養(yǎng)學習興趣，把學習作為一種自覺、一種快樂、一種責任、一種追求，不斷增強學習的內在動力，始終保持

學習的鉆勁、擠勁和韌勁，在學習中拓寬視野、提升能力、增強本領、提高修養(yǎng)、增強黨性。

2.1.2要堅持學習，有毅力。

在知識經濟迅猛發(fā)展的今天，干部只有以頑強的毅力，不斷堅持學習，才能緊跟時代發(fā)展的潮流，才能保持思想上的先進性，這既是履行職責的需要，也是事業(yè)發(fā)展的需要?？梢哉f，不堅持學習，就會失職；不堅持學習，就會有辱使命。

2.1.3要善于學習，有方法。

作為干部，不論工作多忙，任務多重，都要擠時間學習。要深入實際向實踐學習，深入到基層一線，向周圍的人學習請教自己所不懂的問題，善于總結他人的經驗，善于取別人之長補自己之短。這樣，我們才能成為勝任本職工作的行家里手。

2.2面對構建和諧社會的重任，領導干部必須不斷提高執(zhí)行力

領導干部的執(zhí)行力就是貫徹戰(zhàn)略意圖、完成預定目標的操作能力。簡單說，就是落實能力。處于干事創(chuàng)業(yè)重要階段的干部，執(zhí)行力是領導干部核心、最重要的能力。提高執(zhí)行力，要在三個方面下功夫：

2.2.1要講效率，追求一個“快”字。

在現(xiàn)實工作中，作為領導干部必須樹立強烈的效率意識，對研究決定的工作，要立即干、馬上辦，對可預見的工作要早安排、早動手，做到主動服務、超前服務、高效服務。

2.2.2要求實效，講究一個“細”字。

在工作方法上，就是要大處著眼、小處著手，從具體問題抓起，使每一項工作都有具體的方向和標準。所以，只有在大政方針確定后抓好細節(jié)，才能真正使我們的各項工作取得實效。

2.2.3要抓作風，突出一個“實”字。

領導干部作風建設要做到“實”，必須做到講實話、察實情、干實事，切實解決職責范圍內，改革發(fā)展中的突出問題，認真貫徹落實推動經濟社會發(fā)展的政策措施，解決價格改革和民生問題存在的矛盾和問題。

2.3面對紛繁復雜的社會矛盾，領導干部必須不斷提高協(xié)調力

協(xié)調力是協(xié)調各個方面共同完成工作任務的能力，是一種自我修正能力和推動部門各項工作落實情況的掌控能力。因此，領導干部所處的重要位置，決定了協(xié)調力是必備的主要能力之一。

2.3.1要做好對上協(xié)調。

在工作中要堅決支持上級領導的工作，堅決服從上級領導和指揮，注意多向上級領導請示匯報工作，坦誠地向上級領導亮明觀點、表明態(tài)度，真誠地匯報思想、交流看法、疏通感情，緊密結合本部門的實際，創(chuàng)造性地開展工作，盡職盡責地完成上級交給的各項任務。

2.3.2要做好對下協(xié)調。

要善于把自己身邊的干部團結在自己周圍，集中大家的智慧，形成思想統(tǒng)一、精神振奮、務實高效的工作作風，為下級部門發(fā)展和普通干部成長創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件，領導干部要通過自己的帶頭表率作用，從思想上、工作上、作風上帶出一支戰(zhàn)斗力較強的隊伍，保證工作意圖的實現(xiàn)和工作任務的完成。

2.3.3要做好同級協(xié)調。

處理同級之間的橫向關系，有助于領導干部獲得一個良好的人際關系環(huán)境。在心理上要以誠相待，與人為善。在工作上要相互支持，積極配合，強化“補臺”意識，杜絕“拆臺”思想。在方法上要講究藝術，巧妙應對。只有這樣做，遇到問題才能得以妥善解決，同級之間不但不會傷和氣，反而會在新的基礎上，建立起更加牢固的團結關系。

2.4 面對又好又快的發(fā)展要求，領導干部必須不斷提高創(chuàng)新。

江澤民同志指出：“創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發(fā)達的不竭動力。”[1]創(chuàng)新力是現(xiàn)代領導的必備能力，是領導干部基本素質的綜合反映。要具備足夠、恰當?shù)膭?chuàng)新力，我覺得主要應從以下幾點改進：

2.4.1要解放思想，更新觀念。

領導干部提高創(chuàng)新力，要從解放思想，更新觀念人手，實現(xiàn)思想觀念的更新，思維方式的變革，精神狀態(tài)的振作。比如，當前，我們價格部門面臨機構改革，在工作、生活和發(fā)展中會出現(xiàn)許多不確定性因素，作為單位一把手是否能夠研究新情況，是否有應對各種挑戰(zhàn)的能力，思想是否解放，這都對價格工作的發(fā)展具有重大的影響。領導干部在解放思想、更新觀念方面應著重解決好以下幾個問題：一是認清差距，克服小成即安、小進則滿、盲目樂觀的思想，增強又好又快發(fā)展的緊迫感。二是與時俱進，克服怕?lián)L險、因循守舊的思想，努力在推動科學發(fā)展上取得新成效。三是攻堅克難，克服害怕困難、缺乏膽識、沒有魄力的思想，樹立開拓進取、昂揚向上的精神狀態(tài)。只有解決好上述問題，才能形成聚精會神謀大局、全力以赴辦大事、持之以恒求發(fā)展的良好氛圍。

2.4.2要博采眾長，開闊視野。

這是提高領導干部創(chuàng)新力的重要條件。要做到博采眾長，開闊視野，一是要向歷史學習，學習前人所創(chuàng)造的知識，學習他人積累的經驗，獲取各種有價值的信息；二是要向先進發(fā)達地區(qū)學習，學習考察掌握發(fā)達地區(qū)的先進思想理念、科學管理方法，拓寬我們的思維，創(chuàng)新我們的思路。三是要向同行學習，建立同行之間的橫向聯(lián)系，注意學習同行的好做法好經驗。

2.4.3要勇于探索，善于總結。

只有不拘泥于傳統(tǒng)思維和做法，在尊重事實和科學的基礎上，創(chuàng)造性的開展工作，才能稱之為有較強的創(chuàng)新力。領導干部既要勇于探索，又要善于總結。只有這樣才能發(fā)現(xiàn)問題和差距，才能發(fā)現(xiàn)和掌握規(guī)律，把工作水平提高到一個新的高度。領導干部綜合素質的提高是一個相對漫長的過程?！笆陿淠荆倌陿淙恕?。作為領導干部必須不斷提高自己的學習力、執(zhí)行力、協(xié)調力和創(chuàng)新力，以推動的科學發(fā)展、實現(xiàn)率先發(fā)展做出應有的貢獻。

3營造良好的用人環(huán)境，逐步完善選人用人機制

3.1加強對各項工作監(jiān)督控制，建立嚴格有效的監(jiān)督機制。

制定制度不執(zhí)行，等于搭了空架子；制度不完備，但執(zhí)行一些基本的制度很有效果，很受群眾歡迎，這就像“小米加步槍打敗日本鬼子”一樣，值得人拍手稱快。所以，在落實各項工作制度的同時，要對其進行全程監(jiān)督，做到未雨綢繆、防范于未然，確保選準用好優(yōu)秀人才，建立一支高素質的干部隊伍，為國家及企業(yè)現(xiàn)代化建設事業(yè)提供堅強的組織保證和智力支持。

3.2推行干部任前試用，建立群眾信任、領導放心的任用機制。

在正式上任之前，給幾個月的試用期。這個試用期，實際上就是一個考察期、緩沖期，可以充分考察一個人，看他有沒有能力、是不是適合這個崗位，能否擔起這副擔子，防止用錯人的現(xiàn)象發(fā)生。對于干部使用期滿后的考評內容，可以由三部分組成，對群眾評議、領導評價、完成工作情況三方面情況分類匯總，從而得出符合實際的考評成績。

3.3擴大選拔干部工作中的民主制度，建立公開、公平、公正的競爭機制。

當前“逢進必考”的公務員考試制度就是防止用人不正之風的有效制度，將選拔職位、任用條件、選拔程序公開；選拔完成之后將選拔過程、選拔結果公開，使之全程接受群眾的監(jiān)督，努力打造一個平等競爭、擇優(yōu)錄取的平臺，從而杜絕跑官買官現(xiàn)象的發(fā)生，確保“優(yōu)中選優(yōu)”?！鞍倮锾粢弧?、的選進干部必然具備良好的素質，是干好本職工作，提高行政效率的重要條件。

3.4完善干部考核制度，建立能上能下的進出機制。

干部隊伍要保持活力，必須做到優(yōu)勝劣汰，解決“能上不能下”、“只進不出”的問題，否則，將是一潭死水。因此，要細化、量化干部工作考核的有關制度，同時建立相應的引咎辭職和末尾淘汰制，切實保證制度的落實，從而激發(fā)干部隊伍的生機與活力，保持積極身上的進取精神

4領導者應具備的素質和條件

作為一個領導者必須具備一些基本的因素和條件。我們認為領導者的思想素質業(yè)務素質和身體素質應符合下列條件。

4.1 思想素質

領導者應具有強烈的事業(yè)心責任感和創(chuàng)業(yè)精神；有良好的思想作風和工作作風，能一心為公，不謀私利，謙虛謹慎，戒驕戒躁，不文過飾非，深入基層，善于調查研究，工作扎實細致，實事求是，不圖虛名；艱苦樸素，與群眾同甘共苦，有較高的情商等。

4.2 業(yè)務素質

4.2.1 應懂得市場經濟原理，與時俱進的掌握建設中國特色社會主義的理論和思想。

4.2.2應懂得管理的基本原理和方法及各項專業(yè)管理的基本知識。

4.2.3應懂得生產技術和有關自然科學技術科學的基本知識，掌握本行業(yè)的科研和技術發(fā)展方向，本企業(yè)產品的結構原理，加工制造過程，熟悉產品的性能和用途。

4.2.4應懂得政治思想工作，心理學，人才學，行為科學，社會科學等方面的知識。

4.2.5能熟練應用計算機，信息管理系統(tǒng)和網絡，及時了解和處理有關信息。

4.3身體素質

領導者負責指揮，協(xié)調組織活動的能力，這些工作不僅需要心智，而且需要

消耗大量體力的工作，因此，必須有強健的身體，充沛的精力。[2]

4結束語

一個組織或團隊的成功，在很大的程度上取決于領導的質量。不論是在商業(yè)政府教育醫(yī)療衛(wèi)生還是宗教機構中，組織領導的質量決定了組織本身的質量。成功的領導者期待變革，尋求機遇，激勵下屬績效水平，糾正不良績效，最終帶領組織實現(xiàn)目標[3]。這就需要領導干部有過硬的素質，也需要選拔最優(yōu)的人才。

5參考文獻

[1]江澤民.黨的十六大報告學習輔導百問[M].北京: 黨建讀物出版社, 2002: 11.[2]周三多陳傳明魯明泓.《管理學》第五版第十三章領導與領導者p403復旦大學出版社

[3][美]斯蒂芬.p.羅賓斯《組織行為學》第七版p347中國人民大學出版社

第四篇：組織行為學

組織行為學

一。古井酒廠案例分析（王效金廠長）

1.讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么看法? 答：王效金廠長的管理風格是善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反

思，總結出了發(fā)展中的“五大失誤”;其次相信群眾，通過學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了認識，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎。2.這個案例對你有哪些方面的啟示? 答： 1)搞好企業(yè)的領導工作,領導者必須有戰(zhàn)略的眼光;2)搞好企業(yè)的領導工作,領導者必須善于總結,及時反思;3)搞好企業(yè)的領導工作必須發(fā)動全體員工,充分調動他們的積極性;4)搞好企業(yè)的領導工作,領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質.3.你認為王廠長應怎樣做才能提高領導工作的有效性? 答：王廠長要提高領導的有效性，應從以下幾方面入手: ①從領導者自身入手。即明確組織對領導工作的要求、科學配備領導班子(集團）不斷地

提高領導者的素質和掌握領導藝術等。領導者是領導活動的主體，是集權、責和服務為一體的 人。領導者要用好職權(懲罰權、獎賞權、合法權)，充分發(fā)揮權威(模范權、專長權)的作用。按 照特性(素質)理論的要求，不斷地提高自身的素質，使自己在政治素質、知識素質、能力素質和 身心素質等方面具有較高的水平。具體要注意組織對領導工作的要求、加強領導班子(集團)結構建設提高整體效能、科學地運用領導藝術等三方面的問題。

②從被領導者入手，不斷地提高他們的素質，使他們不斷地從不成熟到成熟。

被領導者是領導活動的基礎。光有高水平的領導者而沒有一定水平的被領導者與之相配

合，領導工作也不會達到有效的。領導者應根據(jù)被領導者的個性、能力、經驗、知識、價值觀、對 自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領導方式來調動被 領導者'的自覺性、主動性和積極性。

③從環(huán)境入手，不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境。環(huán)境主要包括任務結構和組織情境。

二。利民公司組織結構圖改革（唐文，唐濟）

1.唐文為什么要把組織結構改成圖2的樣子，原先的結構有什么問題？

答：因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力：職責清楚.有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。

原先的組織結構具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

2.唐文改革組織結構可能遇到什么問題？他應當如何根據(jù)其制訂好的變革策略來分布實施？ 答：唐文改革組織結構可能遇到以下問題：

①來自公司上下員工觀念上的阻力②因地位變化產生的阻力③來自人們的生活習慣方而的阻力④來自社會環(huán)境方而的阻力，如人們的指責或批評等。

針對上述問題，唐文應該制訂好變革的策略，并從以下幾個方面予以實施：

①要開誠宜傳教育活動；②要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織綰構改革；③舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；④獎懲分明，使用力場分析法,獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素。

三。如何看待評先進工作者（高山，楊海）

1.高山為何想不通？請用公平理論來分析。

答：通過案例可以看出，一方面高山對先進工作者的認知觀念，沒有隨該卑位對 評先迸工作者標準的改變而改變，從而他產生了不公平感覺^從亞當斯的公平理論來苕，如采 一個人的勞動投入和所得報丨講的比值與另一個人的勞動投人和所得報酬的比伉相等，那他就 會感到公平，顯然島山認為自己認真扎實地工作，勞動投人大，就應該評上先進，結果卻未被 評上；而楊海只是會寫文章，并沒有像他那樣認真地工作，勞動投人不大，卻評上了先進。他覺 櫛兩個人的勞動投入與所得丨。丨報之間的比值足不等的，所以他感到不公平。

2.主任應怎樣才能做好高山的思想工作？請用認知不協(xié)調理論來分析。

答：商山的領導要想做好他的思想工作，就要協(xié)調尚山的認知，使之達到平衡狀態(tài)，同時使 他感到公平。根倨菲斯廷格的認知不協(xié)調理論，主任蒞要幫助尚山里新認識先進工作者的評 選秘淮；或足阱助商山在繼續(xù)搞好行政工作的同時，也多發(fā)表論文：或是下評選先進時廣 泛征求大家意見，捉高評選標準，如既要肴其行政工作的效果，也耍吞科研成果的水平與數(shù)量

一、反思失誤問題: 1.讀了本文后,你對王效金廠長的管理風格有什么看法? 2.這個案例對你有哪些方面的啟示? 答1: 讀了本文之后, 首先我認為他的管理風格是善于及時總結,按科學管理的要求,進行深刻而全面的反思,總結出了發(fā)展中的”五大失誤”;其次相信群眾,通過學習討論,在總結經驗和吸取教訓中, 提高了認識,統(tǒng)一思想,為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎.答2: 1)搞好企業(yè)的領導工作,領導者必須有戰(zhàn)略的眼光;2)搞好企業(yè)的領導工作,領導者必須善于總結,及時反思;3)搞好企業(yè)的領導工作必須發(fā)動全體員工,充分調動他們的積極性;4)搞好企業(yè)的領導工作,領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質.二、賈廠長的困惑問題: 1.賈廠長為什么會作出案例中的決定?請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式?2.如果你的賈廠長,你該怎么辦?答: 該案例中, 賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款,而對早退罰款的規(guī)定.改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的積極性, 賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到職工的好評,這說明在這個問題賈廠是做對了.但在制定新的規(guī)章制度時,由于沒有很好地調查研究,沒有了解工作為什么會出現(xiàn)早退現(xiàn)象, 就做出了早退罰款的決定.他實際上是采用了利克特的領導行為理論方式2,即開權威式的領導方式.鑒于案例中出現(xiàn)的問題,為了能使新的貫徹實施,賈廠長應該改變原有的領導方式,可采用方式3或4,在充分與工人討論協(xié)商的情況下,制定公平合理的行之有效的規(guī)章制度.為了解決工人洗澡排隊問題,廠里就徹底改造女澡堂.這樣,就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙.三、建造”大家庭”問題 1:馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的?2:香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的的激勵措施?答1: 馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè),使職工感受到大家庭和溫暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,強調發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性,以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲;他能以身作則,寬嚴相濟,注重團結,營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍.正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力.答 2:這個案例告訴我們,這個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義,在管理中,堅持以人為本的哲學,發(fā)揮人的作用是這個組織成功之體.香港新鴻基證券從職工需要出發(fā),采取營造”大家庭”的激勵手段,去滿足職工對安全,人際交往以及成長和發(fā)展的需要,是內寬型激勵理論在實踐中的印證.四、王義堂現(xiàn)象說明了什么?問題1:王義堂現(xiàn)象說明了什么? 2)在當前,研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義?答1:王義堂現(xiàn)像說明領導者個人的實際管理水平與素質,即真才實學很重要.同時還說明,王義堂采用的專制管理方式,在技術相對簡單和成熟,而管理又比較混亂的情況下,具有很好的效力.答2:1)國企改革首先從企業(yè)領導人入手;2)國企改革的關鍵是管理創(chuàng)新,要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行,落到實處;并根據(jù)客觀實際情況,及時改進領導人的管理方式;3)國企改革要進行制度創(chuàng)新,要在經營機制上指導領導人的個人利益同組織利益相結合.當然為了企來長足發(fā)展,還要加強技術創(chuàng)新等措施.五、愛通公司的員工關系問題 1:明娟和阿蘇之間產生了矛盾的原因是什么? 2: 威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?3:本案例對如何處理人際關系有何啟發(fā)?答: 1:明娟和阿蘇之間由職權之爭引發(fā)沖突,又因信息溝通障礙產生矛盾.2:威恩解決矛盾的方法是可行的,他采用了轉移目標的策略,如給他們設置一個共同的沖突者馬德,并促進明娟和阿蘇之間的信息溝通,協(xié)調認知.3:改善人際關系一定要體現(xiàn)平等,互利和相容原則,讓明娟和阿蘇和平共處,互相諒解,個告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話.這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原同,運用科學的方法,幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題.六、固定工資與傭金制:問題 1:小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當斯的公平論來解釋.2:小白能否算一痊高成就激勵者?試用麥克利蘭的標準來說明.答1:亞當期公平理論認為:一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值,而要進行社會比較或歷史比較,看期相對值.即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時,就感到公平,否則就覺得不公平.對現(xiàn)有的固定工資制,小白覺得自己的貢獻越來越多,而報酬并未增加,這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等,致使小白產生不公平感,因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度.答2:麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點:第一能夠為解決問題擔當起個人的責任;第二,善于在工作進程中調整取得成就的目標,使他能在切實可以達到的目標的工作中,不斷獲取成就需要的滿足;第三對于好運引起個有高成就需要的人來說,他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價.這些可以判斷小白算一個高成就動機者,因為他能承擔起自己的推銷工作,而且做得十分出色,并在工作中不斷滿足其高成就就要.但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況,所以他決定不在這家公司干了,而去尋找能滿足其高成就需要的工作.七、魏亮老師為何想不通問題 1:魏亮為何想不通?他應怎樣對待獎金與榮譽?請用公平理論來分析.2:高山大學經濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認知不協(xié)調理論來分析.答1:通過案例可以看出,一方面魏亮老師對先進教師認識觀念,沒能隨學校對評先進教師標準的改變而改變,另一方面他也產生了不公平的感覺.從亞當斯公平理論來看,如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入報酬的比值相等,那他就會感到公平,顯然魏亮認為自己認真仔細地教學,勞動投入大,就應該評上先進教師,強果卻未補評上;而孫強只會寫文章,并沒能像他那樣認真仔細地教學,勞動投入不大,卻評上了先進教師.他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的,所以他感到不公平.答2:高山大學的經濟系主任要想做好魏亮的思想工作,協(xié)調魏亮的認知,使之達到平衡狀態(tài),同時使他感到公平.根據(jù)菲斯廷格的認知不協(xié)調理論,系主任需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準;或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學工作的同時,也多發(fā)表論文,或是下評選先進時廣泛征求大家意見,提高評選標準,招既要看教學工作的好壞,也要看科研成果的水平與數(shù)量.八、楊利平糯米美食廠問題1: 根據(jù)錢德勒的組織結構理論,楊家美食廠采用的是什么類型的結構?它適合于什么樣的環(huán)境? 2: 湯正龍建議的產品型結構是怎樣的?有何優(yōu)缺點?答1:根據(jù)錢德勒的組織結構理論便發(fā)現(xiàn),楊利平的美食廠采用的是一種職能制(或直線職能制)的組織結構.它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各嘀咕門的專業(yè)管理體制作用,對于部門的生產,技術和經濟活動進行有效的組織和指揮,以適應現(xiàn)代工業(yè)生產技術和管理分工的要求;缺點是科室和車間人員的職責和權限難以劃分, 許多問題需要許多部門協(xié)同解決,終將影響效率和貽誤工作,且不適合于企業(yè)大規(guī)模生產.這種組織結構比較適合企業(yè)成立和發(fā)展的初期.答2: 根據(jù)錢德勒的組織結構理論和權變思想,一個組織的外部環(huán)境的變化,需要有效地運用它的資源時,必須改變它的發(fā)展策略.新的策略應導致內部結構的改革, 否則策略將歸于無效.湯正龍建議的產品型結構實質是一種事業(yè)部制結構.它認為如果楊家美食廠要發(fā)展,就應不失時朵的抓住市場需求,擴大生產規(guī)模,改變原有的直線職能制藥的組織結構,實行按產品系列劃分的事業(yè)部制結構.這種事業(yè)部制結構的優(yōu)點是:便于專業(yè)化和仙部協(xié)作,最高管理部是強有力的決策機構,而各事業(yè)部能夠靈活機動,適應性強,它按某種產品的特定要求,把每個獨立核算,獨立經營的事業(yè)部聯(lián)系起來,在生產和銷售,供求關系是展開競爭實行自治.加強了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系,使集權和分權很好地結合在一起,適應于產品多樣化的發(fā)展階段.這種結構的缺點是機構重復,容易造成管理人員的浪費,由于各事業(yè)部獨立經營,使各事業(yè)部之間人員互換困難,相互支援;各事業(yè)部經理考慮問題容易從本部門出發(fā),忽視整個企業(yè)的整體利益.九、北京蓮雪蓮羊絨公司小苗的成長（又稱北京雪蓮羊絨公司的先進人物）問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。答：麥克利蘭的認為有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求，是一種主義者。北京雪蓮羊絨公司的實例各告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點貢獻”的觀點可以求證。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說要把內激勵和外激勵有機地來結合起來，這也是我國公司激勵問題的普遍做法。雪蓮公司領導人的不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調動人的積極性。從另一外一個角度來看，象小苗這樣的人越多越好。因為具有高成就需要的人對于企業(yè)和國家都有生要作用。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經濟效益。北京雪蓮公司在小苗這樣的人員攻關下，終于在955年研制開發(fā)成功了BSLD—95工藝技術，并達到國際領先水平，為企業(yè)帶來可觀的經濟效益。由此看出，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發(fā)達。

1、苗曉光認為“一輩要出點貢獻”根據(jù)馬斯洛的理論，從苗曉光在北京雪蓮羊絨公司的先進故事中可以看出，他在那方面的需要更強烈一些？（自我實現(xiàn)需要）；

2、麥克利蘭認為希望干出一番事業(yè)的人，是具有那種需要的人（成就需要）

3、提出雙因素論的是（赫茲伯格）

4、赫茲伯格認為，激勵員工的關鍵在于（設計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務）

5、根據(jù)弗魯姆的期望理論，北京雪蓮羊絨公司的李總對小苗的科研成功所設置的效價是（精神表揚和晉級、職稱、工資待遇、獎金、住房等物質獎勵）

十、大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設問題：1．大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構成的？它對公司的經營管理起到什么作用？2．大連三洋制冷公司成功的文化建設例子告訴了我們什么？答1．組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質層、制度層和精神層三個層面等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業(yè)文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。2．大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設例子告訴我們，做好組織文化的建設工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值，把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目標有機地結合起來。要搞好企業(yè)文化建設必須做到以下幾點：⑴領導者重視、調節(jié)和控制。如公司經理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎建設來抓。⑵領導者對重大事件和企業(yè)危機和反應。⑶領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。⑷合理制定與實施分配報酬和提升的標準。⑸科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。案例1 骨干員工為何要走

張經理是A公司的人力資源部負責人,近段時間他卻煩惱透頂,兩位他所看重的公司業(yè)務骨干要走.主要原因是該員工認為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報,而且事實的確如此.而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾,離了公司他們什么也不是,又怎么會有作為 相持之下兩人一氣走之.問題:請你用有關激勵理論分析此案例.案例分析提示: 從某種意義上來說,企業(yè)的競爭就是人才的競爭.誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才,誰就掌握了競爭中制勝的法寶.因此,在人才競爭十分激烈的今天,吸引和留住優(yōu)秀人才,就成為企業(yè)領導者們所面臨的一個至關重要的問題.該公司人力資源部的張經理正被這個問題所困擾.而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題.你可以運用需要層次論,公平理論等對這個問題進行分析.案例2 公司領導為何頭疼 案例分析提示: 公司規(guī)模擴大以后,管理的問題日益突出.初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關系等模式已經不能適應發(fā)展后的企業(yè)新形勢.就激勵的形式而言,公司原有的激勵模式就將不能滿足調動員工積極性的要求.為改變這種狀況,企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式.案例3 《反思失誤》問題: ⒈讀了本文之后,你對王效金廠長的管理風格有什么看法 2.這個案例對你有哪些方面的啟示 分析提示: 1.讀了本文之后,首先我認為他的管理風格是善于及時總結,按科學管理的要求,進行深刻而全面的反思,總結出了發(fā)展中的“五大失誤”;其次相信群眾,通過學習討論,在總結經驗和吸取教訓中,提高了認識,統(tǒng)一思想,為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎.2.這個案例對我們有以下的啟發(fā): ①搞好企業(yè)的領導工作,領導者必須有戰(zhàn)略的眼光;②搞好企業(yè)的領導工作,領導者必須善于總結,及時反思;③搞好企業(yè)的領導工作,領導者必須善于發(fā)動全體員工,充分調動他們的積極性;④搞好企業(yè)的領導工作,領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質.

第五篇：組織行為學

基層黨組織凝聚力的調查

【內容提要】加強基層黨組織建設,增強基層黨組織的凝聚力,加強基層黨組織的先進性

建設;努力基層黨組織的能力;建立健全基層黨組織保持先進性的長效機制.【關 鍵 詞】: 基層黨組織凝聚力

一些基層單位黨組織的戰(zhàn)斗力不強，首先表現(xiàn)在黨組織內部缺乏濃厚的原則空氣，拿不起批評和自我批評的武器，不能開展積極的思想斗爭。有些基層黨組織往往把民主生活會開成了工作總結會、評功擺好會，自覺不自覺地把批評和自我批評變成了“表揚和自我表揚”；有的把講團結庸俗化，用表面上的“一團和氣”掩蓋班子中的矛盾和問題。這種所謂的團結不可能持久，早晚要“冒泡”。當然，開展積極的思想斗爭要講究方法、注重效果，但注重方法效果并不等于可以放棄原則。還有些基層黨組織工作指導思想不端正，不光是不敢正視問題、揭露矛盾，甚至是護短遮丑、報喜藏憂；總結工作或向上級匯報時，講成績頭頭是道、不厭其多，講問題則輕描淡寫、遮遮掩掩；有的單位明明工作不怎么樣，還“自我感覺良好”，直到出了問題才恍然大悟。由于不能正視存在的問題，致使一些薄弱環(huán)節(jié)始終得不到有效克服，單位建設總沒有大的進步和起色。敢于解決本單位的“老大難”和棘手問題，能夠旗幟鮮明地同各種不良傾向作斗爭，是強化戰(zhàn)斗力的必然要求。作為有戰(zhàn)斗力的基層黨組織，決不能遇到矛盾繞道走、向上推，而應積極想辦法去解決和處理；特別是對本單位在一個時期帶有普遍性的不良傾向，要能夠及時進行整治，對嚴重違反紀律和制度的人，要大膽批評，嚴肅處理，切實以對部隊建設高度負責的精神，堅決把不良傾向剎住，樹立正

氣，使部隊始終保持旺盛的戰(zhàn)斗力。

增強凝聚力的關鍵是基層黨組織一班人都要有團結共事的意識，不能搞團團伙伙，爭你高我低，把“戰(zhàn)斗的堡壘”變成“堡壘里的戰(zhàn)斗”。黨組織一班人必須正確看待權力，自覺維護集體領導，任何時候都不能爭“個人說了算”；必須堅持互相“補臺”不“拆臺”，做到發(fā)現(xiàn)問題多提醒、多幫助、多做補救工作，切忌?！靶⌒难邸?、搞“小聰明”；尤其是黨支部書記應有寬廣的胸懷，能夠容得下人、容得下事，聽得進批評，受得起委屈，經得起挫折，努力維護好黨支部“一班人”的團結和統(tǒng)一。要增強凝聚力，就要確保工作決策的科學正確，尤其在重大敏感問題的決策上，必須格外謹慎、充分醞釀、出以公心、嚴防失誤；嚴格堅持民主集中制和“十六字”方針，注重傾聽廣大黨員和群眾的呼聲、意見和建議，嚴禁不講原則和程序地輕率決策和拍板，造成官兵對黨組織失去信任。還要注重通過充分發(fā)揮黨員的先鋒模范作用來增強基層黨組織的凝聚力。行動是無聲的命令。如果廣大黨員都有很強的黨性觀念和先進性意識，都能自覺發(fā)揮先鋒模范作用，真正做到“平時能看得出來，關鍵時刻能站得出來，執(zhí)行任務時能把群眾帶動起來”，群眾就會從心里佩服、信賴，基層黨

組織的凝聚力、向心力和號召力就會大大地增強。

建設“凝聚力工程”，打開了一個人們熟悉的話題，這就是建立基層黨組織關心群眾，凝聚群眾的工作機制，使基層黨組織在發(fā)展社會主義市場經濟和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的新形勢下，走出一條從關心群眾入手，加強思想政治工作的新路子，進而推進基層黨建工作；增強

基層黨組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

1、充分發(fā)揮黨員和領導干部的先鋒模范作用。

企業(yè)黨組織作用發(fā)揮得如何，很大程度上取決于廣大黨員先鋒模范作用的發(fā)揮?；鶎狱h組織必須始終把提高黨員素質作為一項大事來抓，通過黨校、“三會一課”等多種形式，經常性地開展黨員教育工作，不斷提高黨員隊伍的思想理論和業(yè)務素質。同時，切實開展黨員責任區(qū)活動，讓每個黨員都有自己的責任區(qū)，凡涉及責任區(qū)內的職工學習、思想、工作、生活等，黨員都必須承擔必要的區(qū)域責任和義務，使黨員的目標責任區(qū)域化、具體化、看得見、摸得著、好考核，也使黨員先鋒模范作用得到實實在在的體現(xiàn)。

眾所周知，我黨的性質和宗旨決定了黨員的職責在于奉獻。為了人民生活得更加美滿幸福，黨員必須吃苦在前，奉獻在先。然而在現(xiàn)實生活中，許多群眾則認為黨員應該奉獻、應該吃苦，但不應享受。于是，你工作干得出色是應該的，獎勵是不應拿的，拿了獎就不像黨員，等等。這種片面的認識和孤立的觀點，無疑給黨員增加了不必要的精神和思想負擔，以致他們在實際工作中無所適從，制約了先鋒模范作用的發(fā)揮。依筆者之見，共產黨人在奉獻的前提下同樣應該得到享受。按勞取酬、多勞多獎對于共產黨員來說，同樣適用。唯有做到這樣，才能使廣大黨員的先鋒模范作用在社會主義市場經濟這一特定條件下得以充分發(fā)揮。同發(fā)揮黨員先鋒模范作用一樣，企業(yè)領導干部本身的素質和精神狀態(tài)，亦將對“凝聚力工程”建設產生重要的影響，因此，企業(yè)領導干部應成為“凝聚力工程”建設的積極倡導者和模范實踐者。古人言：“其身正，不令則行；其身不正，雖令不從”。領導干部的模范行為，可以使他們所進行的工作和人們內在的真、善、美的素質相融合，具有巨大的說服力和感召力。反之，如果說的是一套，做的又是一套，不僅會傷害被教育者的思想感情，嚴重損害自己的形象，同時也會極大地削弱黨建和思想政治工作的權威，降低“凝聚力工程”的效

力。

2、“凝聚力工程”的核心內容是了解人關心人。

國外一位經濟管理行家曾經說過：“在工作做得不好的工廠里，管理人員可能一個星期才下一次車間，而且總是衣冠楚楚的，發(fā)表的意見也總是不著邊際，敷衍塞責的。管理得較好的工廠，管理人員總是經常在車間的?！甭?lián)想到現(xiàn)在我們有些企業(yè)的管理人員習慣整天坐在辦公室里，滿足于紙上談兵，結果是既不利于自己搞好工作，又召來職工的反感。筆者在此提倡管理干部到生產一線去，并不是單純充當一個普通的勞動力去完成生產定額，而是去及時了解和掌握職工群眾的生產、生活、思想等方面的情況和問題，溝通感情，為更好地領導好一個企業(yè)或一個部門，掌握第一手資料。這種行動本身就會產生一種感召力，一種激勵力量，起到鼓舞士氣的作用。再說，管理干部常到群眾中去還可以和職工進行直接的信息溝通，縮短干部與群眾的距離。通過交談，增進相互了解，與群眾密切感情聯(lián)系，提高干群間的感情融洽度。

人的一生，難免會遇到這樣那樣的困難。對職工群眾的實際困難在力所能及的范圍內要竭盡全力幫助解決，這些“雪中送炭”的工作，意義非同尋常，體現(xiàn)了組織對群眾的關心。一個人在苦惱的時候，一個人在患病的時候??一句暖心的話語，一個熱情的舉動，都能使人產生強烈的感情共鳴，凈化和融合人與人之間的關系。這就要求廣大黨員干部和黨員在建設“凝聚力工程”的過程中，不能僅僅以教育者的面孔出現(xiàn)在群眾面前，而首先應該是服務者，并且把教育本身也真正看作是一種高層次的服務。黨員干部應該做到既有原則性、又富有人情味。要讓群眾感到可近可親、可親可敬，使群眾真正感受到黨員干部是自己的貼心人。因此，基層黨組織既要全方位地高層次地關心廣大職工生活、學習和工作，又要突出重點，多搞些“雪中送炭”。

3、“凝聚力工程”的著力點是為塑造新人營造成才的“舞臺”。

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭是高精尖的技術、高層次的管理和高質量的勞動者競爭。如果我們缺乏這樣的意識，沒有相應的措施，就必然會淘汰，凝聚力就會變成一句空話。因此，各級基層黨組織必須積極為職工群眾的業(yè)務、技術進步創(chuàng)造條件，廣大黨員更應爭當學知識、學科學、學技術的模范。工會、團委等部門可以通過舉辦各種類型的技術培訓、科學文化知識培訓以及勞動競賽、技術練兵活動，在企業(yè)職工中掀起一股鉆研業(yè)務、學習技術的熱潮。為把從業(yè)務、技術上塑造人的文章做深做透，依筆者之見，基層組織可以建立以下三種機制：一是干部的“復合型”人才培訓機制。即通過建立雙向交流制度，舉辦外語、計算機學習班，選送干部到各類學校進修等途徑，使干部的文化、業(yè)務、技術素質逐年得到提高。二是工人的知識、業(yè)務、技術素質培訓機制。中年工人主要通過本企業(yè)或本系統(tǒng)舉辦的初級工、中級工、高級工進行培訓。青年人除參加上述培訓外，還可挑選出類拔萃者送大專院校深造。農民工主要通過操作練兵、技術比武來提高業(yè)務素質。三是考核獎勵機制?？赏ㄟ^建立“青年崗位成才獎勵基金”和“技術攻關獎勵辦法”等形式，定期或不定期表彰獎勵有突出貢獻的業(yè)務、技術尖子。只有這樣，才能讓大家充分施展才能，實現(xiàn)自身價值，獲得成功

喜悅，達到凝聚人心的目的。

在建設“凝聚力工程”的過程中，塑造新人，除了需要從業(yè)務、技術上幫助職工外，還需要從政治上關心職工，以營造一個積極向上的氛圍?；鶎狱h組織除了利用各種形式；抓緊對黨員進行教育外，還可以通過建立一系列切實有效的機制，強化對職工群眾的教育。一是舉辦“新黨章學習班”的機制，吸收各部門入黨積極分子及表現(xiàn)較好的團員、青年參加，使“新黨章學習班”象磁石一樣吸引他們，黨組織通過它也可凝聚許多人的心。二是班組學習的機制。各部門各班組可利用班前班后會及政治學習的契機，穿插愛國主義、集體主義和社會主義教育，以及理想、信念、道理、人生觀教育，從而使行之有效的班組學習制度不斷健

全、完善，在塑造新人中起著很好的作用。

綜上所述，建設“凝聚力工程”的必要性及其意義是顯而易見的。然而，“凝聚力工

程”單靠少數(shù)專職政工干部是建不成的，必須依靠廣大黨員一起來建，要努力改變許多黨員不做群眾工作的狀況，真正形成以基層黨組織為核心，以廣大黨員為骨干，黨政工團齊抓共管“凝聚力工程”的良好氛圍。唯有如此，基層黨建才能生機勃勃，卓有成效，基層黨組織

也才能真正地筑牢“堡壘”，夯實“基礎”、架好“橋梁”，凝聚人心。

參考文獻：

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2,《保持共產黨員先進性教育讀本》 黨建讀物出版社 2005年1月第1版

3,習近平:《以建設新農村為主題,開展農村先進性教育》

4,《建設社會主義新農村》 中共浙江省委宣傳部 2006年1月

5,《領軍新農村建設——建立基層黨組織實踐先進性的新機制》 《學習時報》

6,《鄧小平文選》第3卷.人民出版社,1993.7,《鄧小平文選》第2卷.人民出版社,1994.