第一篇：巨變時代傾聽顧客錯了

在巨變的時代，傾聽顧客就錯了！

在北京場外研討會中，外經(jīng)貿(mào)大學(xué)俞利軍教授向科特勒教授提出一個問題：“科特勒教授，你強調(diào)聽從顧客聲音，邁克.波特教授強調(diào)了解行業(yè)競爭，到底哪一項才是企業(yè)生存、發(fā)展最終的關(guān)心事項？”科特勒大師回答，他和波特是好朋友，都是學(xué)經(jīng)濟學(xué)的，他并非不注重競爭分析（例如SWOT分析），波特也并非不注重顧客的聲音，只是兩人側(cè)重點有不同而已, 他鼓勵大家參加麥肯特將于2003年舉辦的波特大型研討會。但是，科特勒教授話鋒一轉(zhuǎn)，反問現(xiàn)場嘉賓：“如果你有兩個選擇，一個是有所有顧客的完整資料，沒有任何競爭者資料，另一個是有所有競爭者完整資料，而沒有任何顧客資料，請問你要那一個？”結(jié)果，現(xiàn)場嘉賓中只有俞利軍教授要競爭者資料，其余的都要顧客資料，大家在一片笑聲中結(jié)束了此問題的討論，使我對科特勒大師處理異議的風(fēng)采大開眼界，贊佩不已。

睿智的彼得.德魯克在《卓有成就的管理者》一書中說到：“決策過程不是受歡迎的比賽，好的決策不會在鼓掌中通過”，讓我們看以下幾個耳熟能詳?shù)陌咐?/p>

1、在1942年，Chester Carlson申請了普通紙復(fù)印的專利，他拿著這個成績四處尋找買主，如GE，IBM，RCA，但是均沒有人愿意買，因為市場調(diào)查的結(jié)果是“顧客的聲音”顯示不需要這個產(chǎn)品（IBM調(diào)研結(jié)果是總需求量不超過5000臺），好不容易，在1947年他將這技術(shù)買給了一家小公司（Haloid,后改名為施樂公司），經(jīng)過13年的研發(fā)后，終于在1959年推出施樂914型復(fù)印機，該機器為至今為止，世界上賺錢最多的工業(yè)產(chǎn)品，也使施樂公司在短短十年間，從默默無聞的小公司進入財富一百強。施樂公司總裁威爾遜說：“只有那些體察到他人未注意的需求，并且生產(chǎn)相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)滿足這些需求的人才會贏得巨大的回報?！?/p>

2、在1950及1960年代，當(dāng)一個電腦廠商推出新電腦而淘汰舊型電腦時，所有舊的應(yīng)用軟件都要重寫，顧客也接受這個事實，唯有IBM的小湯瑪士.華森獨排異議，花了50億美金（也是至今為止，世界上投資最大的項目），研發(fā)了系統(tǒng)360，使顧客在升級換代時不必重寫應(yīng)用軟件，從而造就了IBM在電腦主機界的霸主地位。

3、在1970年代，史提夫.杰布斯捧著他那剛出爐的PC，找電腦大廠出錢支助，那時候的主機業(yè)者如IBM、CDC，迷你電腦的業(yè)者如DEC、王安、HP、Data General等無一出資，使杰布斯賣了他的車子，在自家車庫創(chuàng)業(yè)，是這些在硅谷中的二十歲青年改變了電腦產(chǎn)業(yè)，你認(rèn)為IBM、CEC、HP市場調(diào)查部門都沒有聽“顧客的聲音”嗎？

4、在1980年代，施樂公司的Palo Alto Research Center（PARC）有許多創(chuàng)新的發(fā)明，但是公司卻未將其商業(yè)化（例如今天我們每個人PC使用的圖型使用者介面，鼠標(biāo)區(qū)域網(wǎng)，激光打印機等），反而在史提夫.杰布斯來參觀時大方展示，杰布斯立即認(rèn)知這是革命性的突破，將它引進至麥金塔電腦（因此當(dāng)萍果電腦告微軟的視窗抄襲時，比爾.蓋茨說：“我們都是抄襲施樂公司?！保┢渌?COM公司，Adobe公司都是員工從PARC出走而成功的公司，你認(rèn)為施樂公司難道沒有聽“顧客的聲音”嗎？

以上這些例子我想各位在自己所處的行業(yè)都可找到相似的例子，在亞馬遜成立之前，有人想到網(wǎng)路上買書嗎？在新力推出隨身聽以前，有人有這個需求嗎？在戴爾直銷電腦成功前，市場有這個需求嗎？因此，我一直不同意“顧客是上帝”的說法，我認(rèn)為這種說法阻礙了承擔(dān)風(fēng)險的突破性創(chuàng)新，因為：

1、顧客不是全知全能的，通常顧客除了“More”之外，不知道自己要什么，甚至不知 1

道迫近的危機。

2、顧客沒有慈悲之心，他只會選擇對自己最好的，當(dāng)IBM公司在1992年虧損50億美元時，我沒有聽說任何一個顧客因為憐憫IBM公司而多買了一塊錢IBM的產(chǎn)品。

也許你要說：“所以你的意思是不要聽顧客的聲音嗎？”我的回答是標(biāo)準(zhǔn)顧問式的回答：“有時候要聽顧客的聲音，有時候不能聽顧客的聲音，要看情況而定?！眴栴}是，看什么情況而定？

哈佛大學(xué)教授Clayton Christensen在其著作<>（《創(chuàng)新者的兩難》）一書中，詳細(xì)分析了硬式磁碟機的產(chǎn)業(yè)，他發(fā)現(xiàn)：

1、全世界第一個硬式磁碟機是在1952年至1956年之間由IBM公司在硅谷圣荷西的工程師所研制，它是由50個24英寸的磁碟組成，容量為5百萬字元。

2、到1976年時，硬式磁碟機廠商除IBM外，尚有Diablo，Ampex, Memorex, EMM, Storage Tech 及Control Data（資料控制公司）

3、這些公司至1995年時，除IBM外全都退出磁碟機市場。

4、在60、70年代，大型電腦使用14英寸的硬式磁碟機，主導(dǎo)廠商有IBM , Storage Tech, Microdata 及 Control Data。

5、在70年代未期，這些公司的工程師發(fā)展出8英寸的硬式磁碟機，但大型電腦商沒有采用這種設(shè)計，所以很多工程師辭職后另組公司，例如Quantum, Micropolis, Prime, 及Shugart Associates等，等到大型電腦商追趕8英寸磁碟機廠商時，它們已經(jīng)晚了兩年，最后，所有的大型電腦商退出了磁碟機的市場，（注：IBM是唯一的例外，但是IBM大型磁碟機是在加州硅谷圣荷西發(fā)展，而8英寸磁碟機是在明尼蘇達州發(fā)展）

6、在新霸主8英寸磁碟機廠商正在改進其產(chǎn)品時，工程師又設(shè)計出5.25英寸的磁碟機，歷史再度重演，8英寸磁碟機廠商拒絕了5.25英寸，因此，工程師們又自組了新的公司，例如Miniscribe, Seagate, International Memories, 至1985年，那些8英寸磁碟機廠商才開始追趕，但是，它們?nèi)匀惶砹?，只有Micropolis一家生存了下來。

7、故事重演于3.5英寸磁碟機，5.25英寸磁碟機廠商不愿研發(fā)3.5英寸磁碟機，因此一些Miniscribe 及Seagate工程師組織了Conner Peripherals公司，而成為新的霸主。

8、故事于2.5英寸磁碟機 — 對不起，這次故事沒有重演，在1990年，Conner聲稱它仍占據(jù)百分之95的2.5英寸磁碟機市場。

9、故事于1.8英寸磁碟機 — 再度對不起，在本書寫作時（1995年）無法說明故事有沒有重演，因為1995年時，百分之98的1.8英寸磁碟機是由新廠商生產(chǎn)，但是主要并非用于電腦，而是手提的心臟監(jiān)控器。

Christensen 教授分析為什么Seagate公司無法在3.5英寸磁碟機市場維持自己在5.25英寸磁碟機市場的霸主地位：

第一步：擾亂性(disruptive)技術(shù)通常發(fā)展來自行業(yè)里的業(yè)者

這些技術(shù)通常是業(yè)者的工程師，利用走私的(bootlegged)時間發(fā)展出來的，很少由高級主管主動提出。

身為5.25英寸領(lǐng)導(dǎo)者，Seagate的工程師于1985年發(fā)展出3.5英寸的原型，他們做了約80個原型機，才正式申請立項。

第二步：營銷部向主要的客戶詢問意見，財務(wù)部則預(yù)估利潤

Seagate的營銷人員問IBM個人電腦部門及其他生產(chǎn)PC-XT及PC-AT廠商，他們對

3.5英寸磁碟機的看法。因為IBM已經(jīng)設(shè)計了5.25英寸的空間，而且他們要更大容量的磁碟機。因此，對小巧而空間小的3.5英寸小容量磁碟機沒興趣。因為3.5英寸磁碟機的預(yù)估利潤小于5.25英寸磁碟機，故Seagate公司財務(wù)部門加入業(yè)務(wù)部門，反對3.5英寸磁碟機，因此，高級主管將3.5英寸磁碟機束諸高閣。

Seagate公司將3.5英寸磁碟機束諸高閣,但當(dāng)初領(lǐng)先于14英寸磁碟機的Control Data 公司卻正式為8英寸磁碟機立項,但是,當(dāng)現(xiàn)有客戶對14英寸磁碟機有意見時,在為8英寸磁碟機工作的工程師就被抽出來解決14英寸磁碟機的問題,當(dāng) Quantum 和Micropolis從8英寸進到5.25英寸也發(fā)生同樣問題。

第三步：已在行業(yè)里的業(yè)者領(lǐng)先于發(fā)展維持性（Sustaining）技術(shù)

在Seagate公司將3.5英寸項目束諸高閣后，他們致力于發(fā)展5.25英寸的新技術(shù)，在1985、1986、1987年，Seagate的成長性分別為百分之57、78、及115。

第四步：新公司成立，擾亂性技術(shù)以嘗試錯誤法建立市場

Seagate公司和 Miniscribe是5.25英寸磁碟機的兩家最大廠商，他們公司內(nèi)有些受挫折的工程師成立了 Conner Peripheral公司；正如同當(dāng)初8英寸業(yè)者 Micropolis 公司是14寸業(yè)者Pertec老員工組成，而Shugart和 Quantum 公司是14寸業(yè)者Memorex 公司組成。當(dāng)Conner Peripheral剛生產(chǎn)3.5英寸磁碟機時，他沒有市場戰(zhàn)略—只要有人向他買，他就賣。經(jīng)過多次嘗試錯誤，正好，他碰到了 Compaq生產(chǎn)筆記型電腦，因此存活下來。

第五步：新公司向老公司的市場競爭

一旦存活，新技術(shù)的進步軌跡就很快（通常一年進步百分之五十），終于，老公司的客戶開始擁抱他們當(dāng)初拒絕的技術(shù)。Segate公司開始感受到來自3.5英寸業(yè)者的壓力。

第六步：老公司跳上擾亂性技術(shù)的列車來保護原有市場，但已經(jīng)太遲了

Seagate公司開始生產(chǎn)3.5英寸磁碟機,但是至1991年,它的3.5英寸磁碟機幾乎未能售于任何筆記型電腦業(yè)者,他們只能賣給臺式機業(yè)者,裝在原先設(shè)計的5.25英寸空間里。

同樣的,當(dāng)初Control Data 公司在新廠商生產(chǎn)8英寸磁碟機3年后才生產(chǎn)8英寸磁碟機,他沒能占到百分之一的迷你電腦磁碟機的份額。

后記：2.5英寸磁碟機和3.5英寸磁碟機的客戶是一樣的,都是筆記型電腦使用者,故從

3.5英寸到2.5英寸并非擾亂性技術(shù),而是維持性技術(shù)。

快閃記憶體(flash memory)則是另一擾亂性技術(shù),至1995年本書寫作時為止,沒有哪一家磁碟機廠商占有百分之一的快閃記憶體份額。

以上的案例告訴我們些什么呢?

1、現(xiàn)有客戶今天拒絕的擾亂性技術(shù)有可能明日符合他們的需要，因此，我們不能期望現(xiàn)有客戶領(lǐng)導(dǎo)我們創(chuàng)新。

2、高級主管依財業(yè)分析來分配資源是危險的，在第一線的員工有智慧及直覺了解那些是對公司生存最重要的技術(shù)。

3、一個公司如果想用擾亂性技術(shù)符合現(xiàn)在主流客戶的需要，幾乎總是失敗的，因此，擾亂性技術(shù)需被視為市場挑戰(zhàn)，而非技術(shù)挑戰(zhàn)。

4、一個組織及個人的能力，均是由以前碰到問題時一次次的被定義及精練，從而在該環(huán)境下生存下來，但是，擾亂性技術(shù)產(chǎn)生的新市場，重新定義了價值主張，需要非常不

同的能力來對應(yīng)這些價值主張。在桌上型電腦，磁碟機的價值在容量、速度、可靠性；而筆記型電腦的磁碟機價值在于堅固、低耗電及小尺寸。

5、在大多數(shù)情況下，在面對擾亂性技術(shù)時做決定性投資的決策所需的資訊就是不存在。

6、擾亂性創(chuàng)新產(chǎn)生先行者（first-mover）利益，領(lǐng)先性很重要，維持性改善則不需要。

7、小的新進廠商最有力的保護是:他們所做的事，現(xiàn)存的大廠不愿去做—直到太遲，大廠的失敗通常是他們太聽客戶的聲音，而且他們管理能力太完善（理性的資源分配，聽從客戶的聲音，完善的戰(zhàn)略規(guī)劃程序）以致不去做“不合理的投資”，是導(dǎo)致失敗的原因。

約翰.科特教授在《變革的力量》一書中，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的第一要項為“確定方向”，而確定方向的第一原則是“挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維，探求企業(yè)經(jīng)營基本問題的新答案”，他認(rèn)為從前的高瞻遠(yuǎn)睹領(lǐng)導(dǎo)者可以靠愿景式（visionary）領(lǐng)導(dǎo)，而今天只有第一線員工才更接近事實真像，故領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)認(rèn)為釋放潛能式（unleashing）領(lǐng)導(dǎo)來幫助員工發(fā)掘希望，夢想和價值觀的巨大能量，對照磁碟機產(chǎn)業(yè)的起伏，和一些似是而非的比喻，（例如“顧客是上帝”），值得我們深思其中道理。

第二篇：傾聽顧客的聲音（共）

傾聽顧客的聲音

不要老想著分享別人的蛋糕，如果有條件，最好是烘烤出一塊新的餡餅

一名女孩逛街買衣服，在繁華的商業(yè)區(qū)中穿行于各式各樣的時裝店。她覺得又熱又渴，于是買了一個紙包裝的甜筒冰激凌。當(dāng)女孩把冰激凌上的包裝紙撕去一半的時候，她有點兒猶豫，她不知道應(yīng)該把冰激凌上的紙全部撕掉，還是應(yīng)該先撕一半。如果把包裝紙全部撕掉，手指難免弄臟，逛服裝店的時候就不能用手去觸摸衣服了，而且逛街時洗手不方便，顯然不大衛(wèi)生。但是不全部撕掉，待會兒若一時找不到果皮箱，還得把粘乎乎的包裝紙拿在手里，想想都難受。她開始后悔買了甜筒冰激凌?！耙苍S，我該買瓶汽水的?！彼?。

這樣的情景再平常不過，但意大利一家冰激凌公司的市場調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)了問題并記錄下來。當(dāng)市場開發(fā)人員研究這一案例的時候，他們認(rèn)為對于這名顧客所感到的不便，商家是有責(zé)任的。商家沒有設(shè)身處地地考慮消費者可能遇到的困難，沒有為消費者提供更貼心的設(shè)計。可以想象，這名女孩以后大概會慎買甜筒冰激凌，到頭來受損失的還是商家。于是，這家公司重新設(shè)計了一種新的包裝方法，可以像擠牙膏一樣一點一點地擠出來，吃多少，擠多少，既不會讓手指接觸到冰激凌，也不再需要沒完沒了地撕包裝紙。結(jié)果新產(chǎn)品提價30%依然暢銷。

在當(dāng)前市場競爭激烈的情況下，消費者還有很多的有效需求沒有得到滿足，若看準(zhǔn)這些需求做文章，企業(yè)就能夠營造新的經(jīng)營“亮點”和競爭優(yōu)勢。營銷專家曾告誡說：“不要賣你能生產(chǎn)或想生產(chǎn)的產(chǎn)品，而要賣顧客需要的、想買的產(chǎn)品。”因為顧客的需求就是商機，就是市場，就是企業(yè)的生存與發(fā)展之所在，誰真正將市場放在第一位，千方百計圍繞顧客的需求做文章，誰就能得到豐厚的經(jīng)營回報。

第三篇：巨變時代的管理讀書報告

《追求卓越》讀書報告

首先作者開篇提出了追求卓越的八大品質(zhì)，行動果斷、接近顧客、自主創(chuàng)新、以人為本、親身實踐、堅持本業(yè)、組織結(jié)構(gòu)簡潔、寬嚴(yán)并濟。這些基本準(zhǔn)則的提出，在相當(dāng)程度上影響了全球企業(yè)的管理和運營。直到今天，崇尚行動、貼近顧客、精兵簡政、不離本行這些指導(dǎo)性原理，仍然是許多企業(yè)提升績效和贏利水平的有效方法。

除了以上的八個品質(zhì)外，我重點理解了書中所講的三個主要方面。顧客至上，全心全意為顧客服務(wù)：公司要注意的細(xì)節(jié)多如牛毛，實在很難多加關(guān)照顧客，如果顧客還包括了經(jīng)銷商和極為不理性的一般使用者，那就更是難上加難。所以服務(wù)業(yè)者必須確定公司全體員工都遵守同樣的高標(biāo)準(zhǔn)，而且了解公司對質(zhì)量的要求。卓越企業(yè)絕對不會把沒有經(jīng)過測試的技術(shù)交給顧客，或是隨便哄抬價格；顧客獲得的絕對是經(jīng)久耐用的產(chǎn)品，以及迅速確實的服務(wù)質(zhì)量。這一方面寶潔成功地讓公司里的每一個人都和顧客保持密切聯(lián)系，并且具備強大的創(chuàng)新能力，這樣或許是他們公司事業(yè)長青的主要原因。

以人為本的管理理念：員工、顧客，甚至管理層都有自己特有的“人”的品質(zhì)。說到員工的重要性，大家都會大談特談，可是卻沒有幾家公司真正把員工視為不可或缺的資產(chǎn)。我們認(rèn)為，企業(yè)能夠爬上巔峰，主要原因就在于一般員工愿意為工作全心全意地付出，這并不是偶然的，而是公司內(nèi)的普遍現(xiàn)象。于是我們更加相信，這是值得關(guān)注的企業(yè)現(xiàn)象，而且我們非常確定，這些企業(yè)的財務(wù)績效一定跟員工的表現(xiàn)一樣亮麗。一個企業(yè)如果不熱愛它的員工，憑什么來要求它的員工熱愛企業(yè)的產(chǎn)品？以人為本，正是卓越企業(yè)所必須的。因為未有人，才是構(gòu)成企業(yè)的主體。也只有人，才能為企業(yè)創(chuàng)造核心價值，當(dāng)然，因為有人，企業(yè)才得以生存，獲得信任和支持。最棒的例子就是達美航空倡導(dǎo)的“家的感覺”，1982年，該公司員工團結(jié)起來，自愿將薪資總額減少3 000萬美元，好讓公司可以買下第一款波音767客機，充分展現(xiàn)出“達美精神”。

團隊塑造：任何一個團隊都有自己的性格和氣質(zhì)，這種性格和氣質(zhì)直接影響著團隊的發(fā)展趨勢，激情、卓越的企業(yè)理念，真正的為人理念形成了自己的氣質(zhì)和性格，不管人員更迭，團隊靈魂永在。第一從思想層面：高層要有事業(yè)心，中層要上進心，基層要有責(zé)任心。第二從組織層面：重視團隊合作?，F(xiàn)今社會的發(fā)展使得分工越來越細(xì)，專業(yè)領(lǐng)域越來越多，“木桶原理”告訴我們，要想取得更大的成功，必須要整個團隊都是優(yōu)秀的，所以我們在自己成功的同時必須要幫助別人成功。第三從手段層面：注重創(chuàng)新是關(guān)鍵。保持清醒的頭腦才能不斷根據(jù)環(huán)境的變化革新技術(shù)，創(chuàng)新管理手段。人力行政部門，要在企業(yè)文化中倡導(dǎo)變革，對于不同意見具體問題具體分析。

以上的三個方面可以說是本書的一些基本的要點了，讀完這本書讓我對企業(yè)與顧客的關(guān)系以及如何留住顧客、怎樣管理一個公司、怎樣塑造一個高效的團隊有了更加深刻的認(rèn)識，特別是書中所列舉的案例對于自己專業(yè)的學(xué)習(xí)有非常大的幫助。

《杰克·韋爾奇自傳》讀書報告

《杰克·韋爾奇自傳》被研究者和新聞機構(gòu)評價為“20世紀(jì)影響中國的20本管理書籍之一”。而且此書成為了無數(shù)中國企業(yè)尋求變革的指明燈。很多經(jīng)營和管理企業(yè)的理念韋爾奇先生在通用電氣公司數(shù)年以前就成功地被實踐和驗證過。

韋爾奇從1981年入主通用電器起，在短短的20年時間里，他使通用電器的市值達到4500億美元，增長30多倍，排名從世界第十位提升至第二位。杰克·韋爾奇是二十世紀(jì)商界名副其實的傳奇人物。這本自傳介紹了杰克·韋爾奇從受父母影響不斷建立自信的童年，學(xué)生時代以及初進GE然后入主GE并在管理層奮斗20年的經(jīng)歷。

杰克韋爾奇出生在一個愛爾蘭后裔的中產(chǎn)階級家庭。母親是一個普通工人，父親是一個鐵路工人。在對子女的教育上與其他獨生子女母親不太一樣的是，杰克的母親對兒子的關(guān)心更主要體現(xiàn)在提升他的能力和意志。很小的時候，杰克便開始了自食其力的生活經(jīng)歷，他靠為別人投遞報紙換取自己的零用錢，并且自己進行支配和管理。

杰克的成功除了出色的管理，學(xué)習(xí)和鉆石精神以外，更重要的是緣于對每一件事，每一個決定的強烈信心。盡管到了成年，杰克還帶著口吃的毛病，可是母親不止一次的告訴杰克口吃根本不是什么缺陷，母親把它變成對杰克的一種激勵，這種教育和引導(dǎo)成為杰克日后不斷成功和奮斗的動力。事實上，略帶口吃的毛病并沒有阻礙杰克的發(fā)展，很多注意到這個弱點的人大都對杰克心存敬意，因為他居然能克服這個障礙，在商界成為令人羨慕的奇才和勝者。甚至這種成功影響了整個美國和世界，掀起了一種韋爾奇式的勵志運動。

杰克·韋爾奇的激情在其執(zhí)掌GE的20多年時間里一直持續(xù)著。他對于每一個有創(chuàng)造性的想法都著迷不已。他熱衷與一切能使公司更強大的理念，而所有他認(rèn)定的都會立即被執(zhí)行，然后取得驕人的成果。工作的激情并沒有隨著他年齡的增長而退去。這也是杰克·韋爾奇成功經(jīng)營通用電器的另一個重要的因素。

讀完這本書對我個人的啟發(fā)就是：做事情要有激情，不要對事情抱有無所謂的態(tài)度，連人生追求都消失得無影無蹤。這種狀態(tài)不是年輕人應(yīng)有的。我們這一代是信仰缺失的一代。迷茫中的我們漸漸地丟失了激情。要找回那種精神，我們需要找到自己的人生價值。然后，將它分解在事業(yè)，生活上并立即執(zhí)行。這樣的人生才更有價值、意義。對于一個成功的管理者應(yīng)該具備的素質(zhì)，能力有了一個更加直觀的認(rèn)識。相比之下自己身上不足的一面也更清晰地暴露出來。距離不可怕，如何填補才是我真正要解決的問題。我們現(xiàn)在唯一能做的就是學(xué)習(xí)，縮小差距。而作為管理專業(yè)的學(xué)生，他在通用電器經(jīng)營過程中關(guān)于戰(zhàn)略、執(zhí)行、創(chuàng)新、改革等方面的思考也很有啟發(fā)意義。讓我對這個專業(yè)有了更加深刻的認(rèn)識。

《卓有成效的管理者》讀書報告

在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認(rèn)為：一個重視貢獻,為成果負(fù)責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。在這本書中，德魯克一再向我們展示，卓有成效是可以學(xué)會的。卓有成效也是必須學(xué)會的。

本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：

1、重視目標(biāo)和績效；只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。

3、作為一名知識工作者，他知道自己所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、遠(yuǎn)景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標(biāo)，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標(biāo)在于提高整體的績效。

4、在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關(guān)鍵職務(wù)選用人才，是一項非常艱巨的任務(wù)。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關(guān)心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標(biāo)。

5、他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導(dǎo)致混淆和混亂。

6、他只做有效的決策。

成為一個卓有成效的管理者所應(yīng)養(yǎng)成的習(xí)慣：

1、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來利用這有限的時間。

2、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”

3、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工人建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。

4、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。

5、有效的管理者必須善于做出有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺勤的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。

從這本書我學(xué)到了怎樣成為一個卓越的管理者和一個卓越的管理者應(yīng)該具備怎樣的品質(zhì)。從上面的要求來看，想成為一個卓越的管理者，還有巨大的差距。所以現(xiàn)在應(yīng)該更加的努力朝著目標(biāo)邁進，不斷強化自己。即使以后成為了一位有效地管理者，我們?nèi)匀贿€有更高的人生境界，因為追求是無止境的。

《史蒂夫·喬布斯傳》讀書報告

本傳記講述了喬布斯從還是一個孩子講起，到1976年他創(chuàng)建了蘋果公司，最后被胰腺癌奪去生命的整個生命歷程，真實地記錄了喬布斯的私人生活和事業(yè)歷程，書中還詳細(xì)的介紹了喬布斯在計算機與互聯(lián)網(wǎng)等事業(yè)方面的競爭對手，如比爾蓋茨等。

喬布斯的一個優(yōu)點是具有開創(chuàng)精神。其帶有叛逆色彩的創(chuàng)新精神是其創(chuàng)造力的源泉，也是其能在產(chǎn)品周期越來越短，知識更新越來越快的計算機與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)能夠生存下來的根本原因。如果喬布斯因循守舊、保守求穩(wěn)，將難有開創(chuàng)性的作為，也無法將蘋果公司打造為頂級公司，更不會有其短時間內(nèi)的跨越式發(fā)展。

喬布斯另一個鮮明的特點便是其完美主義精神，他的完美主義表現(xiàn)在注重每一個細(xì)節(jié)，哪怕這個細(xì)節(jié)是每個人都無法注意到的地方。同時，不寬容產(chǎn)品中的任何差錯，絕沒有對產(chǎn)品質(zhì)量的妥協(xié)，因為他知道只有完美打造自己的產(chǎn)品，才能贏得用戶的忠誠，才能堅守住自己打下的“江山”，才能在激烈的競爭中保持不敗，帶領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)定的利潤和長久的興盛。正如其所說，為了確保優(yōu)秀的團隊的高效和穩(wěn)定，必須做到冷酷。他說：我們每個人的生命都是有限的，我們可能只有去做少量有意義的事情的機會，沒有人會知道我們會生存多久，我也一樣，但是我知道，需要趁年輕，去做盡可能多的事情。他的完美主義精神中帶有著專注與簡潔，從而使他在繁雜的事物和多樣的產(chǎn)品中，分清輕重緩急，抓大放小，將分散精力的事情過濾掉，贏得最高效的開發(fā)效率，并且執(zhí)著于目標(biāo)，不達目的不罷休，從而成功地開發(fā)出了MAC電腦、ipad、iPhone等優(yōu)秀產(chǎn)品，通過對整個團隊的駕馭，對整個行業(yè)資源的融合，深刻地改變了計算機與互聯(lián)網(wǎng)的整個產(chǎn)業(yè)。

喬布斯有極強的心理洞察力，即便刻薄也能恰到好處地駕馭整個團隊和公司，可以說，對蘋果的用戶而言，喬布斯無疑是一個偉大的教主，哪怕你不是蘋果的用戶，你也不得不承認(rèn)，喬布斯改變了世界，這是一個偉大而天才的人物。

喬布斯的一句話：“我們不應(yīng)為別人而活，我們活著就是為了改變世界”讓我倍受鼓舞。喬布斯確實改變了世界，而他改變的不僅僅是世界的科技，更是人們對科技的認(rèn)識、需求與渴望。喬布斯的成功之路并不是一路坦途，人們眼中的他也并不是完美無缺的。他曾被趕出蘋果公司，最后，他用自己的實力回到了蘋果公司并又一次拯救了蘋果。雖然喬布斯已經(jīng)不在了，但他的精神將一直鼓舞我們。

第四篇：南方周末[2016年新年獻詞]在巨變的時代相依前行

南方周末[2016年新年獻詞]在巨變的時代相依前行

（CFP/圖）

又是一年過去了，此刻的你無論悵然若失，還是躊躇滿志，我們確定無疑的是，你的生活方式已經(jīng)被悄然改變。

慢慢的，你習(xí)慣了視線水平向下45度或更多，習(xí)慣了拇指上下左右5厘米距離的游走。這樣兩個再簡單不過的姿勢能夠產(chǎn)生的聯(lián)想，可能是一餐飯、一場電影、一張車票、一件電器，也可能是一間房、一部TAXI、一次遠(yuǎn)足……

對許多人而言，拇指在手機屏幕方寸間游走的距離，也許超過雙腳走過的路程。沒人去計算它不經(jīng)意間吞噬的時間與記憶——看著一年前下載的客戶端，你是不是時常會記不得它是什么；面對儲存卡突然爆滿的照片，也會偶爾疑惑究竟它們拍在何時；公眾號關(guān)注的越來越多，可能夠靜下心來打開的卻越來越少……

身邊的朋友，不是在談創(chuàng)業(yè)，就是在真刀真槍的寫計劃書、搞項目。資本狂飆幾度吹皺春水，互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、P2P、雙創(chuàng)、孵化器、眾籌……一些詞被高高拋起，一些詞卻終于悄無聲息地沉入水底，僅留下水面波瀾。

太多的生活方式不是已經(jīng)被顛覆，就是正在被顛覆中，當(dāng)然一個積極的說法叫“迭代”。頻繁的迭代聲中，于是，一切行業(yè)隨時都會變成傳統(tǒng)行業(yè)。跟不上時代是這個時代最致命的挑戰(zhàn)，多少堅固如長城的東西已迅速銷聲匿跡。創(chuàng)業(yè)者們則紛紛穿上T恤牛仔，站上演講臺，一個個自稱產(chǎn)品經(jīng)理。

是的，這是產(chǎn)品的時代，是一個強調(diào)變化遠(yuǎn)超以往的時代。百年老店與一夜明星，往往就在翻云覆雨間。戴爾、諾基亞、摩托羅拉、MSN……這些輝煌的名字瞬間就仿佛過眼云煙。

前所未有。這是一個被變化加速快進的中國。過去一年，無論城市中產(chǎn)還是小鎮(zhèn)青年，無論社會精英還是草根平民，無不深處這一變局。

然而，在亂花迷眼的新時代，傳統(tǒng)社會仍然在按照它的邏輯自然生長。在這一年，延續(xù)長達三十五年的獨生子女政策終于終結(jié)，習(xí)馬會創(chuàng)造了兩岸領(lǐng)導(dǎo)人首度會面的歷史，股市讓股民大喜大悲了幾輪過山車，十三五規(guī)劃出臺讓中國未來五年的脈絡(luò)清晰可見……

無論身邊微末之事的變化，還是宏大的國家時政變化，時代車輪滾滾向前。在快與變之中，在速生與速朽之間，那旋轉(zhuǎn)的萬花筒，有一個堅定穩(wěn)固的內(nèi)核，它們經(jīng)歷時間的淬煉，依然散發(fā)出不變的灼灼光芒：那就是我們對法治社會、公平正義的追求，對經(jīng)濟更發(fā)達、人民生活更美好的向往，對仁與義的期許，對更符合人性與人類發(fā)展方向的道德律的堅持。

這些不變之物，將一切快和變，護持在人類文明之軌。它們?nèi)缤覀冾^頂?shù)纳n穹，日升月落，亙古如斯。

變化是表，不變是里。在所有的變化里，卻總有一些東西會天荒地老，歷久彌新。知止而后有定，激蕩之中有靜。有靜氣，然后能謀慮，我們才能積極適應(yīng)和創(chuàng)造變化，以無愧于這個巨變的時代。

南方周末同樣在擁抱這個新時代。無論媒體變局多么劇烈、傳播介質(zhì)如何進化，我們相信，人們永遠(yuǎn)需要優(yōu)質(zhì)稀缺的信息、深刻多元的思想和溫暖心靈的情懷。在堅持中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中堅持，這是我們不變的信念，也是我們準(zhǔn)時與您相見的原因。南方周末移動客戶端也選擇在今天以一種全新面貌亮相，它代表著我們在變化中的堅守，它讓我們在浩瀚的網(wǎng)絡(luò)世界里繼續(xù)在一起，逐夢天涯、相依前行。

互聯(lián)網(wǎng)等新科技像一條巨大的鯰魚，所涉之處，或靜水流深，或暗流洶涌，而這個古老而偉大國家的大棋局，也正在深化改革，創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享，復(fù)興文明，波瀾壯闊。大風(fēng)起于青萍之末，從微觀到中觀到宏觀，牽一發(fā)動全身，中國這艘大船，在變與不變的歷史洪流中，需要穩(wěn)健，需要靈活，需要智慧與定力。

在2015年的最后一天，讓我們一起重溫蘇軾的名句：蓋將自其變者而觀之，則天地曾不能以一瞬；自其不變者而觀之，則物與我皆無盡也。無論是蜉蝣眾生還是宇宙星辰，再大的變化，都只是天地一瞬。而不變的，是人類文明前行的身影。

2016，讓我們繼續(xù)相依前行！

作者：南方周末編輯部

來源：南周評論

第五篇：《南方周末》2016年新年獻詞：在巨變的時代相依前行（定稿）

《南方周末》2016年新年獻詞：在巨變的時代相依前行

來源|南周評論 作者|南方周末編輯部

又是一年過去了，此刻的你無論悵然若失，還是躊躇滿志，我們確定無疑的是，你的生活方式已經(jīng)被悄然改變。慢慢的，你習(xí)慣了視線水平向下45度或更多，習(xí)慣了拇指上下左右5厘米距離的游走。這樣兩個再簡單不過的姿勢能夠產(chǎn)生的聯(lián)想，可能是一餐飯、一場電影、一張車票、一件電器，也可能是一間房、一部TAXI、一次遠(yuǎn)足…… 對許多人而言，拇指在手機屏幕方寸間游走的距離，也許超過雙腳走過的路程。沒人去計算它不經(jīng)意間吞噬的時間與記憶——看著一年前下載的客戶端，你是不是時常會記不得它是什么；面對儲存卡突然爆滿的照片，也會偶爾疑惑究竟它們拍在何時；公眾號關(guān)注的越來越多，可能夠靜下心來打開的卻越來越少……

身邊的朋友，不是在談創(chuàng)業(yè)，就是在真刀真槍的寫計劃書、搞項目。資本狂飆幾度吹皺春水，互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、P2P、雙創(chuàng)、孵化器、眾籌……一些詞被高高拋起，一些詞卻終于悄無聲息地沉入水底，僅留下水面波瀾。

太多的生活方式不是已經(jīng)被顛覆，就是正在被顛覆中，當(dāng)然一個積極的說法叫“迭代”。頻繁的迭代聲中，于是，一切行業(yè)隨時都會變成傳統(tǒng)行業(yè)。跟不上時代是這個時代最致命的挑戰(zhàn)，多少堅固如長城的東西已迅速銷聲匿跡。創(chuàng)業(yè)者們則紛紛穿上T恤牛仔，站上演講臺，一個個自稱產(chǎn)品經(jīng)理。是的，這是產(chǎn)品的時代，是一個強調(diào)變化遠(yuǎn)超以往的時代。百年老店與一夜明星，往往就在翻云覆雨間。戴爾、諾基亞、摩托羅拉、MSN……這些輝煌的名字瞬間就仿佛過眼云煙。前所未有。這是一個被變化加速快進的中國。過去一年，無論城市中產(chǎn)還是小鎮(zhèn)青年，無論社會精英還是草根平民，無不深處這一變局。

然而，在亂花迷眼的新時代，傳統(tǒng)社會仍然在按照它的邏輯自然生長。在這一年，延續(xù)長達三十五年的獨生子女政策終于終結(jié)，習(xí)馬會創(chuàng)造了兩岸領(lǐng)導(dǎo)人首度會面的歷史，股市讓股民大喜大悲了幾輪過山車，十三五規(guī)劃出臺讓中國未來五年的脈絡(luò)清晰可見……

無論身邊微末之事的變化，還是宏大的國家時政變化，時代車輪滾滾向前。在快與變之中，在速生與速朽之間，那旋轉(zhuǎn)的萬花筒，有一個堅定穩(wěn)固的內(nèi)核，它們經(jīng)歷時間的淬煉，依然散發(fā)出不變的灼灼光芒：那就是我們對法治社會、公平正義的追求，對經(jīng)濟更發(fā)達、人民生活更美好的向往，對仁與義的期許，對更符合人性與人類發(fā)展方向的道德律的堅持。這些不變之物，將一切快和變，護持在人類文明之軌。它們?nèi)缤覀冾^頂?shù)纳n穹，日升月落，亙古如斯。

變化是表，不變是里。在所有的變化里，卻總有一些東西會天荒地老，歷久彌新。知止而后有定，激蕩之中有靜。有靜氣，然后能謀慮，我們才能積極適應(yīng)和創(chuàng)造變化，以無愧于這個巨變的時代。

南方周末同樣在擁抱這個新時代。無論媒體變局多么劇烈、傳播介質(zhì)如何進化，我們相信，人們永遠(yuǎn)需要優(yōu)質(zhì)稀缺的信息、深刻多元的思想和溫暖心靈的情懷。在堅持中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中堅持，這是我們不變的信念，也是我們準(zhǔn)時與您相見的原因。南方周末移動客戶端也選擇在今天以一種全新面貌亮相，它代表著我們在變化中的堅守，它讓我們在浩瀚的網(wǎng)絡(luò)世界里繼續(xù)在一起，逐夢天涯、相依前行。

互聯(lián)網(wǎng)等新科技像一條巨大的鯰魚，所涉之處，或靜水流深，或暗流洶涌，而這個古老而偉大國家的大棋局，也正在深化改革，創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享，復(fù)興文明，波瀾壯闊。大風(fēng)起于青萍之末，從微觀到中觀到宏觀，牽一發(fā)動全身，中國這艘大船，在變與不變的歷史洪流中，需要穩(wěn)健，需要靈活，需要智慧與定力。

在2015年的最后一天，讓我們一起重溫蘇軾的名句：蓋將自其變者而觀之，則天地曾不能以一瞬；自其不變者而觀之，則物與我皆無盡也。無論是蜉蝣眾生還是宇宙星辰，再大的變化，都只是天地一瞬。而不變的，是人類文明前行的身影。2016，讓我們繼續(xù)相依前行！

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