第一篇：曹子祥：如何制定更具有激勵性的薪酬方案

曹子祥：如何制定更具有激勵性的薪酬方案

第一講薪酬管理的常見問題

薪酬管理的重要性

富有激勵性的薪酬方案對企業(yè)和個人都非常重要。

(首先，它涉及到企業(yè)里每個人的切身利益。

(其次，無論是加薪、減薪，還是年底獎金，所有人都非常敏感。

(再次，薪酬是企業(yè)的重要成本，統(tǒng)計表明，美國企業(yè)薪酬占整個公司總收益的 23%。當然，有些資金密集型、以大型設備為主的公司薪酬所占比例相對較低，而軟件公司、顧問公司、律師事務所等，薪酬所占比例則可能高達 70% ～ 80%。

可見，薪酬是企業(yè)的重要成本之一。同時它也關系到個人生活的品質(zhì)、社會地位以及個人價值的實現(xiàn)。

課程內(nèi)容及學習要訣

1.課程內(nèi)容

如何才能進行有效的薪酬管理？本課程將從四個方面探討這一問題。

(第一部分：明確薪酬管理常見的六大錯誤。

(第二部分：剖析薪酬的結(jié)構(gòu)。

(第三部分：研究薪酬管理的方法、技術及其應用。

(第四部分：探討一些激勵性薪酬方案的制定。

2.學習要訣

(第一，結(jié)合實際，用心體會薪酬管理。薪酬管理具有環(huán)境依賴性，每個企業(yè)薪酬管理的方法都應該跟其他企業(yè)不同。照搬照抄不能做好薪酬管理，這就要求每個人都要結(jié)合實際，用心體會領悟。

(第二，隨時記錄下點滴收獲，日積月累，積沙成塔，積水成淵。這樣才能夠有所收獲。(第三，積極思考，及時回應。這樣收獲才能最大。

薪酬管理常見的六大錯誤

（一）薪酬的本質(zhì)

薪酬的本質(zhì)是勞動者付出勞動，雇主付給其相應的經(jīng)濟回報，是一種市場交易行為。

（二）360 度回報體系

（三）薪酬管理常見的六大錯誤

1.市場薪酬調(diào)查工作不力 2.缺乏良好的薪酬提升機制 3.工資沒有激勵性

4.戰(zhàn)略導向性不明5.缺乏前瞻性6.薪酬萬能論

（四）六個錯誤的簡單應對

1.對市場薪酬調(diào)查工作不力的應對2.對缺乏良好的薪酬提升機制的應對

3.對工資沒有激勵性的應對 4.對戰(zhàn)略導向不明的應對

5.對缺乏前瞻性的應對 6.對薪酬萬能論的應對

第二講薪酬結(jié)構(gòu)及其解析

薪酬結(jié)構(gòu)解析

薪酬由工資、激勵薪酬、福利薪酬三部分構(gòu)成。

圖1-1薪酬結(jié)構(gòu)模板

圖1-2某大企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)圖

薪酬管理的六大職能

1.保留人才2.吸引人才3.激勵人才

4.價值牽引5.資源配置6.補償職能

第三講影響薪酬的崗位因素

影響薪酬的三大因素

圖2-1影響薪酬的三大因素示意圖

影響薪酬的崗位因素（上）

1.崗位價值 2.崗位評估 3.崗位薪酬 4.薪酬要素 5.崗位權(quán)重

第四講薪酬要素的評價方法（上）

影響薪酬的崗位因素（中）

6.崗位評估方法

? 排序法

第五講薪酬要素的評價方法（下）

影響薪酬的崗位因素（下）

? 要素計點法

①

第二篇：如何制定更具有激勵性的薪酬方案

如何制定更具有激勵性的薪酬方案

（一）薪酬管理的重要性

富有激勵性的薪酬方案對企業(yè)和個人都非常重要。

(首先，它涉及到企業(yè)里每個人的切身利益。

(其次，無論是加薪、減薪，還是年底獎金，所有人都非常敏感。

(再次，薪酬是企業(yè)的重要成本，統(tǒng)計表明，美國企業(yè)薪酬占整個公司總收益的 23%。當然，有些資金密集型、以大型設備為主的公司薪酬所占比例相對較低，而軟件公司、顧問公司、律師事務所等，薪酬所占比例則可能高達 70% ～ 80%?？梢?，薪酬是企業(yè)的重要成本之一。同時它也關系到個人生活的品質(zhì)、社會地位以及個人價值的實現(xiàn)。

課程內(nèi)容及學習要訣

1.課程內(nèi)容

如何才能進行有效的薪酬管理？本課程將從四個方面探討這一問題。(第一部分：明確薪酬管理常見的六大錯誤。

(第二部分：剖析薪酬的結(jié)構(gòu)。

(第三部分：研究薪酬管理的方法、技術及其應用。

(第四部分：探討一些激勵性薪酬方案的制定。

2.學習要訣

(第一，結(jié)合實際，用心體會薪酬管理。薪酬管理具有環(huán)境依賴性，每個企業(yè)薪酬管理的方法都應該跟其他企業(yè)不同。照搬照抄不能做好薪酬管理，這就要求每個人都要結(jié)合實際，用心體會領悟。

(第二，隨時記錄下點滴收獲，日積月累，積沙成塔，積水成淵。這樣才能夠有所收獲。

(第三，積極思考，及時回應。這樣收獲才能最大。

薪酬管理常見的六大錯誤

（一）薪酬的本質(zhì)

薪酬的本質(zhì)是勞動者付出勞動，雇主付給其相應的經(jīng)濟回報，是一種市場交易行為。

1.薪酬是勞動的價格

薪酬實際上是勞動的價格，勞動的價格由勞動價值決定，因此公司必須對勞動價值進行評估，用評估的結(jié)果確定勞動的價格。否則，招聘人員，制定薪酬就沒有依據(jù)。

2.按勞計酬

企業(yè)對勞動者必須按勞計酬，多勞多得，少勞少得，不勞不得。因此，薪酬的本質(zhì)要求薪酬方案具有激勵性，將薪酬與勞動者的貢獻密切掛鉤。

3.薪酬受供求關系影響

薪酬是一種交易行為，因而必然受市場供求關系的影響。供不應求，價格上漲；供大于求，價格就會降低。在交易時供求雙方應該討價還價，但是許多新員工進企業(yè)很久還不知道自己的薪水是多少，這是一種落后的表現(xiàn)。在發(fā)達國家，企業(yè)聘請員工的時候，雙方對月薪多少、休假多少、福利待遇、培訓機會等都談得很清楚。要公平地討價還價就必須充分掌握信息，否則就是掌握信息充足的一方占優(yōu)勢。

第三篇：D30如何制定更具有激勵性的薪酬方案

1.薪酬方案：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D可以做到盡善盡美無助于企業(yè)的資源配置可以實現(xiàn)企業(yè)的價值牽引不需要獎金、補貼等方式補充

2.影響薪酬的崗位因素包括：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D崗位價值崗位職責崗位名稱崗位歷史

3.薪酬評估：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D可以做到完全合理評估出來薪點、價值不能夠作為實施方案純粹的崗位薪酬就可以了不會導致薪酬失當

4.純粹的崗位薪酬：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D會造成員工逃避責任可以降低企業(yè)成本有利于崗位調(diào)整不會導致薪酬失當

5.使用職位級別歸類法時：回答：正確

1.A級別升降一定要根據(jù)績效考核來進行

2.B

3.C

4.D不能搞干部終身制級別調(diào)整可以三個月一次，也可以半年一次以上都正確

6.下列崗位評估方法正確的是：回答：正確

1.A崗位測量法

2.B職位歸類分級法

3.C職位優(yōu)勝法

4.D有效評估方法

7.工資指：回答：正確

1.A分紅

2.B基本工資

3.C獎金

4.D保險

8.薪酬調(diào)查的內(nèi)容有：回答：錯誤

1.A調(diào)查對象

2.B調(diào)查目的3.C調(diào)查經(jīng)費

4.D調(diào)查人員

9.在企業(yè)里面，那些人員應當給高工資：

1.A企業(yè)高度依賴的人員

2.B管理人員

3.C推銷人員回答：正確

4.D矛盾突出的人員

10.目標設置理論認為，企業(yè)設置目標時應該設定：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D有一定難度的目標大部分人可以完成的目標通過努力都可以完成的目標以上都包括

11.固定工資不包括：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D基本工資職位工資工齡工資獎金

12.薪酬定位：回答：錯誤

1.A

2.B

3.C

4.D主要指特定崗位在企業(yè)薪酬階梯上的定位可以確定不同崗位在企業(yè)里的薪酬優(yōu)先次序主要指企業(yè)在同行業(yè)薪酬階梯上的定位主要指企業(yè)在大市場薪酬階梯上的定位

13.下列說法錯誤的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D缺少戰(zhàn)略導向性，就要明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)崗位戰(zhàn)略排序應通過崗位評價解決內(nèi)部不公平問題，對員工按崗位考核，體現(xiàn)多勞多得原則缺乏前瞻性就要實施靜態(tài)的而不能是動態(tài)的薪酬管理要進行包括崗位狀況在內(nèi)的薪酬調(diào)查，制定有市場競爭性的薪酬戰(zhàn)略

14.公司可以選擇的薪酬戰(zhàn)略有：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D高薪酬平均薪酬低薪酬以上都包括

15.中高層激勵方案不包括：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D計件工資年終分紅股票和期權(quán)年薪制

第四篇：時代光華《如何制定更具有激勵性的薪酬方案》習題答案100分

學習課程：如何制定更具有激勵性的薪酬方案

單選題

1.職位歸類分級法：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D就是把不同的崗位分成若干個類，在每一類里分成若干個等，又在每一等里劃分若干級以績效考核為前提更加人性化，操作時方便簡單以上都包括

2.下列關于激勵薪酬的說法錯誤的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D企業(yè)每個月都要進行考核，把考核結(jié)果和薪酬掛鉤，這產(chǎn)生了崗位工資分紅是員工分享股東的利益，它是企業(yè)利潤的一部分提成一般指以員工銷售額為基數(shù)，乘以固定百分比，獎勵給員工的貨幣數(shù)額獎金是企業(yè)獎勵有突出工作貢獻的人

3.實施績效薪酬時：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D企業(yè)不需要有清晰明確的戰(zhàn)略目標績效薪酬應由崗位重要程度決定在確定公司戰(zhàn)略后應馬上實行績效薪酬企業(yè)要有足夠的文化做為績效薪酬的支撐

4.薪酬管理常見的錯誤不包括：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D缺乏良好的薪酬提升機制市場薪酬調(diào)查工作不力戰(zhàn)略導向不明薪酬管理的作用有限

5.影響薪酬的崗位因素包括：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D崗位價值崗位職責崗位名稱崗位歷史

6.排序法的特點不包括：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D對職位進行排序，確定各類職位在企業(yè)的影響力簡單、快，成本很低企業(yè)可以獨立完成不適合大企業(yè)

7.下列崗位評估方法正確的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D崗位測量法職位歸類分級法職位優(yōu)勝法有效評估方法

8.工資指：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D分紅基本工資獎金保險

9.在企業(yè)里面，那些人員應當給高工資：回答：正確

1.A

2.B企業(yè)高度依賴的人員管理人員

3.C

4.D推銷人員矛盾突出的人員

10.關于崗位價值：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D所有公司的相同崗位價值都一樣應通過價值評估確定由公司的管理者確定不影響薪酬多少

11.薪酬定位：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D主要指特定崗位在企業(yè)薪酬階梯上的定位可以確定不同崗位在企業(yè)里的薪酬優(yōu)先次序主要指企業(yè)在同行業(yè)薪酬階梯上的定位主要指企業(yè)在大市場薪酬階梯上的定位

12.薪酬要素：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D不同企業(yè)的薪酬要素一定不同相同行業(yè)的薪酬要素一定相同相同薪酬要素在不同公司的重要性排位可能不同相同薪酬要素在同行業(yè)公司的重要性排位一定相同

13.工齡工資：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D有助于提升企業(yè)員工的流動性可以提升員工的忠誠度一般而言應設定較高的工齡工資一般而言應設定較低的工齡工資

14.實行薪酬結(jié)構(gòu)性傾斜的原因是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D公司員工人人平等應向中層干部傾斜前提是企業(yè)構(gòu)建了良好的文化氛圍前提是企業(yè)有穩(wěn)定的領導核心

15.中高層激勵方案不包括：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D計件工資年終分紅股票和期權(quán)年薪制

第五篇：華為凝聚15萬狼性團隊的15條大智慧(附員工激勵性薪酬方案)

華為凝聚15萬狼性團隊的15條大智慧（附員工激勵性薪酬

方案）

華為，國人的驕傲華為是中國最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，其人力資源管理體系更是華為26年來持續(xù)發(fā)展的動力和關鍵。華為總裁任正非用'狼狽組織''少將連長'等詞匯詮釋華為在員工激勵、組織建設、干部管理等方面的管理智慧，道出了華為人力資源管理的核心。1給火車頭加滿油'給火車頭加滿油'意喻：要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系，一定要按貢獻和責任結(jié)果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。這充分體現(xiàn)了華為公司的價值評價和價值分配的導向，向優(yōu)秀的奮斗者傾斜，給火車頭加滿油，讓千里馬跑起來，讓奮斗者分享勝利的果實，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。任正非說：'有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅，是我們前進路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來，促進對后面隊伍的影響；我們要使公司15萬優(yōu)秀員工組成的隊伍生機勃勃，英姿風發(fā)，你追我趕。'狼性團隊2狼狽組織任正非在華為市場部的一次講話中提到：'我們提出‘狼狽組織計劃’，是針對辦事處的組織建設的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。狼有敏銳的嗅覺，團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持。而狽非常聰明，因為個子小，前腿短，在進攻時不能獨立作戰(zhàn)，因而它跳躍時是抱緊狼的后部，一起跳躍。就像舵一樣的操控狼的進攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細心，它就是市場的后方平臺，幫助做標書、網(wǎng)規(guī)、行政服務……。''狼與狽是對立統(tǒng)一的案例，單提‘狼文化’，也許會曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神，就理解為加班加點，拼大力，出苦命。那樣太笨，不聰明，怎么可以與狼狽相比。'3猛將必起于卒伍，宰相必發(fā)于州郡韓非《顯學篇》說到：'明主之吏，猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡。夫有功者必賞，則爵祿厚而愈勸；遷官襲級，則官職大而愈治。'意思是，戰(zhàn)勇猛的將領都是從士卒提拔上來的，賢臣良相也都是從地方官提升起來的。因為這些人來自基層，大概更了解戰(zhàn)場的形勢和百姓的疾苦，也就能夠更好的制定方針政策。在華為某年的新年獻詞中，任正非指出：'要從各級組織中選拔一些敢于堅持原則、善于堅持原則的員工，在行使彈劾、否決權(quán)中，有成功經(jīng)驗的員工，通過后備隊的培養(yǎng)、篩選，走上各級管理崗位。''現(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓戰(zhàn)結(jié)合，干部要以基層實踐經(jīng)驗為任職資格，‘宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍’'4田忌賽馬《田忌賽馬》主要講述了齊國的大將田忌與齊威王進行賽馬，在馬的整體足力并不占優(yōu)勢的情況下，由于調(diào)整部署而反敗為勝的故事。任正非在一次講話中指出：'我們在科學家人才領域不搞田忌賽馬，華為要靠自己的整體優(yōu)勢取勝，而非像田忌賽馬那樣整體實力不足，僅靠調(diào)整部署取得一兩次勝利，華為必須持續(xù)取勝。因此，華為要加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，要容得下世界級人才，建立起全面超越的專家隊伍；把握先機，在理論構(gòu)建能力、科學家數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量等諸方面超過業(yè)界。只有這樣，華為才能避免衰落，不斷發(fā)展壯大，持續(xù)地活下去并且還能活得很好。'5歪瓜裂棗歪瓜是指長得不圓的西瓜，裂棗表面平滑但有裂痕的大棗；但實際意義是歪瓜裂棗雖外表丑陋，但它們反而比正常的西瓜和棗甜。任正非把華為公司里一些'歪才'、'怪才'比喻成'歪瓜裂棗'，即那些績效不錯，但在某些方面不遵從公司規(guī)章的人，尤其是一些技術專家，都有著特別的個性和習慣。任正非說：'公司要寬容 ‘歪瓜裂棗’的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，就把‘裂’寫成劣等的‘劣’。你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。我們要理解這些'歪瓜裂棗'，并支持他們，他們可能超前了時代，令人不可理解。你怎么知道他們就不是這個時代的梵高，這個時代的貝多芬，未來的谷歌？'如何合理的評價這些人，讓這些'歪瓜裂棗'真正發(fā)揮自己的價值并獲得與其貢獻相符合的回報？華為《管理優(yōu)化》中提出：'作為管理者，要在公司價值觀和導向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責備。'6少將連長在任正非近年的不少講話中，多次提到'少將連長'這個詞，他說：'少將有兩種，一是少將同志當了連長，二是連長配了個少將銜。'根據(jù)《華為人報》作者工乙的分析，華為出現(xiàn)'少將連長'可能至少有兩個途徑：第一，是高級干部下到基層一線，當基層主管，帶小團隊沖鋒陷陣，充當尖兵；或者如同重裝旅，作為資源池，到一線協(xié)調(diào)指揮重大項目、建立高層客戶關系、建設商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮老干部的優(yōu)勢。第二，'連長配了個少將銜'，就是提高一線人員的級別，一線基層主管、骨干因為優(yōu)秀而被破格提拔，職級、待遇等等達到了很高的水準，這樣，就會引導優(yōu)秀人才到一線、長期奮斗在一線，逐漸篩選出優(yōu)質(zhì)資源直接服務客戶，從而創(chuàng)造更大的價值。7二兩大煙土'煙土'，指未經(jīng)熬制的鴉片。早年的電影中經(jīng)常有這樣的場景：國民黨軍隊在沖鋒的時候，只要長官一喊：沖上去給二兩大煙土，當兵的立時就跟打了雞血一樣斗志昂揚。如果喊給三兩大煙土，那是連命都不要了。任正非在2014年人力資源工作匯報會上的講話中提到：跑到最前面的人，就要給他'二兩大煙土'。意思是公司里績效好、表現(xiàn)突出的員工，都應獲得良好、及時的回報（物質(zhì)和非物質(zhì)激勵）。8'之'字形成長'之'字從象形上看，是折線式的，聯(lián)想到員工的個人成長和華為實際情況就是，一個員工如果在研發(fā)、財經(jīng)、人力資源等部門做過管理，又在市場一線、代表處做過項目，有著較為豐富的工作經(jīng)歷，那么他在遇到問題時，就會更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問題。而如果他一直在某個體系里直上直下、從一條線上成長起來，那思維難免會有局限性，遇到問題也很容易出現(xiàn)本位主義思想，考慮問題也很可能會片面。所以，華為一直鼓勵干部流動，形成一個有力的作戰(zhàn)群。任正非說，干部和人才不流動就會出現(xiàn)板結(jié)，會讓機關和現(xiàn)場脫節(jié)，如果形成階級，華為遲早會分裂。所以他一直強調(diào)干部和人才的流動，并要求片聯(lián)不拘一格地從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔優(yōu)秀專家及干部；推動優(yōu)秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向'之'字形成長的道路，培養(yǎng)大量的將帥團隊。9重裝旅與陸戰(zhàn)隊海軍陸戰(zhàn)隊規(guī)模小、裝備輕、具有綜合作戰(zhàn)能力、爆發(fā)力強，是華為設置在一線的作戰(zhàn)單元；重裝旅是指專業(yè)化的隊伍，給陸戰(zhàn)隊提供資源和炮火。華為在地區(qū)部設置重裝旅，代表處和系統(tǒng)部則是陸戰(zhàn)隊。任正非說：'我們借用‘重裝旅’的概念來描述地區(qū)部與代表處的關系。例如：海軍陸戰(zhàn)隊在沙灘撕開一個口子，但它在縱深上是展不開的，因為它沒有這么多能力，但它不撕開一個口子，重裝部隊是登陸不上去的。沒有重裝部隊的投入，陣地是守不住，也擴展不了的。''地區(qū)部重裝旅的建設，是重視各種平臺的建設，共享中心的建設，經(jīng)驗的總結(jié)，人員的培訓。同時，根據(jù)代表處組織配置中缺少的能力，在地區(qū)部補上。不管是解決方案、服務、投標、……，各種業(yè)務要集中一批尖子，隨時像蜂群一樣，一窩蜂的對重要項目實施支持。這些尖子可以是物理式的集中，也可以是邏輯上的集中。他們要定期人員流動，實行縱向循環(huán)、橫向循環(huán)，以促使各方面作戰(zhàn)能力的提升。'10從零起飛獎2013年市場大會'優(yōu)秀小國表彰會 '上，任正非給徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬飚頒發(fā)了一項特殊的表彰——'從零起飛獎'。這些獲獎的人員2012年年終獎金為'零'。2012年，他們的團隊經(jīng)歷奮勇拼搏，雖然取得重大突破，但結(jié)果并不如人意。于是，這些團隊的負責人在這里踐行當初'不達底線目標，團隊負責人零獎金'的承諾。任正非在為他們頒發(fā)'從零起飛獎'后發(fā)表講話，他說：'我很興奮給他們頒發(fā)了從零起飛獎，因為他們5個人都是在作出重大貢獻后自愿放棄年終獎的，他們的這種行為就是英雄。他們的英雄行為和我們剛才獲獎的那些人，再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利還有什么路可走？'11板凳要坐十年冷這句話出自南京大學一位教授的對聯(lián)：'板凳要坐十年冷；文章不寫半句空'。'板凳要坐十年冷'的意思是要專心致志做學問，不慕榮譽，不去追求名利，甘于寂寞，只要堅持自己的學術方向，不怕別人不重視。任正非說：'在冷板凳上坐的都是一代英豪?？茖W是老老實實的學問，要有思想上艱苦奮斗的工作作風，要有堅定不移的精益工作目標，要有跟隨社會進步與市場需求的靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。做實不是沒有目標、沒有跟蹤、沒有創(chuàng)新，但沒有做實就什么也沒有。點滴奮斗與持之以恒的努力，踏踏實實地在本職崗位上不斷地進取，太陽已經(jīng)在地平線下升起。當然，也希望公司能盡早識別出那些在板凳上坐了多年，有奮斗精神、有貢獻、有熱情的默默無聞的優(yōu)秀員工，不要讓雷鋒們等得太久。'12喜馬拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河任正非用喜瑪拉雅山的水流入亞馬遜河比喻在零距離的互聯(lián)網(wǎng)時代，干部是可以流動的，一個地區(qū)成功了，抽調(diào)干部去另一個地區(qū)支持那里的戰(zhàn)斗，讓成功經(jīng)驗在全球范圍內(nèi)高效復制和推廣。華為公司知識管理負責人譚新德提出：'華為公司最大的浪費就是經(jīng)驗和人才的浪費。如果能讓公司辛苦培養(yǎng)起來的干部流動起來，把好的經(jīng)驗傳遞下去，公司無論管理還是經(jīng)營上都會有一個很大的提升。'任正非說：'我們要推動隊伍循環(huán)流動，進一步使基層作戰(zhàn)隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過程中，能夠流水不腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮斗。'13班長的戰(zhàn)爭這源自美國軍隊的現(xiàn)代作戰(zhàn)方法，戰(zhàn)爭的主角并不是過去的師團，靠名將，而是連排，甚至班一級的小分隊。他們深入敵后，攜帶衛(wèi)星定位儀器和激光指示器，隨時可以根據(jù)下載的衛(wèi)星畫面尋找敵人蹤跡，甚至可以通過衛(wèi)星呼喚戰(zhàn)機、導彈來進行轟炸，而班長作為一線現(xiàn)場作戰(zhàn)指揮，有專業(yè)技術的要求，同時也有靈機決斷的指揮能力要求?！度A為人報》工乙提出：華為強調(diào)'讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火'，就是要求'班長'在最前線發(fā)揮主導作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果。它要求上級對戰(zhàn)略方向正確把握，平臺部門對一線組織有效支持，班長們具有調(diào)度資源、及時決策的授權(quán)。其基礎是組織和層級簡潔而少（比如3層以內(nèi)），決策方式扁平、運營高效。當然，戰(zhàn)爭的主角——優(yōu)秀的'班長'和專家的選用育留及自身的主動成長，也非常關鍵，'班長'們同樣要是精英中的精英。14賽馬賽馬是一種比賽騎馬速度的競速運動項目，在對抗中分出孰優(yōu)孰劣，是歷史最悠久的運動之一。華為的文化是一個賽馬文化，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務骨干的選拔上，給'小馬'一些機會。在華為，團隊和項目之間的比拼，也被形象地比喻成賽馬。以團隊和項目組為單位賽馬，爭當先進。任正非曾強調(diào)，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務骨干、代表處的維護專家隊伍的選拔上，可以通過賽馬來產(chǎn)生。15結(jié)網(wǎng)原理要是只有一把絲線，是不能把魚給抓住的，一定要將這絲線結(jié)成網(wǎng)，這種網(wǎng)有一個個的網(wǎng)點。人生就是通過不斷地總結(jié)，形成一個一個的網(wǎng)點，進而結(jié)成一個大網(wǎng)。如果不善于歸納總結(jié)，就會像猴子掰玉米一樣，掰一個，丟一個，你最終將沒有一點收獲。就像吃了東西，不吸收是沒有效果的。任正非說：'每個人要想進步，就要善于不斷歸納總結(jié)。如果沒有平時的歸納總結(jié)，結(jié)成這種思維的網(wǎng)，那就無法解決隨時出現(xiàn)的問題。不歸納，就不能前進，不前進就不能上臺階。人是一小步一小步前進的，過幾年當你回首總結(jié)時，你就會發(fā)現(xiàn)你前進了一大步。在善于歸納總結(jié)時，也要重視向別人學習，取長補短。別人對你提意見，批評你的缺點那是在幫助你，你拒絕別人的批評，就等于是放棄別人的幫助，那豈不是太吃虧？'【福利】給管理者一套科學的短期激勵方案！既能給員工加薪，又不增加企業(yè)成本！為什么經(jīng)濟環(huán)境不好，而員工的工資還要繼續(xù)上漲？因為當下的中國已經(jīng)不再是人口紅利時代而是人效紅利時代。而人效紅利時代，更屬于一個加薪的時代！哪個老板能幫員工主動、持續(xù)加薪，卻又不因此增加企業(yè)成本負擔，就是經(jīng)營企業(yè)的成功者！KSF薪酬全績效模式：是給員工一份加薪計劃，給企業(yè)一套改善業(yè)績的方案。KSF是一套既實現(xiàn)給員工加薪，同時又不增加企業(yè)的人工成本的薪酬全績效機制！KSF打破傳統(tǒng)的績效考核思維，KSF強調(diào)以激勵為導向來激發(fā)員工自主的創(chuàng)造更高價值與增加工作動力！讓員工與企業(yè)目標一致，利益趨同！真正實現(xiàn)企業(yè)高績效，高利潤，員工高工資的雙贏結(jié)局！什么是KSF？KSF又稱為“關鍵成功因子”(key successful factors），是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關鍵性指標。KSF的重要理念：

1、決定崗位成就的只有少數(shù)的關鍵因素；

2、這些因素具有規(guī)律性、決定性、成長性、關聯(lián)性等特點；

3、聚焦這些因素，并視其為核心目標；

4、每一個因素代表一份特定價值，并與員工薪酬、晉升、獎勵相關；

5、以激勵為主，實現(xiàn)員工與企業(yè)共贏發(fā)展。KSF的原理是什么？

1、員工的核心價值不在于將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！

2、這些重要的事情并非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！

3、將崗位重要的職責及公司所需要的結(jié)果進行歸納梳理，并形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！KSF與KPI的區(qū)分，如圖示KSF與KPI的區(qū)別一KSF與KPI的區(qū)別二KSF方案設計詳細步驟第一步 崗位價值分析：根據(jù)每個崗位的定位，公司戰(zhàn)略，部門職能做出對應的貢獻價值分析；第二步 選取6-8個指標：指標提取根據(jù)該崗位所涉及到的企業(yè)戰(zhàn)略、方向、目標所能創(chuàng)造與影響的價值點，也即是：企業(yè)要什么？想解決什么問題？哪方面需要提升？是否可以控制或改善？第三步 設立指標權(quán)重與指標定義：每個指標公司愿意給多少錢？與企業(yè)經(jīng)營結(jié)果關聯(lián)大的權(quán)重會高些企業(yè)當下最想解決的問題，權(quán)重相對高些給予每個指標清晰的定義第四步 分析歷史數(shù)據(jù)：根據(jù)所選取的指標，查看歷史數(shù)據(jù)作為參考，爭取以數(shù)據(jù)說話。第五步 選定平衡點：平衡點是KSF方案的重要支點，是員工與企業(yè)之間的利益平衡點。第六步 測算、套算：如何既給員工加工資，又不增加企業(yè)的成本，便需要做合理的測算與套算。避免獎勵力度不夠或獎勵超出預算！某餐飲店長KSF方案【KSF薪酬全績效：能給企業(yè)帶來什么？】

1、KSF比KPI更注重勞資利益平衡，容易被員工接納，發(fā)揮快效價值；

2、KSF既是一份加薪計劃，又是快速改善企業(yè)績效的系統(tǒng)方案；

3、KSF打破薪酬剛性痼疾，構(gòu)建激勵性、增長性的薪酬績效。

4、KSF讓員工由被動工作變?yōu)橹鲃痈苫?，充分挖掘員工潛能！

5、KSF讓企業(yè)與員工利益驅(qū)同，思維達成高度統(tǒng)一。

6、KSF讓老板學會了如何分錢；

7、KSF讓老板解放了自己，有更多時間享受生活；.........【KSF薪酬全績效：能給員工帶來什么？】

1、KSF找到了自己的價值和努力的方向是什么；

2、KSF漲工資：有多個渠道，漲多少與自己努力有關；

3、KSF讓管理者變成一個經(jīng)營者；

4、更好的發(fā)揮管理者的管理才能，創(chuàng)造企業(yè)更高的效益

5、解決每年被動的加薪，根據(jù)貢獻，實現(xiàn)為自己加薪！KSF分錢思維總結(jié)：既滿足員工對當下激勵的需求，又能做好中長期激勵的機制！那么這家企業(yè)必然能夠在競爭激烈的市場中，擁有更強的生命力！經(jīng)營企業(yè)，就是經(jīng)營人才！把人才用好，激勵好！企業(yè)便是成功的！內(nèi)部視頻贈送【企業(yè)內(nèi)訓視頻--贈送】為幫助更多中小企業(yè)做好績效機制，特別對外分享關于如何激勵員工的企業(yè)內(nèi)訓視頻，添加甘老師個人號（GZL5588），即可獲得完整視頻內(nèi)容。文：甘志凌老師（個人號：GZL5588）——宏成咨詢集團：首席咨詢師、落地班講師、首席輔導師你的企業(yè)正遇到什么績效管理困惑，也可免費咨詢甘老師，或在文章評論區(qū)評論留言。