第一篇：薪酬管理作業(yè)

《薪酬管理作業(yè)》

1.某企業(yè)針對不同員工的薪酬結構如下圖所示，其中基本工資根據職位評價結果確定。請指出其中存在的問題，并說明為什么。答：（1）存在的問題：辦公室普通職員的基本工資所占比重太低，短期激勵薪酬和長期激勵薪酬的比重則過大，尤其是后者；高層直線管理人員的的基本工資所占比重太高，短期激勵薪酬和長期激勵薪酬的比重均過低。

（2）管理職位更強調非數量因素，因此以職位評價結果來確定其基本工資，具有相當大的主觀性；管理人員尤其是高級管理人員的績效更明顯地與組織的成果緊密聯系。短期激勵薪酬和長期激勵薪酬雙低的消極后果是高層管理人員既不關心企業(yè)的近期經營狀況也不關心撐起的可持續(xù)發(fā)展。

（3）辦公室普通職員的工作績效以通過客觀的指標來衡量。辦公室普通職員激勵薪酬太高的消極后果是其過分關注與績效指標直接相關的工作任務而忽視其他同樣重要的日程工作，且容易使其產生工作不安全感。

（4）從日前的實際情況看，管理人員尤其是高級管理人員的報酬更傾向于強調績效獎金，并且后者的長期激勵薪酬的比重要明顯高于前者，違反這種現實容易產生外部不公平。

2.請分析各企業(yè)在薪酬管理方面的特點，闡述其優(yōu)勢和不足是什么？ 答：（1）企業(yè)A：薪酬水平全面顯著高于其他同類企業(yè)的平均水平，基層員工之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較小。這可能導致人

工成本太高，不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，較低等級崗位之間薪酬水平差距大，而中高級崗位之間反而較小，不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。

（2）企業(yè)B：基層員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平。中高級員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同，中高級崗位之間的差距

拉不開，可能會影響相應員工的工作積極性。

（3）企業(yè)C：基層員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，中高級員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同?；鶎訊徫缓椭懈邔又g的薪酬差距很小。這不利于留住中高級人才，平均主義的色彩比較濃厚。

（4）企業(yè)D：薪酬水平全面顯著低于同類企業(yè)的平均水平，崗位評價等級高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級低的崗位之間差距較小。由于薪酬水平太低，容易導致人才流失。但從其薪酬等級及級差來看，有利于激勵員工尤其是中高級員工的工作積極性。

第二篇：6.2013、 薪酬管理作業(yè)

人力資源三級晚班和新區(qū)班技能部份

第五章《薪酬管理》的課后作業(yè)

1、薪酬的含義與實質是什么？簡述薪酬的構成。

2、影響員工薪酬水平有哪些因素？

3、薪酬管理的目標原則內容是什么？

4、薪酬管理制度制訂的依據與要求何在？如何評價薪酬管理制度？

5、工資管理制度(單項、常用、獎金）的制定程序如何進行？

6、工資獎金調整有哪些類型？如何設計調整方案？

7、崗位評價的特點功能和原則有哪些？它與薪酬等級關系何在？

8、崗位評價的一般程序有哪些？崗位評價的信息源何在？

9、崗位評價有哪些要素和指標？確定要素指標的原則是什么？

10、設計崗位評價各類要素指標及分級標準。

11、單一或綜合的評價指標的標準如何確定？怎樣計算？

12、權重系數在崗位評價中的作用何在?如何確定權重系數？

13、崗位評價可能出現那些誤差？怎樣測定和調整誤差？

14、崗位評價四種方法各自的特點優(yōu)劣與使用條件何在？

15、排列法有哪幾種？如何操作？

16、分類法的工作程序怎樣？

17、因素比較法怎樣操作？

18、評分法的操作程序有哪些?如何計算崗位的分值？

19、人工成本如何構成？合理的人工成本要考慮哪些因素？

20、核算人工成本有哪些基本指標和投入產出指標？

21、怎樣運用勞動分配率基準法、銷售凈額基準法與損益分歧點計算人工成本？

22、社會保障的特征要素有哪些？它是如何構成的？

23、員工福利的形式有哪些？福利管理的內容和原則是什么？

24、如何制定員工福利總額預算？

25、住房公積金如何進行管理？

第三篇：薪酬管理：作業(yè)一

作業(yè)一：A公司薪酬管理制度的設計

曹杰9111115142（搜集資料）

陳達9111115143（整理資料）

陳飛9111115144（分析資料）

任遠9111115148（形成報告）

步驟一：工作崗位分析

確定崗位工作分析的目的1.人力資源管理部門在做崗位工作分析時，一定要明確分析是目的。.根據崗位工作分析的目的制定分析計劃

3.制定分析計劃一定要統(tǒng)籌全局以發(fā)展的眼光看問題，以科學的方法解決。

4.決定需要搜集何種類型的信息以及用什么技術去搜集。

5.收集工作相關的背景信息

6.搜集與工作有關的背景信息，如組織圖。

7.選擇有代表性的工作進行分析

8.企業(yè)工作多而且相似，所以選擇帶有典型性的工作進行分析十分必要。

審查所搜集到的工作信息

9.人力資源管理部門在信息搜集結束后要與承擔工作的負責人共同審查所搜集到的工作信息。確保信息是否正確，完整，有助于被分析工作相關的人所理解，提供審查與修改工作描述的機會。

10.資料分析

對搜集回來的信息進行分析，編寫崗位說明書

步驟二：崗位分析

一、崗位評價前準備：

（一）確定待評崗位

（二）完善崗位說明書

（三）制定評價計劃

1.確定評價委員會

2.確定評價工作進行的時間、地點

3.確定評價會議主持人

4.確定錄入組的數量和成員

5.準備評價工作的相關表單

二、進行充分的培訓

（一）評價指標的理解

（二）“游戲規(guī)則”的確定

（三）崗位說明書的閱讀

（四）會場紀律的強調

（五）對標桿崗位進行打分）

三、崗位打分和信息分析

（一）崗位打分

1、打分結果公開化

2、去掉最高分和最低分

3、從評價制度上進行保證

（二）信息分析

1、數據的錄入與處理

2、崗位評價數據有效性的判斷

四、評價結果反饋

崗位評價結束后，所有的被評價崗位經過分析后將會得到一個分值，對所有分值進行排序后可得到“崗位評價排序表”。

評價結果需要在相應范圍內公布并征集意見，并由崗位評價工作小組匯總形成報告，最后由企業(yè)高層討論、審核并最終審定評價結果。

步驟三：薪酬調查

（1）確定薪酬戰(zhàn)略

在確定薪酬戰(zhàn)略時，一般需要對以下問題進行思考：

誰與我公司進行人才競爭？

薪酬調查

公司整體，或特定崗位的薪酬水平應處于市場的什么水平上？

公司整體，或特定崗位的薪酬各組成部分的比例應分別是多少？

與客戶企業(yè)競爭人才的公司也是與客戶企業(yè)屬于同一業(yè)務領域的公司。中國薪酬調查網的薪酬調查均針對某個特定行業(yè)進行，能夠為調查報告使用者提供最具針對性的市場薪酬信息。在考慮薪酬市場定位和薪酬組合時，報告的“同地區(qū)同行業(yè)數據配比分析”部分會為您提供重要的參考信息?！巴貐^(qū)同行業(yè)數據配比分析”部分包括三部分主要內容：

1.行業(yè)市場薪酬整體定位；

2.職能序列市場薪酬比較；

3.市場薪酬構成。

通過參考這三部分信息，您可以根據客戶企業(yè)薪酬定位理念，確定客戶企業(yè)相應職位等級的薪酬水平；其中，如果您需要對某些特定部門和崗位制定單獨的薪酬政策的話，您也可以從報告中找到相應的參考信息。在您確定部門整體薪酬組合時，您可以參考“市場薪酬構成”部分。另外，如果您需要確定特定崗位的薪酬組合，報告的“崗位薪酬結構及分布狀況”部分中將為您提供更為詳盡的分析信息。

（2）職位匹配

在參考市場信息的時候，您需要確定基準崗位與企業(yè)內部崗位的對應關系。這時，您需要進行職位匹配的工作。在報告里，我們在提供薪酬信息的同時還提供了職位性質信息。在進行職位匹配時，請先詳細閱讀有關的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內容和職責；然后詳細審核自己公司的職位內容，最終確定是否與市場標準職位相匹配。一般而言，如果客戶企業(yè)內部職位與基準崗位有約70%的內容是相似的，既可以認為達成了較好的匹配。

（3）對比分析

在確定了薪酬戰(zhàn)略和職位匹配之后，可以將公司實際薪酬水平與市場水平進行比較，從而發(fā)現與期望達到的市場水平的差距。

（4）市場定位

10%分位至90%分位分別代表了市場薪酬水平由低到高的排列情況，也代表了客戶企業(yè)在選定這些分位點時使自身的薪酬水平在市場上所具有的競爭力由低到高的排列情況。在用本報

告的信息來調整公司內部薪酬結構時，客戶企業(yè)需要根據公司人力資源戰(zhàn)略確定公司希望加以比對的市場薪酬水平。

（5）架構設計與薪酬調整

我們建議客戶企業(yè)將每個職位等級的薪酬水平設計為一段區(qū)間。這種設計方式的優(yōu)點是可以為客戶企業(yè)利用薪酬工具進行人才的吸引、保留和激勵，以及控制薪酬成本提供更大的靈活度。對于薪酬水平落在此區(qū)間之外的崗位，我們建議可以采用以下方法來對其薪酬水平進行調整。

對于薪酬水平小于此區(qū)間最小值的崗位，為保持客戶企業(yè)在該崗位的薪酬水平上的競爭力，一般應將該崗位的在崗人員的薪酬水平提升到區(qū)間最小值或以上。若考慮提升薪酬所產生的成本問題，可以考慮使用分階段提高薪酬水平的方法。對于客戶企業(yè)希望重點加以保留的優(yōu)秀員工，應當盡快提升其薪酬水平，否則將可能產生人才的流失。

對于薪酬水平大于此區(qū)間最大值的崗位，可以考慮以較小的幅度提升在崗者的薪酬水平。對于那些薪酬處于較高水平而又具有很好工作表現的員工，可以考慮將其晉升到較高的職位上去。

崗位薪酬

在招聘員工、進行薪資調整或設計薪酬架構時，客戶企業(yè)可能需要了解特定崗位的市場薪酬水平。您可以參考本報告的“各職位薪酬福利分析”來獲取相關信息。在本報告中，我們列示了每個基準崗位的薪酬福利信息，詳細說明了該崗位不同市場水平下的薪酬水平，這為客戶企業(yè)制定特定崗位的薪酬水平，建立對內公平、對外有競爭了的薪酬體系提供了充足的市場信息。

福利政策

員工福利和勞動政策是薪酬的重要組成部分，對員工的吸引、保留和激勵起著十分重要的作用。在報告的“行業(yè)福利情況分析”部分中，您將可以獲得豐富行業(yè)市場福利信息。相信這些信息能夠幫助客戶企業(yè)制定出科學、合理的福利和勞動政策，使這些政策在人力資源管理中發(fā)揮更為積極有效的作用。

薪酬調查報告是一份通過市場的調查分析得出的關于市場各個行業(yè)各個地區(qū)的薪酬福利水平，以及詳細的數據。企業(yè)可以以此制定企業(yè)的薪酬福利。

步驟四：崗位薪酬設計

目前，許多企業(yè)的薪酬依據還是基于職務的高低、工作年限的長短。總裁學習網調查顯發(fā)現，員工對薪酬的滿意率還不到30%。通過下面七個步驟進行崗位薪酬的設計，相信對于企業(yè)自己建立合適的薪酬體系會起到一定的指導作用：

一：梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā)，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責是否清晰，各個崗位間的工作聯系是否清晰、合理。工作分析的結果是形成崗位清單和各個崗位的工作說明書。二：進行崗位價值評估。選擇某種崗位價值評估工具，并組織企業(yè)內部專家和外部專家逐個對崗位進行評價，這個過程如果企業(yè)自身認為力量不夠時可以考慮請外部專家進行培訓和指導。崗位價值評價方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對于評價崗位較多時，建議優(yōu)先考慮計分法。計分法的優(yōu)點是結果量化直觀，便于不同崗位間的價值比較。對于一般制造型企業(yè)的評價工具可以考慮北大縱橫的28因素法。

三：崗位分類與分級列等。首先，對崗位進行橫向的職系分類;然后，根據評價結果按照一定的分數段進行縱向的崗位分級;最后考慮不同崗位級別的重疊幅度。分級時應當考慮兩個平衡：不同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級別的崗位薪酬水平

不同。

四：設定薪酬水平。根據上一步的崗位分等列級的結果，對不同級別的崗位設定薪酬水平。薪酬水平的設定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點崗位員工的流失。

五：確定薪酬結構。以設定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據不同職系崗位性質確定薪酬結構構成，包括確定固定部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各種補貼等其他工資構成部分。一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結果影響越大的崗位浮動比例越大。

六：進行薪酬測算?；诟鱾€崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數，對薪酬總額進行測算;針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進行測算，做到既照顧公平又不能出現較大幅度的偏差。

七：對薪酬定級與調整等作出規(guī)定。從制度上規(guī)定員工工資開始入級和今后崗位調整規(guī)則。薪酬調整包括企業(yè)總體自然調整、崗位變動調整和績效調整。在崗位績效薪酬中應該對個人薪酬調整和績效考評的關系做出規(guī)定。此外，還有對薪酬發(fā)放的時間、發(fā)放形式做出適合企業(yè)情況的規(guī)定，如是否采取密薪制.步驟五：薪酬基礎和標準設定

員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一，達到崗位任職要求；第二，按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書、任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工作。人力資源部門首先需要分解公司經營活動，確定相應的工作崗位，并以職位說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。

同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現，確定其為公司業(yè)績作出的貢獻，進而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業(yè)績考評結果是確定崗位業(yè)績獎金的基礎。

薪酬結構和薪酬設計

基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。

固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。

內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1.崗位對知識技能的要求2.崗位對解決問題能力的要求3.崗位承擔責任的大小。人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來。

外部公平即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。

但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業(yè)往往引人業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更加具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績

考評成績確定的業(yè)績獎金——從事相同工作的員工由于業(yè)績表現不同最終導致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。

員工發(fā)展和薪酬提升

合理的薪酬飩系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職發(fā)展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。

一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應是一次性的，而應是定期的例如每年一次，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓每個員工奮發(fā)向上。

第四篇：薪酬管理大作業(yè)要求

薪酬管理大作業(yè)要求

? 本課程共要求各小組完成1次大作業(yè)

?每篇作業(yè)均需提交字數不少于4000字的論文（紙質和電子版），同時需準備PPT在課堂進行交流（30-38分鐘）

?大作業(yè)內容為：

一、對現實中位于南昌的一家企業(yè)中某類特殊人員（管理、銷售人員、研發(fā)人員或采購人員）進行調研，了解其薪酬情況，根據書中的思路結合企業(yè)實際進行分析，診斷該類人員薪酬體系的合理性，并提出改進意見。（說明：各小組負責一類特殊人員，作業(yè)內容應包括：該類人員薪酬現狀描述、具體分析、診斷結論和改進意見）

二、實地調研某政府部門或某事業(yè)單位的薪酬制度資料，對比其薪酬制度與企業(yè)薪酬制度內容的差異，分別從內部影響因素如工作性質、特點、員工需求等方面以及外部影響因素如歷史沿革、國家文化、他國影響等方面分析其獨特性和合理性，形成結論。（說明：共分三個小組，就一個政府機構、一家醫(yī)院、一家大學的相關人員的薪酬體系進行調研分析。作業(yè)內容應包括：薪酬制度描述、差異對比、具體分析和結論）

? 小組還可以對相關感興趣的內容進行延伸、充實（希望更多的是對相關問題的分析和新知識的介紹）。建議做PPT時，圖文并茂，不要是一味的文字描述。

第五篇：薪酬管理作業(yè)1(案例)

某房地產公司的薪酬問題

某房地產集團屬下一家物業(yè)經營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調動員工積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務增長了１１０％。隨著公司業(yè)務的增加和規(guī)模的擴大，員工也增加了很多，人數達到了２２０多人。

但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務發(fā)展和人才市場的變化而適時調整，還是沿用以前的。公司領導原以為發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經營業(yè)績理應超過以前，但事實上，整個公司的經營業(yè)績不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨干離職，其他人員也出現不穩(wěn)定的預兆。其中：公司工程部經理在得知自己的收入與后勤部經理的收入相差很少時，感到不公平，他認為工程部經理這一崗位相對后勤部經理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經營一度出現困難。

在這種情況下，該公司的領導意識到問題的嚴重性，經過對公司內部管理的深入了解和診斷，發(fā)現問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結構也不盡合理，對內缺乏公平，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調查和分析，并對公司原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復良好的勢頭。

問題：就薪酬方面，談談該案例中能夠給予我們哪些啟示？