第一篇：創(chuàng)新分配機(jī)制 促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展-珠海九洲旅游集團(tuán)改革薪酬分配機(jī)制的探索

創(chuàng)新分配機(jī)制 促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展——珠海九洲旅游集團(tuán)改革薪酬分配機(jī)制的探索

自2003年以來(lái)，珠海九洲旅游集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)）通過(guò)不斷完善創(chuàng)新分配機(jī)制，建立起了一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新分配制度，提升了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。目前，集團(tuán)已發(fā)展成為珠海市政府授權(quán)經(jīng)營(yíng)旅游會(huì)展板塊的主體企業(yè)，控股珠海在香港上市的紅籌股——九洲發(fā)展（HK00908），業(yè)務(wù)涵蓋旅游、海上客運(yùn)、商貿(mào)等領(lǐng)域，資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，效益穩(wěn)定上升，并吸引了一大批各類人才到集團(tuán)尋求發(fā)展。集團(tuán)由改革前20家下屬企業(yè)增加到現(xiàn)在40家，總資產(chǎn)由5億元增加到29.5億元，其中，國(guó)有權(quán)益由3億元增加到9億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入由2億元增加到9.3億元，凈利潤(rùn)由4300萬(wàn)元增加到7000萬(wàn)元，最高達(dá)到1.5億元，員工從不足1000人增加到2900多人，其中，大專以上學(xué)歷的各類專業(yè)技術(shù)人才從不足100人增加到700人。

一、改革的歷史背景

作為一家有30多年歷史的國(guó)有企業(yè)，集團(tuán)原有薪酬分配制度帶有比較濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，存在諸多弊端，主要表現(xiàn)在：

（一）平均主義現(xiàn)象較嚴(yán)重。改革前，集團(tuán)基本沿用行政事業(yè)單位的工資制度，薪酬水平缺乏內(nèi)部公平性和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，收入只與職務(wù)、學(xué)歷、工齡掛鉤，與個(gè)人努力、工作業(yè)績(jī)并無(wú)關(guān)聯(lián)，且收入差距比較小，平均主義大鍋飯色彩濃重。另一方面，薪酬水平與市場(chǎng)平均水平失衡，造成“一高一低”的現(xiàn)象，即一般崗位的員工工資收入水平高于市場(chǎng)價(jià)位，而關(guān)鍵、重要崗位員工的工資水平低于市場(chǎng)價(jià)位，導(dǎo)致骨干人才流失，企業(yè)缺乏活力。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)單一且缺乏合理增長(zhǎng)機(jī)制。隨著管理變革，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)日益扁平化，企業(yè)內(nèi)部晉升職位減少。改革前，由于薪酬結(jié)構(gòu)單

一、同一職級(jí)的薪酬帶寬沒有有效拉開差距，難以提高員工的積極性和創(chuàng)造性，加之晉升的崗位有限，使得員工的技能難以充分展現(xiàn)。

（三）缺乏有效的績(jī)效考核作為配套。改革前，集團(tuán)員工的績(jī)效考核沿用傳統(tǒng)的、以定性考核為主體的績(jī)效考核手段，缺乏定量考核體系，考核重點(diǎn)與崗位職責(zé)、業(yè)績(jī)目標(biāo)關(guān)聯(lián)較弱。獎(jiǎng)金的評(píng)定沒有根據(jù)不同崗位的層次和特性加以區(qū)分，沒有反映出不同崗位對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)影響力度的差異，不能有效地促進(jìn)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作。

二、改革的主要措施和做法

近年來(lái)，集團(tuán)的薪酬分配制度改革有效化解了企業(yè)薪酬分配中長(zhǎng)期存在的各種難題，較好地踐行了科學(xué)發(fā)展觀，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)建和諧企業(yè)的目標(biāo)。主要做法是通過(guò)不斷優(yōu)化，建立和完善了五個(gè)機(jī)制。

（一）建立宏觀管控機(jī)制。其核心就是建立人工成本總額調(diào)控機(jī)制。一方面，集團(tuán)通過(guò)改革，逐步建立健全了員工工資合理增長(zhǎng)的機(jī)制，保證企業(yè)在快速發(fā)展的同時(shí)，讓員工共享改革發(fā)展成果。另一方面，集團(tuán)逐步完善了工資總額管理和人工成本預(yù)算管理的制度，將集團(tuán)人工成本控制在合理的范圍之內(nèi)。

（二）完善內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。為建立具有內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬管理體系，吸引、保留并激勵(lì)優(yōu)秀人才，創(chuàng)建“以績(jī)效為導(dǎo)向”的企業(yè)文化，2003年，集團(tuán)聘請(qǐng)具有國(guó)際背景的人力資源咨詢公司，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略，對(duì)集團(tuán)總部及下屬主體企業(yè)人力資源管理體系進(jìn)行設(shè)計(jì)。

新的人力資源管理體系主要有以下內(nèi)容：一是通過(guò)崗位測(cè)評(píng)分析，理順企業(yè)內(nèi)部的管理流程，合理地界定部門與崗位的工作職責(zé)，以精簡(jiǎn)、高效為原則，設(shè)計(jì)扁平的組織結(jié)構(gòu)，建立崗位說(shuō)明書和勝任力模型，規(guī)范業(yè)務(wù)流程；二是以價(jià)值評(píng)估和市場(chǎng)數(shù)據(jù)確定薪酬定位，兼顧內(nèi)、外部公平。通過(guò)崗位評(píng)估確定崗位之間的相對(duì)價(jià)值，并根據(jù)崗位價(jià)值確定基本薪酬水平，最大限度地降低薪酬的主觀性；三是通過(guò)績(jī)效考核確定浮動(dòng)薪酬以及年度固定薪酬水平，拉開差距，切實(shí)體現(xiàn)酬報(bào)員工對(duì)公司貢獻(xiàn)的理念；實(shí)施向重要崗位和特殊管理、專業(yè)人才傾斜的薪酬政策，更有效地吸引和保留人才；四是導(dǎo)入和建立了一套新的內(nèi)部薪酬管理模式——“寬帶薪酬”，通過(guò)減少薪酬級(jí)別,增大同一級(jí)別內(nèi)部薪酬帶寬,并保證每個(gè)相鄰級(jí)別的薪酬帶間一定的重合度，有效解決了不同級(jí)別崗位之間的人員流動(dòng)、崗位晉升及發(fā)展等問(wèn)題，對(duì)引導(dǎo)員工重視專業(yè)技能和工作能力提升也起到了積極作用。

集團(tuán)通過(guò)實(shí)施新的人力資源管理體系，減少管理層級(jí)，設(shè)定了高級(jí)管理人員、部門負(fù)責(zé)人、管理和專業(yè)崗位、普通員工等4個(gè)崗位層級(jí)，與之相對(duì)應(yīng)的薪酬只有4個(gè)等級(jí)。但是，每個(gè)薪酬等級(jí)的中點(diǎn)級(jí)差百分比為110%，同一薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率即薪酬帶寬度則達(dá)到了 200%。這種全新的薪酬模式打破了傳統(tǒng)的薪酬體系結(jié)構(gòu)的等級(jí)制，淡化了職位觀念，突出了員工的個(gè)性，強(qiáng)調(diào)績(jī)效第一和能力開發(fā)。寬帶薪酬模式不僅通過(guò)弱化頭銜、等級(jí)、過(guò)于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式，向員工傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，它引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高，而且還通過(guò)弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步，以此來(lái)幫助集團(tuán)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，有利于集團(tuán)整體業(yè)績(jī)的提升。

（三）健全績(jī)效管理機(jī)制。為了更好地將集團(tuán)績(jī)效、部門績(jī)效及個(gè)人績(jī)效有效銜接，集團(tuán)建立了一套比較完整的、行之有效的績(jī)效管理制度。每年初，根據(jù)集團(tuán)年度工作重點(diǎn)，確定各部門和下屬企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，各部門和下屬企業(yè)再將指標(biāo)分解到個(gè)人，通過(guò)季度考核和年度考核，科學(xué)確定績(jī)效獎(jiǎng)金，同時(shí)將考核結(jié)果作為薪酬等級(jí)提升的依據(jù)。

（四）建立經(jīng)營(yíng)者年薪制和企業(yè)價(jià)值評(píng)估機(jī)制。經(jīng)過(guò)幾年的整合、重組，集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，不同行業(yè)之間員工薪酬特別是高管之間的薪酬差異也越來(lái)越大。為進(jìn)一步調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)高管人員的工作積極性，實(shí)現(xiàn)高管人員年薪分配的公平性、激勵(lì)性、實(shí)效性和可操作性，2009年，集團(tuán)重新設(shè)計(jì)下屬企業(yè)高管人員績(jī)效考核與年薪方案。通過(guò)引入“企業(yè)價(jià)值評(píng)估”機(jī)制，將企業(yè)效益、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特性、安全生產(chǎn)壓力等因素納入評(píng)估因素。其中企業(yè)效益包括凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入等子因素，企業(yè)規(guī)模包括管理的資產(chǎn)總量、員工人數(shù)、管理層級(jí)、業(yè)務(wù)區(qū)域性等子因素，行業(yè)特性包括人才的稀缺性、企業(yè)壟斷與競(jìng)爭(zhēng)性、企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ茸右蛩?。通過(guò)眾多因素的組合，綜合評(píng)估企業(yè)價(jià)值，并

將下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的年薪與企業(yè)價(jià)值、企業(yè)綜合業(yè)績(jī)考核結(jié)果、個(gè)人考核結(jié)果掛鉤。

（五）改革完善選拔任用機(jī)制。作為改革的配套方案，建立了不拘一格的人才選拔機(jī)制。一是加大競(jìng)爭(zhēng)性選人用人力度，實(shí)行有針對(duì)性的選拔方式，形成促使優(yōu)秀人才脫穎而出的良好機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性選人用人經(jīng)?；?、制度化、規(guī)范化。二是推行全員競(jìng)爭(zhēng)上崗和崗位動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，通過(guò)建立和完善公開選拔、競(jìng)爭(zhēng)上崗、退居二線、考核退出等制度，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)干部隊(duì)伍的動(dòng)態(tài)管理。三是推行競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)的外部人才招聘機(jī)制，通過(guò)組織招聘和市場(chǎng)化選聘等途徑，積極引進(jìn)企業(yè)急需的人才。這些措施增加了員工隊(duì)伍的活力，創(chuàng)造了良好的干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境。

三、改革的主要經(jīng)驗(yàn)體會(huì)

國(guó)有企業(yè)分配制度的改革，既要勇于創(chuàng)新，也要求真務(wù)實(shí)；既要考慮企業(yè)當(dāng)前存在的問(wèn)題，也要著眼于企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景；既要追求企業(yè)的快速發(fā)展，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，也要考慮承擔(dān)國(guó)有企業(yè)應(yīng)有的責(zé)任和義務(wù)；既要追求效率，也要兼顧公平；既要謀求發(fā)展，也要保持穩(wěn)定。通過(guò)這幾年在薪酬改革方面的探索和積累，我們有以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)體會(huì)：

（一）把握大局，處理好改革中三個(gè)關(guān)系。首先要處理好分配制度改革和其他制度改革的關(guān)系。在推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展的進(jìn)程中，只有各項(xiàng)改革協(xié)調(diào)推進(jìn)，才能促進(jìn)分配制度改革的有效實(shí)施和真正發(fā)揮作用。其次處理好各類人員之間利益的平衡關(guān)系。分配制度改革必然涉及到員工利益的重新調(diào)整，所以改革中既要體現(xiàn)效率、效益優(yōu)先的原則，又要做到兼顧公平，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和保障功能。第三是正確處理好改革、發(fā)展、穩(wěn)定三者的關(guān)系。改革就是要理順收入分配關(guān)系，因此要有一定的力度，要向理想的目標(biāo)努力；發(fā)展就是工資分配制度改革要有利于企業(yè)員工積極性的提升；穩(wěn)定是改革必須要保持企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序，要服務(wù)服從于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的大局。

（二）妥善安排，確保方法得當(dāng)實(shí)施高效。首先，改革前領(lǐng)導(dǎo)班子在各種會(huì)議上開始“吹風(fēng)”，強(qiáng)調(diào)薪酬改革的必要性，為薪酬改革制造輿論環(huán)境。其次，借助外力，聘請(qǐng)高水平、經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢公司，進(jìn)行高水平、高起點(diǎn)的方案設(shè)計(jì)工作。第三，先進(jìn)的薪酬理念與企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，是薪酬方案得以成功實(shí)施的基礎(chǔ)。企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)制度，并且評(píng)估改革的風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)承受能力。切忌“拿來(lái)主義”，無(wú)論是其他國(guó)有企業(yè)現(xiàn)成的改革方案，還是咨詢機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的方案，都要運(yùn)用辯證思維，去粗取精。第四，薪酬方案出臺(tái)前，經(jīng)過(guò)充分的討論、研究、修改，方案出臺(tái)后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，即改革要成功，就要理念先行、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、執(zhí)行到位。第五，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)組織保障。分配制度改革推進(jìn)的關(guān)鍵是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的認(rèn)識(shí)和執(zhí)行力，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部要勇當(dāng)指揮者、實(shí)干家，要統(tǒng)籌改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系，合理配置資源，妥善安排推進(jìn)計(jì)劃，確保改革與發(fā)展“兩不誤”、“兩促進(jìn)”。

（三）分類設(shè)計(jì)，保持必要的彈性和靈活性?！笆濉睍r(shí)期，是我國(guó)國(guó)有企業(yè)繼續(xù)保持快速成長(zhǎng)和發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，在這種大背景下，國(guó)有企業(yè)體制、機(jī)制必須不斷進(jìn)行優(yōu)化才能滿足企業(yè)不斷發(fā)展的需要。為此，國(guó)有企業(yè)工資分配制度改革要分門別類、分類設(shè)計(jì)。有些方案需要相對(duì)固化下來(lái)，比如跨部門核心業(yè)務(wù)流程、部門核心職能及崗位核心職責(zé)等。有些方案設(shè)計(jì)則需要具備一定的前瞻

性、柔性和彈性，要建立方案自我優(yōu)化、自我調(diào)整、自我完善的機(jī)制，保證改革方案能夠與時(shí)俱進(jìn)，跟上企業(yè)改革發(fā)展的步伐，比如部門一般性業(yè)務(wù)流程、部門一般性職能、崗位一般性職責(zé)以及某些關(guān)鍵崗位的編制等等。

（四）分段實(shí)施，先進(jìn)行試點(diǎn)再作推廣。對(duì)于有眾多分支機(jī)構(gòu)或體系較龐大的大型國(guó)企來(lái)說(shuō)，薪酬體系的改革可以先試點(diǎn)，再推廣。集團(tuán)的薪酬改革分三個(gè)階段：第一階段從集團(tuán)總部開始，進(jìn)行試點(diǎn)。第二階段在集團(tuán)中層管理干部中實(shí)施。第三階段逐步推廣到下屬主體企業(yè)。目前集團(tuán)總部及主體下屬企業(yè)先后實(shí)施了人力資源管理改革，改革平穩(wěn)推進(jìn)并得到了員工的支持和認(rèn)可。其他非主體企業(yè)也參照咨詢公司提供的方案，在原薪酬體系的基礎(chǔ)上進(jìn)行了優(yōu)化和完善。

（五）加強(qiáng)溝通，保證改革順利進(jìn)行。國(guó)有企業(yè)的薪酬制度改革是艱難的，必須要注重充分的溝通，既包括與企業(yè)主管部門的溝通，還包括與企業(yè)內(nèi)部管理層和員工的溝通。此外，還要充分發(fā)揮黨組織的優(yōu)勢(shì)和工會(huì)組織的作用，開展思想政治工作，幫助員工認(rèn)清形勢(shì)，轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)，從而保證改革的順利實(shí)施。