第一篇：zara公司介紹

ZARA的總部位于西班牙 拉克魯尼亞市，1976年成立，1980年代征服西班牙市場，1989年ZARA開始國際化，2000年已前進(jìn)北美、拉丁美洲與中東多個(gè)國家，在2006已長成一個(gè)多品牌的成衣集團(tuán)「INDITEX」，遍布64國共有 3000多家店。

ZARA．時(shí)尚界的成吉思汗

從美洲、歐洲、到亞洲，今年以來全球消費(fèi)者正刮起同一股旋風(fēng)：ZARA風(fēng)。30年前，ZARA在西班牙西北部的一個(gè)偏遠(yuǎn)小市鎮(zhèn)成立第一家店，1980年代已經(jīng)征服西班牙市場。

1989年后，ZARA開始國際化，一出國就進(jìn)駐世界時(shí)尚之都紐約曼哈頓區(qū)，1990年再進(jìn)駐巴黎香榭麗舍大道，宣示她成為國際品牌的決心。

「1989年ZARA在西班牙已有70家店，但決定到紐約，大家還是覺得是不是瘋了？但創(chuàng)辦人認(rèn)為，既然要走出國門，就要到競爭最激烈、消費(fèi)者時(shí)尚需求最高的市場去，才能得到最好的學(xué)習(xí)，」11月初，坐在ZARA總部的員工餐廳里，眼前望出去的戶外，是修整得像高爾夫球場的整齊綠色草坪，公關(guān)經(jīng)理拉烏（Raul Estradera）分析ZARA布局邏輯。

到1995年，ZARA已經(jīng)長征了9個(gè)國家，開了500多家店面。這一個(gè)階段，她主要進(jìn)攻歐洲國家。

2000年時(shí)，被她征服的國家數(shù)量已達(dá)33個(gè)。除了持續(xù)深耕歐洲，她更已前進(jìn)北美、拉丁美洲、與中東多個(gè)國家。

再到2006年的今天，ZARA已經(jīng)長成一個(gè)多品牌的成衣集團(tuán)「INDITEX」，身影遍布64國，共有3000多家店。到這一個(gè)階段，她離開母國西班牙更遠(yuǎn)，已經(jīng)愈來愈常出現(xiàn)在對(duì)歐洲而言，遙遠(yuǎn)的亞洲了。

1年賣出4億件衣裳，1天新開1.5家店

先歐洲、再美洲、中東、后亞洲，30年來，ZARA從沒有一天停止過成長。她就像一部逐漸加溫的機(jī)器，持續(xù)累積能量。過去十年來，每年?duì)I業(yè)額幾乎都是20％～30％的速度加快成長，終于在21世紀(jì)展現(xiàn)驚人爆發(fā)力，讓全球任何角落的人都不能忽視她。

目前，ZARA集團(tuán)正以一年賣出4億件衣服、每天開1.5家店的速度，持續(xù)在世界各地?cái)U(kuò)展版圖中。經(jīng)營哲學(xué)：

價(jià)格最便宜、一周送兩次貨、以消費(fèi)者需要為中心、流行什么就賣什么 開店要在最精華街道上……這些是從第一家店就定下的經(jīng)營模式：

1975年設(shè)立于西班牙的ZARA，隸屬于Inditex集團(tuán)，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝零售商，在世界各地56個(gè)國家內(nèi)，設(shè)立超過兩千多家的服裝連鎖店，ZARA的浩大規(guī)模，完全不遜色于美國第一大連鎖品牌GAP，而且其2004年的獲利率更比GAP多出3.3%，其成功之因，有賴于無懈可擊的經(jīng)營模式：低庫存、低單價(jià)、款式多、汰換快。

觀察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”的背后運(yùn)作體系。在服裝業(yè)有個(gè)專業(yè)詞匯——前導(dǎo)時(shí)間，指的是一件服裝從設(shè)計(jì)到出售所需的時(shí)間。Zara大大縮短了前導(dǎo)時(shí)間，它從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)最快可以兩天完成，前導(dǎo)時(shí)間最快為12天，對(duì)比而言，Gap單單設(shè)計(jì)醞釀期就達(dá)兩三個(gè)月。服裝是隨時(shí)間快速貶值的，每天貶值0.7％，計(jì)算機(jī)產(chǎn)品為每天0.1％。因而縮短前導(dǎo)時(shí)間有多重好處：“越快的前導(dǎo)時(shí)間就能讓服裝公司對(duì)市場潮流反應(yīng)快速，這既可提高服裝的價(jià)值，還可讓公司不用預(yù)先做好大量成衣，減少存貨費(fèi)用和存貨風(fēng)險(xiǎn)；此外，較短的前導(dǎo)時(shí)間也可以使得公司減少對(duì)潮流的預(yù)測，避免生產(chǎn)出不受顧客歡迎的服裝，從而避免公司因估計(jì)錯(cuò)誤而令服裝囤積，也可避免以折扣來促銷所導(dǎo)致的損失?！苯?jīng)營方針：

設(shè)計(jì)師群從電影、名媛派對(duì)、米蘭、巴黎時(shí)裝秀取得靈感，并快速復(fù)制 速度控制的重要程度超過成本考慮

ZARA調(diào)控中心有將近20名員工在電話旁，使用不同語言快速接受訊息并存入

公司數(shù)據(jù)庫

供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)：

由三個(gè)部份緊密相連 銷售回報(bào)---> 設(shè)計(jì)部門---> 制造配送

銷售回報(bào)：

利用條形碼和因特網(wǎng)做回報(bào)

門市經(jīng)理都有可上網(wǎng)的手持裝置，直接聯(lián)機(jī)到西班牙總公司的設(shè)計(jì)部門每天回報(bào)顧客喜歡的、討厭的、想要卻找不到的款式……回傳到設(shè)計(jì)部門 設(shè)計(jì)部門：

根據(jù)門市回傳的銷售資料，幾天內(nèi)設(shè)計(jì)出新款式或是修改，迎合大多數(shù)人的喜好

所屬的200名設(shè)計(jì)師都使用計(jì)算機(jī)作出設(shè)計(jì)，以因特網(wǎng)傳送到工廠，幾天后服裝生產(chǎn)出來

造配送： 制

Zara的倉庫是一棟四層樓高、五百萬平方英呎的建筑物(相當(dāng)于90個(gè)足球場)建筑物的天花板上是條條相連的通道，連接鄰近工廠

產(chǎn)品進(jìn)行分類、挑選后，運(yùn)往分銷中心，分銷中心內(nèi)設(shè)有每家店的商品存放區(qū)域

當(dāng)訂購單上的商品齊全后，直接送到裝貨碼頭

出貨的時(shí)間依時(shí)區(qū)，早上歐洲店盤點(diǎn)，先處理美國與亞洲的訂單，下午才輪到歐洲訂單

大多數(shù)商品只在倉庫存放幾小時(shí)，并微調(diào)交貨量的大小和交貨順序，排程非常緊密

快速模式需要有快速的供應(yīng)鏈。Zara和H&M的做法并不相同。Zara的做法有這樣一些特點(diǎn)：它采購的布料都是未染色的，而是根據(jù)實(shí)時(shí)需求染色。Zara選擇讓自己的工廠僅做高度自動(dòng)化的工作，用高科技生產(chǎn)設(shè)備做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。為了快速反應(yīng)，Zara的采購和生產(chǎn)都在歐洲進(jìn)行，只有最基本款式的20％服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。Zara擁有高科技的自動(dòng)物流配送中心，在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達(dá)，而對(duì)于美國和日本，Zara甚至不惜成本采用空運(yùn)以提高速度。H&M的做法則側(cè)重于采用IT技術(shù)在各個(gè)環(huán)節(jié)細(xì)處壓縮時(shí)間。

ZARA獨(dú)特的供應(yīng)煉管理系統(tǒng)比較適合生命周期短的產(chǎn)業(yè)

值得企業(yè)效法的是 ~ 這種從頭到尾嚴(yán)謹(jǐn)掌控，達(dá)成基本獲利的精神

一、快速流行（Fast Fashion）

Zara沒有試圖做時(shí)尚的創(chuàng)造者，而是做時(shí)尚潮流的快速反應(yīng)者，“在流行趨勢剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，準(zhǔn)確識(shí)別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式，從而快速響應(yīng)潮流?！边@樣做的優(yōu)點(diǎn)是，“無須猜測快速易變的時(shí)裝趨勢，在降低庫存風(fēng)險(xiǎn)的情況下，大大縮短設(shè)計(jì)的醞釀期?！?/p>

ZARA一年共推出2萬件新設(shè)計(jì)衣服，等于一天就設(shè)計(jì)70件新作品來。ZARA總部時(shí)時(shí)刻刻在想消費(fèi)者要什么，然后馬上生產(chǎn)，消費(fèi)者看到后，不得不「立刻買」，因?yàn)樵诨仡^找，同樣的東西不會(huì)再出現(xiàn)。

ZARA設(shè)計(jì)師不企圖創(chuàng)造流行，但必須掌握流行，因此他們經(jīng)常旅行世界各地，看展覽、時(shí)裝秀，把這些流行融入ZARA設(shè)計(jì)里。但其實(shí)事實(shí)上，下個(gè)月要生產(chǎn)什么，他們此刻都還不知道，一切都要依據(jù)從世界各地的回報(bào)銷售資料，分析哪些賣、哪些不賣，決定哪些生產(chǎn)、哪些下架。

二、平價(jià)奢華風(fēng)（Masstige）

從創(chuàng)立至今，ZARA從不花錢做廣告，在她的經(jīng)營哲學(xué)里，店面就是ZARA的一切，所有要傳達(dá)的訊息，都呈現(xiàn)在店里的櫥窗、燈光、擺飾里，用店面來營造ZARA的品牌形象。而且不管在哪個(gè)都市，ZARA一定選在最繁華熱鬧的地段，與Louis Vuitton、GUCCI等名牌站在一起，雖然搶占時(shí)尚大街，ZARA卻號(hào)稱要做到「人人負(fù)擔(dān)得起的時(shí)尚流行」（Fashion for everybody）。價(jià)位平均只有Louis Vuitton等品牌的1/10到1/5，卻成功營造奢華風(fēng)。

ZARA講求快速，還是快速。從傳真、電話、到目前全世界都用PDA聯(lián)機(jī)，店經(jīng)理用PDA訂貨，他們可以從PDA上，看到設(shè)計(jì)中心衣服的款式與顏色，「不能壤全世界任何一家店，對(duì)我們的效率有疑問?！挂虼藙e人耗時(shí)6~8個(gè)月制造流行，ZARA只要2周就能上市，而且在快速的時(shí)裝規(guī)則里，ZARA注重的是顧客的反應(yīng)，受歡迎的立即加量生產(chǎn)，但每次都修改再修改，讓他們基本上都是顧客喜歡的流行，但是每件又都不一樣；不受歡迎的立即下架，完全以是消費(fèi)者為中心的思想邏輯，這樣「倒過來」的思想，影響了全世界，ZARA效應(yīng)，現(xiàn)在大家都在學(xué)。

ZARA存在的目的，是為了奢華人人可得。在現(xiàn)今，奢華不再是受限于傳統(tǒng)的個(gè)人收入、財(cái)富或預(yù)算。奢華消費(fèi)者尋求新的體驗(yàn)，而且珍視那種體驗(yàn)，達(dá)到一種更好的體驗(yàn)、更深的意義、更豐富的享樂、更深遠(yuǎn)的感受，而非謂了物質(zhì)主義而追逐物質(zhì)主義。

對(duì)于某些一般大眾，喜歡名模身上的昂貴服飾，得到了，便是奢華；如今，ZAR

A可以制造出相同流行的時(shí)裝，而且更便宜，這就是平價(jià)奢華風(fēng)。

「這奢華不是屬于每一個(gè)人的，但卻也是每一個(gè)人的?！?我說的想想看，上層社會(huì)的人，有能力買更高級(jí)的服裝，這種奢華便不屬于他們；然而

只要是你想要的時(shí)尚，你可以輕易取得（因?yàn)槠絻r(jià)），這就是你的奢華。ARA雖然便宜，但買了卻不會(huì)有羞恥感！因?yàn)樗钠放埔延猩萑A價(jià)值；因?yàn)樗齔

昂貴的獨(dú)特店面已有了奢華的口碑，因此享受ZARA可以說是享受Luxury。ZARA，全球的營銷新顯學(xué)---

實(shí)時(shí)流行》不打廣告，掌握時(shí)尚，用速度改變時(shí)尚業(yè)的流行思考。

快速供應(yīng)》雙軌外包、三天換季，讓傳統(tǒng)商業(yè)模式有新契機(jī)。

名牌低價(jià)》名牌架式，平民價(jià)格，凡人也能光鮮華麗。

永遠(yuǎn)在變》沒有庫存，決不戀舊，全面改變消費(fèi)頻率。

一般分析ZARA成功的原因大致是：顧客導(dǎo)向；垂直一體化；高效的組織管理；強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的速度和靈活性；不做廣告不打折的獨(dú)特營銷價(jià)格策略等。實(shí)際上至關(guān)重要的環(huán)節(jié)是ZARA的靈敏供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了ZARA的前導(dǎo)時(shí)間。前導(dǎo)時(shí)間是從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上出售的時(shí)間。中國服裝業(yè)一般為6～9個(gè)月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時(shí)最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。ZARA之靈敏供應(yīng)鏈所展現(xiàn)出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀。一些國際服裝品牌巨頭明知ZARA厲害，就是學(xué)不來，模仿不了。為什么？

ZARA一年中大約推出12000種時(shí)裝，而每一款時(shí)裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應(yīng)有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個(gè)款式只有兩件，賣完了也不補(bǔ)貨。一如郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價(jià)值，ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養(yǎng)了一大批忠實(shí)的追隨者?！岸嗫钍健⑿∨俊?，ZARA實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)規(guī)模的突破。

ZARA有近400名設(shè)計(jì)師，這些設(shè)計(jì)師是典型的空中飛人，他們經(jīng)常坐飛機(jī)穿梭于各種時(shí)裝發(fā)布會(huì)之間或者出入各種時(shí)尚場所。通常，一些頂級(jí)品牌的最新設(shè)計(jì)

剛擺上柜臺(tái)，ZARA就會(huì)迅速發(fā)布和這些設(shè)計(jì)非常相似的時(shí)裝。這樣的設(shè)計(jì)方式能保證ZARA緊跟時(shí)尚潮流。據(jù)悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級(jí)品牌支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款。ZARA并沒有因此放棄這種設(shè)計(jì)模式，顯然從中賺取的利潤要比被罰款的數(shù)額高得多。

第二篇：ZARA經(jīng)驗(yàn)

ZARA經(jīng)驗(yàn)

當(dāng)我們提起“時(shí)尚”一詞時(shí)往往會(huì)想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會(huì)有老成古板的倫敦；談及流行也會(huì)涉及諸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能還有“Dunhill”。“高檔、時(shí)尚、奢侈”是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發(fā)展史使其更多的融入了貴族感，“陽春白雪”式的營銷措施讓普通消費(fèi)者總是望塵莫及。

當(dāng)我們提起“時(shí)尚”一詞時(shí)往往會(huì)想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會(huì)有老成古板的倫敦；談及流行也會(huì)涉及諸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能還有“Dunhill”?！案邫n、時(shí)尚、奢侈”是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發(fā)展史使其更多的融入了貴族感，“陽春白雪”式的營銷措施讓普通消費(fèi)者總是望塵莫及。

西班牙地處歐洲的西南部，比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多數(shù)人的心里，西班牙有美女、有海灘、有斗牛、還有足球，“時(shí)尚”二字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時(shí)尚界卻猛然刮起了一道“西班牙旋風(fēng)”。以ZARA為代表的一批另類時(shí)尚品牌突破傳統(tǒng)束縛，堂而皇之的成為了時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)者。是什么原因讓ZARA能夠在短時(shí)間內(nèi)成長為極富競爭力的國際品牌呢？

一、應(yīng)歸功于高效的產(chǎn)品組織體系。

在這里，我們說ZARA的產(chǎn)品不是開發(fā)而是組織，是因?yàn)槠湓谌蚋鞯囟紦碛袠O富時(shí)尚嗅覺感的買手，幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區(qū)現(xiàn)時(shí)的流行產(chǎn)品，并通過購買將產(chǎn)品集中匯于指定地點(diǎn)，由專業(yè)的時(shí)裝設(shè)計(jì)師依類別、款式及風(fēng)格進(jìn)行全新改版，組成新的產(chǎn)品主題系列，即附和現(xiàn)時(shí)段時(shí)尚流行特點(diǎn)，又能夠避免因產(chǎn)品設(shè)計(jì)而產(chǎn)生的市場適應(yīng)期，ZARA聘請200多名設(shè)計(jì)師從米蘭、巴黎時(shí)裝秀取得設(shè)計(jì)靈感，利用高檔品牌提前發(fā)布時(shí)尚信息的傳統(tǒng)（如3月發(fā)布秋冬季時(shí)裝、9月發(fā)布春夏季時(shí)裝，發(fā)布時(shí)間和真正的銷售季節(jié)中間通常有6個(gè)月的時(shí)間差），使時(shí)尚雜志還在預(yù)告當(dāng)季潮流時(shí)，Zara櫥窗已在展示這些內(nèi)容。

二、快速的生產(chǎn)供應(yīng)鏈條使品牌贏得市場先機(jī)。

傳統(tǒng)的服飾品牌從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到面輔料采購、生產(chǎn)加工、物流運(yùn)輸，到最后成品上架銷售往往需要2－4個(gè)月的時(shí)間，高檔時(shí)裝品牌則會(huì)更長一些。ZARA利用高效的全球采購運(yùn)輸系統(tǒng)，使各地區(qū)專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時(shí)間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時(shí)差也不會(huì)超過幾小時(shí)。這樣就使ZARA在第一時(shí)間，將現(xiàn)有市場流行貨品進(jìn)行批量式銷售，緊跟時(shí)尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式，每周兩次向各地專營店進(jìn)行新產(chǎn)品配送，銷售期超過兩周的滯存產(chǎn)品也會(huì)及時(shí)更換。這樣，不僅使店內(nèi)產(chǎn)品更新速率加快，促使消費(fèi)者經(jīng)常光顧；而且各專營店不必設(shè)立專用貨庫，減小了營銷成本的投入。

三、特殊的營銷方法吸引更多的消費(fèi)者進(jìn)行購物。

ZARA品牌在全球各地設(shè)有500余家專賣店，每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場，因?yàn)閆ARA專賣店往往都擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費(fèi)者能夠形成“一站式”購物環(huán)境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時(shí)裝只有十余件，銷售好的話最多補(bǔ)貨兩次，一方面減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場時(shí)尚化、個(gè)性化的需求；另一方面，也促使顧客產(chǎn)生即時(shí)消費(fèi)，避免購物遺憾。

ZARA通過匯總每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長，經(jīng)過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費(fèi)能力強(qiáng)的25－35歲顧客群提供高品質(zhì)、低價(jià)格的流行時(shí)裝?！跋M(fèi)者要什么？”成為公司經(jīng)營最重要的參考目標(biāo)，全球零售點(diǎn)的第一線工作人員聆聽消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的建議，從顏色、款式到價(jià)格，每天匯總回總公司，設(shè)計(jì)部門立即進(jìn)行檢討，兩星期后，依顧客建議而產(chǎn)生的新產(chǎn)品就可以在店內(nèi)找到?？焖俚氖袌龇磻?yīng)及合理的品牌運(yùn)營方式，使得ZARA品牌以每年30％的速度增長，年?duì)I銷額超過20億美元。

ZARA的出現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)服飾品牌運(yùn)營之道，其核心價(jià)值在于“速度”!通過方方面面的“速度”提升獲得市場營銷的“第一桶金”。它的模式可以為我們的企業(yè)所借鑒，增加市場運(yùn)營的手段及方法，為我們提供更為廣闊的經(jīng)營思路。但“借鑒”不是“抄襲”，在根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行適度參考外，我們還應(yīng)注意： 速度的提升來源于集約式的高效管理

“速度”雖然是ZARA占領(lǐng)市場的法寶，但“速度”的背后卻是ZARA集約式的高效管理。我國的服裝品牌企業(yè)從原材料采購到產(chǎn)品市場供給，產(chǎn)業(yè)鏈中各承接環(huán)節(jié)還處于各自為政、互無統(tǒng)屬的關(guān)系。一件產(chǎn)品的上市需要：面輔料生產(chǎn)及采購－＞制衣企業(yè)成品制造－＞貨品物流運(yùn)輸－＞品牌終端銷售，四個(gè)基本環(huán)節(jié)的保障。在不能夠使配套企業(yè)形成快速互動(dòng)式管理的環(huán)境下，即使其中一個(gè)環(huán)節(jié)在管理及運(yùn)營方面能夠提供高效的供給機(jī)會(huì)，而其它上下游合作企業(yè)卻無法與其進(jìn)行配合，最終仍然形成“效率堵塞”。

ZARA在品牌創(chuàng)建之初也曾面臨過如此難題，只能依照傳統(tǒng)方式“按部就班”的發(fā)展，雖有野心，但無用武之地。在找到“現(xiàn)行方式不能打破就不能產(chǎn)生更高效益”的瓶頸后，ZARA投巨資設(shè)立了自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區(qū)建立獨(dú)立的物流運(yùn)輸企業(yè)。14個(gè)工廠連結(jié)一個(gè)超大型自動(dòng)化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產(chǎn)成本比外包生產(chǎn)提高15％至20％，但高效率的作業(yè)管理使得生產(chǎn)速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩(wěn)定的10％利潤。當(dāng)ZARA的專賣店離開歐洲到達(dá)美洲及亞洲之時(shí)，為了解決同樣的問題，并減少固定資產(chǎn)的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產(chǎn)能力強(qiáng)、并在管理及產(chǎn)品質(zhì)量上有一定保證的生產(chǎn)企業(yè)建立了合作關(guān)系，而物流系統(tǒng)則由銷售區(qū)域內(nèi)專業(yè)的運(yùn)輸公司解決。因此才形成了今天一件產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運(yùn)送乃至成品上架最長只需3周的快速供應(yīng)體系。

當(dāng)然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個(gè)自有的生產(chǎn)供應(yīng)鏈，但中

國擁有眾多的紡織服裝生產(chǎn)企業(yè)，完全可以通過多種方式得到相同的結(jié)果。

穩(wěn)定的品牌來源于穩(wěn)定的供給。很多企業(yè)在品牌運(yùn)作過程中為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，多采取“虛擬經(jīng)營”的方式，與上游的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)和下游的產(chǎn)品銷售商形成脆弱的買賣合作關(guān)系，雙方不能夠達(dá)成良好的發(fā)展共識(shí)。因此，以參股的方式同上下游企業(yè)及商家建立合作經(jīng)營模式，不僅可以將雙方的關(guān)系更加緊密聯(lián)系在一起，形成“合力”效應(yīng)；另一方面，也使品牌企業(yè)可以參與到生產(chǎn)的管理上，更加有利于全流程的統(tǒng)籌規(guī)劃，打破“效率堵塞”的瓶頸。

速度的提升來源于先進(jìn)的品牌運(yùn)作方式

國際上對(duì)ZARA及類似服飾品牌的運(yùn)作方式作過精辟的總結(jié)，即：一流的形象，二流的產(chǎn)品，三流的價(jià)格。國際品牌在形象方面有著非常嚴(yán)格的要求，即使是一個(gè)家庭作坊，也會(huì)將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實(shí)力的體現(xiàn)，也是品牌文化及產(chǎn)品特色的另類表達(dá)。國內(nèi)企業(yè)往往只注重前者，而國際品牌卻更為注重后者。他們認(rèn)為“情調(diào)”與“內(nèi)涵”是成熟消費(fèi)者認(rèn)知品牌及產(chǎn)生二次購買意愿的“引路石”，因此，會(huì)根據(jù)品牌特點(diǎn)設(shè)立統(tǒng)一而有個(gè)性的形象標(biāo)識(shí)，從服務(wù)到陳列、從管理到策劃無一不按這種“潛規(guī)則”去實(shí)施、操作。

所謂“二流的產(chǎn)品”，是指其與高檔時(shí)尚品牌的產(chǎn)品相比較而言。為了適宜產(chǎn)品快速進(jìn)入消費(fèi)市場，生產(chǎn)中盡量避免制作周期較長或檔次較高的面料在產(chǎn)品中使用，而產(chǎn)品類型也多選擇非冬季類時(shí)尚女裝為主。他們將與“時(shí)尚”無關(guān)的細(xì)枝末節(jié)通通減掉，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下最大限度的節(jié)省成本。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，不去苛求細(xì)節(jié)，以生產(chǎn)優(yōu)勢追求現(xiàn)時(shí)段最流行的產(chǎn)品，不求“形似”只求“神似”。

在“價(jià)格”的認(rèn)識(shí)方面，國內(nèi)品牌企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營銷時(shí)，總是認(rèn)為“時(shí)尚”產(chǎn)品除本身高額的研發(fā)及生產(chǎn)成本外，還要附加更多的品牌價(jià)值在其中，因此，應(yīng)該是也必然是“高價(jià)值”產(chǎn)品。不過，ZARA的想法卻有所不同，他們認(rèn)為再好的產(chǎn)品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價(jià)而沽，不如趕緊產(chǎn)生現(xiàn)金，促成二次生產(chǎn)。例如：ZARA新加坡專營店的女式上衣只有19－26元，而同類型產(chǎn)品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消費(fèi)者只要看上一款衣服就會(huì)毫不猶豫的買下，每件服裝的消費(fèi)價(jià)格不高，但多次消費(fèi)后累積下來，平均每位顧客在逛完該店后卻能消費(fèi)在百元以上，而心里還會(huì)感覺很實(shí)惠。

ZARA的運(yùn)營方式值得我們的企業(yè)去思考，當(dāng)中國的消費(fèi)市場逐步與國際潮流相接軌，是否擁有“快而準(zhǔn)”的市場應(yīng)對(duì)方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標(biāo)尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我?guī)煛保總€(gè)品牌在市場環(huán)境中，即是競爭對(duì)手，也是學(xué)習(xí)的榜樣。那么，誰更會(huì)學(xué)習(xí)、更會(huì)“借鑒”、更懂得與實(shí)際情況相“變通”，誰就會(huì)贏得市場，贏得更為廣闊的發(fā)展空間！

第三篇：ZARA營銷渠道

ZARA營銷渠道

ZARA幾乎完全掌握和控制它在全球的零售店網(wǎng)絡(luò)。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集團(tuán)擁有的，只有59家是通過合資或者特約經(jīng)銷的形式成立的。后兩種形式主要是在高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)或者當(dāng)?shù)赜蟹山雇赓Y獨(dú)資設(shè)企業(yè)的地方采用。

每個(gè)連鎖店的具體設(shè)址都是經(jīng)過反復(fù)論證后確定的，一般ZARA都將店開在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費(fèi)用很高，但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環(huán)境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在全球連鎖店的總面積達(dá)68.6萬平方米，平均每個(gè)分店的面積為1096平方米。而每個(gè)零售店的陳設(shè)、家具、櫥窗都是由位于La Coru?a的總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)的，以保證統(tǒng)一品牌形象。集團(tuán)擁有一支“飛行隊(duì)”，專門負(fù)責(zé)飛往新開店的地方幫助進(jìn)行店內(nèi)外的布置。而開張后，零售店還會(huì)長期依賴總部有關(guān)部門進(jìn)行店面翻修等等事務(wù)。ZARA的財(cái)政主管席爾瓦解釋說：“我們希望零售店經(jīng)理專心研究銷售和顧客，而不用為像空調(diào)這樣的事情而分心。”

位置、交通和店里的布置對(duì)于ZARA非常重要，因?yàn)樗鼉H僅將銷售額的0.3%用于廣告（而它的競爭對(duì)手們都用3－4％）。

ZARA認(rèn)為，它的產(chǎn)品之所以能夠收到消費(fèi)者的喜愛，不是因?yàn)閆ARA這個(gè)名字，而是因?yàn)樗麄兛偰茏罴皶r(shí)、最準(zhǔn)確地提供顧客們此時(shí)此刻最最想要的東西。

ZARA的產(chǎn)品一般不會(huì)出現(xiàn)在服裝、藝術(shù)融合在一起的T型臺(tái)上，不會(huì)請著名的影星、模特在國際時(shí)裝節(jié)上展示，也沒有世界聞名的藝術(shù)家的簽名，可是你會(huì)看到自己身邊的很多人都穿著ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主們經(jīng)常光顧在馬德里的幾家ZARA連鎖店。不同年齡的人，不是那么有名的人，各種職業(yè)的人都能在ZARA找到適合自己的衣服。ZARA的市場專家迪亞斯說：“我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告”。

ZARA非常重視零售店在產(chǎn)銷過程中的地位。迪亞斯在2001年就提出，網(wǎng)上交易不應(yīng)該成為公司的主要銷售渠道。他說：“我們的顧客需要到店里來試穿衣服，看看自己穿這件衣服的效果再?zèng)Q定是否購買，這就是我們?yōu)槭裁礇]有在網(wǎng)上過多提前發(fā)布我們產(chǎn)品的原因。”

一個(gè)典型的ZARA店擁有女裝部、男裝部和童裝部，各部分別由一個(gè)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而女裝部的銷售額一般占全店的60％，女裝部部門經(jīng)理也往往是該店的經(jīng)理。ZARA重視對(duì)銷售人員的培訓(xùn)和雇員的職位提升。職員的收入分為工資和獎(jiǎng)金兩部分，而獎(jiǎng)金的多少取決于整個(gè)店的銷售業(yè)績，這就鼓勵(lì)職員加強(qiáng)內(nèi)部合作。

ZARA在一個(gè)季節(jié)中要給顧客提供品種豐富、經(jīng)常更換的最最流行新品。迪亞斯說：“我們是在做時(shí)尚，而不是做服裝。顧客買我們的產(chǎn)品是因?yàn)樗麄兿矚g這些東西，而不是因?yàn)檫@是ZARA牌的?！钡昀镆路臄[放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動(dòng)心買走一整套東西。

ZARA執(zhí)行永遠(yuǎn)“缺貨”的策略。對(duì)于同一種款式的衣服，零售店的庫存一般只有幾件，顧客如果稍稍猶豫，可能就再也買不到這種款式的衣服，這就讓人養(yǎng)成見到喜歡的就趕快掏錢的習(xí)慣。一天營業(yè)下來，經(jīng)?？梢姷木跋笫秦泝r(jià)上已經(jīng)空空如也。這樣第二天架子上又會(huì)擺放出最新運(yùn)來的、新設(shè)計(jì)出來的款式。

第四篇：ZARA商業(yè)模式研究報(bào)告

ZARA 研究報(bào)告（1）

中年婦女選擇在ZARA連鎖店購買貨物是因?yàn)檫@里的服裝價(jià)格便宜，而她20多歲的女兒也選擇在這里購買服裝卻是因?yàn)榭钍叫路f時(shí)尚。顯然，ZARA選擇兩種經(jīng)營策略 款式流行和價(jià)格便宜，并將這兩個(gè)特點(diǎn)有效的結(jié)合起來。特別從2001年ZARA總公司Inditex集團(tuán)首次公開募股起，人們對(duì)ZARA品牌的議論不斷，ZARA通常是被人羨慕而有時(shí)被貶低，但卻很少被人們忽略不提。ZARA已成為世界各地眾多零售商和時(shí)尚品牌極有興趣的研究的對(duì)象，我們即將研究ZARA業(yè)務(wù)模式中制勝的法寶，也許本研究僅能涉及發(fā)現(xiàn)他們成功關(guān)鍵原因的表面現(xiàn)象。

ZARA是西班牙近年來最炙手可熱的零售集團(tuán)Inditex下的旗艦品牌。2001年Inditex將集團(tuán)23%的股份向社會(huì)公開募集，這一舉動(dòng)為公司募集了210億歐元的資金。究竟是什么原因讓Inditex如此吸引人呢？首先，Inditex比其他同類零售競爭者獲得利潤更多，其次，這個(gè)趨勢仍在保持。選擇Inditex是投資者們最易獲勝的賭注。

利益率公式中的尷尬因素

商家們通常低價(jià)買進(jìn)高價(jià)賣出。零售利益率通常被認(rèn)為是不用動(dòng)腦思考就能獲得的。假如一件東西以Y美元價(jià)格購進(jìn)，并以X美元價(jià)格賣出，只要你的運(yùn)營和財(cái)政成本低于總利潤，也就是成本Y和賣出價(jià)格X之間的差值，你一定可以營利掙錢。對(duì)零售商來說，百分之50至60的毛利率（超過商品零售價(jià)格的一半）就毫無疑問的意味著掙錢，這是對(duì)的嗎？

錯(cuò)！對(duì)極易過時(shí)的商品例如受季節(jié)影響極大的季節(jié)商品來說，假如商品不能按計(jì)劃售出，毛利率則是毫無意義的。舉個(gè)簡單的例子，售出越多則掙更多的錢，甚至以30%較低的利潤率售出100件商品比以60%較高利潤率售出10件商品掙錢更多。在時(shí)尚的無法預(yù)測性的條件下，通常最終都通過打折來售出大部分商品。對(duì)許多的零售商來說，以極大的折扣售出百分之35至40的商品是非常平常的。

想象時(shí)尚服飾就像蔬菜或面包等食品，第一天它們看著非常新鮮誘人，很多人都會(huì)購買，第二，三天起就開始不新鮮，但顧客也許還是會(huì)以較低的價(jià)格繼續(xù)購買。一周之后，零售商也許就想把它們從貨架上清理出去換新品上柜。

Inditex執(zhí)行總裁Castellano曾說過：“所有的業(yè)務(wù)都要減少反應(yīng)時(shí)間。在時(shí)尚界，庫存就像食品，很快就會(huì)變質(zhì)?！?/p>

ZARA的銷售量占集團(tuán)公司總銷售額的80%，通過下列三種方式成功保持高利潤：

快速更多的時(shí)尚服飾

少量人為制造的供應(yīng)不足

多款消費(fèi)者有更多的選擇，商家有更多的機(jī)會(huì)來中標(biāo)。

快速：與時(shí)尚保持同步

快速的重點(diǎn)在于減少對(duì)市場的反應(yīng)時(shí)間，公司保證下屬門店能及時(shí)為消費(fèi)者提供商品。ZARA從識(shí)別最新流行趨勢而形成設(shè)計(jì)思想到商品在店鋪上架只需要30天時(shí)間。這意味著ZARA可以快速識(shí)別并緊隨流行趨勢，而它的競爭者卻很難做到這點(diǎn)。只有緊隨流行時(shí)尚才能以正價(jià)和更少的折扣賣出更多的商品。相比之下，大多數(shù)規(guī)模相當(dāng)甚至規(guī)模更小的零售商完成這一過程需要4至12個(gè)月的時(shí)間。因此，大多數(shù)零售商試著預(yù)測時(shí)尚趨勢和未來顧客可能的購買量，而ZARA卻能緊緊把握顧客的需求。

位于西班牙西北部A Coruna的龐大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)終年都十分繁忙，他們需要發(fā)現(xiàn)識(shí)別最新的流行趨勢并以此為據(jù)來設(shè)計(jì)出最時(shí)尚的款式。通過持續(xù)的研究發(fā)現(xiàn)來識(shí)別時(shí)尚趨勢，如每日從商店向總部的電話和郵件傳遞大量市場信息，而不僅僅通過傳統(tǒng)的市場調(diào)研方式。與其他的零售商不同，ZARA系統(tǒng)能立刻對(duì)市場報(bào)告作出反應(yīng)，并在2-4周時(shí)間內(nèi)根據(jù)反饋信息設(shè)計(jì)或修改出新的款式。其他的零售商供應(yīng)鏈反應(yīng)時(shí)間太長，對(duì)他們來說對(duì)市場銷售報(bào)告作出反應(yīng)甚至都是注定要失敗的行動(dòng)。

降低風(fēng)險(xiǎn)

通過減少每種款式的生產(chǎn)數(shù)量，ZARA不僅減少任何一種單品的陳列而且人為的制造出一種缺稀。所有的時(shí)尚物品都是物以稀為貴，ZARA位于倫敦Regent 大道的第一家連鎖店開業(yè)時(shí)，顧客都只是來隨便看看卻沒有購買商品，她們認(rèn)為下次再來購買也不遲。當(dāng)商店?duì)I業(yè)員向顧客解釋ZARA店內(nèi)服裝款式每周都在更新，也許他們中意的服裝下次來就已經(jīng)被賣出了。接下來，Regent 大道連鎖店成為ZARA贏利最多的店鋪之一，越來越多的商店在英國開業(yè)。

每種服裝供貨少量而創(chuàng)造出更多的利潤，假如一種款式賣的不好，當(dāng)季節(jié)結(jié)束時(shí)剩下的需要打折處理的數(shù)量也不多。ZARA季末打折的平均水平是18%，幾乎是同等競爭者折扣水平的一半。

多款的領(lǐng)導(dǎo)者

第三點(diǎn)，zara不講究每種款式生產(chǎn)大批數(shù)量，ZARA每年設(shè)計(jì)生產(chǎn)12000多種款式，因此，甚至假如一種式樣銷售的的很快，也有新的式樣等待重新上柜銷售了。

ZARA能比它的許多競爭者提供更多更時(shí)尚的款式選擇，公司每周向零售連鎖店供貨兩次，因?yàn)橐笱a(bǔ)貨訂單很少，商店內(nèi)服裝式樣每3-4天就能更新一次。緊隨時(shí)尚潮流的式樣且不斷的更新貨品，使zara品嘗到了成功的甜頭。

但ZARA是如何能成功地掌握這三個(gè)制勝的法寶，使它們成為其他眾多零售商的惡夢呢？ZARA如何能在快速的時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)生產(chǎn)出如此多的服裝款式呢？

讓我們來看看ZARA零售業(yè)務(wù)模式中的獨(dú)特方面：

假如你認(rèn)為ZARA與其它的零售商擁有相同的結(jié)構(gòu)組織還能創(chuàng)造出如此大的成功是不可能的，ZARA還必須付出其他的成本，恭喜你，你的想法是很正確的！ZARA比其他零售商擁有更易控制的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，這些在西班牙總部附近的聯(lián)系緊密的各個(gè)業(yè)務(wù)部門同時(shí)給ZARA帶來更高的成本需求。

所有權(quán)和控制生產(chǎn)

許多零售店（如美國連鎖品牌GAP和瑞典連鎖品牌H&M）都將全部的生產(chǎn)過程外包給世界各地的服裝廠加工生產(chǎn)，例如亞洲很多勞動(dòng)力成本很低的國家。相比之下，ZARA大約百分之80的生產(chǎn)是在西班牙總部附近的歐洲國家完成。實(shí)際上，幾乎一半的生產(chǎn)是由集團(tuán)自有的或能緊密控制的工廠完成，這使得ZARA有非常靈活的生產(chǎn)控制能力，但同時(shí)勞動(dòng)力成本也會(huì)更高，通常是亞洲平均勞動(dòng)成本的17至20倍。

Inditex在西班牙擁有資本集中制造設(shè)備，實(shí)際上，這是一個(gè)垂直整合的集團(tuán)，擁有最先進(jìn)的染色裁剪布料的生產(chǎn)設(shè)備。公司更多的是從西班牙，中東，印度和摩洛哥等地采購未經(jīng)染色的原坯布。通過保留控制布料的染色處理過程，Inditex的布料處理能力能為新的服裝款式提供合適的布料，它并不擁有勞動(dòng)密集型的服裝縫制過程，而是通過將縫制成衣轉(zhuǎn)包給西班牙和葡萄牙的一些工廠控制生產(chǎn)。

服裝設(shè)計(jì)和開發(fā)生產(chǎn)同樣都是一項(xiàng)需要投入大量人力財(cái)力物力的過程。一支位于西班牙總部的200多人組成的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)平均每月要設(shè)計(jì)出1000款新衣款式，平均每名設(shè)計(jì)師每年完成60款樣式。

不斷的設(shè)計(jì)生產(chǎn)并推出新款，每種款式只生產(chǎn)大約20萬至30萬件產(chǎn)品，比其他品牌的零售商生產(chǎn)規(guī)模小的多，當(dāng)然在設(shè)計(jì)生產(chǎn)中的成本也是很高的。顯然，這種高額的設(shè)計(jì)生產(chǎn)成本被更高的利潤所補(bǔ)償。

另外，整個(gè)生產(chǎn)周期從市場調(diào)研開始，設(shè)計(jì)師從大學(xué)校園，迪斯科舞廳和其他的時(shí)尚地點(diǎn)觀察年輕的時(shí)尚人群正在流行什么服飾，并通過每天的商店銷售狀況反饋給總部。這意味著需要花費(fèi)很多的成本投資信息技術(shù)和通信基礎(chǔ)設(shè)備，使最新的潮流信息能夠源源不斷的傳給總部的工作人員，幫助他們做出產(chǎn)品和業(yè)務(wù)決策。

在市場調(diào)研中占據(jù)重要領(lǐng)導(dǎo)作用的是ZARA連鎖店里的銷售員和門店經(jīng)理，他們每天通過電腦網(wǎng)絡(luò)向總部發(fā)送訂單需求，還包括他們對(duì)裁減，面料甚至新的式樣的看法，甚至顧客穿著的新款服裝都能成為zara設(shè)計(jì)的構(gòu)思來源。傳統(tǒng)的日常銷售報(bào)告是很難提供這樣一種動(dòng)態(tài)的、隨時(shí)更新的市場信息的。

對(duì)市場作出反應(yīng)而不是預(yù)測

與競爭對(duì)手相比，Zara與眾不同的地方就在于其對(duì)商業(yè)信息的利用模式不同。它并不集中于對(duì)流行趨勢提前做出判斷，而是對(duì)已經(jīng)存在的時(shí)尚潮流進(jìn)行快速反應(yīng)。然而傳統(tǒng)服裝零售商或服裝品牌又是如何來做的呢？下面是一個(gè)典型的服裝零售商或品牌所做的。

大約在某一時(shí)間，設(shè)計(jì)師們開始預(yù)測時(shí)尚趨勢，并著手為來年設(shè)計(jì)一系列新的款式。支持他們創(chuàng)作的信息和靈感來自于預(yù)測機(jī)構(gòu)、時(shí)裝行業(yè)的展示會(huì)以及其它相關(guān)媒體的各種報(bào)道。在超過3-5個(gè)月的時(shí)間里，他們將自己的創(chuàng)意構(gòu)思變成實(shí)物樣品。然后基于某些款式上個(gè)季度的銷售情況來制定銷售預(yù)算和庫存計(jì)劃。在這個(gè)過程中，是不斷的會(huì)議決策，哪些款式應(yīng)該被接受，哪些應(yīng)被拒絕以及哪些地方還應(yīng)該修改，相關(guān)利潤決策以

最終的訂單數(shù)。因?yàn)橐紤]到更多的因素，企業(yè)還會(huì)召開多個(gè)有經(jīng)銷商，設(shè)計(jì)師，技術(shù)專家和其他相關(guān)人士參加的會(huì)議。及估計(jì)最終會(huì)有多少訂單。為了使更多的因素被考慮到，企業(yè)還會(huì)召開多個(gè)有經(jīng)銷商、設(shè)計(jì)師，技術(shù)專家、信息專家和其它相關(guān)人士參與的會(huì)議。為了使這些都進(jìn)展順利，許多日程和行程安排都必須步調(diào)一致。然后是基于一系列的因素，向全球的一個(gè)或多個(gè)國家的供應(yīng)商下訂單。典型的情況是，供應(yīng)商會(huì)用幾個(gè)星期到2個(gè)月的時(shí)間來采購布料，并使它們得到零售商的批準(zhǔn)，接著是生產(chǎn)一些樣品，等到這些都獲得通過批準(zhǔn)了，然后再按部就班地進(jìn)行這些款式的生產(chǎn)。因此，對(duì)于一個(gè)典型的服裝零售商來講，從一個(gè)服裝概念出現(xiàn)到服裝最后掛在零售店里，整個(gè)過程無論如何差不多都要花上9-12個(gè)月的時(shí)間。這種提前一年就做出的款式?jīng)Q策和庫存決策有點(diǎn)像看著后視鏡開車，你能想象其速度。同時(shí)，在這些時(shí)間中差不多只有60-65%是完全用于工作的。

Zara則不同，它更多的是將預(yù)測的努力集中于買什么樣的布料以及買多少上。對(duì)一個(gè)服裝零售商來講，這是一種預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)好辦法，布料（原材料）失誤帶來的損失要比已經(jīng)制作完工的服裝要小得多，同時(shí)，同樣的布料還可以做成不同的衣服。事實(shí)上，對(duì)于非常具有彈性的Zara來講，它買的是半成品或是未染色的布料，這樣可以在銷售季節(jié)根據(jù)即時(shí)的需求來染色。

對(duì)Zara來說，服裝款式直接來源于其分布在世界各地的品牌商店源源不斷的電子郵件和電話。從一開始，Zara就真正做到對(duì)顧客的需求出發(fā)，及時(shí)對(duì)顧客的需求做出反應(yīng)，而不是去預(yù)測一個(gè)遙遠(yuǎn)的可能的將來。根據(jù)顧客的需求，Zara的生產(chǎn)、運(yùn)營管理者和設(shè)計(jì)師們聚在一起共同探討將來流行的服裝款式會(huì)是什么樣子，用什么樣的布料，大致成本和以及售價(jià)等等問題，并盡快形成共識(shí)。然后，設(shè)計(jì)師們快速地繪出服裝的樣式，給出詳

細(xì)的尺寸和準(zhǔn)備好技術(shù)要求。因?yàn)椴剂虾鸵路系男⊙b飾品在Zara的倉庫中是現(xiàn)成的，制成樣品只需要很少的時(shí)間。同時(shí)因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)都在同一個(gè)地方辦公，討論、審核、批準(zhǔn)也是同樣的快。一旦設(shè)計(jì)款式得到批準(zhǔn)通過，生產(chǎn)指令馬上出來，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在Zara自己高度自動(dòng)化的剪裁設(shè)備上完成的。裁剪好的布料被運(yùn)送到由一些小型工廠組成的制作網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行縫合。這些小工廠幾乎都位于加利西亞省或葡萄牙北部，約有350個(gè)。Zara為這些小工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，這使得他們能快速地縫好衣服并不斷地將縫制好的衣服送到Zara的成衣和包裝部門。因此，在其它公司需要幾個(gè)月時(shí)間的工作，Zara在幾天之內(nèi)就能完成。最后，Zara高技術(shù)含量的分銷系統(tǒng)確保各種款式的服裝都不會(huì)在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車并送往商店，在24-48小時(shí)內(nèi)就能到達(dá)商店。每一個(gè)商店每星期收到兩次供貨，因此生產(chǎn)完成后，服裝在最長的運(yùn)輸途中也不會(huì)超過一個(gè)星期。

信息技術(shù)是關(guān)鍵

信息和通訊技術(shù)是Zara商業(yè)模式的核心。正是因?yàn)樵谛畔⒎矫姹憩F(xiàn)卓越，才使得Zara擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：

①收集顧客需求的信息。關(guān)于時(shí)尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷地從各個(gè)Zara商店進(jìn)入總部辦公室的數(shù)據(jù)庫。設(shè)計(jì)師們一邊核對(duì)當(dāng)天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷售數(shù)量，一邊利用新信息來產(chǎn)生新的想法以及改進(jìn)現(xiàn)有的服裝款式。在與生產(chǎn)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)一起決定，一個(gè)具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價(jià)時(shí)，設(shè)計(jì)師必須首先訪問數(shù)據(jù)庫中的實(shí)時(shí)信息。

②服裝信息的標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)一個(gè)典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規(guī)格，不同產(chǎn)品的有效信息通常需要幾個(gè)星期，才能被添加到它們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和批準(zhǔn)程序中。但是在Zara的倉庫中，產(chǎn)品信息都是通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的，這使得Zara能快速、準(zhǔn)確地準(zhǔn)備設(shè)計(jì)，對(duì)裁剪給出清晰生產(chǎn)指令。

③產(chǎn)品信息和庫存管理。卓越的產(chǎn)品信息和庫存管理系統(tǒng)，使得Zara的團(tuán)隊(duì)能夠管理數(shù)以千計(jì)的布料，各種規(guī)格的裝飾品，設(shè)計(jì)清單和庫存商品。Zara的團(tuán)隊(duì)也能通過這個(gè)系統(tǒng)提供的信息，以現(xiàn)存的庫存來設(shè)計(jì)一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。

④分銷管理。Zara在國內(nèi)分銷設(shè)施非常先進(jìn)，運(yùn)行時(shí)需要的人數(shù)非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從Zara的工廠運(yùn)到位于La Coruna貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準(zhǔn)時(shí)到達(dá)它的目的地，Zara沒有采取浪費(fèi)時(shí)間的人工分檢方法而是借用了光學(xué)讀取工具，這種工具每小時(shí)能挑選并分撿超過60000件的衣服。在Inditex總部還設(shè)有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的運(yùn)作，這個(gè)貨物配送中心實(shí)際上只是一個(gè)服裝的周轉(zhuǎn)地，而不是倉庫。

盡量降低勞動(dòng)力成本。

由于服裝是在歐洲設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的，Zara不得不想法保持其成本下降。它沒有一個(gè)縫制工人，其所有勞動(dòng)密集型的縫制工作都是外包給當(dāng)?shù)氐男」S的。這些小工廠所雇的絕大多數(shù)員工是非正式工人，如母親、祖母和年輕的小女孩，這些人生活在小鎮(zhèn)或是村莊又想增加他們家庭的收入。在西班牙，一個(gè)產(chǎn)業(yè)工人的平均月收入是250000西班牙銀幣約合1300美元/月，這其中還除去了國家所收取的30.8%的社會(huì)性收費(fèi)。與之相比，為Zara工作的小工廠是不一定要支付社會(huì)性收費(fèi)的。據(jù)估計(jì)，為Zara工作的女裁縫得到的可能還不到產(chǎn)業(yè)工人工資的一半，約500美元/月。即便如此，這大約也是印度或中國工人工資的5-6倍，然而，在歐洲生產(chǎn)所帶來的生產(chǎn)彈性是亞洲遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能及的。

減少廣告成本

更重要的是，在營銷成本特別是廣告成本上，Zara的花費(fèi)要比競爭對(duì)手低得多。它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3%，而行業(yè)平均水平則是3.5%。它更多的是依靠優(yōu)越的地理位置而不是通過廣告將顧客吸引至店中。另外，它在店內(nèi)商品展示和櫥窗設(shè)計(jì)上十分講究，這些也為它的良好形象加分不少。優(yōu)越的地理位置、頗具特色的櫥窗設(shè)計(jì)和獨(dú)具一格的店內(nèi)展示，都使得Zara不用打廣告也非常具有吸引力。

折扣成本

除了設(shè)計(jì)的服裝款式都是當(dāng)下最流行的外，Zara每款服裝的供應(yīng)量都不大，以及在店內(nèi)不停地推陳出新的戰(zhàn)略，都能使其盡量以全價(jià)出售服裝。一般，在一個(gè)賣季結(jié)束后，Zara最多還有不超過18%的服裝不太符合消費(fèi)者的味口，需要打折銷售。這大約是行業(yè)平圴水平35%的一半。在一年中，Zara也只在兩個(gè)明確的時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行有限的降價(jià)銷售，而不是業(yè)內(nèi)普遍采用的連續(xù)性降價(jià)方法。

同時(shí)，因?yàn)閆ara致力于生產(chǎn)時(shí)下最流行時(shí)尚款式，它的設(shè)計(jì)力求準(zhǔn)確地闡釋流行的時(shí)尚而不創(chuàng)造新奇的東西。正因?yàn)槿绱?，Inditex已經(jīng)宣稱要不斷減少它頂級(jí)設(shè)計(jì)師的數(shù)量，從而在產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)上花費(fèi)更少。

不管如何，Zara傳遞著最熱最流行的時(shí)尚，而且價(jià)格僅是其他設(shè)計(jì)品牌的一部分，所以消費(fèi)者當(dāng)然紛紛前去Zara連鎖店購買商品。

第五篇：ZARA服裝品牌策劃

認(rèn)識(shí)zara――品牌介紹――品牌特色――品牌理念

――總結(jié)成功原因 模擬品牌和競爭品牌 ―― 西安市場調(diào)研分析――2010年西安商業(yè)市場分析――目標(biāo)市場――市場定位 季節(jié)性主題設(shè)計(jì)――目錄品牌簡介品牌名稱：ZARA(中文

名稱----颯拉)所屬國家：西班牙創(chuàng)始時(shí)間：1975年創(chuàng)始人：阿曼西奧??奧爾特加??高納(Amancio Ortega Gaona)所屬機(jī)構(gòu)：Inditex集團(tuán)首席設(shè)計(jì)師：約翰??加利亞諾(John Galliano)產(chǎn)品類別：女性，男裝，童裝，鞋靴Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美國的GAP、瑞典的H&M成為全球排名第一的服裝零售集團(tuán)，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數(shù)達(dá)4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個(gè)國家和地區(qū)開設(shè)了2899家專賣店，旗下共有8個(gè)服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創(chuàng)于1975年，目前在全球62個(gè)國家擁有917家專賣店（自營專賣店占90％，其余為合資和特許專賣店）。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70％左右。品牌特色永遠(yuǎn)不會(huì)和別人穿的一樣在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供

應(yīng)的。這些商品大多數(shù)會(huì)被放在特殊的貨架上面。這種暫時(shí)斷貨策略

在很多人眼中太大膽了！但是想想所有限量供應(yīng)商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產(chǎn)品而是“與眾不同”、“獨(dú)一無二”。而ZARA的暫時(shí)斷貨正滿足了人們的這種心理，ZARA由于這種顛覆性的做法

慢慢變成了“獨(dú)一無二”的代言人。ZARA旗下?lián)碛谐^兩

百余位的專業(yè)設(shè)計(jì)師群，一年推出的商品超過12000款，可說是同業(yè)的5倍之多，而且設(shè)計(jì)師其平均歲數(shù)只有25歲，他們隨時(shí)穿梭于米

蘭、東京、紐約、巴黎等時(shí)尚重地觀看服裝秀，以擷取設(shè)計(jì)理念與最

新的潮流趨勢，進(jìn)而仿真仿效推出高時(shí)髦感的時(shí)尚單品，而且速度之

快十分令人震驚，每周兩次的補(bǔ)貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊

換新，全球各店在兩周內(nèi)就可同步進(jìn)行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因?yàn)橄M(fèi)者已于無形中建立起ZARA隨

時(shí)都有新東西的重要形象。品牌理念ZARA花巨資

一體化設(shè)計(jì)自己的靈敏供應(yīng)鏈。生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙，只有最基本款

式的20服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA自己設(shè)立了20個(gè)高度

自動(dòng)化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家

小工廠甚至家庭作坊，而把這20個(gè)染色、裁剪中心與周邊小工廠連

接起來的物流系統(tǒng)堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集

中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200

英里的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時(shí)

興的布料準(zhǔn)時(shí)送達(dá)終端廠，保證了總體上的前導(dǎo)時(shí)間要求。建設(shè)這樣

一個(gè)生產(chǎn)基地，需要投資達(dá)幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產(chǎn)基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)

可以保證到達(dá)，而對(duì)于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空

運(yùn)以提高速度。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。ZARA的零售只設(shè)專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經(jīng)營。

專賣店每周根據(jù)銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機(jī)率，也降低了庫存成本?？钍礁赂煸黾恿诵迈r感，吸引消費(fèi)

者不斷重復(fù)光顧。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去?，F(xiàn)在ZARA在我國的香港與上海有專賣

店，2009年又在青島開設(shè)了一家分店。許多中國女性都翹首期盼北

京專賣店開業(yè)，以便盡早享受ZARA帶來的時(shí)尚與福利?！捌?/p>

種少，批量大”是傳統(tǒng)制造業(yè)的天條，而在“長尾市場”中，“款多

量小”卻成為當(dāng)紅的商業(yè)模式。ZARA以其靈敏供應(yīng)鏈，創(chuàng)造了長尾

市場的新樣板。成功原因“高速度、小批量、多款式”構(gòu)成ZARA與眾不同的生產(chǎn)方式，ZARA最成功的地方在于：

把由設(shè)計(jì)到銷售所需的前導(dǎo)時(shí)間大幅縮減，ZARA的前導(dǎo)時(shí)間只有12

天。它保證了第一時(shí)間為顧客帶來最為時(shí)尚的新款服裝。傳統(tǒng)的服裝

零售商由于生產(chǎn)周期長而不能根據(jù)季節(jié)的變化隨時(shí)改變設(shè)計(jì)或

增加新的款式，而ZARA由于其快速的生產(chǎn)方式可以隨時(shí)更換產(chǎn)品的數(shù)量、設(shè)計(jì)、面料、色彩，其速度與二十多歲的年輕人改變心意的速

度一樣快。??

.1，高速度――緊

隨“時(shí)尚”的脈動(dòng)

2，小批量――“饑餓”療法的實(shí)施

3，多款式――讓審美不再“疲勞”

4，信息收集的及時(shí)化5，服裝信息的標(biāo)準(zhǔn)化6，庫存管

理的清晰化7，生產(chǎn)模式的整合化

8，物流配送的高效化

“速度”雖然是ZARA占領(lǐng)市場的法寶，但“速度”的背后卻是

ZARA集約式的高效管理與有力的IT 支撐。高科技支持下的信息手段

對(duì)企業(yè)突破傳統(tǒng)商業(yè)模式的壁壘起到巨大的推動(dòng)作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演繹著另一段傳奇。對(duì)于

ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而準(zhǔn)確地占有信

息資源，有效地減少庫存是它們?nèi)〉贸晒Φ墓餐卣?。模擬品牌 對(duì)

于zara的童裝特點(diǎn)，我認(rèn)為是成人衣服的“縮小版”，類似于zara的風(fēng)格有H&M 和Bershka競爭品牌 巴拉巴拉(中國名牌,十大名

牌童裝,森馬集團(tuán)旗下品牌)小豬班納(中國名牌,東莞市小豬班納

服飾有限公司)2010年西安城市商業(yè)動(dòng)脈 2010年西安城市商業(yè)動(dòng)

脈五大關(guān)鍵詞

1）.2010年西安城市商業(yè)動(dòng)脈之――搬遷

炭市街搬遷――十年磨礪2）2010年西安城市商業(yè)動(dòng)脈

之――改造

改造后的康復(fù)路服裝市場，將形成以時(shí)丹達(dá)服裝城為龍頭的大型服裝批發(fā)市場，一個(gè)嶄新的康復(fù)路將從時(shí)丹達(dá)開始3）2010西安城市商業(yè)動(dòng)脈之――規(guī)劃

據(jù)了解，西安市城市分區(qū)規(guī)劃方案(2008年－2020年)現(xiàn)已全面編制完成，從目前完成的方案上看，9個(gè)區(qū)在功能定位、土地利用、交通布局、綠化體系等方面各有鮮明特色4）2010年西安城市商業(yè)動(dòng)脈之――布局

城市

以西安為城市主中心，著力打造五大中心，即亞歐大陸橋經(jīng)濟(jì)帶的金融中心、東西部之間的物流商貿(mào)中心、現(xiàn)代國際商務(wù)中心、大西安的交通通信中心、現(xiàn)代城市人居文化中心、西北最大的先進(jìn)制造業(yè)基地?？偨Y(jié)：本人認(rèn)為經(jīng)濟(jì)的發(fā)展決定于國家的政策。西安會(huì)在未來幾十年后，西安將會(huì)是一個(gè)交通四通八達(dá)，古跡得以保護(hù)、發(fā)展，城市布局合理，閃耀在西北黃土高原上的一顆綠色明珠。給各個(gè)行業(yè)帶來商機(jī)。目標(biāo)市場Zara童裝品牌設(shè)定為差異型市場，根據(jù)80后們成為父母的越來越多，他們的購買習(xí)慣不同于70后父母。而今越來越多的80后夫婦呼吁，“孩奴”是一個(gè)挑戰(zhàn)性的活。許多家長自己省吃儉用，但對(duì)孩子的物質(zhì)和精神生活，卻瞄準(zhǔn)了高消費(fèi)，出手特別大方，為了讓孩子不輸在起跑線上，心甘情愿地當(dāng)起了“孩奴”。影響此消費(fèi)人群的因素有： ①經(jīng)濟(jì)因素：一般的母親，每月都有一定的消費(fèi)量。兩人一般的收入5000以上 ②家庭因素：有孩子的家庭 ③環(huán)境因素：?中國214式的家庭結(jié)構(gòu)很特殊，兒童過生日或節(jié)假日，會(huì)有好多大人

給兒童購買衣服作為禮物。④心里因素：家長多數(shù)會(huì)希望這個(gè)檔次的短袖短褲能在50元以下，裙子和長袖長褲在100元以下，冬裝大衣在200元以下，但實(shí)際上這個(gè)檔次的童裝在新裝上市的時(shí)候根本不可能在這個(gè)價(jià)位，這個(gè)階段看的人多買的人少，而一到季節(jié)性大減價(jià)則完全符合購買者的心理價(jià)位，這個(gè)階段出貨量會(huì)很多，小孩子長得快，一套衣服穿不了多久，顧客會(huì)從這個(gè)角度去考慮。市場定位

童裝品牌以0―12歲兒童、少年為目標(biāo)客戶，定位于國內(nèi)城市一般生活中中收入消費(fèi)家庭，崇尚“環(huán)保、時(shí)尚、安全”服飾新概念，引領(lǐng)童裝消費(fèi)新生活！

1、產(chǎn)品定位：產(chǎn)品適合孩子平時(shí)日常穿著。ZARA童裝 讓孩子更時(shí)尚 更快樂！

2、價(jià)格定位：整體價(jià)格水平標(biāo)簽價(jià)位在50元-400元之間 3，形象定位： ①zara童裝風(fēng)格形象：用其時(shí)尚的觸覺來詮釋新一季的潮流，讓童年的甜美融入時(shí)尚的色彩。其設(shè)計(jì)理念結(jié)讓童裝也時(shí)尚化、運(yùn)動(dòng)化，為童年添加歡聲與樂趣。ZARA童裝簡單卻不流于平淡，休閑風(fēng)吹進(jìn)了ZARA的童裝設(shè)計(jì)理念，被這些簡單元素打造出來的little boy們，紳士得一塌糊涂，而小公主們則cute到了極點(diǎn)。50年代和60年代懷舊風(fēng)格、電影明星及歌星風(fēng)格，是本季童裝系的設(shè)計(jì)靈感來源。倫敦的“披頭士”，意大利的“羅馬假日”，法國蔚藍(lán)海岸或者地中海海濱，構(gòu)成幻想中最浪漫、閑適的夏季。以成人世界為設(shè)計(jì)藍(lán)本，童裝的設(shè)計(jì)再次展現(xiàn)了歐洲影星和歌星的風(fēng)貌。孩子們穿上天然清爽的純棉服裝。②Logo形象定位： 白色的底，湖藍(lán)色的標(biāo)志，簡約大方。③ 賣場形象定

位：裝修風(fēng)格以綠色為主，為了更好地襯托服飾，ZARA店內(nèi)的燈光統(tǒng)一是白色的。在服飾的陳列上，采用色彩劃分的原則，把同一系列的深色系服裝放在一起陳列，而旁邊一定搭配淺色系的服飾。