第一篇：2010年12月30日組織人事報 整頓轉(zhuǎn)化補“短板”創(chuàng)先爭優(yōu)強黨建

整頓轉(zhuǎn)化補“短板”創(chuàng)先爭優(yōu)強黨建

農(nóng)村基層黨組織是黨在農(nóng)村工作和戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)，是推進(jìn)社會主義新農(nóng)村建設(shè)的根本保證。近年來，湯陰縣以整頓農(nóng)村后進(jìn)黨支部為抓手，特別是創(chuàng)先爭優(yōu)活動開展以來，積極構(gòu)建“五個一”長效機制，強組織、找方法、抓隊伍、強機制，使農(nóng)村后進(jìn)黨支部得到有效整頓和轉(zhuǎn)化提高，進(jìn)一步增強了基層黨組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

組建一套強有力的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。建立了縣級領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣直局委包后進(jìn)村、黨員干部駐村幫扶的三級整頓體系，并抽調(diào)10名政治素質(zhì)高、工作能力強、農(nóng)村工作經(jīng)驗豐富的科級干部組成辦公室，專門負(fù)責(zé)后進(jìn)村黨支部整頓工作，建立了后進(jìn)支部整治整頓工作的長效機制。

聚集一批出謀劃策的人。采取個人自愿、基層推薦、縣鄉(xiāng)審定的辦法，從退居二線的老干部、年齡偏大的在職干部中精選一批善于出謀劃策、分析問題、解決問題的老同志組成“下訪團(tuán)”，著力把矛盾化解在基層。全縣已建立了10個老干部“下訪團(tuán)”，“團(tuán)員”達(dá)96人。

探索一套及時管用的排查整頓方案。由縣委組織部牽頭，每季度組織紀(jì)檢、信訪、農(nóng)經(jīng)等部門共同研究后進(jìn)村問題，并將研究結(jié)果反饋給鄉(xiāng)鎮(zhèn)，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委通過每月召開一次黨建工作例會，對存在不穩(wěn)定因素的村重點調(diào)研，掌握第 一手資料，對排查出的滑坡支部和后進(jìn)支部下達(dá)整頓通知書，通過思想教育、組織調(diào)整、幫窮扶志等方法進(jìn)行整頓，限期解決。

培育一支精良的村級后備干部隊伍。針對后進(jìn)村后繼確認(rèn)的現(xiàn)象，實施了“1+1”遞進(jìn)培養(yǎng)工程，把致富能手培養(yǎng)成黨員，把黨員培養(yǎng)成村干部，把村干部培養(yǎng)成村支書或村委會主任。同時，積極把非公有制企業(yè)、返鄉(xiāng)黨員、大學(xué)生村干部中的優(yōu)秀人才列入村級后備干部隊伍。對急需調(diào)整的后進(jìn)村，大膽啟用后備干部并將其充實到村級班子。

完善一套行之有效的工作機制。后進(jìn)黨支部排查整頓工作實行“黃牌警告制”，明確鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委書記是基層組織建設(shè)的第一負(fù)責(zé)人，以縣委對鄉(xiāng)鎮(zhèn)派“督察員”，鄉(xiāng)鎮(zhèn)對村派“聯(lián)絡(luò)員”的方式，對發(fā)現(xiàn)的后進(jìn)村及時警示，形成了上下信息聯(lián)動、齊抓共管的三級預(yù)警網(wǎng)絡(luò)。

目前，全縣42個后進(jìn)村黨支部全部實現(xiàn)了轉(zhuǎn)化提升，全縣86%的農(nóng)村支部書記達(dá)到“雙強”標(biāo)準(zhǔn)，70%的農(nóng)村黨員達(dá)到“雙強”標(biāo)準(zhǔn)。

第二篇：淺議組織優(yōu)化補強房地產(chǎn)企業(yè)短板

弱化“木桶效應(yīng)”

——淺議組織優(yōu)化補強房地產(chǎn)企業(yè)短板

新街公司是國內(nèi)知名的商業(yè)地產(chǎn)公司，憑借清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，豐富的人脈資源和雄厚的資金基礎(chǔ)，逐步成長為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的新貴，公司董事長李明也提出2013年上市的戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，在建和運營項目不斷增多，公司現(xiàn)有管控模式和組織架構(gòu)以及人員構(gòu)成逐漸難以適應(yīng)未來公司發(fā)展的需要，企業(yè)亟待變革。

經(jīng)過十多年的發(fā)展，新街公司逐步確立了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略——專注于地下商業(yè)開發(fā)和運營，并且形成“只做地下、不做一寸地上”的商業(yè)運營理念。同時在多年發(fā)展過程中，新街公司形成了強大的土地拓展能力和營銷能力，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)不斷升級，在當(dāng)前房地產(chǎn)市場調(diào)控政策不明晰的背景下，土地儲備量保持增長，項目數(shù)量不斷增加，隨之而來的是企業(yè)規(guī)模的迅速擴大。

然而，隨著項目越來越多，公司管控半徑不斷加大，現(xiàn)有組織架構(gòu)、管控模式和人員素質(zhì)日漸成為制約公司發(fā)展的重要瓶頸，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

職能能力建設(shè)

職能能力建設(shè)方面主要存在總部和項目公司職能建設(shè)“上強下弱”，部分核心職能缺失或較弱以及總部組織職能切分較細(xì)，加大組織協(xié)調(diào)難度三個問題。

總部和項目公司職能建設(shè)呈現(xiàn)“上強下弱”狀態(tài)，董事長李明在招聘公司各中心負(fù)責(zé)人時，提供很有吸引力的待遇和職位招聘到大量設(shè)計、工程、商業(yè)運營方面的高級管理人才，這些人都在40歲以上，年富力強，具備扎實的專業(yè)能力和豐富的管理經(jīng)驗。職業(yè)經(jīng)理人的引入極大提升了總部各部門的專業(yè)能力，建立了從拓展、設(shè)計到銷售和商業(yè)運營全價值鏈的專業(yè)部門和財務(wù)、審計等職能支持部門；然而，與公司總部人員配置不斷強化，部門逐漸健全形成鮮明對比的是，在建項目的項目公司普遍存在部門設(shè)置殘缺，職能發(fā)育不足的問題，大部分項目公司并未建立起與項目開發(fā)建設(shè)相匹配組織架構(gòu)和人員配置，不少項目公司缺少專門設(shè)計管理人員，一般是由總部設(shè)計中心直接派駐，這樣不僅增加了成本，而且這些派駐人員只在項目上支持一個特定時期，一旦設(shè)計人員離開，工程施工過程當(dāng)中存在的大量設(shè)計變更的問題就無法有效解決，導(dǎo)致工程進(jìn)度和工程質(zhì)量受到影響。另外一個例子是許多項目公司沒有專職的采購員，項目公司的采購權(quán)限完全收歸總部采購中心，在增加總部工作量的同時，極大影響項目公司運作的效率，采購中心負(fù)責(zé)人曾經(jīng)講過一個笑談“項目公司買包煙都要找我采購中心”。

出現(xiàn)“上強下弱”狀態(tài)的原因主要體現(xiàn)包括三個方面，一是一般項目以二、三線城市為主，這樣的城市房地產(chǎn)從業(yè)人員水平有限，專業(yè)從事商業(yè)地產(chǎn)的人員更少，而且作業(yè)商業(yè)地產(chǎn)分支的地下商業(yè)在設(shè)計、工程管理和招商、營銷等方面存在與普通商業(yè)地產(chǎn)在思路、理念上有很大不同的導(dǎo)致更加難以招聘到理想人才；二是出于節(jié)省成本的考慮，項目公司提供的薪資待遇低于所在地市場水平，難以在當(dāng)?shù)匚齼?yōu)秀的人才；三是新街公司目前正處于快速發(fā)展變革期，組織架構(gòu)和管控模式都未形成相對穩(wěn)定的模式，客觀上造成一些遠(yuǎn)端項目公司難以得到總部足夠的重視。這樣一種“上強下弱”的管理模式并非一般房地產(chǎn)企業(yè)常用的“強總部、弱公司”的管控模式，前者是新街公司的無奈之舉，企業(yè)處于變革期導(dǎo)致從人員到專業(yè)能力都未形成有效沉淀；而后者則更多的是出于一種主動選擇，通過做強總部逐步孵化出制度規(guī)范化、管理科學(xué)化的工作小組和專業(yè)能力強的項目管理人員，為日后將利潤中心下移

至項目公司奠定基礎(chǔ)。

職能缺失主要體現(xiàn)在缺乏計劃管理體系，首先是由于缺少專門的計劃管理部門，公司總部無法對項目開發(fā)全過程進(jìn)行時間節(jié)點的把控，缺少全公司層面的統(tǒng)籌和資源配置。項目進(jìn)度和質(zhì)量只由項目公司總經(jīng)理控制，董事長李明對項目進(jìn)展的了解通過項目公司總經(jīng)理定期的電話匯報形式完成。項目施工過程中，由于項目公司總經(jīng)理直接向董事長匯報導(dǎo)致總部工程中心難以對項目質(zhì)量和進(jìn)度實施有效監(jiān)控，不少項目出現(xiàn)拖延甚至停工的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響后期銷售和開業(yè)。由于缺乏制度和機制保障項目推進(jìn)，加上項目公司總經(jīng)理和董事長的精力有限，項目開發(fā)過程中難免出現(xiàn)各種問題，其中一個典型的案例是某項目公司購買的一臺大型設(shè)備由于質(zhì)量原因退貨董事長一個月后才知道。而且，由于缺少項目開發(fā)計劃，無法有效編制項目建造成本和相應(yīng)的營銷、管理費用等實際資金使用的預(yù)算和計劃，導(dǎo)致在項目開發(fā)過程中經(jīng)常出現(xiàn)無法控制成本的局面，而與此同時卻通過規(guī)定員工出差到項目所在地只能坐火車而不能坐飛機來控制成本，這樣本末倒置，“撿芝麻、丟西瓜”的情況不僅不會有效控制成本，而且很容易影響員工工作積極性。

職能缺失的另一個主要表現(xiàn)是沒有建立成本管理體系，目前新街公司控制成本主要通過結(jié)算管理實現(xiàn)部分成本控制職能，而預(yù)算和目標(biāo)成本、動態(tài)成本管理等職能并未形成。在施工過程中需要支付工程進(jìn)度款或材料款時，由于缺少項目開發(fā)預(yù)算，以及缺少相應(yīng)的合約規(guī)劃，預(yù)決算部門為保證進(jìn)度款或材料款支付的準(zhǔn)確性只能對前期簽訂合同與實際工程量等進(jìn)行核對和審查，增加了合同款支付審批時間，拖延了工程進(jìn)度，不僅影響整個項目的開發(fā)節(jié)奏，而且由此造成與各項目公司的關(guān)系緊張。

總部組織職能切分較細(xì)，加大組織協(xié)調(diào)界面和難度，同時也不利于職能的成長發(fā)育。新街公司將一般公司合并的招標(biāo)采購部門拆分成招投標(biāo)中心和采購中心，招投標(biāo)中心主要負(fù)責(zé)工程、材料設(shè)備類招標(biāo)工作組織，采購中心則定位為監(jiān)控中心，產(chǎn)生費用的地方采購中心全部都要過問實施監(jiān)控，不僅公司日常運營費用都要管理，甚至工程、材料設(shè)備這些一般公司需要由招投標(biāo)部門和成本部門負(fù)責(zé)的的工作都要插手進(jìn)行核價，但由于自身能力限制，許多專業(yè)性較強的材料設(shè)備采購中心無法實施核價，卻需要在審批流程提出審核意見，從而導(dǎo)致增加流程時間，影響項目開發(fā)進(jìn)度，同時還會出現(xiàn)沒有提供實際意義的意見卻要承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險。而且由于所有采購相關(guān)內(nèi)容幾乎都要經(jīng)過采購中心，采購部門工作量非常大，在人手有限的情況下并未建立起有效的登記建檔管理制度，導(dǎo)致出現(xiàn)一些歸口管理部門都不清楚采購了多少物資，什么時候采購的問題，難以達(dá)到董事長李明實施監(jiān)控、控制成本的目的。

圍繞項目開發(fā)的橫向協(xié)調(diào)機制較弱，分管領(lǐng)導(dǎo)管理范圍過大，變動頻繁在一定程度上影響橫向協(xié)調(diào)效果以及職能之間磨合發(fā)育。項目組進(jìn)駐新街公司的不到兩個月時間內(nèi)，先后有一位常務(wù)副總裁到任，兩位副總裁辭職，如此頻繁的高層變動固然與企業(yè)處于變革轉(zhuǎn)型期有關(guān)，但帶來的卻是對項目運作的方向性影響，畢竟不同的人對項目定位、管理的理解不同，對所負(fù)責(zé)部門在項目開發(fā)進(jìn)程中扮演角色和定位也不同，短時間內(nèi)的人員變動特別是高層人員變動會極大影響項目運作的連續(xù)性。而且高層管理人員招聘難度較高，難以短時間內(nèi)補充合適的人員，領(lǐng)導(dǎo)離職的部門盡管可以代管，但限于專業(yè)能力差異和精力所限仍然會對部門工作的開展產(chǎn)生較大影響，同時對于這些代管領(lǐng)導(dǎo)而言，管理幅度和范圍降低了管理效率和質(zhì)量，進(jìn)而影響整個公司的運作效率。

管理機制優(yōu)化

從少項目到多項目運作，總部各中心的橫向協(xié)調(diào)機制尚未建立起來，中心間圍繞項目開發(fā)的行動步調(diào)不一，對效率影響較大。商管中心在項目定位與規(guī)劃上并未與設(shè)計中心建立有效溝通機制，無法在各個設(shè)計階段提供有效的商業(yè)設(shè)計建議。這源于商管中心負(fù)責(zé)人耿強和

設(shè)計部門之間在工作模式上的差異，耿強來自香港某知名房地產(chǎn)公司，具有豐富的商業(yè)地產(chǎn)操盤經(jīng)驗，同時定居國外多年的經(jīng)歷也讓他了解世界前沿的商業(yè)地產(chǎn)思想和運營模式。但香港和國外房地產(chǎn)公司商管部門與設(shè)計中心的合作模式以設(shè)計部門先提出初步成果，然后商管中心在此成果之上提出建議為主；而國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)公司的合作模式則是商管中心提出商業(yè)條件和業(yè)態(tài)規(guī)劃報告，設(shè)計部門進(jìn)行設(shè)計為主。觀念和模式上的差異不僅導(dǎo)致耿強工作開展受陰，而且商管中心逐步被邊緣化，部門人數(shù)減少，并最終以耿強辭職、商業(yè)定位職能剝離至設(shè)計中心收場。由于董事長李明重視價值鏈后端的銷售，營銷中心成為公司各部門中最有話語權(quán)的部門，而且營銷中心由李明直接管理，許多情況下營銷中心工作會繞開其他中心而獨立開展，最終影響項目整體運作效率和公司品牌形象。實際操作過程中由于過于側(cè)重銷售，不少項目都是根據(jù)營銷中心并非設(shè)計中心制作的銷售圖即展開商鋪的銷售，到項目交房時出現(xiàn)大量商鋪實際面積、位置與合同不符的情況出現(xiàn)，形成大量租戶退房的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響公司品牌形象。

員工管理

業(yè)務(wù)規(guī)模的成長和大量職業(yè)經(jīng)理人的引入，造成新街公司處于新舊文化的磨合更替期，在系統(tǒng)的管理制度尚未建立和有效實施的情況下，容易出現(xiàn)職責(zé)、權(quán)限不清的問題，影響員工效能發(fā)揮。新街公司在近一年時間引入大量職業(yè)經(jīng)理人，特別是各中心的負(fù)責(zé)人，這些人有些來自香港房地產(chǎn)公司，有些來自具有國企性質(zhì)的知名設(shè)計院，有些來自國內(nèi)某著名房地產(chǎn)公司，有些來自外資企業(yè)，并且這些人在原公司都擔(dān)任重要職務(wù)，早已形成自己的工作習(xí)慣、管理方法和項目開發(fā)操作模式。與此同時，新街公司一些部門負(fù)責(zé)人、核心員工和項目公司大量充斥著追隨董事長李明多年的“披荊斬棘”的老員工，這些人在管理水平和商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)經(jīng)驗上都與職業(yè)經(jīng)理人存在較大差距，但卻有著讓老板更加信任的背景和資歷。可以想見這樣兩種勢力帶來的新舊文化的沖突。事實上，正如許多“開國皇帝”一樣，李明出于信任，將這些老員工放到了各項目公司總經(jīng)理的位置，但由于這些人缺乏項目運作經(jīng)驗，本應(yīng)是項目公司解決的問題特別是設(shè)計、工程等技術(shù)問題常常需要總部各中心提供幫助，增加總部各中心工作量的同時，降低項目開發(fā)效率。然而，項目進(jìn)展等情況這些項目公司總經(jīng)理卻常常繞開總部各中心而直接與李明匯報，極大影響職業(yè)經(jīng)理人工作熱情；并且當(dāng)經(jīng)理人與老員工意見相佐時，李明更傾向于聽取老員工的意見，甚至有些項目公司總經(jīng)理做出利用職務(wù)之便公報私囊，嚴(yán)重影響公司整體利益的事情，董事長李明也出于既往交情采取“睜一只眼，閉一只眼”的態(tài)度，極大挫傷職業(yè)經(jīng)理人工作的積極性。

優(yōu)化

針對新街公司快速發(fā)展期存在的這些問題，董事長李明并非不清楚，不僅請咨詢公司全面介入組織管控優(yōu)化和制度流程梳理，從外部第三方角度提出改革建議；而且針對自身房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗不足的短板，專門請來商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域摸爬滾打多年的昊宇加盟做總裁，期望從高層入手，結(jié)合行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗解決企業(yè)運作的實際問題：

首先，昊宇加盟新街公司后，被任命為常務(wù)副總裁，而李明給予昊宇充分信任和授權(quán)，統(tǒng)管從拿地、招商到銷售的項目開發(fā)全過程，并準(zhǔn)備在昊宇逐漸熟悉公司情況后提升為總裁，介時將全面負(fù)責(zé)整個公司的運營，而李明進(jìn)行全面放權(quán)主抓審計和財務(wù)部門。

其次，針對新街公司在組織管控方面存在的主要問題，項目組從職能能力建設(shè)、管理機制和員工管理三個方向提出優(yōu)化方案：

第一、職能能力建設(shè)方面主要采取成立專門的營運中心，全面負(fù)責(zé)項目計劃管理體系的搭建和維護(hù)，并通過在營運中心中成立若干項目小組對各個項目進(jìn)行管理，每個小組由一名項目運營總監(jiān)負(fù)責(zé)，項目運營總監(jiān)負(fù)責(zé)編制項目開發(fā)總體計劃，督促項目按計劃節(jié)點推進(jìn)，并協(xié)助項目公司總經(jīng)理處理與總部各中心溝通的任務(wù)。通過成立項目小組和運營總監(jiān)為未來項目公司總經(jīng)理進(jìn)行人才儲備和培養(yǎng)。隨著運作項目數(shù)量逐漸增多，這些小組的成員可以成長為新項目公司的核心管理人員，不僅增加提升項目公司管理能力，為職能健全奠定基礎(chǔ)，而且從根本上解決總部和項目公司職能建設(shè)“上強下弱”的問題。另外，將預(yù)結(jié)算中心和招投標(biāo)中心合并為成本控制中心，通過組織手冊和權(quán)限表將采購與招投標(biāo)職能界定清楚，由同一領(lǐng)導(dǎo)管理降低部門間協(xié)調(diào)難度，而且將采購中心職能定位梳理清晰，減少工作內(nèi)容，將主要精力放在未來項目的甲供材采購管理上，改變原先所有采購事項都要過問這種表面看來監(jiān)督采購全過程，實則形式大于內(nèi)容的情況。

第二、管理機制的完善主要通過權(quán)限表的形式將項目開發(fā)過程中所有關(guān)鍵權(quán)限進(jìn)行規(guī)劃，按照重要性和風(fēng)險控制對項目開發(fā)全過程中的重要事項進(jìn)行了梳理，確定哪些關(guān)鍵事項需要上升到董事長，哪些由總裁或相關(guān)負(fù)責(zé)人可以直接決定；哪些事項由總部完成，哪些事項由項目公司負(fù)責(zé)完成，通過權(quán)限表改變現(xiàn)在李明事事過問，精力難以保證導(dǎo)致的運營效率低下的問題，通過放權(quán)激勵員工工作積極性。

第三、針對目前職業(yè)經(jīng)理人與老員工在新舊文化之間磨合的問題，首先董事長李明面對項目開發(fā)過程中出現(xiàn)的“腐敗”現(xiàn)象，意識到公司規(guī)模要做大并且未來上市，職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)素質(zhì)和管理能力是基礎(chǔ)，確立未來職業(yè)經(jīng)理人為管理核心的理念，希望借助咨詢公司和昊宇解決部分新舊文化的矛盾問題。其次項目組在職能建設(shè)方面引入計劃管理和績效管理兩個職能，強化計劃管理的理念，通過項目開發(fā)計劃和經(jīng)營計劃將項目公司和總部各中心串聯(lián)起來，以按時間節(jié)點完成計劃為目標(biāo)，并且設(shè)置與開發(fā)節(jié)點相關(guān)聯(lián)的績效指標(biāo)將項目完成情況納入員工績效考核當(dāng)中與薪酬掛鉤，建立圍繞項目開發(fā)計劃為主線的工作機制，激勵員工工作積極性。通過建立相應(yīng)的項目運營會議制度，將重要決策和項目運營信息都以會議形式而非電話匯報的形式達(dá)成，通過制度設(shè)計降低決策的主觀性，提高項目運營效率。

國內(nèi)類似新街公司這樣資源豐富但管理水平有限的房地產(chǎn)公司不在少數(shù)，這類公司在發(fā)展初期以其資源性往往極具潛力，但由于管理水平有限經(jīng)過市場篩選后逐漸淘汰或規(guī)模難以持續(xù)擴大，在資源為王的“地產(chǎn)黃金十年”當(dāng)中尚且如此，未來房地產(chǎn)行業(yè)步入精細(xì)化管理的時代，更需要通過組織優(yōu)化和變革提升企業(yè)管理能力，在不斷變化的市場環(huán)境中立于不敗之地，新街公司，任重而道遠(yuǎn)！