第一篇：率先應用以經(jīng)濟增加值為核心的財務管理

創(chuàng)新財會管理 助力改革發(fā)展 ——建設銀行財會業(yè)務助推全行戰(zhàn)略轉型

根據(jù)最新披露的財務報告，截止2014年6月底，建設銀行集團凈利潤1309.7億，年化平均ROA1.65%、ROE22.97%，《財富》全球500強排名躍入前50，《福布斯》全球上市公司2000 強連續(xù)第二年排名第2位……，各項核心業(yè)務指標繼續(xù)保持在全球銀行業(yè)的領先地位。

從一家承擔基本建設資金管理職能的專業(yè)機構轉型為商業(yè)銀行，再變身為第一家完成股改上市的股份制商業(yè)銀行，從一家沒有任何商業(yè)化經(jīng)營經(jīng)驗的國家專業(yè)銀行到財務業(yè)績在業(yè)界持續(xù)保持領先的國際化、綜合化商業(yè)銀行，建設銀行走過了一條不平凡的改革發(fā)展之路。而作為現(xiàn)代化商業(yè)銀行經(jīng)營管理的核心組成部分，建設銀行的財會管理始終秉持改革精神，積極吸取國外先進經(jīng)驗，銳意進取不斷創(chuàng)新，不僅為建設銀行打造了一整套以經(jīng)濟增加值為核心、以激勵長期價值創(chuàng)造為導向的財務管理體系，引領和推動了全行業(yè)務的戰(zhàn)略轉型，創(chuàng)造了驕人業(yè)績，也為國內同業(yè)提供了大量可資借鑒和汲取的實踐經(jīng)驗，有力支持了中國銀行業(yè)商業(yè)化改革的進程和國際競爭力的形成。

率先引入經(jīng)濟增加值理念創(chuàng)新財務管理工具，將價值創(chuàng)造從口號轉變成行動 為了真正引導銀行按照價值最大化的目標展開經(jīng)營活動，有效衡量價值創(chuàng)造的能力和成效，并將價值創(chuàng)造的目標切實轉變?yōu)楣芾碚吆蛦T工自主的選擇和自發(fā)的行動，建設銀行財會工作者率先邁出了管理工具創(chuàng)新的步伐。

1998年建設銀行開創(chuàng)性地提出了編制綜合性經(jīng)營計劃的思路，經(jīng)過多年不斷的研究完善與改進，目前形成了以經(jīng)濟增加值為核心的績效評價與激勵機制和以經(jīng)濟資本為核心的風險約束機制，涵蓋全集團，分條線、分產(chǎn)品，業(yè)務財務相交融的綜合經(jīng)營計劃管理平臺，實現(xiàn)了業(yè)務與財務的戰(zhàn)略性統(tǒng)一。一是實行經(jīng)濟資本預算管理，強化資本對風險資產(chǎn)總量的約束和對風險資產(chǎn)結構調整的引導，強化資本對回報的要求;二是堅持將經(jīng)濟增加值作為重要考核指標，引導并貫徹價值創(chuàng)造理念;三是創(chuàng)造性地將經(jīng)濟增加值與績效薪酬分配掛鉤，將薪酬分配中激勵約束最有力的部分與價值創(chuàng)造直接緊密聯(lián)系在一起，有效引導和規(guī)范經(jīng)營行為。

率先引入經(jīng)濟增加值理念，并將其作為整個計劃管理平臺中資源配置和績效評價的核心變量，客觀上起到了引導銀行內部各相關主體自發(fā)、盡可能多地創(chuàng)造經(jīng)濟增加值、進而為股東創(chuàng)造價值的作用。同時將經(jīng)濟資本作為抵御非預期損失而計算的虛擬資本，不僅為經(jīng)濟增/ 4

加值在銀行內部的細化和分解提供了基礎，而且通過將經(jīng)濟資本的分配與經(jīng)濟資本的回報聯(lián)系起來，有效推動了銀行風險資產(chǎn)擴張在質和量兩個方面的有機統(tǒng)一，激勵相關主體在風險約束和效益增長之間實現(xiàn)動態(tài)平衡，最終實現(xiàn)股東價值的持續(xù)增加。正如《財富》雜志所說：“EVA使完成價值創(chuàng)造從單純的口號向有力的管理工具的轉換有了希望，這一工具也許最終將使現(xiàn)代財務走出課堂，進入董事會會議室”。以經(jīng)濟增加值為核心的財會管理方法的實施，不僅成就了建設銀行連續(xù)多年成為國內銀行業(yè)核心財務效益指標最好的銀行，更成為國內企業(yè)學習借鑒的藍本。目前經(jīng)濟增加值管理已是國內大中銀行經(jīng)營管理中的常規(guī)選項，國務院國資委對管轄的大型央企開始采用EVA評價指標，一些大型民營企業(yè)也開始關注并進行有益嘗試。

圍繞價值最大化創(chuàng)新績效考核工具，助力戰(zhàn)略目標從藍圖轉化為現(xiàn)實

“到2015年基本建成國際一流銀行”，要通過走“綜合性、多功能、集約化”的道路，向“國內最佳、國際一流”的目標邁進。王洪章董事長在2011年對建設銀行未來五年做出了這一期許。但是如何將藍圖變?yōu)榭吹靡娒弥哪繕?，有效地傳導落實到?jīng)營的各個環(huán)節(jié)、各個崗位？需要一套定位準確、導向清晰、指標有效、落地可行的績效考核體系進行引導與指揮。

多年來，通過率先運用先進的考核理念和工具，結合經(jīng)營管理不斷創(chuàng)新，并根據(jù)管理需求及時調整和優(yōu)化，建設銀行構建了一套以等級行、KPI以及EVA為核心，“三位一體”的績效考核體系。其中，評價分行的整體經(jīng)營狀態(tài)，反映其在系統(tǒng)內的綜合貢獻程度和綜合競爭力，目標是建立符合建行發(fā)展戰(zhàn)略要求的內部分支機構等級體系，為內部管理和激勵提供客觀衡量標準；KPI評價分行當年經(jīng)營業(yè)績增長及計劃實現(xiàn)情況，其指標設置反映了管理層的經(jīng)營管理思路，目標設定反映了年度業(yè)績目標預期水平，目標是落實分支機構的經(jīng)營管理責任，增強全行完成年度經(jīng)營目標的約束力；而EVA則以風險調整后的收益作為分行績效薪酬總量分配的依據(jù)，考核分行經(jīng)營行為的效果和效率以及平衡風險和效益的能力，激勵全行員工關注于價值創(chuàng)造。

考核指標設計方面，在堅持激勵價值創(chuàng)造的同時，近年來又著力從結果性指標不斷延伸到價值創(chuàng)造源頭，從經(jīng)營成果到經(jīng)營過程再到經(jīng)營基礎，沿著價值創(chuàng)造的鏈條不斷上溯延伸，創(chuàng)造性提出“產(chǎn)品覆蓋度”、“電子渠道占比”、“有效客戶”和“戰(zhàn)略業(yè)務收入”考核概念和考核指標，引領全行更為關注長期可持續(xù)發(fā)展的基礎和能力。

經(jīng)過十幾年不懈的創(chuàng)新探索，建設銀行已建立較為完善的以EVA為核心，以等級行和KPI考核為重要工具，覆蓋整個價值創(chuàng)造鏈條、合理平衡短期和長期發(fā)展，兼顧效益與風險/ 4

的績效考核體系，有效保障了全行戰(zhàn)略和管理層意圖的落實與傳導。

潛心十年持續(xù)探究多維度盈利分析，率先搭建管理會計系統(tǒng)有效服務經(jīng)營決策 互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展促使企業(yè)經(jīng)營模式從傳統(tǒng)的B2C轉變?yōu)镃2B，從批量化生產(chǎn)產(chǎn)品轉變?yōu)閭€性化定制產(chǎn)品。這種模式下，要想贏得未來，首先必須贏得客戶，必須能夠比客戶自己還要準確清晰地了解他的需求，為客戶提供定制化、差異化的產(chǎn)品，銀行業(yè)也不例外。在利率逐漸市場化、行業(yè)競爭日益激烈的環(huán)境下，要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，需要清楚的回答“誰是我們的客戶”，“客戶的需求是什么”，“客戶需要什么樣的產(chǎn)品和服務”，這實際上是戰(zhàn)略管理的延伸。而這些多維度的信息需求已遠遠超出傳統(tǒng)財務會計的能力，需要我們具備從經(jīng)營主體、條線、客戶、產(chǎn)品、渠道等多個管理視角提供全方位、多層次、多維度盈利信息的能力，為業(yè)務發(fā)展提供基于數(shù)據(jù)和事實的有效價值判斷依據(jù)，為經(jīng)營管理決策和考核計量提供數(shù)據(jù)和支持，這些都依賴功能強大的管理會計系統(tǒng)的支持。

建設銀行管理會計建設起步于2005年，由于系統(tǒng)建設專業(yè)性強、復雜度高，既要有科學的邏輯和方法論，更因其內生于內部管理需求，個性化強、差異化大，難以找到可直接借鑒的外部經(jīng)驗，具體實施中主要依靠了自主研究、探索與創(chuàng)新。近10年來，經(jīng)歷了從無到有、從理論到實踐、從粗放到精細、從手工到系統(tǒng)、從應用較少到應用較多的發(fā)展歷程，建設銀行已在國內商業(yè)銀行中率先建立了以價值創(chuàng)造為核心，以內部管理需求為導向的多維度、精細化、靈活化的管理會計應用平臺，實現(xiàn)了銀行業(yè)績與經(jīng)營價值多角度、分層次的真實展現(xiàn)。

目前建設銀行在管理會計體系中建立了機構、條線、客戶、產(chǎn)品、渠道等多維度盈利計量模型，不僅可以提供單一維度的盈利指標，還可以提供組合維度的盈利計量結果；設計了模型、方法、參數(shù)三統(tǒng)一的成本分攤方法，實現(xiàn)了各級機構、各類成本向客戶、產(chǎn)品、條線維度的全面分攤；搭建了業(yè)績分成平臺，建立經(jīng)營責任共擔和利益協(xié)調機制，促進多方聯(lián)動和整體合力形成；統(tǒng)一了近幾年重點評價指標的業(yè)務規(guī)則和數(shù)據(jù)基礎，解決總分行績效評價沒數(shù)據(jù)、取數(shù)難的問題；支持客戶營銷、客戶和產(chǎn)品定價，改變了以前更多依靠主觀經(jīng)驗推斷的情況，為基于數(shù)據(jù)和事實進行科學經(jīng)營決策提供了支持。

細處著眼全員參與推進精細化成本管理，領先一步打造了相對成本競爭優(yōu)勢

銀行經(jīng)營中會產(chǎn)生很多資金以外的成本，這些成本往往容易被人忽略。比如對客業(yè)務中，開立一個賬戶，會產(chǎn)成約5頁紙的單據(jù)；銷售一個理財產(chǎn)品，協(xié)議單據(jù)約10頁紙；發(fā)放一筆住房貸款，整套合同近30頁。這些紙質材料，最終都會變成紙質檔案，被長期保管。幾年前，建設銀行一年增加的紙質檔案就需要5萬平米的保存空間，檔案庫成為各級行的一項/ 4

重要成本支出。但是這種支出，不僅對于建設銀行而言是低效的，對于整個社會而言也可能是一種資源浪費。為解決這一問題，建設銀行實施了會計檔案保管戰(zhàn)略成本項目，項目實施后減少紙質憑證77%，每年節(jié)約成本約2.6億元。

這只是建設銀行成本項目管理中的一個例子，早在股改上市之前建設銀行就開始關注成本管理。雖然當時還處于利率管制和經(jīng)濟較快發(fā)展的環(huán)境，銀行業(yè)收入和利潤增長相對較快，成本壓力相對不大，但是從國際經(jīng)驗看，成本管理是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的核心競爭力之一，從國內情況看，商業(yè)銀行目標市場和金融產(chǎn)品具有較強的可復制性，盈利端差異不明顯，未來同業(yè)競爭的決定性因素很大程度上將取決于成本管理的能力。因此建設銀行未雨綢繆，更早將注意力集中于成本管理，致力于建設一種以完善成本預算和落實成本責任制為主要內容、以提高單位成本產(chǎn)出效率和有效支持戰(zhàn)略發(fā)展為導向、以科學成本分析和細化過程控制為手段、涵蓋全員、全過程、全方位的全面成本管理體系，保持和強化成本優(yōu)勢，推動全行長期價值創(chuàng)造能力和持續(xù)競爭能力的提高，領先一步打造了相對成本競爭優(yōu)勢。多年來，在凈利潤持續(xù)增長的情況下，建設銀行成本收入比指標持續(xù)下降，從股改上市前的46.87％降至24.17%，一直保持了同業(yè)領先的地位，成本產(chǎn)出效率不斷得到提高。

成本管理是一種工具，而能否實現(xiàn)管理的規(guī)范化、精細化，需要集中統(tǒng)一的管理模式、管理流程予以支撐。在這方面，建設銀行也傾注了巨大的努力。早在2006 年，借鑒國際先進經(jīng)驗，建設銀行在國內同業(yè)中率先推行了經(jīng)費集中管理與核算。按照“集中支付、集中核算”的原則，依托ERPF系統(tǒng)，在全行建立了各級經(jīng)費共享中心，構建了財務事項從預算、支付、核算到報告的一體化全流程的管理架構。近年來，更是借助電子影像技術，實現(xiàn)了經(jīng)費共享中心的一級行集中，取消了二級行及以下機構的經(jīng)費賬戶，將經(jīng)費事項的預算、報銷與核算集中至一級行統(tǒng)一處理。這種高度集中化的管理模式不僅提高了財務管理集約化、專業(yè)化水平，更進一步保障了財務支出的規(guī)范性，為成本費用精細化管理奠定了堅實的基礎。

“長風破浪會有時，直掛云帆濟滄?！?。建設銀行伴隨著中國經(jīng)濟的改革變遷走過了六十個春秋，建設銀行的財會管理在這一歷程中也一直保持著改革和創(chuàng)新的步伐從未停息。目前建設銀行正處于戰(zhàn)略轉型的關鍵期，建設銀行的財會管理更將繼續(xù)發(fā)揮專業(yè)專注的服務職能，以管理引領未來，以服務促進發(fā)展，為實現(xiàn)將建設銀行建設成為“綜合性、多功能、集約化”的世界一流銀行這一戰(zhàn)略目標而揚帆。/ 4

第二篇：淺論以經(jīng)濟增加值(EVA)為核心的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(匯報稿081105)

一、經(jīng)濟增加值介紹

（一）EVA的產(chǎn)生

EVA（經(jīng)濟增加值）管理體系，是由國際知名的管理咨詢企業(yè)斯騰·斯特公司于1982建立。目前國外許多大公司將經(jīng)濟增加值作為衡量企業(yè)業(yè)績的指標引入公司的內部管理之中。而EVA價值管理體系在國內因引入的時間較短，因此將該方法運用到企業(yè)管理中的企業(yè)還為數(shù)不多。

經(jīng)濟增加值(EVA)之所以產(chǎn)生，根源在于現(xiàn)代企業(yè)兩權分離制度，而直接原因則是傳統(tǒng)評價指標難于正確評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

（二）EVA的意義 EVA的意義主要體現(xiàn)在： 1.正確引導企業(yè)的經(jīng)營行為。

目前，以實現(xiàn)利潤為主的傳統(tǒng)業(yè)績評價方法，在一定程度上導致了內部企業(yè)的短期經(jīng)營行為，忽略了企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的取得。而從出資人角度出發(fā)的業(yè)績評價方法，能客觀分析企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績，能夠正確引導企業(yè)經(jīng)營行為，提高企業(yè)的持續(xù)盈利能力和未來價值。2.為出資人行使出資人權利提供決策依據(jù)。

由于出資人與經(jīng)營者之間的信息不對稱，出資人不可能擁有完全的經(jīng)營過程信息。因此，通過開展企業(yè)業(yè)績評價能夠全面掌握企業(yè)經(jīng)營管理狀況和經(jīng)營成果，正確行使出資者的各項權利。3.有利于促進與國際大公司的貿易接軌。

目前很多國際大公司都采用EVA價值評估體系，要促進我國的國際貿易，就要了解國際常用的價值評估方法，推動與國際大公司的貿易接軌。

4.建立為股東創(chuàng)造價值的理念，解決我國國有資產(chǎn)流失問題。我國公司制國企的大股東是國家，由于長期沒有實質性地考慮對股東的投資回報，使國有資產(chǎn)大量流失，為股東創(chuàng)造價值的理念將會使這種情況在經(jīng)營中得以最大限度的避免。

5.有利于完善國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵制度，解決國有企業(yè)效率低下的問題。從國有企業(yè)的現(xiàn)狀來看，不能正確對企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績進行評價，相應的經(jīng)營者也不能獲得相應的獎勵，這就使得國有企業(yè)的經(jīng)營者喪失了工作的積極性。只有對經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績進行全面、客觀、正確的評價，建立有效的激勵機制，才能激發(fā)經(jīng)營者的積極性，從根本上解決國有企業(yè)效率低下的問題。

（三）經(jīng)濟增加值的概念

EVA是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額。具體地說，EVA就是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本成本之間的差額(包括借入資本和自有資本)。

（四）經(jīng)濟增加值的計算

EVA的計算是以傳統(tǒng)的利潤計算為基礎，作了適當?shù)恼{整。對于不同公司，這些調整是不同的。

（五）EVA計算對會計報表項目調整

概括起來講，EVA的調整主要包括以下幾大類: 1.資本化費用。如研究開發(fā)支出，對公司未來和長期發(fā)展有貢獻的支出發(fā)揮效應的期限并非只是這些支出發(fā)生的會計期，全部計入當期損益顯然不合理，而且計入當年費用容易打擊管理者對此類費用投入的積極性，不利于公司長期發(fā)展，因此需要調整。

2.營業(yè)外收支。由于經(jīng)濟增加值EVA衡量的是營業(yè)利潤，因此，所有營業(yè)外的收支、與營業(yè)無關的收支及非經(jīng)常性發(fā)生的收支均應剔除在經(jīng)濟增加值EVA的核算之外，以保證最終核算結果能夠真正反映公司的營業(yè)狀況。

3.財務費用。財務費用包括:匯兌損益、債務的利息支出。

匯兌損益由于屬公司正常運營以外發(fā)生的損益，公司并不能將此作為考核的一部分，否則會影響公司的EVA業(yè)績的公正性。

至于利息支出，它屬于資本成本的一部分，應統(tǒng)一在資本成本中核算。

4.會計準備。會計準備的計提是基于會計的保守和謹慎性原則，會計準備計提時將并未發(fā)生、今后或有發(fā)生的一部分費用提前計入損益，容易引起會計操縱和對營業(yè)狀況的不真實反映。

5.無報酬要求資產(chǎn)、非營業(yè)性資產(chǎn)。這主要包括:在建工程、非營業(yè)現(xiàn)金等。由于在建工程在轉為固定資產(chǎn)前不產(chǎn)生收益，不參加營業(yè)價值創(chuàng)造，故需要將其從資本總額中剔除。

6.無息流動負債。由于其不擔負資本占用費用，因此，需從資本總額中減除，這樣可以鼓勵管理層合理管理凈營運資產(chǎn)，避免占用過多的流動資金。

7.經(jīng)營租賃。由于經(jīng)營租賃也是一種融資行為，因此，也應按融資租賃的核算方法對其進行處理。這樣可以鼓勵管理層合理安排經(jīng)營租賃活動，在滿足經(jīng)營活動的同時盡量減少融資的成本。

8.商譽。商譽是一種無形資產(chǎn)，表示了企業(yè)獲得超額收益的能力。只有在企業(yè)合并時，才可將其作價入賬。如果將商譽資本化，或作為當期費用沖減利潤，都是對財務報告的一種扭曲。在EVA指標體系中，商譽被認為是類似股東權益性質的資本，它發(fā)揮效用的時期為未來的所有的會計，需要公司未來的盈利與之相匹配，因此，不應將其攤銷或計入費用。應把商譽作為企業(yè)的一種永久資產(chǎn)不予攤銷。

9.營銷等投資性費用。

在實際中很多公司為建立新品牌、占領新市場、擴大市場份額、爭取新客戶而支出大量的費用。EVA模式指出，類似這樣的支出應予以資本化，分期攤銷。對于一家成長中的公司這樣做就具有更大的意義，管理者就不會為了眼前更有利的利潤表而放棄有益的營銷支出。

10.遞延稅款。由于會計和稅法不同，會計上有應交稅款和遞延稅款兩個項目。但從經(jīng)濟觀點來看，公司應該從當前利潤中扣除的唯一稅款就是當前繳納的稅款，而不是將來可能繳納的稅款。

因此，計算資本和資本成本時把從過去利潤中扣除的遞延稅款加到股東權益中去，即公司應該把稅收也當成企業(yè)成本考慮進去。

11.EVA營業(yè)所得稅。EVA營業(yè)所得稅是指上述各項收支調整所帶來的稅收影響。

二、基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)績效評價體系

（一）績效評價指標的選擇原則

企業(yè)績效評價是一項復雜的系統(tǒng)工程，若建立一套功能完善的績效評價體系，主要是要確立指標體系的優(yōu)劣評判標準。這些標準的建立應當符合如下原則: 1.準確性。企業(yè)績效評估的準確性是指評估指標是否考慮了未來現(xiàn)金流量的金額多少、持續(xù)時間和風險大小。

2.戰(zhàn)略性?？冃гu估指標不僅適用于企業(yè)操作層面的需要，而且能夠適應企業(yè)戰(zhàn)略決策層面的需要，能夠對整個企業(yè)的戰(zhàn)略決策正確與否進行評估。

3.平衡性。指標體系應做到短期效益與長期效益相結合，防止經(jīng)營者為完成短期目標而對現(xiàn)有企業(yè)資源造成破壞。

4.激勵性?？冃гu估指標體系設立的最直接動因是其激勵作用。良好的指標體系應該能夠激勵員工創(chuàng)造佳績，引導員工為創(chuàng)造價值最大化而努力。

5.簡捷性。指標體系應當簡便易行、便于投資者、管理者和員工之間交流溝通。

6.動態(tài)性?？冃гu價指標應與企業(yè)競爭策略相結合。當企業(yè)的競爭策略、經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時，指標體系也應隨之改變。

上述原則為管理者提供了指標選擇的理想標準和基本分析框架。

（二）經(jīng)濟增加值在企業(yè)績效評價中應用的前提條件

EVA作為一種有效的管理體系，需要具備以下幾個前提條件: 1.徹底的授權和模擬的權益所有者地位

EVA管理體系認為:很多現(xiàn)代公司由于規(guī)模龐大，已經(jīng)無法進行集權管理。公司必須實施徹底 2 的授權，采用經(jīng)營單位的組織形式才能使EVA指標與相應的財務責任分解到下屬員工層次，這也為EVA業(yè)績評價體系和激勵制度提供了良好的組織基礎。

在一個高度分權化的管理體系下，模擬所有者的思維和回報方式，使經(jīng)理和員工采取和股東一樣的思維行事，像股東一樣承擔公司最終成敗的風險。

2.股東利益與相關主體利益的一致性

對此，我們可以從三個方面來理解: 首先，公司是社會財富的創(chuàng)造機器，創(chuàng)造股東價值的過程也是為社會中的每一個成員創(chuàng)造價值的過程；

其次，公司是一組與各種利益相關人之間契約的集合，如果管理人員損害了任何一方的利益，該利益相關人就會中止交易，使得價值創(chuàng)造鏈中斷；

再次，資金是公司獲得投入要素的媒介，只有那些使投資者的投資回報超過成本的公司才能吸引更多資金資源。

（三）經(jīng)濟增加值績效評價體系的構架

EVA績效評價體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準、評價方法和分析報告六個要素共同組成。

1.評價目標?？冃гu價體系的目標必須直接服從和服務于公司的主要目標，而現(xiàn)代公司存在的根本目標就是為股東創(chuàng)造價值，公司是否為股東創(chuàng)造價值也就成為其業(yè)績評價體系的主要目標。2.評價對象?？冃гu價體系一般有兩個評價對象:公司和公司經(jīng)營管理者。EVA績效評價體系主要著眼于對公司經(jīng)營管理者的評價。

3.評價指標。將財務指標和非財務指標、靜態(tài)評價和動態(tài)評價、有形業(yè)績和無形業(yè)績評價有機地結合起來。

4.評價標準?？冃гu價標準是判斷評價對象業(yè)績優(yōu)劣的基準。在公司績效評價體系中常用的標準有預算標準、競爭對手標準等。

5.績效評價方法。指對各種指標進行系統(tǒng)的、綜合的分析，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績做出全面的、合理的評價。在EVA基本比較的基礎上，圍繞EVA采用綜合評分法來進行綜合評價。

6.績效分析報告。它是績效評價體系的輸出信息，也是績效評價體系的結論性文件。以上六個要素共同構成了一個完整的EVA績效評價體系。其中，以為股東創(chuàng)造價值為目的的評價目標是整個系統(tǒng)的中樞，決定了其他幾個要素的內容和形式。

（四）EVA績效評價體系的優(yōu)點及局限性 1.EVA的優(yōu)點

1）能夠真實反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

只有考慮了權益資本成本的經(jīng)營業(yè)績指標才能反映企業(yè)的真實盈利能力。

2）能夠盡量剔除會計失真的影響。

傳統(tǒng)的評價指標都存在某種程度的會計失真，從而歪曲了企業(yè)的真實經(jīng)營業(yè)績。而EVA在計算之前對會計信息進行了必要的調整，從而能夠更加真實、完整地評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。3）將股東財富與企業(yè)決策聯(lián)系在一起。

企業(yè)EVA業(yè)績持續(xù)地增長意味著公司市場價值的不斷增加和股東財富的持續(xù)增長。所以，應用EVA有助于企業(yè)進行符合股東利益的決策。4）注重企業(yè)的長期健康發(fā)展。

EVA不鼓勵以犧牲長期業(yè)績的代價來夸大短期效果，而是著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，鼓勵企業(yè)的經(jīng)營者進行能給企業(yè)帶來長遠利益的投資決策，如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)、人力資源的培養(yǎng)等等。5）有助于建立有效的激勵報酬系統(tǒng)。

EVA能從股東財富增加的角度真實衡量經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，通過將經(jīng)營者的報酬與該指標掛鉤，引導著經(jīng)營者的努力方向。

6）它顯示了與企業(yè)價值的一種強的相關關系。

EVA業(yè)績的改善是同企業(yè)價值的提高相聯(lián)系的。只有資本收益超過資本成本，投資者投入的資本才會獲得增值，投資者才會加大投資，從而導致公司市場價值的提高。

2.EVA的局限性

盡管EVA有如此眾多的優(yōu)點，但其本身也存在著一些局限性，主要表現(xiàn)在: 1）學術界對于EVA的實證研究是有所限制的，而且結果大都是非結論性的。

2）計算EVA時所進行的必要調整可能并不符合成本效益原則。雖然調整的數(shù)量越多，計算結果越精確。但這樣也增加了計算的復雜性和難度，并且妨礙了EVA的廣泛應用。

3）EVA無法解釋企業(yè)內在的成長性機會。由于EVA在計算時對會計信息的調整，可能去掉了經(jīng)營者用來向市場傳遞有關企業(yè)未來發(fā)展機會的信息，進而降低了EVA指標與股票市場的相關性。

4）適用范圍的局限。EVA只能用于有限范圍的企業(yè)，而不適用于金融機構，周期性企業(yè)、新成立公司、自然資源公司等企業(yè)。

三、EVA在國有企業(yè)應用的對策措施

（一）當前國有企業(yè)應用EVA存在的問題及困難

EVA業(yè)績評價與激勵體系是一套以價值增值為導向的系統(tǒng)，但它有自身存在的適用范圍和條件，按我國企業(yè)目前現(xiàn)狀，實施應用該體系存在著許多問題及困難。

1.國有企業(yè)的約束機制不健全

在我國，國有資產(chǎn)管理部門是名義上的國有股權代表，但國有企業(yè)數(shù)目之多，要求其深入了解每個企業(yè)的情況，真正對國有資產(chǎn)保值增值負責是不現(xiàn)實也是不可行的。企業(yè)的管理人員實際成為了國有股的代表。

而國有企業(yè)的其他主要利益相關者如中小股東、職工和債權人等，對管理人員基本上沒有約束力。國企高管人員的選拔和升遷，很大程度上是上級選派任命。只要與上級領導的關系好，企業(yè)的經(jīng)營狀況，對于管理者個人的收入和地位影響甚微。在這種情況下，將企業(yè)的發(fā)展寄希望于管理人員的個人素質和責任心，其結果也就可想而知。

2.國有企業(yè)的激勵機制不健全 長期以來，國有企業(yè)一直宣傳“奉獻”精神，沒有形成與企業(yè)高層管理人員對出資者的貢獻相聯(lián)系的制度化報酬。當他們的收入與所付出的勞動不相匹配時，管理人員為了滿足個人利益，就會出現(xiàn)“轉移資源”等腐敗現(xiàn)象。

在約束機制與激勵機制都不健全的情況下，國有企業(yè)的代理問題日趨嚴重。3.財務管理理念不符合自由競爭的市場規(guī)律

我國的企業(yè)，特別是國有企業(yè)，盡管經(jīng)歷多年的企業(yè)改革，但企業(yè)的經(jīng)營者大都注重搞好企業(yè)與政府的關系，希望得到政府多方面的支持和保護。在這樣的環(huán)境下，股東價值創(chuàng)造，這一管理理念、競爭理念相對較弱，人治色彩濃厚。但加入WTO后，中國企業(yè)所面臨的是全球化的競爭，政府的庇護不再是一種優(yōu)勢，只有進行全新的變革，轉變財務管理理念，才能面對全球化競爭帶來的挑戰(zhàn)。

4.EVA不利于指導具體的管理行為

EVA只能對全要素生產(chǎn)過程的結果進行反映，過于綜合，針對性不強，不利于指導具體的管理行為。對于基層人員而言，很難分辨其工作行為與公司業(yè)績之間的關系，大都只是接受上層指令，無法直接感受自己的努力與企業(yè)價值創(chuàng)造和經(jīng)營業(yè)績的相關性，無法激起全體員工提高企業(yè)價值的主觀能動性。

（二）EVA在國有企業(yè)中應用的對策措施

1.運用EVA提高約束機制的有效性

在大部分國有企業(yè)的管理者心目中，股權資本是一種“免費資本”，可以無節(jié)制、無條件地利用。利用EVA指標評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，可以在一定程度上促使國有企業(yè)的管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)財 4 務的成本觀，充分重視企業(yè)國有資本和其他股東資本的使用所必須支付的代價，強調國有資產(chǎn)的使用效率。進而，加速國有資本的合理流動，避免國有資本被長期低效占用或凍結，進一步盤活國有資產(chǎn)和優(yōu)化國有企業(yè)資本結構，提高國有企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.運用EVA制定合理的報酬制度 以EVA制定的報酬制度，即企業(yè)將管理者每年為股東創(chuàng)造的EVA增加量的一定比例作為獎金獎勵給管理人員，并建立一個虛擬銀行，負責紀錄每個管理人員的獎金情況。當EVA為正時，它會增加每個管理人員的銀行余額；EVA為負時，就會減少銀行余額，即抵減管理人員以前所獲取的獎金。每年，該企業(yè)將以現(xiàn)金形式發(fā)給管理者銀行余額的1/3，剩余的逐年累積。

這樣就能夠在一定程度上防止管理者的利潤操縱和短期化經(jīng)營行為。從而使因提前確認收益而增加的獎金必須去平衡以后期間減少的獎金，有效地引導管理者的行為符合股東財富最大化的要求。

3.運用EVA制定切實可行的指標考核體系

EVA是一套對經(jīng)營者和各層管理者及員工均可適用的指標體系，特別是其“增加值”的管理理念，使企業(yè)的上上下下都圍繞著同一個目標努力，即如果每一員工為企業(yè)創(chuàng)造了價值，則企業(yè)就會有新價值的產(chǎn)生，克服EVA過于統(tǒng)一和綜合的問題，為EVA的全面進行打下基礎。

四、EVA的實施及啟示

（一）EVA的實施

EVA績效評價體系的實施方案包括以下三個部分: 1.建立以EVA為中心的目標管理體系 要求按照EVA來做報表，年底以這些指標來考核業(yè)績，為各個營運部門的員工提供了相互交流的統(tǒng)一標準，使得所有管理決策變得更有效。2.EVA與年薪制掛鉤

建立了以EVA為中心的激勵制度，使經(jīng)理層更加注重資本利用率，理智的使用資本，彌補了原有年薪制下經(jīng)理相互攀比爭取投資的漏洞。由于考慮了資本成本的問題，管理者將更為理智審慎地利用資本，減少了投資的風險性，資本成本和他們的收入掛鉤，對管理者每次決策都會產(chǎn)生影響。

3.組織結構改革

根據(jù)EVA績效評價方案，使公司管理架構顯得更加清晰和條理化，實現(xiàn)了流程再造。

經(jīng)過EVA績效評價的實施，企業(yè)的盈利能力大大增強，收到了較好的效果。

（二）啟示

從企業(yè)的層面來看,推行EVA 管理是適應經(jīng)濟發(fā)展的需要。它可以解決企業(yè)所面臨的若干問題: 首先是為了適應中國加入WTO 的需要。

其次,推行EVA 正是貫徹加強對國有企業(yè)國有資本金管理的要求。

再次,它也是實施國家關于企業(yè)績效評價的指標體系和管理體系的要求。

最后, EVA 理論所指出的傳統(tǒng)考核評價制度存在的不足,許多企業(yè)都在某種程度上存在,而且也是困擾企業(yè)多年,想解決而還沒有解決好的一些問題。

從EVA的應用來看,在企業(yè)推行EVA 有以下好處: 1.可以改變企業(yè)經(jīng)營的“成敗觀”和“盈虧觀”。通過這種改變,來改變經(jīng)營者的經(jīng)營管理理念。

2.引入EVA 管理,可以使經(jīng)營者們對投資和占用公司資源持更加慎重的態(tài)度,從而可以使公司的投資更加合理,資源的利用和配置更加有效。

3.通過EVA 管理的引入,可以進一步完善企業(yè)的激勵約束機制,改進薪酬制,為長期激勵機制的建立、防止經(jīng)營行為“短期化”奠定基礎。

4.引入EVA 管理后,可以使經(jīng)營者們更加清楚他們應該對誰負責,對什么負責,這有利于建立和完善“出資人”制度,有利于完善企業(yè)內部的治理結構。

綜合而言,EVA 管理可以促使企業(yè)的管理向著更加科學、精細的方向發(fā)展,最終體現(xiàn)“以財務管理為中心”的企業(yè)管理理念,這有利于企業(yè)迎接市場競爭的挑戰(zhàn)。

五、結論

現(xiàn)代企業(yè)的最終目標是實現(xiàn)股東價值最大化，這就要求衡量企業(yè)業(yè)績的指標應該準確地反映企業(yè)為股東創(chuàng)造的價值。經(jīng)濟增加值(EVA)比較準確地反映了企業(yè)在一定時期為股東創(chuàng)造的價值。目前，我國企業(yè)的經(jīng)營者不注重股東權益成本，盲目融資和擴張，使得股東權益被逐步侵蝕。而經(jīng)濟增加值的引入，可以替代原有傳統(tǒng)的業(yè)績指標，有效地反映企業(yè)對資本的運用情況，遏制他們使用股東資金盲目擴張的行為。

以上是匯報的全部內容，謝謝大家。

第三篇：中國特色社會主義理論體系概論應用以新疆暴恐事件為例

中國特色社會主義理論體系概論應用 ——以新疆暴恐事件為例

【內容摘要】近年來，我國新疆地區(qū)暴恐事件接連發(fā)生，給新疆社會安定和新疆人民群眾的生命財產(chǎn)安全帶來了極大的威脅。本文將簡單介紹這些暴恐事件發(fā)生始末，分析其潛在原因。運用中國特色社會主義理論體系中的相關理論，來分析國內采取相關措施的必要性。以及國外一些國家對新疆暴恐事件的曖昧態(tài)度，予以何為。

【關鍵詞】新疆，暴力恐怖事件，中國特色社會主義理論體系 新疆暴恐事件回顧

2014年5月22日，7時50分許，有2輛無牌汽車在新疆烏魯木齊市沙依巴克區(qū)公園北街一早市沖撞群眾，此后2輛車發(fā)生爆炸起火。截至發(fā)稿時已造成31人死亡，90余人受傷。2013年 6·26新疆鄯善縣暴力恐怖襲擊案

2013年6月26日凌晨5時50分許，新疆吐魯番地區(qū)鄯善縣魯克沁鎮(zhèn)發(fā)生暴力恐怖襲擊案件，多名暴徒先后襲擊魯克沁鎮(zhèn)派出所、特巡警中隊、鎮(zhèn)政府和民工工地，放火焚燒警車。2012年 2·28達葉城恐怖襲擊事件

2012年2月28日上午，阿布都克熱木·馬木提在其家中召集恐怖組織成員，確定實施暴力恐怖行動，進行編組、分工，分發(fā)刀、斧等犯罪工具，演示實施恐怖襲擊的方法。當日下午18時許，帶領恐怖組織成員到達葉城縣幸福路步行街，持刀、斧瘋狂砍殺無辜群眾，當場致13人死亡，16人受傷(其中2人經(jīng)搶救無效死亡)。被告人阿布都克熱木·馬木提被當場抓獲，7名暴力恐怖分子被擊斃，另1名被擊傷后搶救無效死亡。在事件處置過程中，1名聯(lián)防隊員犧牲，4名公安民警受傷。

2011年 12·28新疆恐怖團伙劫持人質事件

據(jù)新疆黨委外宣辦29日透露：2011年12月28日23時許，在新疆皮山縣南部山區(qū)，一暴力恐怖團伙劫持兩名人質。公安機關根據(jù)群眾舉報，立即出警解救人質。在處置過程中，暴徒拒捕行兇，殺害一名公安干警，致一名干警受傷。公安干警當場擊斃暴徒7人，擊傷4人，抓捕4人。兩名人質獲救。

2011年 7·18和田襲擊暴力恐怖事件 2011年7月18日12時許，18名暴徒按照預先計劃沖入納爾巴格派出所，手持斧頭、砍刀、匕首、汽油燃燒瓶和爆炸裝置等，瘋狂進行打、砸、燒、殺，殺害一名聯(lián)防隊員和兩名辦事群眾，殺傷兩名無辜群眾，劫持六名人質，在派出所樓頂懸掛極端宗教旗幟，縱火焚燒派出所。

2009年 7·5烏魯木齊打砸搶燒事件

2009年7月5日晚上，烏魯木齊發(fā)生打砸搶燒嚴重暴力犯罪事件。在此次事件中，造成197人死亡，1700人受傷，被毀車輛達260部，其中190部公交車，50多部民用車；受損門面房203間，民房14間，總過火面積達到56850平方米，全市共有220多處縱火點，有兩棟樓房被燒毀。

2008年新疆喀什爆炸襲擊事件

2008年8月4日上午8時許，新疆喀什市邊防支隊集體出早操行至一賓館時，突遭2名作案分子駕車襲擊，并引發(fā)車上的爆炸物，當場造成16人死亡，16人受傷，2名作案人員已經(jīng)被抓獲，案件正在進一步審理中。

從歷年發(fā)生的新疆暴恐事件來看，暴恐事件頻繁之程度令咋舌，其喪心病狂程度令人發(fā)指！從這些事件可以看出，新疆暴恐事件，只是極少數(shù)人的暴動。不是民族問題，也不是宗教問題。而是境內外的反動分子，有組織，有計劃，有預謀的行動。

二、國家舉措分析

（一）國家應對措施

近年來，新疆連續(xù)發(fā)生暴力恐怖犯罪案件，造成無辜群眾重大傷亡，嚴重影響了新疆經(jīng)濟社會發(fā)展和民族團結。黨中央、國務院高度重視，中央領導同志作出重要批示，要求組織力量盡快偵破案件，依法對暴力恐怖犯罪予以堅決打擊。堅持法律面前人人平等，但無論是誰，只要是觸犯了法律，只要是危害人民群眾生命財產(chǎn)安全，只要是從事分裂國家、破壞民族團結活動，都要堅決依法處理。對于那些膽敢以身試法、搞暴力恐怖活動的犯罪分子，要嚴懲不貸，絕不姑息，絕不手軟。要調動一切可以調動的資源，動員一切可以動員的力量，狠抓反恐怖各項工作措施的落實，形成對暴力恐怖犯罪活動的嚴打高壓態(tài)勢，堅決遏制暴力恐怖案件頻發(fā)勢頭，堅決把暴力恐怖分子的囂張氣焰打下去，增強各族群眾的安全感。為此，國家成立了專門應對恐怖襲擊事件的應對部門。加強了新疆各地區(qū)的武警巡邏，最大限度地保障新疆人民群眾的生命安全和財產(chǎn)安全。

國家舉措的中國特色社會主義理論體系理論分析

中華上下五千年的歷史，就是一個統(tǒng)一的多民族國家不斷發(fā)展的歷史。國家統(tǒng)一，反映了人民對于和平安定的渴望與追求，有利于經(jīng)濟社會的發(fā)展和進步，有利于各民族之間的親密合作和交流。反對分裂，堅持統(tǒng)一，是中華民族自古以來就有的光榮傳統(tǒng)。我國各族人民歷來關心祖國的命運和前途，為捍衛(wèi)民族的尊嚴和國家的統(tǒng)一進行了英勇的斗爭。

故少數(shù)人發(fā)起的暴力恐怖事件，必為人民所唾棄。國家采取的相關措施，是符合廣大人民群眾的需求的。國家統(tǒng)一和繁榮昌盛是人民所希望的，人民渴望安定的生活。政府采取的相關措施有力地打壓了恐怖分子的囂張氣焰，有力地鞏固了民族團結和國家統(tǒng)一。符合中華民族的根本利益，符合中國社會發(fā)展的歷史潮流。而且中國共產(chǎn)黨在祖國統(tǒng)一問題的立場上是堅定不移的，絕不允許任何人以任何名義、任何方式從事分裂國家的活動。黨領導人民同一切阻撓破壞中國統(tǒng)一的勢力進行堅決的斗爭。鄧小平同志曾說道“凡是中華子孫，都希望中國能統(tǒng)一，分裂狀況是違背民族意志的”。所以我們要和黨，和政府站在維護最廣大人民群眾的利益的戰(zhàn)線上。與少數(shù)的恐怖分子們，作戰(zhàn)到底！國際對新疆暴恐事件態(tài)度分析 國際上對新疆暴恐事件發(fā)表的聲明 國際社會上，基本對新疆暴力恐怖事件持譴責態(tài)度，對新疆無辜群眾的遭遇表示遺憾和關心。如西班牙中國問題專家馬埃斯特羅指出，暴力恐怖分子在火車站制造爆炸，造成眾多人員傷亡，這種漠視生命、踐踏人權的暴行讓人極為憤慨，理應受到國際社會的譴責。他表示，恐怖主義是全人類的敵人，打擊恐怖主義也是國際社會的共同責任。巴基斯坦國防大學教授、反恐問題專家哈尤姆·汗在接受本報記者采訪時表示，新疆烏魯木齊發(fā)生的暴力恐怖事件令人震驚?？植婪肿觿e有用心地發(fā)動襲擊，企圖借此破壞中國的大好發(fā)展局勢，擾亂新疆的安定秩序，他們的圖謀注定不會得逞。

但也有及少部分國家對新疆暴恐事件持曖昧態(tài)度。如美國在2014年5月22日發(fā)生的新疆暴恐事件之前，發(fā)表的政府聲明時表示。不對新疆發(fā)生的暴力恐怖事件做譴責，而是“督促中國當局”為被捕者提供應有的法律保護，并表示美國“對不斷出現(xiàn)的歧視和限制維吾爾人和穆斯林人的報道深表關切”。美國對新疆暴恐事件的曖昧態(tài)度，讓我國民眾不可接受。美國的做法，深深傷害了我國民眾對美國的感情。但在2014年5月22日，美國卻首次發(fā)表對新疆暴恐事件的譴責聲明。美國到底予以何為？

國際上對新疆暴恐事件的中國特色社會主義理論體系理論分析

自二戰(zhàn)結束以來，和平與發(fā)展，逐漸成為時代的主題。在新疆暴恐事件后，國際上發(fā)表的對新疆暴恐事件的譴責聲明。體現(xiàn)了世界各國，各地區(qū)對和平的深切渴望和追求。大家都深深明白和平的來之不易。也明白世界和平和地區(qū)的穩(wěn)定是促進各國共同發(fā)展的前提條件。而中國向來主張走和平發(fā)展道路，既通過維護世界和平發(fā)展自己，又通過自身發(fā)展維護世界和平。故中國的和平與穩(wěn)定，是世界人民所喜聞樂見的，是世界人民所希冀的。中國嚴厲打擊新疆暴力恐怖活動，有利于維護新疆的和平與發(fā)展，更有利于鞏固中國堅持和平與發(fā)展的道路，為世界的和平與發(fā)展做出貢獻。

美國等少數(shù)國家對新疆暴恐事件的曖昧態(tài)度，說明了在當今的國際社會，還是有阻礙世界和平與發(fā)展的陰影。說明，在某些國家，還是對中國這個社會主義國家有意識形態(tài)的對立，還有“冷戰(zhàn)”思維的殘留。這種思維和霸權主義，是不利與中國的和平與穩(wěn)定，不利與世界的和平與穩(wěn)定的。這種思維和做法，是不得人心的，為世界人民所唾棄的。我們要堅決摒棄這種思維，堅決與破壞世界和平與穩(wěn)定的勢力做斗爭。美國在后來的態(tài)度發(fā)生的轉變，說明其感受到了來自國際的和平力量的壓力，做出了一定的妥協(xié)和改變。但是這種妥協(xié)和改變，我們都不知道是暫時的還是長久的。故我們還是要提高警惕，防范國際反和平勢力對我國和平與穩(wěn)定的破壞。結語

第四篇：以財務管理為核心促進企業(yè)規(guī)范運行

在企業(yè)管理的過程和活動中，最重要的是以財務管理為核心。因為財務是反映一個企業(yè)經(jīng)濟運行好壞的風向標，他提示給經(jīng)營管理者的不僅是經(jīng)營成果的真實反映，同時還能發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中的問題。作為一個經(jīng)營管理者除了重視財務工作外，還得花心思對財務工作中所反映的問題加以研究和解決。幾年來，從渝葉科技公司運行的過程中我們有如下體會：

一、制度先行，規(guī)范行為

首先，一個企業(yè)要規(guī)范運轉，必須要有一套切實可行的規(guī)章制度。我們結合集團公司的有關財務管理規(guī)定，針對IT行業(yè)的特點，制定了一套行之有效的財務制度。制度制定好后，在公司內部多次組織員工學習及熟悉財務制度。并明確財務借支及報銷工作流程。例如：對差旅費報銷制度，要求每個員工必須熟記，應該做到自己清楚哪些該報，哪些不該報；對費用報銷制度，要求員工必須出具合格的票據(jù)，嚴格按照財務制度的要求如實墻報。同時加強報銷憑證的審核工作，將一切不合規(guī)的東西都杜絕在事件發(fā)生前，這樣確保財務的正確與真實性。

二、理解支持，加強監(jiān)督。

一個企業(yè)制度制定后加以執(zhí)行只是完成了部分工作，關鍵是在制度的執(zhí)行過程中，是否有一個好的監(jiān)督機制來保證制度的全面、公正、透明的執(zhí)行。我們實踐的結果就是，在公司制度范圍內，一切按公司制度辦呈，人人參與，人人監(jiān)督，真正把制度的執(zhí)行落到實處。例如：在費用報銷過程中，部門主管首先審核簽字，然后交財務審核簽字，最后經(jīng)理簽字。絕不因為誰和經(jīng)理好就可以在財務未審核的前提下先簽字。這樣公司員工都主動自覺工作流程，也同時發(fā)行自己的責任，并層層監(jiān)督，全員參與。

三、提高職業(yè)素質，尊重工作規(guī)律

財務工作的好壞，與從事財務工作的人員素質是密切相關的。我要求財務人員要做到真實、準確、敢講真話、敢提意見。積極安排他們參與到經(jīng)營過程中，讓他們熟悉經(jīng)營活動，站在財務人員的角度發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，提出合理化建議，并采納。因此，公司內部所有的經(jīng)營活動都是公開透明的，這樣可以將經(jīng)營風險化小。

在日常工作臺中，不斷地給他們提出要求，例如財務分析、經(jīng)營經(jīng)濟運行狀況分析、公司現(xiàn)狀及管理漏洞分析等。但是絕不干涉財務的日常工作，只要求他們按制度和法律辦事，幾年來科技實踐就是最好的證明。

四、加強學習，上下溝通

要想抓好財務工作，領導干部必須帶頭執(zhí)行并遵守規(guī)章制度，同時要全力支持財務人員的工作，并經(jīng)常與他們溝通、交流。我經(jīng)常與財務人員一道，討論公司的財務狀況，認真聽取他們的意見和建議，同時虛心向他們學習財務知識，與他們盡量達成一致。公司辦公會及業(yè)務例會財務人員都要求參加，并征求他們的意見。這樣財務人員感到公司領導重視和支持他們，他們的工作熱情和態(tài)度都將得到最大的釋放。

五、相互尊重，激發(fā)工作熱情。

公司一個良好的工作氛圍就是彼此相互尊重。我經(jīng)常在公司講的一句話就是：“有緣走到一起，那么大家就要團結，在工作中沒有貴賤之分，只有分工不同，我跟大家一樣都是渝葉科技員工?！币虼?，在日常工作中彼此之間互相關心，共同提高認識，積極想辦法把工作做好，這是渝葉科技員工的共識。特別是對財務人員，在工作中我堅持原則，全力支持他們，反過來他們也為企業(yè)的發(fā)展貢獻了他們應該貢獻的力量。人際關系融洽，工作開心。用員工的話來說，就是工作累一點，待遇低一點，他們也能理解。

總之，企業(yè)管理是以財務管理為核心決不是一句空話，科技公司的實踐證明，抓好財務工作，那么公司的日常管理工作就完成了90，更重要的是作為一個管理者你會發(fā)現(xiàn)他帶來的好處，作為一個經(jīng)營者你會發(fā)現(xiàn)財務工作理順后，會給你帶來效益。

《以財務管理為核心促進企業(yè)規(guī)范運行》

第五篇：論現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中激勵機制的應用以騰訊公司為例

論現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中激勵機制的應用

——以騰訊公司為例

【摘 要】在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不是單純的物質競爭。以人力資源為基礎的競爭讓人才成為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，而激勵機制又是人力資源的重要內容。建立完善良好的激勵機制，調動知識型員工的積極性，提高員工的工作效率，挖掘員工的個人潛力是企業(yè)首要問題。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不是單純的物質競爭。以人力資源為基礎的競爭讓人才成為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，而激勵機制又是人力資源的重要內容。建立完善良好的激勵機制，調動知識型員工的積極性，提高員工的工作效率，挖掘員工的個人潛力是企業(yè)首要問題。

【關鍵詞】現(xiàn)代企業(yè)，人力資源管理，激勵機制，作用

【Abstract】In the era of knowledge economy, the competition between the enterprises competition is not a simple matter.On the basis of the human resources competition let people become the key factor for enterprise development, and incentive mechanism is the important content of human resources.Establish and improve a good incentive mechanism, arouse the enthusiasm of knowledge workers, improve the staff's working efficiency, is the enterprise top priority mining employees' personal potential.In the era of knowledge economy, the competition between the enterprises competition is not a simple matter.On the basis of the human resources competition let people become the key factor for enterprise development, and incentive mechanism is the important content of human resources.Establish and improve a good incentive mechanism, arouse the enthusiasm of knowledge workers, improve the staff's working efficiency, is the enterprise top priority mining employees' personal potential.【Keywords】Modern Enterprise, Human Resources Management, Incentive Mechanism, Effect

目 錄

引言........................................................................4

一、激勵機制的相關理論......................................................4

（一）激勵機制的概念..........................................................................................................4

（二）激勵機制的基本理論..................................................................................................4 1.內容型激勵理論............................................................................................................4 2.過程型激勵理論............................................................................................................5 3.強化型激勵理論............................................................................................................5

二、激勵機制在企業(yè)管理中的重要作用..........................................6

（一）保障企業(yè)規(guī)模制度的有效實施..................................................................................6

（二）有利于企業(yè)控制員工的行為......................................................................................6

（三）對企業(yè)發(fā)展的正效應..................................................................................................7

三、企業(yè)激勵運用存在的問題及原因分析——以騰訊公司為例......................7

（一）騰訊公司激勵運用中存在的問題..............................................................................7 1.缺乏完善的人力資源整體規(guī)劃..................................................................................7 2.績效評價體系不盡合理..............................................................................................7 3.激勵手段單一................................................................................................................8 4.激勵過程中溝通機制不完善........................................................................................8

（二）騰訊公司激勵運用問題的原因分析..........................................................................8 1.企業(yè)本質方面的原因....................................................................................................8 2.觀念方面的原因............................................................................................................9 3.激勵措施方面的原因...................................................................................................9

四、完善企業(yè)激勵機制的建議..................................................9

（一）提高企業(yè)對激勵的認識..............................................................................................9

（二）完善企業(yè)負激勵機制................................................................................................10 1.增強負激勵機制考核體系的科學性.........................................................................10 2.切實做好負激勵反饋工作.........................................................................................10 3.努力實現(xiàn)正激勵和負激勵的有機結合.....................................................................10

（三）完善企業(yè)激勵的監(jiān)督制度........................................................................................11

（四）加強企業(yè)激勵機制的執(zhí)行力度................................................................................11

結束語.....................................................................12 致 謝...........................................................................................................錯誤！未定義書簽。參考文獻.......................................................................................................................................13

引言

作為現(xiàn)代化管理理念中的重要組成部分，激勵對“以人為本”的人本管理理念踐行具有十分重要的作用。時代的日漸發(fā)展促使現(xiàn)代化企業(yè)更加注重現(xiàn)代管理學理念的影響。在進行人力資源的管理理念轉換過程中，傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)不能夠適應實際的發(fā)展需求，這就需要更加關注激勵機制的應用性，堅持人本主義原則，實現(xiàn)人力資源人文化發(fā)展。

一、激勵機制的相關理論

（一）激勵機制的概念

所謂的激勵，實際上就是人類心理的激發(fā)過程。在激勵體制中，企業(yè)內部環(huán)境以及外部環(huán)境使得激勵措施以及激勵性的規(guī)章制度發(fā)展呈現(xiàn)出理性化，提升員工參與積極性。

從企業(yè)的獎勵機制來看，大多分為外在性以及內在性激勵機制兩種。外在性激勵機制需要從員工福利以及薪金體系兩個方面入手來實現(xiàn)激勵資源的直接性控制，借助物質化激勵來實現(xiàn)游俠偶讀激勵。內在性激勵機制則是需要注重個人精神和個人行為方面的滿足以及強化，從情感和目標兩個方面入手，實現(xiàn)激勵方法的多樣性。簡單地講，激勵就是幫助人們尋找或為他們創(chuàng)造努力工作目標的過程，是人們朝向某一選定目標行動的傾向，將影響職工適應一個組織。

（二）激勵機制的基本理論

所謂的激勵機制理論，主要包含三方面的內容，分別為內容型、過程型、強化型激勵理論。

1.內容型激勵理論

所謂內容型激勵理論需要從動機、行為過程或者是激勵起點、人的需求等角度作為出發(fā)點，對事情發(fā)生的起因、維持以及行為目標的指引方向來進行有效的解釋，對目標中存在的問題進行有效的分析，其中包含了馬洛斯的層次需求理論、赫茨伯格雙因素理論、奧德弗“生存、關系、成長”理論以及麥克利蘭成就需求理論，等等。

在馬洛斯需求的層次性理論中，認為由于人類需求多樣性使得理論研究存在著層次性，人類的實際需求根據(jù)等級層次進行有效的劃分，分別為生理方面的需求、安全方面的需求、友愛以及歸屬方面的需求、自我實現(xiàn)方面的需求，等等，在較低層次的需求充分滿足之后，人們就將希望寄予更高層次的需求滿足。

在奧德弗“生存、關系、成長”理論中，奧德弗對馬洛斯相關理論進行了一定的修改以及簡化工作，有效彌補了實證研究缺乏的空白，奧德弗理論在人類需求方面氛圍生存、相互關系以及成長方面的需求。奧德弗認為，需求層次方面的上升過程是一項非常復雜的

過程，當高級需求并沒有得到滿足時，那么就需要將需求還原在較為低級的需求上。

赫茨伯格雙因素理論認為，完全不同的兩種因素對人們行為具有直接影響作用，所謂的雙因素，實際上就是激勵因素以及保健因素，將其運用到企業(yè)工作環(huán)境、企業(yè)員工薪酬水平、企業(yè)的相關政策以及企業(yè)的人際管理中，消除人們在企業(yè)管理過程中的不良情緒，激勵員工不斷提高業(yè)績。企業(yè)需要充分利用激勵因素，賞識員工個人能力，提升員工挑戰(zhàn)能力，為員工成長提供機會，提升企業(yè)的滿意度，提升員工工作滿意度，提升企業(yè)發(fā)展業(yè)績。

麥克利蘭則認為，成績需求理論是在個人生活中獲取特定需求，實現(xiàn)人類需求的有效劃分，分別為成就、權利以及歸屬方面的需求。在需求理論中，在實際成就方面具有更高需求的人類成為企業(yè)家的可能性更高。2.過程型激勵理論

過程型激勵理論發(fā)展是在吸收內容型激勵理論基礎上衍生出來的，主要從人類還沒有得到滿足的需求入手，實現(xiàn)人類行為產(chǎn)生以及導向目標入手來進行探索。其中最具有代表性的理論就是弗洛姆期望理論以及亞當斯公平理論等等。亞當斯認為，公平理論更加關注個人能夠得到平等對待的態(tài)度，從人類貢獻、個人薪酬的平衡問題入手，如果能夠實現(xiàn)平衡，那么得到對待就是公平的；如果不平衡，那么員工會產(chǎn)生不公平情緒，這就需要從投入內容、產(chǎn)出方式、理解扭曲等方式入手，有效消除情緒上的不平等。

弗洛姆認為，期望理論需要注重激勵機制，從人們工作能力、所需回報的期望值等方面入手，實現(xiàn)激勵強度的日漸增加，滿足激勵客體實際需求，提供有效獎勵，為客體能力提供保障，實際的成果也需要得到支持。3.強化型激勵理論

在強化型激勵理論中，有效的回避內容理論以及過程理論中的員工需求以及員工思維，等等，注重行為、結果之間的有效聯(lián)系，代表性理論的為斯金納強化理論和海得歸因理論。

斯金納認為，強化理論更加關注激勵客體的行為結果，也就是由于獎勵或者是懲罰造成的行為，這就需要對結果進行有效控制，實現(xiàn)行為目的的有效控制以及有效預測。激勵客體的實際行為也就是由于獎勵、懲罰影響的行為，實現(xiàn)行為結構的有效控制，能夠實現(xiàn)行為目的的有效預測以及控制。

海得則認為，人類無論是成功或者是失敗都是由原因，其中包含了實際的努力程度、個人能力大小、個人完成任務的難度以及個人運氣機會，其中個人努力程度以及個人的運

氣分別為相對不穩(wěn)定的內因、外因，個人能力的打下以及任務難度分別為相對穩(wěn)定的內因、外因。在學習以及實際工作過程中，需要從內因和外因的相對穩(wěn)定、不穩(wěn)定因素入手，實現(xiàn)學習以及工作的有效把握。在激勵體制中，如果客體遭受挫折，那么就需要尋找原因，引導員工不斷努力，為下一個行為成功提供保障。

二、激勵機制在企業(yè)管理中的重要作用

（一）保障企業(yè)規(guī)模制度的有效實施

現(xiàn)代化企業(yè)更加注重企業(yè)發(fā)展的活力性，企業(yè)需要不斷的發(fā)展進步，實現(xiàn)企業(yè)的長效發(fā)展。企業(yè)在人力資源管理過程中，需要構建和諧的企業(yè)環(huán)境，提升企業(yè)管理工作效率，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力，有效解決企業(yè)中存在的問題，推行有效的激勵機制，提升員工參與積極性、參與主動性以及參與創(chuàng)造性。在企業(yè)管理過程中，需要堅持效率優(yōu)先發(fā)展機制，貫徹落實人才、勞動、知識等的尊重政策，實現(xiàn)社會主義初級階段基本經(jīng)濟豬肚的貫徹以及激勵制度，不斷的進行創(chuàng)新，堅持多勞多得的原則，營造良好的企業(yè)范圍以及企業(yè)發(fā)展環(huán)境，激勵體制是保障企業(yè)制度規(guī)模的有效實施。

（二）有利于企業(yè)控制員工的行為

科技信息技術的日漸發(fā)展促使企業(yè)更加關注創(chuàng)新人才培養(yǎng)，企業(yè)更加重視員工培養(yǎng)學生創(chuàng)新意識，企業(yè)管理工作中則需要更加注重人力資源方面的開發(fā)工作以及人力資源方便的管理工作，吸收大量優(yōu)秀專業(yè)人才，實現(xiàn)激勵機制的日漸完善。例如，美國之前著名企業(yè)IBM集團，在人力資源管理方面特備注重激勵機制，為員工提供優(yōu)厚的經(jīng)濟待遇，同時為企業(yè)提供集體保險，創(chuàng)建鄉(xiāng)村俱樂部，超額完成工作員工就可能成為其中成員，集團還創(chuàng)建專業(yè)性培訓班，鼓勵員工積極學習技術知識?？梢越柚钪贫葋砦罅康膬?yōu)秀人才，帶動企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉?詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，人力資源環(huán)境缺乏激勵性則使得員工潛能受限，激勵性與員工能力發(fā)揮成正比，也就是說，激勵是潛能發(fā)掘的重要形式。例如，索尼公司在人力資源管理方式，鼓勵員工自由發(fā)揮產(chǎn)品意見，根據(jù)時代發(fā)展需求創(chuàng)建了隨身聽。在激勵機制下有利于提升員工參與積極性，實現(xiàn)人力資源管理以及人力資源開發(fā)工作的有效表現(xiàn)，提升實際的管理工作效率。企業(yè)需要更加注重員工的自我完善，提升員工綜合素質。這就需要從內因、外因兩方面入手，根據(jù)實際的工作范圍、同時的監(jiān)督鼓勵來提升自身文化素養(yǎng)以及競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)有效激勵。作為一種有效的激勵方式，激勵機制能夠有效控制員工行為，對工作、學習提供平臺，提升個人素質。例如，在進行專業(yè)技術的進修學習過程中，企業(yè)需要對員

工進行表彰，轉變員工過去不思進取的落后工作形式，營造良好學習風氣，幫助學生構建良好的精神境界。對于貢獻較為圖示的員工需要給予充分的獎勵，鼓勵員工學習其工作責任感以及業(yè)務熟練性，發(fā)揮榜樣力量，提升員工綜合素質。作為員工自我完善的實際需求以及外部推動力，激勵能夠創(chuàng)建有效的學習型企業(yè)形式，提升企業(yè)員工的綜合素質。

（三）對企業(yè)發(fā)展的正效應

企業(yè)需要更加注重凝聚力建設。企業(yè)實際上是由多個個體組成，因此，員工個人行為方面的激勵對于員工具有直接作用，對周邊個人和人群則具有間接性影響。激勵機制對營造競爭范圍具有十分重要的作用，同時對營造奮進、爭先的激勵局面，保持企業(yè)文化主流的健康。企業(yè)的發(fā)展需要與員工個人發(fā)展進行有效結合，形成合力，提升企業(yè)凝聚力。總而言之，激勵發(fā)展機制對企業(yè)發(fā)展具有之分重要的作用。

三、企業(yè)激勵運用存在的問題及原因分析——以騰訊公司為例

（一）騰訊公司激勵運用中存在的問題

騰訊公司早期權利分散，隨著公司規(guī)模的日漸增大，使得公司產(chǎn)權方面不斷轉變，權利實現(xiàn)了集中化，員工薪酬不斷提升，對企業(yè)的忠誠度卻并沒有提升，這就使得企業(yè)發(fā)展中面臨著巨大的危機，究其原因，則是由于企業(yè)激勵機制方面存在問題。1.缺乏完善的人力資源整體規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求所提供人力資源的活動過程，是企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理的重要工具。目前，騰訊公司在人力資源規(guī)劃中存在的主要問題有：重經(jīng)營戰(zhàn)略，輕人力資源規(guī)劃；人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相分離；人力資源規(guī)劃不清晰、目標不明確；人力資源規(guī)劃不能隨著環(huán)境的變化而快速調整；對人力資源缺乏科學的分析，員工退出機制不健全；重業(yè)務發(fā)展，忽視員工個人發(fā)展等等。人力資源整體規(guī)劃的缺失必然影響企業(yè)激勵機制建設的科學性與可持續(xù)性。2.績效評價體系不盡合理

績效評價是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對員工個人在一定考核周期內的業(yè)績和工作表現(xiàn)做出全面的、客觀的、公正的考核評估，為員工的薪酬福利分配、職務晉升、崗位輪換、培訓學習等提供依據(jù)，以幫助員工逐步實現(xiàn)個人職業(yè)生涯目標和個人價值追求的活動。目前騰訊公司管理手段單一，評價方式非常單一，缺乏科學、公平、合理的績效評價與考核機制，缺少強有力的組織文化的感染和熏陶，致使獎懲的邊際作用越來越小，員工的積極性和創(chuàng)造性難于激發(fā)，員工的凝聚力減弱，從而影響企業(yè)的發(fā)展，進而使員工對企業(yè)失去

信心，產(chǎn)生一種消極應付而不是積極進取的情緒。3.激勵手段單一

人在不同階段，其需求是在不斷變化的，從生理的需要到安全的需要、社交的需要、尊重的需要，直至實現(xiàn)自我的價值，每個階段的追求都會有所不同，且員工因地域差異、家庭背景、學習和工作經(jīng)歷不同，需求千差萬別。員工各式各樣的需求正是激勵的基礎，激勵手段必須針對員工的需求才能產(chǎn)生積極的效果。目前騰訊公司內部大多是采用季度獎金、年終獎金等方式來激勵員工，實際的激勵額度也是根據(jù)職位的高低來進行調整，激勵方式單一，重薪酬福利輕工作體驗，重物質激勵輕精神激勵等情況，喪失了多元化激勵帶來的好的效果，也挫傷了勞動者積極性。這就要求企業(yè)建立一套多層次、多跑道、個性化的激勵機制，調動企業(yè)員工的積極性與創(chuàng)造性。4.激勵過程中溝通機制不完善

反饋性原則是績效管理的一個重要原則。由于我國歷史、文化、管理等方面的影響，大部分企業(yè)在運用激勵機制的過程中，通常都是下達行政命令，企業(yè)過于依賴管理制度約束員工，員工和上級之間缺乏有效的溝通渠道，管理者很難知道員工真正的心聲。騰訊企業(yè)規(guī)模相對較大，這就使得各個部門各司其職，實際的溝通機制卻存在著不通暢的現(xiàn)象，上級與下級之間缺乏有效的溝通，企業(yè)文化缺乏融洽性，企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)。

（二）騰訊公司激勵運用問題的原因分析 1.企業(yè)本質方面的原因（1）激勵機制原動力不足

激勵強度不足是指激勵對象沒有獲得與其努力程度相當?shù)幕貓蟮墓芾碇贫取Ｆ胀▎T工和眾多中層、基層管理者為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤,為企業(yè)的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻，但大多數(shù)企業(yè)以求得利益最大化為出發(fā)點，對于員工的獎勵少之甚少；員工付出與收入嚴重失衡，以至于積極性受挫，工作干勁不足，看不到未來，對本職工作以外缺乏責任感，久而久之便會造成大量高素質人才的流失。（2）激勵機制缺乏針對性、突出性

許多企業(yè)缺乏對人才，特別是核心人才信息的全面性了解；另外，也很少考慮員工需要的差異性,激勵不分對象和時期,只注重整體目標，而忽視層次需要,只講求激勵的普遍性、大眾性，缺乏突出性，很容易造成激勵效果與期望值相差甚遠。（3）企業(yè)人員流動性過大

大進大出的局面致使很多企業(yè)管理者難以下決心實施行之有效的激勵機制；而企業(yè)的“不

作為”反過來造成了人才的大量流失，久而久之，便造成了企業(yè)激勵機制失效的惡性循環(huán)。2.觀念方面的原因

企業(yè)管理者沒有在潛意識將激勵當做企業(yè)管理中一種行之有效的管理方式，沒有充分認識到激勵是一種復雜的心理和行為過程；它不僅直接決定于職工的需要、動機、目標、心理等因素,還受到職工的個性差異、文化背景、企業(yè)環(huán)境及激勵方法等因素的影響；管理者的觀念淡薄，很容易造成激勵機制實施的流于形式，收效甚微，甚者適得其反。3.激勵措施方面的原因（1）激勵措施中途夭折。

有些激勵措施一出臺就變質,剛下發(fā)不久就結束，實施的間歇性，容易讓員工感覺不到激勵的作用；或者激勵措施固定化和大眾化，造成激勵作用喪失。（2）激勵手段實施不到位

在激勵手段實施時,實施部門個別領導講求“人情關系”，有意偏袒“裙帶人員”，忽視普通員工利益，導致激勵效果差，甚者造成企業(yè)內部人員矛盾激化。只注重物質激勵,忽視文化和精神激勵。沒有做到全方面、多層次的有機結合。

通過分析企業(yè)激勵機制問題，可以看出，企業(yè)在員工激勵機制的諸多環(huán)節(jié)上存在的問題，尚未建立比較完善的、有效的員工激勵機制。要做好企業(yè)管理，更好得激勵員工積極性，管理者就得充分重視，深下功夫，應當從細節(jié)、從小事開始，不能忽視每個細節(jié)。對于不同類型的員工，企業(yè)要采取不同的、適合其要求的激勵因素和激勵措施，這樣才能有效地組織并充分利用人力資源，達到人盡其才的目的。

四、完善企業(yè)激勵機制的建議

（一）提高企業(yè)對激勵的認識

對于企業(yè)的管理者而言，對于企業(yè)的激勵認識對企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。但是目前企業(yè)管理者大都沒有在潛意識將激勵當做企業(yè)管理中一種行之有效的管理方式，沒有充分認識到激勵是一種復雜的心理和行為過程；它不僅直接決定于職工的需要、動機、目標、心理等因素,還受到職工的個性差異、文化背景、企業(yè)環(huán)境及激勵方法等因素的影響，所以企業(yè)管理者要提高企業(yè)對激勵的認識。從目前的企業(yè)管理來看，員工激勵方面存在著多樣化，薪酬激勵機制并不是唯一的手段，除了物質方面的激勵，還需要更加注重精神方面的激勵。企業(yè)管理者在實際的管理過程中，需要認識到薪酬激勵管理方式對企業(yè)管理的重要作用，實現(xiàn)激勵機制的有效運用，提升實際的激勵意義。

（二）完善企業(yè)負激勵機制

激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石，是企業(yè)管理中的重要組成部分。企業(yè)的正常運行與發(fā)展離不開良好的激勵機制，正激勵和負激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理中兩種相輔相成的激勵方式，它們從不同的側面對人的行為起強化作用。

負激勵是針對正激勵而言。正激勵是指對員工的某種行為給予肯定、支持、鼓勵和獎勵等各種有效的方法，調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使這種行為得到鞏固和發(fā)展，以滿足個人需要，實現(xiàn)企業(yè)目標。負激勵在一定程度上并不符合企業(yè)的管理目標，這就需要對非期望目標進行否定和懲罰，不斷的弱化負激勵機制，實現(xiàn)企業(yè)管理目標的積極性轉化。也就是說，企業(yè)管理者需要有效抑制員工的錯誤行為以及動機，讓員工能夠幡然醒悟，改弦更張，對不好的行為進行負激勵。1.增強負激勵機制考核體系的科學性

要做到企業(yè)負激勵機制考核體系的科學性，首先要做好負激勵機制的制定。從負激勵機制制定來看，負激勵作為激勵機制管理的重要七點，需要結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)發(fā)展進行有效的分析和分解，實現(xiàn)企業(yè)工作重點在具體工作崗位上的落實，自上向下形成統(tǒng)一性目標，提升考核體系上的引導性。企業(yè)在進行績效考核管理制度方面，需要根據(jù)負激勵機制考核體系的目的性、具體性、衡量性、時限性以及目的性等原則來進行考核體系的有效構建，提升管理的合理性，實現(xiàn)高效的評價方式。2.切實做好負激勵反饋工作

從負激勵反饋來看，負激勵反饋需要了解管理者對自身工作的績效了解，分析產(chǎn)生原因，實現(xiàn)工作的有效改進，并且針對下一個目標提出工作計劃以及改進的工作點。負激勵考評結果的反饋是整個企業(yè)在激勵與負激勵管理體系循環(huán)過程中非常重要的一個結點，也往往是最容易忽視的一個階段?？冃Х答伿亲罱K為改善激勵與負激勵機制提供依據(jù)，其作用是反映出激勵與負激勵管理體系中的動態(tài)性和成長性。3.努力實現(xiàn)正激勵和負激勵的有機結合

正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側面對人的行為起強化作用。正激勵、負激勵的結合使得企業(yè)員工的管理工作呈現(xiàn)出規(guī)范化。企業(yè)可以利用正激勵來實現(xiàn)主動性質的激勵，利用負激勵來實現(xiàn)被動性質的激勵，有效抑制措施的動機以及錯誤的行為，使得員工能夠幡然醒悟，不斷的對自身進行完善管理，為企業(yè)的有效發(fā)展提供保障。企業(yè)在進行人力資源管理過程中，正激勵、負激勵相結合的管理方式對員工具有直接作用，同時對周圍群體、個體等存在著間接性影響。

（三）完善企業(yè)激勵的監(jiān)督制度

首先，企業(yè)的獎勵應該公開，加強獎勵監(jiān)督。從目前的相關法律法規(guī)來看，企業(yè)獎勵大多采用事中監(jiān)督的方式，也就是評獎過程方面的監(jiān)督要求并沒有進行嚴格的規(guī)定，雖然存在著獎勵撤銷制度，實現(xiàn)的撤銷情形也存在著明確性，但是大多是針對接受獎勵員工可能違背的情況來進行分析以及規(guī)范，但是對于授予獎勵的管理者可能存在的違法行為卻并沒有嚴密的規(guī)定。在評獎的過程中，為了能夠保證整個評獎以及獎勵授予的過程中，需要保證競爭者、企業(yè)員工存在異議的權利，實際的評獎過程則需要堅持公平、公開、公正的原則，實際的評價程序全程透明，獎勵競爭者以及企業(yè)的員工都能夠監(jiān)督。在實際評獎的過程中，需要配有專門工作人員來進行監(jiān)督，實現(xiàn)信息的有效反饋，特別是對擁有決定權利的人員進行有效的監(jiān)督，提升獎勵監(jiān)督制度的有效性。其次，調整監(jiān)督思路，深化競爭監(jiān)督制度。企業(yè)員工的競爭是一個系統(tǒng)性的活動，因此，為了增加對企業(yè)員工的競爭監(jiān)督，需要從前期、中期、后期以及全程進行有效的競爭控制與反饋，在實際的監(jiān)督過程中還需要更加注重利用先進儀器，提升監(jiān)督手段的科學性，在制度方面需要堅持公開和透明的原則，充分發(fā)揮公眾新聞媒體的重要作用，保證監(jiān)督權力的廣泛性，明確公開內容、公開形式以及競爭接受監(jiān)督形式等等，保證員工能夠在更加公開、更加公正的競爭環(huán)境中來進行科學競爭，才能使他們得到真正的競爭激勵，調動他們工作的積極性。

（四）加強企業(yè)激勵機制的執(zhí)行力度

執(zhí)行力是企業(yè)制度管理的核心成分。沒有執(zhí)行力就沒有競爭力。企業(yè)管理的最大黑洞就是沒有執(zhí)行力。執(zhí)行力是一切企業(yè)正常運營的關鍵。員工激勵同樣如此，只有做到上行下效，激勵才能更有效果。所以說再好的制度如果執(zhí)行不力，活在執(zhí)行過程中走了樣，都毫無意義。

有了好的制度，只是成功的基礎，如果在執(zhí)行中制度被曲解或執(zhí)行不力，必定會成為一項空的、無用的制度。況且，由于歷史、環(huán)境、思維等的局限，一部看似完美的政策在發(fā)展過程中也難免會出現(xiàn)漏洞，也難免與客觀實際脫節(jié)。如果沒有暢通的渠道反饋意見，沒有人對政策的缺陷進行修補，在發(fā)展速度一日千里的今天，一部再好的制度也不會對企業(yè)起到長期的管理作用。

制定政策的通常是少數(shù)決策層的人，執(zhí)行政策的人卻是涉及方方面面的。制定一部政策，需要廣博的知識和嚴密的思維。可執(zhí)行一項制度時會遇到什么樣的問題，會經(jīng)歷什么樣的困難，會遇到什么樣的變化等等，誰都無法預料。

每項政策每項制度都要有人來制定，更要有人來執(zhí)行?？梢?，所有的企業(yè)管理和人才

激勵，都必須體現(xiàn)以人為本的核心，也只有這樣的制度，才能治理好企業(yè)，才能管理好企業(yè)中的人。結束語

作為一門科學、一門藝術，人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有十分重要的租用，這就需要注重管理方式的科學性，注重制度的靈活性，實現(xiàn)有效的情感調動，提升員工創(chuàng)造力以及積極性，企業(yè)在實際的發(fā)展過程中需要重視員工激勵作用。在現(xiàn)代化企業(yè)管理過程中，激勵是一項基礎性、重要性的獎勵方式，經(jīng)濟信息制度的日漸發(fā)展促使社會效益日漸增強，實際的經(jīng)濟效果更加理想。激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟的發(fā)展滋生出新的問題。一個企業(yè)要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，企業(yè)需要根據(jù)具體情況來實現(xiàn)激勵機制的多樣化，激勵手段、激勵目的的有效結合來實現(xiàn)思維模式的有效轉變，構建特色性、開放性的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

參考文獻

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