第一篇：淺談農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)公司選擇何種財務(wù)管理模式

淺談農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)公司選擇何種財務(wù)管理模式

農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)公司選擇何種財務(wù)管理模式,其依據(jù)是充分考慮企業(yè)集團(tuán)目前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式和成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)公司目前正處于發(fā)展的初期,筆者認(rèn)為應(yīng)選擇相對集中的財務(wù)管理模式,原因有二:

其一,農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)公司下屬成員企業(yè)財務(wù)管理尚不規(guī)范。大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變時期,還沒有真正建立市場經(jīng)濟(jì)所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu),存在管理混亂的現(xiàn)象,尤其在財務(wù)活動中,由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人意志的影響,加上部分財務(wù)人員素質(zhì)不高,于是便會出現(xiàn)諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。所以由這些企業(yè)所組成的企業(yè)集團(tuán)必須采用權(quán)力相對集中的財務(wù)管理模式,由母公司通過建立并實(shí)施有效的內(nèi)部財務(wù)管理制度來規(guī)范公司的財務(wù)活動,將子公司重大的財務(wù)決策權(quán)集中于母公司。

其二,農(nóng)墾企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會計(jì)電算化,而且集中式的財務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件正在推廣,這些手段無疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度,使集團(tuán)公司的財務(wù)管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解下屬公司的財務(wù)狀況,為集團(tuán)公司的決策者進(jìn)行財務(wù)決策提供了信息保障。通過網(wǎng)絡(luò),也可以使公司的財務(wù)政策迅速傳遞到各個子公司,便于各個子公司及時接收信息適時調(diào)整經(jīng)營策略,最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價值的最大化。為了使農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)公司和下屬子公司按照集團(tuán)總體經(jīng)營目標(biāo)規(guī)范運(yùn)作、良性發(fā)展,按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,實(shí)行集團(tuán)財務(wù)的相對集中管理,在實(shí)際運(yùn)作時,采用的具體方式或策略應(yīng)視各個集團(tuán)的不同情況而有所區(qū)別?？偟貋碚f,有以下幾種方式可供參考:

1.通過財務(wù)公司或資金結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式,比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。作為集團(tuán)公司內(nèi)部的一個獨(dú)立法人,財務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機(jī)構(gòu),無法成立財務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)可在集團(tuán)公司設(shè)置與財務(wù)公司功能相似的資金管理職能部門――資金結(jié)算中心。財務(wù)公司或資金結(jié)算中心具有三項(xiàng)功能:一是結(jié)算功能。集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開設(shè)賬戶,由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù);二是內(nèi)部控制職能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運(yùn)作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障,使集團(tuán)公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財務(wù)收支,及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況,便于進(jìn)行調(diào)控。

2.建立財務(wù)預(yù)決算和重要費(fèi)用控制制度。建立和實(shí)行預(yù)決算制度,使集團(tuán)公司對各子公司的財務(wù)收支情況做到事前控制事后監(jiān)督。各子公司在年初向集團(tuán)公司報送企業(yè)一年的收入、成本、費(fèi)用、利潤、投資回報、凈資產(chǎn)變動等財務(wù)預(yù)算情況。預(yù)算應(yīng)在上年決算年報的基礎(chǔ)上進(jìn)行,以當(dāng)年經(jīng)營方針、目標(biāo)、計(jì)劃為依據(jù),并制作預(yù)算現(xiàn)金流量表,從中得出企業(yè)的獲利潛力、短期償債應(yīng)急能力及營運(yùn)資本管理水平。預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn),即為該公司年度財務(wù)指標(biāo),將指標(biāo)與經(jīng)營者和子公司的工資總額掛勾。

3.建立財務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)制度。集團(tuán)公司為了保證制定的各種制度、文件貫徹執(zhí)行,要建立財務(wù)檢查制度,每年度至少在年中或年底進(jìn)行一次。財務(wù)檢查由集團(tuán)公司財務(wù)部門統(tǒng)一組織,列出檢查范圍,由各子公司先對照自查,財務(wù)部門進(jìn)行全面檢查,著重對各子公司的財務(wù)管理、會計(jì)核算、內(nèi)控制度進(jìn)行檢查、評價、分析、提出意見和建議,經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理核準(zhǔn)后,下發(fā)各子公司限期整改。執(zhí)行好的單位,取得成功經(jīng)驗(yàn)在集團(tuán)公司內(nèi)部表彰和推廣;問題較大的要重點(diǎn)檢查,增強(qiáng)查處力度。通過定期自查、重點(diǎn)抽查、全面檢查,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和漏洞,以便采取有效措施進(jìn)行補(bǔ)救。

集團(tuán)公司應(yīng)建立內(nèi)部審計(jì)制度,設(shè)立審計(jì)部(室),規(guī)模較大的子公司也要設(shè)立審計(jì)科(室),規(guī)模較小的子公司要配備專(兼)職審計(jì)人員。一方面,使內(nèi)部審計(jì)工作制度化、規(guī)范化、經(jīng)常化;另一方面,開展定期和不定期審計(jì)工作,如財務(wù)收支審計(jì),經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì),財務(wù)決算審計(jì),基建審計(jì)等。審計(jì)內(nèi)容主要是有否違反國家制定的財務(wù)制度;是否侵犯集團(tuán)公司利益;是否影響資本金的保值、增值;有無違紀(jì)違規(guī)現(xiàn)象等。

財務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)的結(jié)果,是集團(tuán)公司對子公司考核獎懲的重要依據(jù),是對經(jīng)營者業(yè)績考核的主要內(nèi)容,也是集團(tuán)公司一個有效的、重要的制約和監(jiān)控手段。

4.實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)人員資格管理制度。集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)控,可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務(wù)總監(jiān),作為母公司派出的監(jiān)督者。財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是:監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理策略,特別是財務(wù)政策是否符合母公司的總體戰(zhàn)略。在發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了集團(tuán)利益時,有權(quán)責(zé)令其立即糾正;監(jiān)督子公司建立執(zhí)行財務(wù)管理制度;批準(zhǔn)或否決子公司重大的投、融資決策;將影響集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的重大事項(xiàng)向母公司董事會及時匯報;對子公司財務(wù)人員的上崗資格進(jìn)行審查并報母公司備案以及母公司賦予的其他權(quán)力。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會成員,參與公司重大事項(xiàng)的決策。為了保證其相對于子公司的獨(dú)立性,財務(wù)總監(jiān)的工資、資金和津貼應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和發(fā)放,而且應(yīng)該實(shí)行財務(wù)總監(jiān)定期輪崗制。

實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制,不但可以使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較深入的貫徹和執(zhí)行,而且能夠規(guī)范子公司的財務(wù)活動,確保財務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確,有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！?/p>

(編輯/劉佳)

第二篇：企業(yè)跨文化管理模式選擇

企業(yè)跨文化管理模式選擇

我國企業(yè)在跨國經(jīng)營中要根據(jù)不同的投資地區(qū)，因地制宜結(jié)合自身的實(shí)際情況選擇適當(dāng)?shù)目缥幕芾砟Ｊ?。一般說來，企業(yè)進(jìn)行跨文化管理可以選擇的模式如下：

本我模式—以我為主，唯我獨(dú)尊。在這種模式下，母公司財大氣粗，自恃技高一籌，照搬照套母公司既成模式，實(shí)行總部集權(quán)制，由“欽差大臣”對域外分公司進(jìn)行控制，并以總部既成考評體系來衡量分公司及其經(jīng)營管理人員和普通雇員的職效表現(xiàn)和薪酬。這種模式的好處是可以高度集權(quán)，按“既定方針”辦，可以雷厲風(fēng)行付諸實(shí)施。缺點(diǎn)是把本我文化生搬硬套于東道國，難以化解外派管理人員與當(dāng)?shù)貑T工之間的文化、心理和行為沖突，往往很難真正實(shí)現(xiàn)富有成效的全球化跨文化經(jīng)營。

客國模式—本土化管理。在這種模式中，企業(yè)海外總部的權(quán)力有限，分公司基本上是自主經(jīng)營的獨(dú)立公司，企業(yè)管理人員往往是本地人，公司有一套適合本土化和國情的管理體系。這是其優(yōu)點(diǎn)也是其缺點(diǎn)：這種模式往往過于遷就東道國的傳統(tǒng)文化和落后現(xiàn)狀，削弱母公司或出資國先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)優(yōu)勢，“入鄉(xiāng)隨俗”把自己也庸俗化了，效率也降低了。一些東道國股本占優(yōu)勢的合資企業(yè)多采用這種模式。區(qū)域模式—確立基本準(zhǔn)則，分區(qū)而治。實(shí)行這種模式的往往是一些大型的區(qū)域性跨國公司。這些公司在全球不同區(qū)域設(shè)有相對獨(dú)立的區(qū)域性集團(tuán)，集團(tuán)總部確立一些管理的基本準(zhǔn)則，所屬分公司分區(qū)而治。同一區(qū)域集團(tuán)內(nèi)各東道國分公司之間形成一種相互協(xié)調(diào)和包容的企業(yè)文化體系，企業(yè)管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展基本實(shí)現(xiàn)區(qū)域本土化。

全球模式—全球化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。這種模式應(yīng)該是全球化背景下跨國公司跨文化管理的大趨勢和理想境界，采用這種模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司。其管理理念具有很強(qiáng)的全球視野，各民族之間的文化差異在這種模式中被最大限度的融合，分公司職位完全根據(jù)全球化、標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營需要來設(shè)計(jì)，人員招聘主要以多元化的適應(yīng)能力大小為基本判斷標(biāo)準(zhǔn)，人力資本投資形成和整合管理真正實(shí)現(xiàn)全球化。全球模式的特征是組織機(jī)構(gòu)體系復(fù)雜，信息交流量大，具有完善的標(biāo)準(zhǔn)化管理制度系統(tǒng)和高超的溝通技術(shù)網(wǎng)絡(luò)。

綜上所述，無論選擇何種模式，企業(yè)都必須認(rèn)真做好跨文化管理的基礎(chǔ)工作。我國企業(yè)跨國經(jīng)營的跨文化管理問題實(shí)質(zhì)上就是研究如何將跨文化沖突轉(zhuǎn)化為跨文化競爭優(yōu)勢的過程，尤其是要考慮如何克

服自身國家文化的相對弱勢，培育具有中國特色的企業(yè)管理理念。

第三篇：集團(tuán)公司平衡型財務(wù)管理模式分析論文

摘要：市場經(jīng)濟(jì)體制的健全完善，對企業(yè)經(jīng)營管理提出了更高要求。財務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的重點(diǎn)，建立以KPI考核為核心的財務(wù)風(fēng)險控制管理體系，在當(dāng)前是最常見的一種財務(wù)管理模式。相對于普通企業(yè)來說，集團(tuán)公司內(nèi)部管理較為特殊，一旦財務(wù)管理出現(xiàn)差錯就會引起嚴(yán)重的經(jīng)營后果，導(dǎo)致集團(tuán)效益受到損害，嚴(yán)重的話還會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因此，集團(tuán)公司就要努力構(gòu)建“平衡型”財務(wù)管理模式，對公司財權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，形成?guī)模效應(yīng)，充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部各個主體的作用，從而促進(jìn)集團(tuán)公司總的發(fā)展趨于良好。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；平衡型；財務(wù)管理

在現(xiàn)代集團(tuán)公司內(nèi)部管理中，財務(wù)管理是重要組成部分，它對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生著至關(guān)重要的作用。隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)層級越來越多且變得更加復(fù)雜，這也在很大程度上增加了財務(wù)管理工作的難度，對于集團(tuán)公司來說，要充分發(fā)揮財務(wù)管理的作用，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，就需要在當(dāng)前形勢下構(gòu)建“平衡型”財務(wù)管理模式，切實(shí)處理好財務(wù)管理與內(nèi)部其他部門之間的關(guān)系，從而滿足企業(yè)發(fā)展之所需。

一、“平衡型”財務(wù)管理模式的基本制度

1.統(tǒng)一的財務(wù)信息管理系統(tǒng)

財務(wù)信息系統(tǒng)是重要構(gòu)成部分，結(jié)合它的實(shí)際運(yùn)用來看，主要涉及到三個層面：第一，財務(wù)核算信息系統(tǒng)。這種系統(tǒng)的核心是核算處理，通過正確處理來為財務(wù)公司的各項(xiàng)管理提供數(shù)據(jù)上的支持，從它的實(shí)際應(yīng)用來看，它所依靠的核算系統(tǒng)并不是簡單隨意設(shè)置的，也需要以集團(tuán)公司和子公司信息及時交流為主，確保業(yè)務(wù)開展的統(tǒng)一化；第二，全面預(yù)算管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要涉及到以下幾個模塊，即預(yù)算編制模塊、預(yù)算差異分析模塊以及預(yù)算分析和考評模塊等，集團(tuán)公司可以通過此系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)對子公司的全過程財務(wù)管理；第三，資金信息系統(tǒng)。相對于前兩者來說，該系統(tǒng)的作用是實(shí)現(xiàn)對所有資金流動的實(shí)時化監(jiān)督，確保資金的合理使用，并且它也和財務(wù)信息系統(tǒng)和全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)之間是緊密相關(guān)關(guān)系，可以確保資金數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。

2.集團(tuán)公司財權(quán)配置制度

上述提到，在現(xiàn)代企業(yè)管理活動中，財務(wù)管理是處于核心地位的，而在財務(wù)管理中，對于資金的有效性管理又是居于關(guān)鍵地位，因此，在具體管理策略制定上就要加強(qiáng)對資金的管理和控制。集團(tuán)公司在主要負(fù)責(zé)人和財務(wù)總監(jiān)等的監(jiān)督管理下，可以通過設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心來實(shí)現(xiàn)對獨(dú)立核算單位資金的統(tǒng)一管理，在保留了銀行的一個費(fèi)用結(jié)算賬戶外，其他賬戶的資金在資金部門通過內(nèi)部融資來實(shí)現(xiàn)對資金的有償使用，同時在使用的過程中還要形成一整套資金管理制度體系，并在實(shí)際工作中高效落實(shí)，確保制度的權(quán)威性和約束性得以體現(xiàn)。3.財務(wù)總監(jiān)制度企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的任命是由企業(yè)所有者或者是所有者代表來決定的，從管理范疇上劃分，其屬于是公司的高層管理人員。這一職位一方面需要對企業(yè)的財務(wù)活動進(jìn)行合法性、真實(shí)性以及有效性等的監(jiān)督監(jiān)管，另一方面還要對企業(yè)的會計(jì)核算真實(shí)性、一致性和完整性進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)管，確保企業(yè)所有者的利益不會受損。

二、如何構(gòu)建集團(tuán)公司“平衡型”財務(wù)管理模式

1.強(qiáng)化資金管理的核心作用，適度細(xì)化權(quán)利

（1）內(nèi)部資金的管理和預(yù)算管理的集中對于集團(tuán)公司來說，出于穩(wěn)定市場的需要，它可以在依據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定總的經(jīng)營目標(biāo)，之后再把各項(xiàng)指標(biāo)細(xì)化下達(dá)到每一下屬公司，下屬公司再根據(jù)細(xì)化指標(biāo)和自身實(shí)際編制預(yù)算，這種管理模式可以對下屬公司的資金進(jìn)行集中管理，增強(qiáng)下屬公司資金利用的合理性和透明性，而且在預(yù)算方案的執(zhí)行過程中，還可以對其進(jìn)行適時調(diào)整，使其符合集團(tuán)公司總的發(fā)展要求，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的集中，確保預(yù)算的順利完成。

（2）投資和利潤分配的集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合在集團(tuán)公司資源分配內(nèi)容中，利潤分配時處于核心地位。對于分公司和事業(yè)部門來說，它們的收入并不是自己的，是直接歸入到總公司的，這樣就不會出現(xiàn)資金分配上的問題，但是，從下屬公司角度來講，在利潤分配上集中以股份分紅方式為主。對于集團(tuán)公司來說，也要保證總的利潤中有下屬公司的比例，使其可以為未來更好發(fā)展提供支持，而且這樣也可以起到凝聚集團(tuán)力量的作用。

2.“平衡型”財務(wù)管理模式下的財務(wù)主體管理方式闡述

（1）總體管理形式分析集團(tuán)公司總部作為集團(tuán)公司的“總部門”，在公司各個職能部門中發(fā)揮著不可忽視的領(lǐng)導(dǎo)性作用，例如財務(wù)部門、監(jiān)督部門、人資部門等等。對于集團(tuán)公司總部來說，就要對公司現(xiàn)有資源進(jìn)行集中控制和分配，同時也包括公司財務(wù)以及可能存在的風(fēng)險等。此外，還要對現(xiàn)有的所有資源采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管控，對于下屬公司也可以起到約束效應(yīng)，同時也可以使集團(tuán)公司在資源配置上占有絕對的主動權(quán)，這樣就可以使下屬公司對集團(tuán)公司總部形成一種依賴，進(jìn)而確保了集團(tuán)公司最高決策權(quán)的權(quán)威性和實(shí)效性。

（2）事業(yè)部門和分公司管理形式從內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)和層級來看，事業(yè)部門和分公司兩者具有明顯的獨(dú)立性特點(diǎn)，這也是其和其他部門不同之處，但是，這種獨(dú)立性也并不是完全的獨(dú)立，在法律上的法人資格上，并不具有獨(dú)立性。對于集團(tuán)公司來說，在對下屬公司管理和協(xié)調(diào)過程中，如果需要增加資金量，就需要精細(xì)化分析下屬公司的具體實(shí)際，做到心中有數(shù)，保證資金量分配合理，并且能夠使下屬公司根據(jù)需要適當(dāng)開展屬于自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)，但是，這并不意味著在具體的制度、方針以及措施上就可以脫離集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求，在上述方面需要主動接受集團(tuán)公司的監(jiān)督和審查，與此同時，下屬公司還需要保證在同一時期在同行業(yè)中，有較高的經(jīng)營效益，這也是其保持經(jīng)營價值的一種有效手段。

（3）控股子公司的管理形式從法律方面來講，控股子公司屬于一種特殊的、獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)，基于它的這種獨(dú)立性，對于集團(tuán)公司自身發(fā)展來講，在實(shí)現(xiàn)對子公司的管理指導(dǎo)上，就要給予子公司充分的尊重，尤其是法人資格和資產(chǎn)的獨(dú)立性，不能過多干預(yù)，這種獨(dú)立性尊重同樣也要體現(xiàn)在其他方面，不能將其作為自身下屬公司來對待。此外，集團(tuán)公司總部還要在進(jìn)行管理和控制過程中，也要將整個過程的關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí)在投資決策權(quán)和資產(chǎn)重組權(quán)上，有所側(cè)重點(diǎn)不能隨心而欲。對于負(fù)責(zé)人的選拔，也需要集團(tuán)公司總部指定合適的財務(wù)主管來擔(dān)任，結(jié)合長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，不能馬虎。

（4）正確看待和管理參股公司在集團(tuán)公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)中，參股公司可以說是一種“外來者”，不屬于它的管理范圍。這樣就需要集團(tuán)公司給予參股公司充分的尊重，而集團(tuán)公司所能做的僅僅是對參股公司經(jīng)營管理活動的控制，這種控制作用也并不是完全和絕對的，因此，在財務(wù)管理工作開展上，就只能將投資收益作為管理的核心和重點(diǎn)。集團(tuán)公司總部需要根據(jù)實(shí)際指派特定的工作人員來參與參股公司的投資和資產(chǎn)重組等的重要決策環(huán)節(jié)中，對參股公司的實(shí)際經(jīng)營狀況及時了解，掌握經(jīng)營狀況所帶來的具體收益，與此同時，還要定期對參股企業(yè)的財務(wù)報表進(jìn)行分析，根據(jù)報表顯示的數(shù)據(jù)信息來合理制定投資策略，從而提高整個投資的安全性和可靠性，最大程度提高資金的利用率，減少所投入資金的流失，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高，為參股企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展注入新的活力。

三、總結(jié)

在現(xiàn)階段的集團(tuán)公司發(fā)展中，實(shí)行“平衡型”財務(wù)管理模式對其自身經(jīng)營具有重要意義。集團(tuán)公司需要在把握實(shí)際情況的基礎(chǔ)上來實(shí)現(xiàn)權(quán)力的科學(xué)化分配，在此基礎(chǔ)上實(shí)行一體化的管理模式，健全各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施，從而盡可能促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的最大化。

參考文獻(xiàn):

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第四篇：無論是選擇何種企業(yè) 都應(yīng)了解企業(yè)文化

大企業(yè)看文化，小企業(yè)看老板，這是許多畢業(yè)生的求職理念。何謂企業(yè)文化？它包括企業(yè)的目標(biāo)、精神風(fēng)貌、共同的價值觀、行為習(xí)慣、規(guī)章制度以及它們的外在的表現(xiàn)——企業(yè)形象。一個企業(yè)的文化是否積極健康對員工有吸引力，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否重視及身體力行有關(guān)；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往是企業(yè)文化的化身。從這種意義上講，畢業(yè)生無論是選擇大企業(yè)還是選擇小企業(yè)，都是在選擇企業(yè)文化。

企業(yè)文化是抽象的，它表現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、活動、廠風(fēng)和企業(yè)的宣傳中；同時，企業(yè)文化也是具體的，它體現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的待人接物的方式、工作的精神狀態(tài)、廠容廠貌里。畢業(yè)生要了解企業(yè)文化，從具體的細(xì)節(jié)著眼，往往會獲得意想不到的收獲。正如某知名企業(yè)人力資源主管所講的：“以人為本”是許多企業(yè)文化的核心，但企業(yè)是停留在口頭上還是落實(shí)在日常的管理中，畢業(yè)生求職時不妨從細(xì)節(jié)上去體察。這位主管當(dāng)初應(yīng)聘該企業(yè)時，從洗手間的墻壁上貼著的如何用水，如何洗土豆，如何儲藏食品等常識中領(lǐng)悟到企業(yè)對員工體貼入微的關(guān)懷。面試開始時，他拋開為面試而精心準(zhǔn)備的演講，開門見山，直奔主題，談自己對該企業(yè)文化的認(rèn)識、理解。正是他這一獨(dú)特、細(xì)致的觀察能力，使得他在這次競爭激烈的招聘活動中脫穎而出，如愿地進(jìn)入這一知名企業(yè)工作。

來源：北京人才市場報

第五篇：集團(tuán)公司管理模式下的企業(yè)年金方案設(shè)計(jì)

集團(tuán)公司管理模式下的企業(yè)年金方案設(shè)計(jì)

集團(tuán)公司管控模式的不同，對設(shè)計(jì)企業(yè)年金方案也提出了不同的要求，與“集團(tuán)管控三分法”的理論相適應(yīng)，企業(yè)年金方案也出現(xiàn)了三種不同的設(shè)計(jì)方式，每種方式各有利弊。在目前使用較為廣泛的“集團(tuán)框架性方案指導(dǎo)各子公司實(shí)施細(xì)則的模式”中，企業(yè)年金方案的設(shè)計(jì)有四個核心內(nèi)容，分別是實(shí)施范圍和參加條件、職工的待遇水平安排、資金籌集與繳費(fèi)辦法、歸屬規(guī)則。隨著我國企業(yè)年金制度的不斷完善，越來越多的企業(yè)開始建立規(guī)范的企業(yè)年金計(jì)劃。根據(jù)人社部公布的數(shù)據(jù)，截止至2013年一季度，全國已有57485家企業(yè)、1933萬名職工加入企業(yè)年金計(jì)劃，積累基金規(guī)模達(dá)5113.75億元。其中，不乏一些大型的集團(tuán)企業(yè)。如何適應(yīng)各種集團(tuán)公司的管理模式，設(shè)計(jì)好企業(yè)年金方案也日益成為人力資源部門關(guān)注的一個焦點(diǎn)。

一、企業(yè)年金方案設(shè)計(jì)的三種方式

按照“集團(tuán)管控三分法”理論，集團(tuán)對下屬子公司的管理控制分為運(yùn)營管理型、財務(wù)管理型和戰(zhàn)略管理型三種類型。與這三種管控模式相對應(yīng)，企業(yè)年金方案的設(shè)計(jì)也有三種方式。運(yùn)營管理型是指母公司的業(yè)務(wù)管理部門對子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對生產(chǎn)要素的集中控制與管理。與這種管理模式相適應(yīng)，設(shè)計(jì)整個集團(tuán)的企業(yè)年金方案時，可采取單一方案模式。即整個集團(tuán)所有參加年金計(jì)劃的企業(yè)適用于一個具體方案，在參加人員條件、繳費(fèi)基數(shù)及比例、中人補(bǔ)償及待遇水平、歸屬規(guī)則等方面都遵循相同的規(guī)定，方案的修改權(quán)也掌握在集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司職代會對方案進(jìn)行審議和表決。

這種模式的適用，有賴于運(yùn)營管理型集團(tuán)對子公司較強(qiáng)的管控力度，要求各各子公司薪酬福利待遇一致或接近。其優(yōu)勢在于子公司參加企業(yè)年金計(jì)劃的程序簡單，工作量少，各子公司年金待遇水平一致，便于員工內(nèi)部流動。缺點(diǎn)是無法兼顧各子公司的個性情況?，F(xiàn)實(shí)案例中，很多大型煤炭集團(tuán)、電力集團(tuán)、礦業(yè)集團(tuán)等業(yè)務(wù)相對單一的集團(tuán)公司都采取了這樣的方案設(shè)計(jì)模式。

戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動，而是通過制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動。與這種管理模式相應(yīng)，設(shè)計(jì)整個集團(tuán)的企業(yè)年金方案時，可采取制定集團(tuán)框架性方案以指導(dǎo)下各子公司制定實(shí)施細(xì)則的模式。即先設(shè)計(jì)一個集團(tuán)的框架性方案，對集團(tuán)總部及子公司建立企業(yè)年金計(jì)劃的條件、繳費(fèi)比例上限、中人補(bǔ)償原則、領(lǐng)取和歸屬原則、組織管理等事項(xiàng)做出原則性的規(guī)定；在集團(tuán)框架性方案基礎(chǔ)之上，集團(tuán)本部及各子公司再結(jié)合本單位實(shí)際情況制定各自的企業(yè)年金方案實(shí)施細(xì)則，并可在員工加入條件、個人繳費(fèi)基數(shù)、繳費(fèi)比例、中人補(bǔ)償、待遇 水平、領(lǐng)取條件等做出具體規(guī)定，以體現(xiàn)本單位特色。集團(tuán)公司職代會對框架性方案進(jìn)行審議和表決，各子公司召開本單位職代會對本單位實(shí)施細(xì)則進(jìn)行審議和表決。這種模式，通過集團(tuán)框架性方案，較好地配合了集團(tuán)公司對子公司的戰(zhàn)略管理，又通過各子公司自己制定實(shí)施細(xì)則，兼顧了子公司的實(shí)際情況，實(shí)現(xiàn)了因地制宜。缺點(diǎn)則是各子公司設(shè)計(jì)方案實(shí)施細(xì)則的工作量大，各子公司年金待遇水平可能也會出現(xiàn)差異，對集團(tuán)內(nèi)部的人員內(nèi)部流動會有一定的阻礙。財務(wù)管理型是指集團(tuán)對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對下屬子公司的具體經(jīng)營基本不加干涉，也不會限定各子公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。相比前兩種管理模式，集團(tuán)更關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。與這種管理模式相應(yīng)，在設(shè)計(jì)企業(yè)年金方案時，集團(tuán)沒有統(tǒng)一的企業(yè)年金方案，只是強(qiáng)調(diào)，允許各子公司按照國家相關(guān)政策建立企業(yè)年金計(jì)劃，并獨(dú)立設(shè)計(jì)自己的企業(yè)年金方案。

這種模式，對從事無關(guān)多元化經(jīng)營、實(shí)施分權(quán)管理的財務(wù)管理型集團(tuán)，是一種必然的選擇，但也有一定的前提條件，即各子公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和人員規(guī)模足夠大，具備建立自己企業(yè)年金計(jì)劃的條件。

二、企業(yè)年金方案設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容

隨著越來越多的大型企業(yè)集團(tuán)提出“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營”的經(jīng)營目標(biāo)，集團(tuán)管理往往發(fā)展為以戰(zhàn)略管理型或運(yùn)營管理型、財務(wù)管理型一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。因此，集團(tuán)公司設(shè)計(jì)企業(yè)年金方案時，更多地采用了集團(tuán)框架性方案指導(dǎo)各子公司實(shí)施細(xì)則的模式。因此，這種模式的企業(yè)年金方案設(shè)計(jì)成為企業(yè)人力資源部門研究的重點(diǎn)。按照人社部的規(guī)定，企業(yè)年金方案應(yīng)包括九項(xiàng)內(nèi)容，其中核心內(nèi)容為參加人員范圍、職工待遇安排、資金籌集方式和權(quán)益歸屬四個部分。

1、實(shí)施范圍與參加條件

在確定集團(tuán)企業(yè)年金計(jì)劃實(shí)施范圍時，集團(tuán)公司可以結(jié)合對各子公司的管理要求，在集團(tuán)框架性方案中對各子公司加入計(jì)劃的條件制定具體的規(guī)定。如各子公司建立企業(yè)年金，除必須符合國家監(jiān)管部門規(guī)定的一般條件外，還必須完成集團(tuán)下達(dá)的考核指標(biāo)等。

在確定員工參加企業(yè)年金計(jì)劃條件時，企業(yè)可根據(jù)國家政策和自己的人力資源管理策略，在集團(tuán)的框架性方案中做出原則性的規(guī)定。而各子公司，則可根據(jù)自身的人力資源管理特點(diǎn)，在自己的企業(yè)年金計(jì)劃實(shí)施細(xì)則中做出更為詳細(xì)的規(guī)定。兼顧公平和效率是確定企業(yè)年金計(jì)劃參加人員范圍的基本原則，監(jiān)管部門對參加計(jì)劃人數(shù)與職工總?cè)藬?shù)的比例（職工覆蓋概率）有所要求，該比例一般不能低于70%。

2、職工的待遇安排

由于我國實(shí)行的是繳費(fèi)確定型的企業(yè)年金制度，因此，員工退休待遇的高低與企業(yè)年金繳費(fèi)時間的長短關(guān)系非常密切。按照參加年金計(jì)劃與否及參加時間長短，可將職工分為老人、中人、新人。老人，是指方案實(shí)施前已經(jīng)退休的職工，按法規(guī)規(guī)定不能加入企業(yè)年金計(jì)劃，應(yīng)保持其原有待遇不變。中人，指建立企業(yè)年金計(jì)劃前，企業(yè)已為員工建立了補(bǔ)充養(yǎng)老保險或發(fā)放統(tǒng)籌外的養(yǎng)老補(bǔ)貼，建立企業(yè)年金計(jì)劃后，個人年金賬戶中企業(yè)繳費(fèi)部分的待遇水平低于試行企業(yè)年金制度前由企業(yè)負(fù)擔(dān)的統(tǒng)籌外發(fā)放的待遇水平，由企業(yè)給予一定補(bǔ)償?shù)穆毠?。中人的劃分?biāo)準(zhǔn)是方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，一般有固定待遇法、固定期限法和替代率法等幾種確定中人范圍的方式。除去中人之外，其他參加企業(yè)年金計(jì)劃的員工均為新人。

3、資金籌集和繳費(fèi)辦法

根據(jù)國家的相關(guān)政策法規(guī)，企業(yè)年金資金來源于企業(yè)和個人共同繳費(fèi)；企業(yè)繳費(fèi)的方式、時間可以根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)狀況和人員狀況等情況確定；企業(yè)繳費(fèi)不超過上工資總額的5％，企業(yè)繳費(fèi)基數(shù)及繳費(fèi)比例可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況靈活設(shè)計(jì)，以更好地體現(xiàn)企業(yè)的人力資源政策導(dǎo)向；個人繳費(fèi)不少于企業(yè)繳費(fèi)的1/4。

企業(yè)繳費(fèi)分配辦法是企業(yè)年金計(jì)劃方案設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容，目前一般有三種設(shè)計(jì)繳費(fèi)分配的方法：

1）比例法，即以實(shí)際工資為繳費(fèi)基數(shù)，然后企業(yè)規(guī)定的統(tǒng)一比例來計(jì)算繳費(fèi)金額，該方法下企業(yè)年金繳費(fèi)分配規(guī)則與企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)一致，簡單易操作。2）總額分配法，即將企業(yè)年金總繳費(fèi)基數(shù)（一般為上職工工資總額的5%）根據(jù)職工個人的崗位、工齡、職級等多個因素分配到個人，得出職工企業(yè)年金繳費(fèi)基數(shù)，乘以企業(yè)規(guī)定的統(tǒng)一繳費(fèi)比例得出職工個人企業(yè)年金繳費(fèi)。總額分配法的設(shè)計(jì)，使企業(yè)年金方案獨(dú)立于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)，可以用于完善人力資源政策。

3）級別工資法，即使用各職級員工的平均月工資作為繳費(fèi)基數(shù)，但可以在其基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。例如：將各職級員工的平均月工資設(shè)為該級別員工的繳費(fèi)基數(shù)上限，實(shí)際月工資高于該值的以該值為繳費(fèi)基數(shù)，低于該值的以實(shí)際月工資為繳費(fèi)基數(shù)，從而達(dá)到控制高薪員工與一般員工養(yǎng)老待遇差距的目的。

4、權(quán)益歸屬及資金分配規(guī)則

企業(yè)繳費(fèi)部分的歸屬原則，體現(xiàn)了企業(yè)年金“金手銬”的作用，是用員工參加企業(yè)年金計(jì)劃的年限來決定員工離職時企業(yè)繳費(fèi)對個人的歸屬。企業(yè)可以根據(jù)情況選擇以下二種形式。

1）懸崖式。這種辦法適用于員工隊(duì)伍比較穩(wěn)定，老員工較多的企業(yè)。懸崖式即計(jì)劃參加人在服務(wù)年限滿一定期限后，將企業(yè)繳費(fèi)部分資金全部歸屬給計(jì)劃參加人。2）階梯式。這種辦法適用于員工隊(duì)伍比較年輕的企業(yè)，以達(dá)到穩(wěn)定計(jì)劃參加人隊(duì)伍。階梯式即隨著員工服務(wù)年限遞增，逐年將單位繳費(fèi)部分按比例歸屬給計(jì)劃參加人。以下是以企業(yè)服務(wù)年限為基礎(chǔ)的階梯式權(quán)益歸屬計(jì)劃： 1）1年以下，企業(yè)繳費(fèi)子賬戶10%歸屬個人； 2）滿1年，企業(yè)繳費(fèi)子賬戶20%歸屬個人； 3）滿2年，企業(yè)繳費(fèi)子賬戶40%歸屬個人； 4）滿3年，企業(yè)繳費(fèi)子賬戶60%歸屬個人； 5）滿4年，企業(yè)繳費(fèi)子賬戶80%歸屬個人； 6）滿5年，企業(yè)繳費(fèi)子賬戶100%歸屬個人；

對于企業(yè)繳費(fèi)未歸屬權(quán)益部分,將劃入企業(yè)賬戶，企業(yè)可在“公平優(yōu)先、兼顧效率”原則下重新分配這筆資金，如可用于設(shè)立一次性專項(xiàng)獎勵，獎勵優(yōu)秀員工，獎勵人選及獎勵標(biāo)準(zhǔn)由企業(yè)確定；又如可以直接按照相應(yīng)的比例法將其分配到全體計(jì)劃內(nèi)員工。