第一篇：店鋪人員流動(dòng)快,員工留不住怎么辦

理|店鋪業(yè)績(jī)不好，人員頻繁流動(dòng)－如何化解？ 2014-11-26 西點(diǎn)零售--范祝平

點(diǎn)擊上面藍(lán)色字體西點(diǎn)零售—范祝平即可關(guān)注西點(diǎn)，傳遞正能量，分享商業(yè)智慧，《教導(dǎo)型零售業(yè)績(jī)倍增系統(tǒng)》專注品牌零售與連鎖服務(wù)，西點(diǎn)經(jīng)常會(huì)與您分享勵(lì)志資訊與品牌零售智慧，智慧熱線：0595—8202—8068 我是一名店長，新開店已經(jīng)一個(gè)月了。但是人員問題很嚴(yán)重，員工招過來都只做幾天就走了，都說在我們店壓力太大了，但是新員工進(jìn)來我也沒給什么壓力，所以就形成了招不到人，招到了留不住，一個(gè)月下來自己身心疲憊。其實(shí)我們的底薪還是相對(duì)來說比其他店鋪高的，但是其他店鋪福利跟補(bǔ)貼比較多。目前店鋪業(yè)績(jī)很不好，連目標(biāo)的一半都達(dá)不到，所以導(dǎo)致導(dǎo)購的業(yè)績(jī)也不好，提成拿不高。請(qǐng)問有什么辦法解決嗎？

店鋪業(yè)績(jī)不好，人員頻繁流動(dòng)，常被我稱之為店鋪四大惡性循環(huán)之首。店鋪如果出現(xiàn)這類惡性循環(huán)，趕緊及時(shí)調(diào)整，店鋪還有救。如果持續(xù)好幾個(gè)月下去，四類惡性循環(huán)全部惡化，就積重難返了。

這位店長提出的問題非常具體，我也就針對(duì)性的給幾點(diǎn)建議作為參考：（題外話：各位朋友提問時(shí)，將情況介紹的越明確，回答就越有針對(duì)性。如果提出的問題太籠統(tǒng)，例如：最近我店鋪業(yè)績(jī)下滑厲害，該怎么提升業(yè)績(jī)之類的。我就沒法回答了，畢竟籠統(tǒng)的回答意義也不大。）

1.降低目標(biāo)

你覺得沒給店員壓力，可是目標(biāo)擺在那里呢！目標(biāo)的一半沒完成就意味著，剛來店里的員工對(duì)這家店鋪完全沒有信心。剛開張，每天的業(yè)績(jī)居然50%的目標(biāo)達(dá)成率都沒有，店員既有壓力又無信心。恰恰相反，一家新店，必須一開始就讓店員逐步建立自信，有任務(wù)完成的成就感。將目標(biāo)砍掉一半吧，讓開業(yè)前幾個(gè)月都能完成目標(biāo)。

2.設(shè)置一些小獎(jiǎng)金激勵(lì)

設(shè)置一些短期兌現(xiàn)，與銷售結(jié)果掛鉤的小獎(jiǎng)金制度。例如指定款銷售單件達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì)3元，一周兌現(xiàn)；早單／晚單獎(jiǎng)勵(lì)5元，當(dāng)日兌現(xiàn)；連帶達(dá)到2或者單筆金額超過1000獎(jiǎng)勵(lì)5元，一周兌現(xiàn)等等（數(shù)字我自己亂寫的，請(qǐng)根據(jù)你們的具體銷售狀況確定）。提醒的是，獎(jiǎng)金金額不必太高，但是要容易得到，兌現(xiàn)周期不要太長，另外獎(jiǎng)金機(jī)制不要設(shè)置成永久的，先告知大家每種獎(jiǎng)金的執(zhí)行時(shí)間段，另外同期執(zhí)行的此類獎(jiǎng)金2種以內(nèi)就可以了，后面再根據(jù)情況調(diào)整。

3.維持高底薪中等提成系數(shù)

業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，高底薪策略是正確的，有助你招聘時(shí)吸引人來應(yīng)聘。但是不必設(shè)置太高的提成系數(shù)，因?yàn)楹笃谌绻麡I(yè)績(jī)做起來，提升系數(shù)下調(diào)會(huì)導(dǎo)致店員的抵觸。

4.實(shí)在不行調(diào)1－2個(gè)銷售高手兼職支持

如果員工都太新手，還是難以快速提高店鋪業(yè)績(jī)?？梢詮钠渌赇佌{(diào)1-2個(gè)銷售高手，短期利用調(diào)班兼職帶一下。既有氛圍，也能帶教新人，還能給新人信心：原來做成銷售沒有那么難。

第二篇：公司為什么留不住員工

為什么企業(yè)留不住員工

自洗衣廠成立到現(xiàn)在已經(jīng)一年多了，我經(jīng)歷了它從不成形的開始到現(xiàn)在基本有完善的工作流程，回頭想想這一年多來，不管是廠里原來就留在這我們接收的員工或是后來我們通過各種渠道招聘來的員工，幾乎沒有可以干的很長久的。這讓我開始考慮為什么我們總是留不住員工呢？

廠剛成立的時(shí)候員工基本是上家留下的，他們對(duì)這個(gè)行業(yè)的操作要比我清楚，因此那時(shí)候要感謝他們教給我的經(jīng)驗(yàn)，慢慢的有員工因?yàn)閷?duì)工作量的攀比、自身的工作態(tài)度等問題分別離開了廠里。站在管理者的角度上考慮，給廠里“換血”是為了更便于管理和提高工作效率是對(duì)的?？墒请S著員工不斷的更換|、我們也隨著社會(huì)的經(jīng)濟(jì)變化而增長工資，卻發(fā)員工一批不如一批甚至是留不住人。員工是一個(gè)企業(yè)的立足根本，沒有員工的企業(yè)老板能力再高，也無法一個(gè)人發(fā)展長遠(yuǎn)。企業(yè)找不到合適的穩(wěn)定的員工，生產(chǎn)經(jīng)營無法正常進(jìn)行，企業(yè)也無法順利發(fā)展。我們寧愿天天讓人想盡辦法去招聘，卻都不愿面對(duì)現(xiàn)實(shí)、調(diào)整思維來改善一下員工的福利待遇，變更一下企業(yè)的管理模式，所以，我們就處于長期地缺工狀態(tài)。我在網(wǎng)上看到了這么幾點(diǎn) 覺得很好

一、慎承諾，重兌現(xiàn)

俗話說“源頭不理水難清”。因此，企業(yè)在招人時(shí)就要注重員工的敬業(yè)度，如果一個(gè)人兩年之內(nèi)換了三份工作，肯定不能用。因?yàn)檫@樣的員工招進(jìn)來也或許不會(huì)穩(wěn)定下來，這樣就可以在源頭控制一下。關(guān)鍵是我們企業(yè)在招人的時(shí)候不能輕易的將企業(yè)描繪的是如何如何的好，一定要把企業(yè)困難跟應(yīng)聘的人員講，實(shí)事求是的介紹企業(yè)給應(yīng)聘者，讓應(yīng)聘者做出正確的選擇。而不是對(duì)對(duì)新進(jìn)員工輕易許諾，尤其是老板，更不能向企業(yè)迫切需要的人才重許諾，因?yàn)?，往往人才進(jìn)來后老板的期望值也非常高。達(dá)不到期望值，老板就不給好臉色，原來的許諾也變成一句空話，這樣會(huì)使員工有一種上當(dāng)受騙的感覺。在這樣的氛圍里，要想留下來繼續(xù)工作，可能性非常小，如果新員工的沒能看開點(diǎn)，到處說企業(yè)的不是，散布謠言，其破壞力也是不容低估的。因此無論是老板、經(jīng)理、還是人力資源部都不要對(duì)員工輕易的許下不能對(duì)象的諾言，只要許諾就要不折不扣的去兌現(xiàn)。哪怕沒有許諾，但是員工的表現(xiàn)非常好，老板、經(jīng)理們都應(yīng)該給予及時(shí)的關(guān)注和嘉獎(jiǎng)，超出當(dāng)初進(jìn)來的期望值，員工的職業(yè)成就感就會(huì)非常強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的忠誠度必然會(huì)提高。

二、重激勵(lì)，高薪酬

企業(yè)里員工的動(dòng)力主要方面還是薪酬的高低，薪酬低干活的人會(huì)有很多抱怨，薪酬高也會(huì)有很多人會(huì)產(chǎn)生嫉妒，那么什么樣的薪酬才能夠留住人才呢？我個(gè)人認(rèn)為一定是超出員工期望值的薪酬能夠留住人才。我在曾經(jīng)工作過的一家企業(yè)里老板跟我說過這樣的一句話，我給員工期望值的工資多加五百元，然后告訴他只要工作業(yè)績(jī)出色，加工資不是問題，而這在以后的工作中老板也是這樣兌現(xiàn)的，我也是曾經(jīng)的一員，只不過是老板多給了一千元，而我犧牲了周六周日沒命的給企業(yè)干工作，同時(shí)回報(bào)也是巨大的，因?yàn)殚_發(fā)的市場(chǎng)多，帶出的隊(duì)伍多，最多將隊(duì)伍帶領(lǐng)到一千五百人以上。這是對(duì)老板知遇之恩的最好報(bào)答，而老板也是不斷通過獎(jiǎng)金、工資、福利和職務(wù)的提升、以及參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)來回饋。

企業(yè)對(duì)員工的吸引力有時(shí)不是公司的知名度和品牌，也不是產(chǎn)品的好賣與否，關(guān)鍵是一個(gè)企業(yè)能否提供比較具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，不能是同行的最高標(biāo)準(zhǔn)，最起碼也要高于同行的平均標(biāo)準(zhǔn)。另在設(shè)計(jì)薪酬制度與體系上要實(shí)現(xiàn)：公平、競(jìng)爭(zhēng)的目的，因?yàn)樾匠甑拇蟛徊糠质且粋€(gè)人具體的價(jià)值體現(xiàn)。同時(shí)企業(yè)也要在員工的精神上，文化上給予激勵(lì)，激勵(lì)的方式多種多樣。同時(shí)不能忽略員工的心里素質(zhì)教育，既要注重現(xiàn)在，也要注重長遠(yuǎn)，對(duì)其職業(yè)生涯的提供規(guī)劃和指導(dǎo)，使其真是的能夠感受到老板和企業(yè)對(duì)他的重視，重視也是一種激勵(lì)。

三、給信任，保安全

員工在企業(yè)里的工作，是鑒于企業(yè)信任員工，員工信任企業(yè)，雙方相互的信任基礎(chǔ)上達(dá)成工作關(guān)系的。既然員工已經(jīng)被招進(jìn)企業(yè)參加工作，企業(yè)無論是老板還是人力資源都要給予

信任。用人不疑，疑人不用；用人要疑，疑人要用。企業(yè)要明白為什么要用人不疑？這是信任，信任的是品德和能力！為什又要用人要疑？這是督導(dǎo)，疑的是能力。員工在工作中能否最大限度的發(fā)揮出自己的才能，這與企業(yè)里的工作氛圍是密切相關(guān)的，如果在一個(gè)彼此相互猜疑企業(yè)里，每個(gè)人都在擔(dān)心別人打自己的小報(bào)告，會(huì)感到人人自危。因此好的人際關(guān)系或健康的企業(yè)文化能夠產(chǎn)生信任氛圍，有助于凝聚人才，有助于人才與企業(yè)的共同成長。另外企業(yè)完善的薪酬福利制度，也可以讓員工解除后顧之憂，產(chǎn)生安全感。員工才能夠全身心的投入到工作中去為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)效益。

企業(yè)一定要?jiǎng)?chuàng)造出一種信任的氛圍，同時(shí)不要將企業(yè)里人際關(guān)系搞的過于復(fù)雜，復(fù)雜的企業(yè)人際關(guān)系，往往是員工離開企業(yè)的一個(gè)重要的原因。尤其是企業(yè)里的幫派林立的時(shí)候，員工更不會(huì)感到安全，同時(shí)企業(yè)存在一定的危險(xiǎn)性，由于高管或核心團(tuán)隊(duì)成員的離職，導(dǎo)致企業(yè)倒閉或業(yè)務(wù)萎縮的例子有很多。因此，企業(yè)一定要有這樣觀念灌輸給員工“人際關(guān)系簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單關(guān)系純潔化”，這樣才能有助于員工產(chǎn)生安全感，也能夠加強(qiáng)員工之間的大融合，更加有利于員工的穩(wěn)定。

四、常培訓(xùn)，提素養(yǎng)

培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)的整體提升非常有幫助的，如有的企業(yè)里有企業(yè)大學(xué)，商學(xué)院在自己的企業(yè)里進(jìn)行培訓(xùn)提高人才的各項(xiàng)知識(shí)和技能。但是，絕大部分企業(yè)不會(huì)有這樣培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，怎么辦？是老板培訓(xùn)？人力資源部培訓(xùn)？還是外聘專家培訓(xùn)？這些都非常少，尤其是外部專家對(duì)企業(yè)的人員進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)的少之又少。一般在企業(yè)參加培訓(xùn)多是老板或與老板身邊的人——親戚居多，或是以前跟隨老板打天下的人，這都無可厚非，但是企業(yè)要想真正的能夠快速高校的發(fā)展，必須是全員培訓(xùn)。讓每個(gè)人都能夠享受到這種待遇，這樣就可以很好提升員工的職業(yè)素養(yǎng)和工作能力。只要長期堅(jiān)持不懈，一定能夠獲得質(zhì)的變化。在我給金牛磚機(jī)做咨詢時(shí)，遇到企業(yè)里的員工心態(tài)不好，思想保守，員工間猜疑、銷售能力薄弱等問題，設(shè)計(jì)了一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)課程，根據(jù)每個(gè)月服務(wù)的時(shí)間，在開始咨詢的第一個(gè)月推出《我為誰工作》解決員工的思想，干工作不是給老板干的心態(tài)，是給自己干的；針對(duì)思想保守的觀念，設(shè)計(jì)了《新思路、新心態(tài)、新面貌》轉(zhuǎn)變觀念課程，并輔助以職業(yè)形象，要求員工必須著職業(yè)裝，就此一個(gè)動(dòng)作，迅速的企業(yè)展示給客戶的形象提升了一個(gè)檔次，員工的信心立馬增強(qiáng)了。針對(duì)銷售方面只是在企業(yè)里等靠要信息的心態(tài)和思想，開發(fā)了《信息量就是銷售額》掌握客戶的信息越多，銷售的增長就越大，只有走出去，主動(dòng)的找信息，才能夠提升業(yè)績(jī)；接下來就設(shè)計(jì)了《辦事處企業(yè)營銷的喉舌》一課，進(jìn)行總動(dòng)員，并協(xié)助企業(yè)開辟了6個(gè)辦事處，業(yè)績(jī)也獲得了大量的增長，甚至是參加6個(gè)月工作的員工，在經(jīng)理的幫助下一次簽220多萬的大單，從根本上解決了以前的惰性和為老板工作的思想；針對(duì)2銷售能力薄弱，根據(jù)磚機(jī)市場(chǎng)營銷的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了《磚機(jī)營銷八步十八環(huán)》體驗(yàn)營銷新模式，為行業(yè)的營銷帶來一絲新意；并現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行《職業(yè)經(jīng)理的成長通路》進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的思想高度和認(rèn)識(shí)，拓展了員工和經(jīng)理的眼界和思想，團(tuán)隊(duì)的活力體現(xiàn)出來了；同時(shí)配合《百日銷售競(jìng)賽活動(dòng)》在辦事處與辦事之間，員工和員工之間、經(jīng)理和經(jīng)理之間設(shè)立賽馬機(jī)制，辦事處的學(xué)習(xí)氛圍上來了，人員也團(tuán)結(jié)了，信息量也上來，銷量也增長了，員工的信心也更強(qiáng)了。我給銷售人員設(shè)計(jì)了一個(gè)理念，對(duì)待困難就兩個(gè)字“拿下！”后來被銷售團(tuán)隊(duì)在與老板談業(yè)務(wù)時(shí)也運(yùn)用進(jìn)去了，拿下張老板！拿下李老板！員工的自信心極強(qiáng)。

五、給平臺(tái)，盡其才

在葛優(yōu)主演的一部影片《天下無賊》中有一句經(jīng)典的臺(tái)詞，21世紀(jì)最缺少的是什么？是人才！我想在當(dāng)今的人和一家企業(yè)都會(huì)遇到這樣的問題，沒有哪一家企業(yè)說我的人才足夠了，不需要引進(jìn)人才了。企業(yè)無論大小，每年都回有人才的流進(jìn)和流出，這是一個(gè)正常的現(xiàn)象。但是如果一家企業(yè)年流失率在20%以上，可能就不是一個(gè)正常的企業(yè)了。所以人才的機(jī)制非常重要，企業(yè)如何能夠留住適合于企業(yè)發(fā)展的人才，尤其是中層骨干和高管層？是老板們應(yīng)該著重研究的課題。首先我們要研究人性，人性有善惡之分，如果我們將善解釋為：

一，品德是善的，二，擅長于某項(xiàng)技能，稱之為優(yōu)勢(shì)；惡解釋為：一，品德和操守是不好的，二，個(gè)人所不擅長的或稱之為劣勢(shì)。世界萬物沒有一個(gè)是完美，因此，企業(yè)里也不能要求員工完美無瑕，企業(yè)用人也應(yīng)該用其長，避其短，盡其才。同時(shí)也應(yīng)該容忍企業(yè)里的“刺頭”存在，因?yàn)樗軌驗(yàn)槠髽I(yè)帶來生機(jī)和活力，起到催化劑的作用或者說是“鰱魚效應(yīng)”。那么老板和企業(yè)一定要為其創(chuàng)造和搭建一個(gè)平臺(tái)，充分發(fā)揮人才的潛能。

五、勤溝通，重信息

在企業(yè)里溝通非常重要，我把企業(yè)出現(xiàn)的問題都?xì)w結(jié)為溝通的問題。溝通的是否到位，決定溝通的效果。對(duì)于企業(yè)來說溝通的方式有多種，如會(huì)議，信息，郵件，聊天，談話等等。而作為企業(yè)里最大的領(lǐng)導(dǎo)老板，更要重視溝通，及時(shí)的掌握企業(yè)里信息，尤其是一些不同于平常的信息。老板要經(jīng)常的進(jìn)行走動(dòng)管理，讓員工能夠感受到老板就在我身邊，老板在關(guān)心我們。有時(shí)老板對(duì)下屬一個(gè)微笑就足夠了，笑也是一種溝通，并且是催化劑式的溝通，具有意想不到的效果。就這個(gè)很少老板都不具備，不然就不會(huì)有這么一個(gè)說法了“老板老板，就是每天板著臉的那個(gè)人”。雖然有點(diǎn)調(diào)侃的味道，但也說出了實(shí)情。老板帶著微笑的走訪，必然能夠獲得大量的企業(yè)信息，無論是管理上的信息，還是其他信息，同時(shí)也在向員工傳遞信息。真正實(shí)現(xiàn)了信息的交流與互動(dòng)，甚至能夠使最基層的員工遇到問題也能獲得老板的智慧支持，和親身指導(dǎo)，在這樣的氛圍里工作，即使員工想走，也會(huì)被老板的魅力所征服?？戳诉@些再想想平時(shí)我們做的確實(shí)有欠妥的地方，比如有新人剛來的時(shí)候可能開始并不忙，一天只干半天的活他們覺得很輕松自己的時(shí)間也多，當(dāng)我們接了新活工作量開始增加，這時(shí)候往往就可能出現(xiàn)員工離職的問題，就像前幾天剛走的那兩個(gè)大姐，我覺得其實(shí)當(dāng)我們工作量要增加的時(shí)候可以先和員工溝通，說我們的工作量要增加了大家可能要辛苦一些了，起碼他們會(huì)覺得被尊重了。也可以將待遇每人提升一點(diǎn)點(diǎn)哪怕每人每月只增長50塊，他們也會(huì)覺得多付出就有多的回報(bào)。

我們的經(jīng)營理念也要從長遠(yuǎn)去考慮不能只看眼前的利益，現(xiàn)在招工很難并不是出的起錢就一定有人干活，現(xiàn)在的人們要的是尊重?！梆B(yǎng)兵千日用兵一時(shí)”辭掉一個(gè)人很容易但是培養(yǎng)一批有利于經(jīng)營的員工卻很難。我要學(xué)著珍惜每一個(gè)員工將他們的優(yōu)勢(shì)挖掘出來。

第三篇：你為什么留不住員工？

你為什么留不住員工？

年后又會(huì)是一場(chǎng)就業(yè)高峰期，員工都不約而同在這個(gè)時(shí)候辭職換工作。為什么會(huì)產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢？如何才能留著員工？對(duì)此做出了調(diào)查。

老板在這里扮演了一個(gè)很重要的角色。在老板管理下的公司如果給人一種歸屬感，工資待遇各方面都很好，那么一般情況下員工不會(huì)輕易產(chǎn)生離職的念頭。當(dāng)然，如果一個(gè)公司沒有發(fā)展前途，工資待遇不如人意，老板過于嚴(yán)苛，那么這家公司就會(huì)陷入缺人—招人—再次缺人的死循環(huán)，平時(shí)工作不得不在培養(yǎng)新人上下一番功夫，但是新人剛上手就由于對(duì)公司各方面的不滿而離開，然后又要招人。這是一種資源的浪費(fèi)，與其把老員工浪費(fèi)在培養(yǎng)新人上面，不如在各方面進(jìn)行改進(jìn)，讓新員工成為老員工。

一份工作對(duì)人最大的吸引力就是工資待遇，員工找工作的目的就是賺錢，你給的薪資不能滿足員工的基本需求，那么把這個(gè)工作吹得再怎么前途無量也是沒有吸引力的，除非那些仍然懷揣幻想的小青年。在滿足了基本要求之后，員工才會(huì)考慮這個(gè)職位的后續(xù)潛力，一個(gè)工作崗位只能一輩子做一個(gè)小職員，領(lǐng)著固定的一份薪水，沒有升級(jí)空間卻有無限的借口克扣工資，那么就注定這個(gè)崗位就是個(gè)流水線，留不住人。

同時(shí)，工作的環(huán)境很重要，一個(gè)公司強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)很重要，但是如果過于重視員工的業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)，缺乏人文關(guān)懷，整個(gè)公司彌漫著勾心斗角，氣氛壓抑，這樣雖然是會(huì)淘汰一部分人，但是對(duì)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展是不利的。

當(dāng)然在工作中扮演重要角色的老板，重視到以上幾方面，重視了員工的感受，那么何愁留不住人而在招聘網(wǎng)站人才市場(chǎng)常年占據(jù)一席之地呢？

本文由來就業(yè)人才網(wǎng)整理發(fā)布。

第四篇：人員流動(dòng)

人員流動(dòng)

正常的員工流動(dòng)有利于避免企業(yè)經(jīng)營與管理僵化，給企業(yè)帶來新的管理理念與新鮮血液，有利于員工能動(dòng)性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。物極必反，過多的員工流動(dòng)則導(dǎo)致了員工的流失，員工流失率高不利于企業(yè)項(xiàng)目、工序、工程的實(shí)施，影響了組織的穩(wěn)定，企業(yè)也為此付出了高昂的成本。這里的成本不僅包括直接成本，同時(shí)也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓(xùn)新員工的費(fèi)用，而間接成本主要是指當(dāng)員工流失后會(huì)出現(xiàn)一段時(shí)間的機(jī)器與資源的閑置，而銷售部員工的離職更會(huì)帶來一定程度上銷售額的降低與客戶的流失。

近年來，員工流失率高一直是困擾我國大多數(shù)企業(yè)，特別是一些以生產(chǎn)制造為主的民營企業(yè)的主要問題。我曾給深圳某電器有限公司做人力資源管理咨詢，這家公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是低壓電器，現(xiàn)在還沒有自主品牌，主要是給國外一些大客戶做OEM。對(duì)于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，基層員工是利潤的直接創(chuàng)造者，然而，在調(diào)研過程中，筆者了解到近年來基層員工流失率居高不下，有時(shí)候月初招上來的員工，到了月底所剩的已經(jīng)寥寥無幾了，最夸張的是有一天走了80個(gè)員工，公司為此付出了沉重的代價(jià)。

那么如何有效地解決員工流失率高這一問題？讓我們先來分析一下引起員工離職的原因：

1、現(xiàn)有體制使員工無歸屬感

現(xiàn)代企業(yè)制度指出，要使企業(yè)具有持久的活力，做成“百年老店”，必須做到“產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)”。我國企業(yè)以民營企業(yè)居多，而民營企業(yè)中又以家族式企業(yè)居多。家族式企業(yè)的一個(gè)典型特征是，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有合理分開，常常出現(xiàn)股東、董事會(huì)成員出任總經(jīng)理、部門經(jīng)理的情況，而職業(yè)經(jīng)理人則占據(jù)少數(shù)。

在這種大背景下，職業(yè)經(jīng)理人往往很難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，而且自己處處受那些股東的影響與管制，潛能也無法發(fā)揮。久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。

2、現(xiàn)有薪酬體系使員工感到不公平

亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工會(huì)將自己的所得與其他員工的所得相比較，當(dāng)自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時(shí)，他就會(huì)感到明顯的不公平；此外，他也會(huì)就自己現(xiàn)在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當(dāng)現(xiàn)在的所得與付出之比小于過去的所得與付出之比時(shí)，他也會(huì)感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結(jié)果是員工要求增加自己的所得或自動(dòng)減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實(shí)現(xiàn)時(shí)，就會(huì)萌生離職的念頭。

現(xiàn)代意義上的公平不僅包括內(nèi)部公平，還包括外部公平。內(nèi)部公平是指工資要體現(xiàn)崗位價(jià)值，即不同崗位的工資因崗位對(duì)人的素質(zhì)、能力要求不同而不同。如果研發(fā)部門員工的基本工資與人力資源部員工的基本工資一樣，研發(fā)部員工自然感到明顯的不公平，原因很簡(jiǎn)單，研發(fā)部對(duì)員工的素質(zhì)與能力要求都要比人力部高。外部公平是指工資在同行業(yè)中不能處于非常低的位置，否則員工也會(huì)感到明顯的不公平。公司如果沒有采取必要的措施來消除員工的不公平感，時(shí)間一長，“千里馬”就會(huì)無奈地離去，投奔新的雇主。

3、缺乏合理的激勵(lì)機(jī)制

這里的激勵(lì)包括兩大類，一類是物質(zhì)激勵(lì)，一類是精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵(lì)主要體現(xiàn)在口頭表揚(yáng)以及培訓(xùn)與升遷的機(jī)會(huì)等。如果公司的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會(huì)影響員工的積極性的發(fā)揮，從而影響到員工的績(jī)效，長期下去，員工流失率就會(huì)增高。人是經(jīng)濟(jì)人，同時(shí)也是社會(huì)人和自我實(shí)現(xiàn)的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補(bǔ)空缺的職位，公司現(xiàn)有員工便會(huì)感到自己所做的貢獻(xiàn)沒有得到公司的認(rèn)可，長期下去也會(huì)出現(xiàn)離職的情況。

公司進(jìn)行咨詢時(shí)就碰到過這樣一位員工，在我們與他訪談時(shí)，他表現(xiàn)出對(duì)公司諸多的不滿，同時(shí)說出有離職的打算。在進(jìn)行深入的了解后，項(xiàng)目組終于發(fā)現(xiàn)了其中的原委。他是銷售部的，前段時(shí)間他為公司獲取了一個(gè)新的客戶，接了一個(gè)大單子，部門經(jīng)理很高興，答應(yīng)給他資金，可三個(gè)月過去了也沒有兌現(xiàn)諾言，而且也沒有在同事面前表揚(yáng)他，這讓他非常不滿。另外一件事是，自他進(jìn)入公司那一天開始，經(jīng)理就答應(yīng)給他報(bào)銷每天的交通費(fèi)，可到現(xiàn)在一個(gè)月也沒有報(bào)銷。“錢是次要的，但說話要算話！”這位員工于是說。

4、缺乏科學(xué)的管理體系

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)對(duì)科學(xué)化的、規(guī)范化的管理要求越來越高，管理不科學(xué)已成為制約我國大多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展的瓶勁。在文章的開端，筆者提到的上海這家生產(chǎn)低壓電器的公司就存在這樣的問題?，F(xiàn)在他們的客戶都是那些大客戶，而他們的生產(chǎn)量是根據(jù)大客戶的需求和訂單來確定，一段時(shí)間內(nèi)大客戶對(duì)低壓電器需求量特別大，那么公司必須得拼命的敢產(chǎn)量以滿足大客戶的需求。然而，我們看到的情況是，公司即使在非常時(shí)期實(shí)行的始終是一班制，而這種制度的直接結(jié)果是基層員工和一部分中層員工無休止的加班，有時(shí)候一天加班的時(shí)間長達(dá)10小時(shí)之多，而加班除了按正常的計(jì)件工資制支出的工資外，沒有額外的補(bǔ)貼。加班時(shí)間過長，不僅勞動(dòng)效率上不去，員工也滋生了不滿情緒，紛紛離職。相比較而言，電器行業(yè)的市場(chǎng)主導(dǎo)者德力西集團(tuán)所試驗(yàn)采用的兩班制有效地解決了這一問題，不僅避免了員工長期疲勞的工作，而且留住了員工，更為重要的是在不同班次員工間引入了合理的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有效地提高了員工的工作效率。

5、缺乏必要的職業(yè)生涯規(guī)劃

在大多數(shù)民營企業(yè)中都存在這樣的現(xiàn)象，基層員工根本沒有提升的機(jī)會(huì)，他們只能永遠(yuǎn)地進(jìn)行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。中層管理者中一部分是公司的小股東，是“元老級(jí)”人物，根深蒂固，雖然向上攀升的可能性不大，但他們的地位也無法被動(dòng)搖；另一部分是職業(yè)經(jīng)理人，這其中相當(dāng)大的一部分是“空降兵”，他們沒有股份，但高層又都被大股東所占據(jù)，因此也沒有被提升的機(jī)會(huì)。

古有一名言：“不想當(dāng)將軍的兵不是好兵”。雖然不是每個(gè)小兵都能最終當(dāng)上將軍，但也沒有哪個(gè)兵甘愿一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會(huì)越來越低，最終選擇了離職。

當(dāng)然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業(yè)層面與員工個(gè)人層面的原因，如行業(yè)利潤率低、員工身體狀況因素等，但后兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。中國企業(yè)壽命短，平均只有6——7年，而民營企業(yè)壽命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，華人在富人排行榜上的位置比企業(yè)排行榜上高多了，因?yàn)槿A人企業(yè)的形態(tài)是他個(gè)人的，而不是一個(gè)純企業(yè)的形態(tài)，這也是企業(yè)難以長大的重要原因。因此，企業(yè)家必須將個(gè)人的魅力、資源組織化，即善于運(yùn)用兩類人，一類是能力比自己強(qiáng)的人，一類是不如自己的人，但有好多企業(yè)家是不如自己的人看不上，比自己強(qiáng)的人不敢用，這就很危險(xiǎn)了。民營企業(yè)要得到長足的發(fā)展，再也不能忽視人力資源管理了。

一、員工為何棄你而去？

員工不正常的流動(dòng)，諸如招人、跳槽之類的現(xiàn)象，在企業(yè)里比較普遍，在民營企業(yè)更是司空見慣。人員不正常流動(dòng)所帶來的后果不言而喻。民營企業(yè)員工流失的原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，根據(jù)調(diào)查分析，大致有以下幾方面：

工作強(qiáng)度大，負(fù)擔(dān)過重。許多企業(yè)的工作時(shí)間分上午、下午、晚上三個(gè)工作時(shí)段，總工作時(shí)間普遍超過12小時(shí)，其中還包括部門經(jīng)理在內(nèi)的中層干部。調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)開著手機(jī)，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

處罰嚴(yán)重，工作壓力大。從80年代至今，民營企業(yè)一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業(yè)主自己摸索出的“土方土法”，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學(xué)性。例如，處罰制度是這些民營企業(yè)管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、廠紀(jì)、損失、行為規(guī)范等方面，處罰比獎(jiǎng)勵(lì)多得多。共知名服裝廠《員工規(guī)章制度》規(guī)定技術(shù)員工必須做滿6個(gè)月，否則就不予結(jié)賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規(guī)定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。

員工感覺沒有前途。員工應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問題。這一點(diǎn)在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個(gè)固定崗位上工作，也少有機(jī)會(huì)從低到高逐級(jí)上升。如果員工發(fā)現(xiàn)有更能施展其才華的企業(yè)，他會(huì)選擇跳槽。

企業(yè)內(nèi)部管理混亂。企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。由于老板一言堂，沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。“企業(yè)不正規(guī)”，員工哪里還有安全感？

二、“一手遮天”將走入“死胡同”

在我國的民營企業(yè)中，老權(quán)威管理模式比較盛行。這種個(gè)人式、經(jīng)驗(yàn)式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，這種家族式管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。

有一個(gè)故事很能說明這種慣性效應(yīng)。一頭小象，從小就被一根很細(xì)的麻繩拴到一棵樹上，一直到它長成了大象，它仍然還是那么被拴著。一個(gè)小孩看到后，問他的爸爸，為什么大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因?yàn)檫@頭象小時(shí)候就被這根繩子拴著，它掙了好多次，都沒有掙開，所以，它以為自己永遠(yuǎn)都不能掙開這個(gè)束縛。一直到它長成大象，它仍然還是被這么一根細(xì)細(xì)的繩子掛著。

相當(dāng)數(shù)量的民營企業(yè)家是作為都市草莽英雄出現(xiàn)的。他們?cè)谝环N僵化的體制變革中勇為天下先，第一個(gè)吃螃蟹，善于利用規(guī)則，他們?cè)凇榜R上”得了“天下”?？墒牵卫硖煜率切枰硪惶住胺ㄐg(shù)”的。如果說得“天下”起關(guān)鍵因素的是勇氣，而治理“天下”更需要管理。所以，有人總結(jié)說，“一次創(chuàng)業(yè)憑膽大”、“二次創(chuàng)業(yè)靠理智”。阿拉伯故事中那個(gè)智慧的漁夫，面對(duì)擁有“無限”權(quán)力的魔鬼，使用了一個(gè)玻璃瓶，就成功地制服了它?，F(xiàn)在的企業(yè)管理也需要一個(gè)玻璃瓶，這個(gè)玻璃瓶其實(shí)就是一套標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)管理體系，或者說是機(jī)制。

如果人力資源管理跟不上，民營企業(yè)的發(fā)展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企業(yè)有很多都是發(fā)展速度非?？斓拿駹I企業(yè)，比如三株、巨人等，所以關(guān)鍵是有沒有持續(xù)發(fā)展的能力，而不是速度和短期內(nèi)如何做得更大。企業(yè)的成長依賴于人才，但員工融合度是一個(gè)漸進(jìn)的過程。一個(gè)企業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志就是企業(yè)的重要崗位是否由內(nèi)部提拔產(chǎn)生，而不是招聘來的。要使員工能夠逐步融合，企業(yè)就要一步一步地發(fā)展。就像筑壩，要一層層撒上、一層層夯實(shí)才堅(jiān)固。再者，民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期不要當(dāng)“甩手掌柜”，因?yàn)檫@樣的話，尤其是對(duì)于小企業(yè)很容易出現(xiàn)失控。要強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的忠誠（這對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常重要），一定要建立良好的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，形成企業(yè)的互補(bǔ)性資源，就是說每一個(gè)崗位都是互補(bǔ)的，不是每一個(gè)人都是不可或缺的。

三、是雇員靠老板，還是老板靠雇員？

飛龍集團(tuán)總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省，飛龍集團(tuán)的失誤之一，是從來沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)，隨機(jī)招收人才，并沒有一套完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人才結(jié)構(gòu)的不合理造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，常常出現(xiàn)弱企劃、大市場(chǎng)；弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)；弱財(cái)務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡的局面，造成人才部門阻礙企業(yè)發(fā)展的狀況。山東天達(dá)生物制藥股份有限公司董事長張世家說，“天達(dá)”從創(chuàng)業(yè)起，我就決定不搞家族企業(yè)，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學(xué)生。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來，我覺得力不從心，“天達(dá)”在管理上始終上不去，這將是致命的。

民營企業(yè)是在改革開放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業(yè)是在商品經(jīng)濟(jì)大潮搏擊中創(chuàng)業(yè)奠基的。隨著企業(yè)發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)中暴露出的問題也越來越明顯。

前不久，方太董事長茅理翔先生在他剛剛出版的新著《管理千千結(jié)》中談到，當(dāng)前民營企業(yè)正經(jīng)歷著一場(chǎng)傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變的過程，這里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老板與雇員的關(guān)系。

茅理翔說，現(xiàn)在不少民營企業(yè)家普遍反映人難管，最根本的原因是“老板與雇員的關(guān)系”沒有擺正關(guān)系造成的。管理對(duì)象首先是人。過去很簡(jiǎn)單，農(nóng)民從田里出來，只要能掙錢什么苦都能吃，什么條件都不會(huì)講。大部分民營企業(yè)家也是采用傳統(tǒng)管理手段，家長制領(lǐng)導(dǎo)方式，拍腦袋決策方式，把員工當(dāng)成雇工、工具、機(jī)器人，人治為主，有制度，但比較粗放。這種管理模式，適合于規(guī)模小、員工文化層次低、勞動(dòng)密集度大、技術(shù)檔次低的企業(yè)。

如今企業(yè)發(fā)展要有高層次人才，大學(xué)生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識(shí)強(qiáng)了，需求觀變了，要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，管理就必須把民主性與法治結(jié)合起來?，F(xiàn)代管理特征是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調(diào)動(dòng)人的積極性，實(shí)現(xiàn)人的自我價(jià)值為中心的管理。同時(shí)，還必須實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，讓董事會(huì)與總經(jīng)理各司其職。還要制定一套完善、科學(xué)、合理、先進(jìn)的管理制度、管理方法。

在這樣的情況下，如果老板本人的素質(zhì)提高不快，還是停留在“敢打敢拼敢沖”的時(shí)代，而員工的素質(zhì)提高很快，加上市場(chǎng)變化很大，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，就容易產(chǎn)生碰撞和矛盾。所以，現(xiàn)代管理是人本管理，對(duì)人的管理必須講藝術(shù)，把員工當(dāng)作社會(huì)人和文化人，學(xué)會(huì)尊重他們的意愿，滿足他們各個(gè)層次的需求。

那么老板的觀念應(yīng)如何轉(zhuǎn)變呢？專家建議：老板必須從“雇員靠老板”的思想轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄习蹇抗蛦T”，沒有雇員，就沒有老板，從內(nèi)心深處想通這個(gè)問題。樹立“以人為本”的管理思想，如何去把人的積極性調(diào)動(dòng)起來，把實(shí)現(xiàn)人的自我價(jià)值作為老板用人的出發(fā)點(diǎn)。應(yīng)該有一套完善的激勵(lì)機(jī)制和合理的分配機(jī)制調(diào)動(dòng)人的積極性?？梢杂霉歉扇牍傻霓k法來鎖住他的心。創(chuàng)造企業(yè)文化，增強(qiáng)職工的凝聚力。

四、民企要學(xué)會(huì)“以人為本”

西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個(gè)意義上來講，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，企業(yè)的一切都要從人出發(fā)，人是企業(yè)一切活動(dòng)成敗的根本。所以，“以人為本”就要尊重公司里的每一個(gè)人，用好一切有能力的人，培養(yǎng)一切愿意進(jìn)步的人，只有這樣，企業(yè)才能作為一個(gè)協(xié)同作戰(zhàn)、團(tuán)結(jié)、高效、創(chuàng)新的團(tuán)體，去適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

有一些民營企業(yè)，雖然面向社會(huì)招賢納才，為了降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，卻要賢才交納一定的風(fēng)險(xiǎn)保證金。對(duì)于人才來說，交一部分算不上股份的風(fēng)險(xiǎn)金才能為企業(yè)工作，既是企業(yè)的失誤更是自己的恥辱。所以，有這個(gè)條件限制，企業(yè)無疑是把真正的人才拒之門外，這些都是沒有市場(chǎng)化的人才機(jī)制造成的。其實(shí)，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司所倡導(dǎo)的企業(yè)文化，第一條也是“尊重個(gè)人”。由此可見，“尊重個(gè)人”應(yīng)是善待人力資源的前提，沒這一點(diǎn)，“以人為本”則無從談起。尊重人才的重要一條就是倍守信用。很多民營企業(yè)在招聘時(shí)往往許諾的條件十分優(yōu)厚，一旦錄用后便把員工看成奴隸似的驅(qū)使，不關(guān)心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意克扣工資和獎(jiǎng)金，承諾多次的獎(jiǎng)勵(lì)不予兌現(xiàn)，還一個(gè)勁要員工“樂于奉獻(xiàn)”。要知道，優(yōu)秀的人才總會(huì)找到較好收入的職位，一家企業(yè)的職員如果收入過低，還不能很好地養(yǎng)活自己和家人，那將是職業(yè)的恥辱。

用人更需培養(yǎng)人。許多民營企業(yè)在招聘人才時(shí)往往有這么一條要求；有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先錄用。許多民企老板也說，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財(cái)兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點(diǎn)。

首先，人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個(gè)道理。可以講，中國有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國企業(yè)需求的人才不多。因?yàn)椋鱾€(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機(jī)制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？

在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識(shí)的消耗而沒有充電的機(jī)會(huì)，專長優(yōu)勢(shì)也會(huì)逐漸喪失。當(dāng)然，保持一定比例的人才流動(dòng)率，對(duì)企業(yè)管理和效率的提高是很有必要的。據(jù)有關(guān)專家測(cè)算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率應(yīng)在15％左右為宜，然而，中國許多民企的人才流動(dòng)率高達(dá)50％左右，過高的人才流動(dòng)率讓企業(yè)的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業(yè)利益的行為，同時(shí)，增加了監(jiān)管的成本，所以，重視人才的培養(yǎng)，做好人才培養(yǎng)工作才是民企的當(dāng)務(wù)之急。

2011年02月24日

李華

第五篇：流動(dòng)人員證明書

流動(dòng)人口落實(shí)計(jì)生手術(shù)及查環(huán)查孕證明書

****人口和計(jì)劃生育服務(wù)站：

茲有流動(dòng)人口已婚育齡婦女，身份證號(hào)碼是，因其已生育 一孩或二孩及以上，經(jīng)查驗(yàn)其流動(dòng)人口證明合格，同意按規(guī)定免費(fèi)給予落實(shí) 上環(huán)、取環(huán)、結(jié)扎、人流、查環(huán)查孕，其有關(guān)檢查項(xiàng)目及手術(shù)費(fèi)掛帳。

***人口和計(jì)劃生育局

年月日

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流動(dòng)人口落實(shí)計(jì)生手術(shù)及查環(huán)查孕證明書

****人口和計(jì)劃生育服務(wù)站：

茲有流動(dòng)人口已婚育齡婦女，身份證號(hào)碼是 一孩或二孩及以上，經(jīng)查驗(yàn)其流動(dòng)人口證明合格，同意按規(guī)定免費(fèi)給予落實(shí) 上環(huán)、取環(huán)、結(jié)扎、人流、查環(huán)查孕，其有關(guān)檢查項(xiàng)目及手術(shù)費(fèi)掛帳。

*****人口和計(jì)劃生育局

年月日