第一篇：企業(yè)庫(kù)存管理優(yōu)化方案

企業(yè)庫(kù)存管理優(yōu)化方案

——以漣源市鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司進(jìn)行分析

摘要：文章從筆者的實(shí)行經(jīng)歷入手,以漣源市鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司為研究對(duì)象,通過(guò)對(duì)公司庫(kù)存管理信息的調(diào)查、收集以及實(shí)際應(yīng)用的方式,找出和分析該公司的庫(kù)存管理存在的問(wèn)題,并從公司的現(xiàn)實(shí)情況出發(fā),采用庫(kù)存管理相關(guān)理論,探討為該公司設(shè)計(jì)、構(gòu)建并實(shí)施了庫(kù)存管理優(yōu)化方案。以此減少公司的庫(kù)存,提高周轉(zhuǎn)率,改造管理流程,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),提高組織效率,從而確保充分釋放庫(kù)存資金,并且兼顧采購(gòu)成本,確保企業(yè)在有限的資金內(nèi),滿足生產(chǎn)的全面需要,并最終降低成本,提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵字：鵬卓地產(chǎn) 庫(kù)存管理 優(yōu)化

目錄

引言：..............................................................................................................................................1 1庫(kù)存基本理論概述........................................................................................................................1

1.1庫(kù)存的相關(guān)概念.................................................................................................................1 1.2庫(kù)存管理.............................................................................................................................1 2鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司及其庫(kù)存管理問(wèn)題............................................................................2

2.1鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司的概況.....................................................................................2 2.2鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司庫(kù)存管理現(xiàn)狀........................................................................2 2.3鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司庫(kù)存管理診斷.........................................................................3 3鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司庫(kù)存管理優(yōu)化方案............................................................................4

3.1優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)原則與目的.............................................................................................4 3.2鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的優(yōu)化方案的主要內(nèi)容.........................................................................4

3.2.1流程再造..................................................................................................................4 3.2.2組織結(jié)構(gòu)改造..........................................................................................................5 3.2.3數(shù)據(jù)控制的通行證管理..........................................................................................5 3.2.4科學(xué)計(jì)劃..................................................................................................................6 3.2.5處理積壓庫(kù)存..........................................................................................................6

4鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司庫(kù)存管理優(yōu)化方案的實(shí)施................................................................7

4.1實(shí)施前的準(zhǔn)備工作與程序.................................................................................................7 4.2實(shí)施過(guò)程跟蹤.....................................................................................................................7 總結(jié)..................................................................................................................................................8 參考文獻(xiàn)...........................................................................................................................................9 致謝................................................................................................................................................10

引言：許多公司在發(fā)展壯大的過(guò)程，會(huì)遭遇各種各樣的問(wèn)題。比如人才問(wèn)題，管理問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)問(wèn)題等等。筆者認(rèn)為庫(kù)存管理同樣也是許多公司面臨的問(wèn)題，許多公司在庫(kù)存管理方面耗費(fèi)了大量的人力物力財(cái)力，取得的結(jié)果卻不盡如人意。我認(rèn)為這些公司首先是對(duì)庫(kù)存管理的相關(guān)知識(shí)知之甚少，不能夠合理的運(yùn)用這些知識(shí)，結(jié)合公司的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況實(shí)行相應(yīng)庫(kù)存管理。公司自身的情況在優(yōu)化庫(kù)存方面占了很大的比重，如果不能合理利用公司的優(yōu)勢(shì)，避開(kāi)公司的劣勢(shì)進(jìn)行盲目的庫(kù)存優(yōu)化，結(jié)果也是不盡如人意的。

1庫(kù)存基本理論概述

1.1庫(kù)存的相關(guān)概念

庫(kù)存指的是企業(yè)在為目前和未來(lái)公司所需的物資進(jìn)行儲(chǔ)備或是為了未來(lái)的銷售而儲(chǔ)備相關(guān)資源。儲(chǔ)備的物資主要包括原材料,材料 ,低值易耗品。也就是說(shuō)公司發(fā)展中所需要的一資源都需要儲(chǔ)備。公司合理的庫(kù)存可以為企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展起到非常好的緩沖作用，同時(shí)能夠縮短物流活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)時(shí)間,加快企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反映速度。在企業(yè)接到顧客訂單后,當(dāng)顧客要求的交貨時(shí)間比企業(yè)供應(yīng)鏈周期要短時(shí),就必須預(yù)先儲(chǔ)存一定數(shù)量的該物品,來(lái)填補(bǔ)這個(gè)時(shí)間差。有了庫(kù)存，企業(yè)可在供應(yīng)商停止供貨的一段時(shí)間內(nèi)繼續(xù)生產(chǎn)發(fā)展，可以防備罷工，漲價(jià)以及通貨膨脹造成的交貨不確定性，能夠滿足公司生產(chǎn)的立即性和應(yīng)季性需求。但是庫(kù)存也存在以下弊端占用大量的資金，影響企業(yè)現(xiàn)金流，造成企業(yè)管理方面的問(wèn)題。

1.2庫(kù)存管理

庫(kù)存管理指的是公司通過(guò)合理的庫(kù)存利用最小的支出，獲得效益的最大化，取得生產(chǎn)的進(jìn)步。換句話說(shuō)庫(kù)存管理在控制物料的庫(kù)存方面,以盡量降低存儲(chǔ)成本及充分配合生產(chǎn)的需要。

庫(kù)存管理的主要問(wèn)題有以下三個(gè)。（1）公司在什么時(shí)候補(bǔ)充庫(kù)存換句話說(shuō)就是公 1 司決定訂購(gòu)時(shí)間的問(wèn)題。如果公司購(gòu)買貨物時(shí)間早,就會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存增加,增加物料的存儲(chǔ)成本與占用資金若，如果公司購(gòu)買貨物時(shí)間遲,則物料用盡,新料未進(jìn)廠,而造成待料停工或坐失商機(jī)的損失。（2）公司應(yīng)該補(bǔ)充多少庫(kù)存的問(wèn)題也就說(shuō)決定訂購(gòu)量的問(wèn)題。如果訂貨的數(shù)量過(guò)多,則存儲(chǔ)成本增加并積壓資金若訂購(gòu)數(shù)量過(guò)少,訂購(gòu)次數(shù)勢(shì)必增加,則引起訂購(gòu)成本大增,而且物料的供應(yīng)有中斷的可能。應(yīng)維持多少庫(kù)存及決定庫(kù)存基準(zhǔn)的問(wèn)題。庫(kù)存基準(zhǔn)包括最低庫(kù)存與最高庫(kù)存。（3）庫(kù)存基準(zhǔn)控制庫(kù)存的重要工作,乃為制定各種物料的`庫(kù)存基準(zhǔn)',以便物料控制者隨時(shí)衡量庫(kù)存的多寡,及時(shí)予以補(bǔ)充及處理。一般而言,庫(kù)存基準(zhǔn)可分為下列 兩項(xiàng)最低庫(kù)存指在特定時(shí)期內(nèi),物料庫(kù)存數(shù)量應(yīng)予維持的最低界限而最低庫(kù)存可分為理想最低庫(kù)存及實(shí)際最低庫(kù)存兩種。

2鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司及其庫(kù)存管理問(wèn)題

2.1鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司的概況

鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司注冊(cè)于2007年6月8日，注冊(cè)資本是3000萬(wàn)人民幣，法人代表是張衛(wèi)東，所從事的的行業(yè)是房地產(chǎn)業(yè)，公司的所屬類型是有限責(zé)任公司。公司是漣源市的主要的房地產(chǎn)企業(yè)，承擔(dān)著本市的主要房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。在房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展的幾年，公司取得了很大的發(fā)展，公司目前下總經(jīng)辦，負(fù)責(zé)公司的各項(xiàng)事件的審核，營(yíng)銷策劃部負(fù)責(zé)制定策劃，出售公司的開(kāi)發(fā)樓盤，工程部負(fù)責(zé)修建開(kāi)發(fā)樓盤，還包括了人事部、財(cái)務(wù)部以及庫(kù)存管理部等許多部門。由于公司最近幾年的高速發(fā)展，大量物資的采購(gòu)以及不合理使用導(dǎo)致庫(kù)管管理上也出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題

2.2鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司庫(kù)存管理現(xiàn)狀

正如前面在介紹鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司時(shí)提到,鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司下設(shè)個(gè)許多部門部門,而所有的部門都屬于自己的預(yù)算，不受其他部門預(yù)算的影響,都可以向總經(jīng)辦申請(qǐng)，該部門經(jīng)理就可以批準(zhǔn)去請(qǐng)求倉(cāng)庫(kù)后勤部購(gòu)買所需的物品。在這 些申請(qǐng)購(gòu)買的物資中，有些物品是急需物品,所以一經(jīng)申請(qǐng),需要立即采購(gòu)。所以該類物品一旦進(jìn)入公司,完成相關(guān)流程以后被送到倉(cāng)庫(kù),立即便會(huì)被申請(qǐng)的經(jīng)理領(lǐng)走。但是這些部門經(jīng)理所要求購(gòu)買的物資在公司一段時(shí)間的發(fā)展中并不需要,當(dāng)購(gòu)買成功經(jīng)過(guò)必要的流程以后，進(jìn)入公司的倉(cāng)庫(kù)后不被申請(qǐng)人領(lǐng)走,這些物就在倉(cāng)庫(kù)扎根,變成了庫(kù)存。或者有些物品進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)以后,由于短時(shí)間內(nèi)不會(huì)使用有關(guān)部門也沒(méi)有來(lái)領(lǐng)取,那么只能留在倉(cāng)庫(kù)變成庫(kù)存。最近幾年鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司不管是生產(chǎn)、質(zhì)量還是公司的財(cái)務(wù)都取得了很大的進(jìn)步，但是庫(kù)存管理問(wèn)題卻困擾公司。

2.3鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司庫(kù)存管理診斷

在公司實(shí)習(xí)的幾個(gè)月里我了解到公司之所以出現(xiàn)庫(kù)存管理的問(wèn)題進(jìn)行了診斷，我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)原因第一是組織結(jié)構(gòu)診斷客觀的看來(lái),公司的組織結(jié)構(gòu)與庫(kù)存管理是沒(méi)有直接關(guān)系的,可是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)能夠影響團(tuán)隊(duì)的工作效率。一個(gè)優(yōu)良的組織結(jié)構(gòu)可以提高團(tuán)隊(duì)的工作效率,那么閑飯就會(huì)降低工作效率。在鵬卓公司的管理層里第一層管理者與第二層管理者之相比較我認(rèn)為第一層的權(quán)力較大，第二層的管理權(quán)力較小，這種結(jié)構(gòu)不利于上下級(jí)的管理。會(huì)造成多頭管理的現(xiàn)象發(fā)生，且上級(jí)的工作量很大，第二層的管理層工作會(huì)少很多,這樣導(dǎo)致了第二層領(lǐng)導(dǎo)直接公司員工沒(méi)有權(quán)威,不能履行相應(yīng)的管理職責(zé)。在公司的實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中也表現(xiàn)出了這種結(jié)構(gòu)與目前公司管理的不適應(yīng)。

第二是數(shù)據(jù)控制診斷，卓鵬房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司的物流管理的數(shù)據(jù)主要包括庫(kù)存以及房地資產(chǎn)開(kāi)發(fā)中的材料。在我實(shí)習(xí)期間，我認(rèn)為卓鵬公司最近在遭遇數(shù)據(jù)控制問(wèn)題。主要由以下兩個(gè)方面，和公司合作的供應(yīng)商沒(méi)有履行合同按時(shí)交貨，第二十接收時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，供貨商在供貨時(shí)只會(huì)和公司高層進(jìn)行交談,但是公司高層已經(jīng)適應(yīng)了供應(yīng)商承諾的周期,卻忘記了公司在入庫(kù)登記以及查貨都需要一定時(shí)間。所以會(huì)導(dǎo)致公司開(kāi)發(fā)部常常缺少材料。

第三是計(jì)劃策略診斷以及計(jì)劃策略不科學(xué)，主要表現(xiàn)在公司實(shí)施重復(fù)性輔料采購(gòu)計(jì)劃太晚。在公司承接相關(guān)項(xiàng)目以后,所需求的材料以及施工設(shè)備需求量越來(lái)越大。只有開(kāi)發(fā)部催問(wèn)庫(kù)管部門時(shí)，公司才知道這些材料的缺乏狀況。在沒(méi)有 科學(xué)的指導(dǎo)下,公司的高層憑借自己的經(jīng)驗(yàn)制訂一套采購(gòu)計(jì)劃策略。但是事實(shí)往往證明,管理層的很大一部分不結(jié)合公司實(shí)際的策略時(shí)不科學(xué)的。

3鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司庫(kù)存管理優(yōu)化方案 3.1優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)原則與目的

筆者認(rèn)為鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的原則應(yīng)該是產(chǎn)出大于投入的原則、平衡性原則、長(zhǎng)期性以及穩(wěn)定性原則。庫(kù)存管理優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)是公司改善行為,它必須幫助公司盈利。盈利是公司發(fā)展的根本，因此也是方案的重中之重。庫(kù)存管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)目的是減少公司的庫(kù)存,幫助公司有更多的現(xiàn)金流。因此在優(yōu)化方案中重視平衡性原則。鵬卓公司過(guò)去的庫(kù)存管理模式非常的不合理,本次的庫(kù)存管理優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)不可以像以前一樣,只會(huì)降低公司材料設(shè)備的庫(kù)存量,從而影響公司項(xiàng)目部的工作效率,因此我們需要把握庫(kù)存與發(fā)展的平衡。對(duì)于喜歡延遲交貨的供應(yīng)商我們采用增加購(gòu)進(jìn)量減少次數(shù)的方式進(jìn)行。如果庫(kù)存管理發(fā)生變化，就可能造成公司內(nèi)部出現(xiàn)人員變動(dòng)的情況，但是在優(yōu)化時(shí)，必須保證人員的動(dòng)蕩，因此優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施需結(jié)合鵬卓的實(shí)際情況,不能夠異想天開(kāi)。綜上所述,我們?cè)趲?kù)存優(yōu)化是不能只采用理論二是結(jié)合公司自身的情況來(lái)制定，不是追求短期效益的最大化，而是為公司的長(zhǎng)期發(fā)展做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。同時(shí)在實(shí)時(shí)庫(kù)存優(yōu)化方案是應(yīng)該與其他部門積極協(xié)調(diào)，共同合作。

3.2鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的優(yōu)化方案的主要內(nèi)容 3.2.1流程再造

筆者認(rèn)為公司的庫(kù)存問(wèn)題不只是倉(cāng)庫(kù)管理部門一個(gè)部門的職責(zé),而是整個(gè)公司的職責(zé)。所有部門都應(yīng)該積極參與企業(yè)的庫(kù)存優(yōu)化中來(lái)，我認(rèn)為可以制作一些流程圖,將倉(cāng)庫(kù)的入庫(kù)情況以及出庫(kù)情況做出詳細(xì)的流程,所涉及到的公司所有 的部門,相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人在流程圖中都表現(xiàn)出來(lái)。通過(guò)目視化流程,公司可以發(fā)現(xiàn)公司物流中的各種物資情況，不斷去改進(jìn)庫(kù)存方案。我們可以優(yōu)化流程圖,減少公司物資材料的種種浪費(fèi)。這是流程圖的主要效果之一。我們?cè)诹鞒虄?yōu)化以后，對(duì)應(yīng)公司的物資供應(yīng)商,同時(shí)輸入流程的所有或參數(shù)。流程的結(jié)束端也就是公司的每一個(gè)部門,我們也可以分類編號(hào)輸入數(shù)據(jù)。在公司的發(fā)展中流程應(yīng)該始于公司每一個(gè)部門的需求。當(dāng)每一個(gè)部門需要物資時(shí)，一旦通過(guò)公司領(lǐng)導(dǎo)的審批。庫(kù)管部門根據(jù)所需材料迅速尋找供貨商，向他們采購(gòu)所需的物資。控制計(jì)劃的策劃和實(shí)施是流程管理的中的最關(guān)鍵的步驟或手段。優(yōu)化后的流程類似如風(fēng)向標(biāo),或指南針,可以為我們指引方向,它幫助我們系統(tǒng)全面的看待整個(gè)物流活動(dòng),但控制計(jì)劃卻是藩籬或者說(shuō)河堤,是保證物流活動(dòng)合理的屏障。

3.2.2組織結(jié)構(gòu)改造

在公司完成流程改造以后,對(duì)于鵬卓公司的供應(yīng)商做出明確要求,因此需要公司的組織結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)流程。對(duì)于卓鵬房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司而言,主要的公司職能可以分為三個(gè),我認(rèn)為可以按照公司部門的功能來(lái)進(jìn)行重組。提高公司的效率，不發(fā)生和以前一樣的事情。之所以選擇按照部門的功能組建。我認(rèn)為這種捆綁式組織結(jié)構(gòu)可以幫助公司提高工作效率。大致可以將管理層和會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)部門組合房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)部門與房地產(chǎn)銷售的策劃部門與團(tuán)隊(duì)相結(jié)合。將庫(kù)存管理部門和安保部門相結(jié)合，這樣的方式可以提高效率，可以保證公司的庫(kù)存優(yōu)化管理措施得以實(shí)施。

3.2.3數(shù)據(jù)控制的通行證管理

為了形象化的體現(xiàn)出物流對(duì)于一個(gè)公司的重要性，我們將鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司當(dāng)做一個(gè)人體，那么倉(cāng)庫(kù)管理部門相當(dāng)于是心臟的位置，它負(fù)責(zé)采購(gòu)公司的物資材料以及配上能夠給每一個(gè)部門物資材料，這些物資材料的流通就相當(dāng)于是人體的血液，它們的流通得以讓每一個(gè)部門按時(shí)生產(chǎn)。為了提高物流活動(dòng)。鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司需要建立`通行證'管理體系。所謂`通行證'管理體系,就是把關(guān)設(shè)置。例如房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)部的經(jīng)理需要采購(gòu)一批鋼材，就必須向公司領(lǐng)導(dǎo)曾提出申請(qǐng),否則公司領(lǐng)導(dǎo)需要仔細(xì)核實(shí)不然就會(huì)造成公物私用或錯(cuò)買漏買的現(xiàn)象 發(fā)生。但是公司的通行證兼顧控制和效率兩方面。因?yàn)榭刂七^(guò)嚴(yán)會(huì)導(dǎo)進(jìn)度緩慢,而控制松散會(huì)造成違規(guī)行為的泛濫。為了確保庫(kù)存的合理,我們必須控制企業(yè)的購(gòu)買行為,將錯(cuò)誤消除在萌芽狀態(tài)。庫(kù)存增加的原因直觀講,是購(gòu)買不合理。所以在實(shí)施庫(kù)存管理時(shí),首先應(yīng)采取的策略是合理購(gòu)買,控制庫(kù)存增加的源頭?？刂聘鞣N數(shù)據(jù),包括收集,整理,更改,審批,我們需要建立或更新我們的通行證管理體系。

3.2.4科學(xué)計(jì)劃

優(yōu)化庫(kù)存管理模型根據(jù)鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司的自身特點(diǎn)而設(shè)定的,優(yōu)化輔料庫(kù)存管理涉及多個(gè)模型。筆者認(rèn)為可以分為三層來(lái)討論。這樣的分類是根據(jù)公司所需物資的特點(diǎn)來(lái)選擇庫(kù)存管理辦法。和公司長(zhǎng)期合作的供貨商是比較多的,我們根據(jù)每一個(gè)供貨商的供貨質(zhì)量，供貨渠道以及價(jià)格問(wèn)題進(jìn)行分析。供應(yīng)商在可能的情況下是希望獲取最大利潤(rùn)的,管理模式僅僅只是指出了選擇的方向,具體的實(shí)施還需與供應(yīng)商進(jìn)行艱苦的談判。必要情況下,減少供應(yīng)商,集中采購(gòu)可以幫助取得談判的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)公司采購(gòu)的科學(xué)計(jì)劃。

3.2.5處理積壓庫(kù)存

公司在控制好源頭并建立完善合理的體系后,接下來(lái)我們需要合理處理公司的積壓庫(kù)存。目前公司積壓的庫(kù)存,就像一杯水中沉淀的泥沙,影響水質(zhì)和水的循環(huán),從而導(dǎo)致周轉(zhuǎn)率低下,各種衡量指標(biāo)很難看。筆者認(rèn)為可以遵循有用原則和時(shí)間原則。對(duì)于有用原則就是把那些公司暫時(shí)不會(huì)使用的物品清理出倉(cāng)庫(kù)，不用考慮它的價(jià)值，功能以及可以為公司帶來(lái)效益，公司將庫(kù)存按種類、使用部門、存在的年限、領(lǐng)用的頻率進(jìn)行了分類，然后將其封存起來(lái)，等有需要的時(shí)候在進(jìn)行使用。對(duì)于那些不再使用的物品,進(jìn)入報(bào)廢程序,清理出倉(cāng)庫(kù)。時(shí)間原則。對(duì)于一些購(gòu)買過(guò)剩,且沒(méi)有失效期的物品,在倉(cāng)庫(kù)存放時(shí)間超過(guò)兩年,我們將其打包,隔離處理。由于存放成本相對(duì)很低,所以報(bào)廢這些物品是不合算的。公司處理這些積壓庫(kù)存的方式有多種修改后再利用、變賣、交換、報(bào)廢等。我們將根據(jù)公司的實(shí)際情況考慮各種成本,最后確定處理的方案,然后按方案執(zhí)行。

4鵬卓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司庫(kù)存管理優(yōu)化方案的實(shí)施

4.1實(shí)施前的準(zhǔn)備工作與程序

實(shí)施前的準(zhǔn)備工作和程序是實(shí)施整改行動(dòng)非常重要的一個(gè)步驟。在這個(gè)步驟中,我們將完成優(yōu)化庫(kù)存管理方案實(shí)施所需要的各種行動(dòng)計(jì)劃、各種資源的申請(qǐng)和整合并得到管理層的批準(zhǔn)。實(shí)施前的準(zhǔn)備工作將需要分析已有模式的弊端,并由此制定新的庫(kù)存管理模式。庫(kù)存如果需要控制,那么流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)中,每一個(gè)環(huán)節(jié)中的每一個(gè)步驟都需要控制流程相關(guān)數(shù)據(jù)控制分析除了部門、人員問(wèn)題外,流程還有信息傳遞的問(wèn)題。從流程本身而言,每一個(gè)環(huán)節(jié)的輸出即為下一個(gè)環(huán)節(jié)的輸入。錯(cuò)誤的輸入,勢(shì)必導(dǎo)致錯(cuò)誤的輸出。因此在實(shí)施前做好充足的準(zhǔn)備。為實(shí)施庫(kù)存優(yōu)化方案打下良好的基礎(chǔ)。

4.2實(shí)施過(guò)程跟蹤

鑒于鵬卓房地產(chǎn)公司有計(jì)劃實(shí)施原材料采購(gòu),因此組織結(jié)構(gòu)在兼顧當(dāng)前和將來(lái)發(fā)展的情況下適當(dāng)調(diào)整。定量采購(gòu)模型實(shí)施對(duì)于剩下的不足其他物料,比如辦公用品等,我們更關(guān)注使用者在借用上耗費(fèi)的成本?？紤]貨物價(jià)值低,員工借用耗費(fèi)時(shí)間,倉(cāng)庫(kù)管理員發(fā)放耗費(fèi)精力等。我們?cè)诹鞒套髁艘恍└淖?。一周?nèi),我們將供應(yīng)商提供的貨物及時(shí)發(fā)放到各個(gè)部門對(duì)于打印紙,我們?cè)诿恳慌_(tái)打印機(jī)旁都放置了可以使用一個(gè)月的用量。每月,計(jì)劃員會(huì)在公司巡視一圈,確認(rèn)需要采購(gòu)的紙張數(shù)量,然后通知供應(yīng)商送貨到指定的地點(diǎn)`實(shí)施清理多余庫(kù)存對(duì)于超過(guò)年沒(méi)有領(lǐng)用的,而經(jīng)技術(shù)員確認(rèn)確實(shí)需要的貨物,我們統(tǒng)一從庫(kù)存中剔除,將其封存,計(jì)算庫(kù)存時(shí),剔除這部分金額。優(yōu)化庫(kù)存管理方案的實(shí)施其實(shí)質(zhì)是對(duì)各種物資材料庫(kù)存方法的綜合運(yùn)用。

總結(jié)

降低成本、消除浪費(fèi)是企業(yè)永恒的主題。庫(kù)存是浪費(fèi)之首,理當(dāng)引起企業(yè)的重視。至于如何降低庫(kù)存,每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)來(lái)選擇。只要企業(yè)堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)的理念,不斷提高庫(kù)存管理的水平,企業(yè)一定能提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,從而在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。我相信在優(yōu)化庫(kù)存管理以后鵬卓發(fā)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司在今后的發(fā)戰(zhàn)中會(huì)占據(jù)很多優(yōu)勢(shì)，為其未來(lái)的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

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本文是在老師的精心指導(dǎo)和大力支持下完成的，從論文的選題、研究思路、結(jié)構(gòu)安排到寫作進(jìn)展都離不開(kāi)老師的悉心幫助。老師以其嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)的治學(xué)態(tài)度、高度的敬業(yè)精神、兢兢業(yè)業(yè)、孜孜以求的工作作風(fēng)和大膽創(chuàng)新的進(jìn)取精神對(duì)我產(chǎn)生了積極的影響。她淵博的學(xué)識(shí)、開(kāi)闊的視野和敏捷的思維給了我深深的啟迪，讓我超越自我，不斷提升。同時(shí)，在此次畢業(yè)論文寫作過(guò)程中我也學(xué)到了許多關(guān)于公司庫(kù)存優(yōu)化方面的知識(shí)，認(rèn)知水平也有所提高，總之，受益良多。

在學(xué)校學(xué)習(xí)和生活的四年里，得到了眾多老師及同學(xué)的關(guān)心和幫助，不僅是在學(xué)習(xí)，在為人處事方面我都得到了很大的收獲。學(xué)院濃厚的學(xué)術(shù)氛圍、舒適的學(xué)習(xí)環(huán)境使我終生難忘。同時(shí)對(duì)我的實(shí)習(xí)單位表示感謝，在實(shí)習(xí)的幾個(gè)月里我收獲了很多。謝謝卓鵬房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司。

最后，再次對(duì)我的指導(dǎo)老師表示衷心地感謝。

第二篇：優(yōu)化中國(guó)制造業(yè)庫(kù)存管理

優(yōu)化中國(guó)制造業(yè)庫(kù)存管理

一、后危機(jī)時(shí)代，企業(yè)優(yōu)化庫(kù)存管理的戰(zhàn)略意義重大

金融危機(jī)之后，歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，消費(fèi)者需求越來(lái)越呈現(xiàn)多樣化、變化快和復(fù)雜化。埃森哲最新的研究表明，隨著科技力量的發(fā)展，當(dāng)今普通消費(fèi)類電子產(chǎn)品的生命周期平均只有6個(gè)月。汽車類產(chǎn)品的生命周期從1977年的9.3年下降到2006年的5.6年。甚至60%的蘋果的產(chǎn)品在3年前根本就還不存在。制造業(yè)企業(yè)在這種巨大的市場(chǎng)壓力下，必須改變管理方式，向精益化的管理方式發(fā)展。與以往為滿足生產(chǎn)、供應(yīng)而大量備貨不同的是，精益化管理要求制造企業(yè)對(duì)零售商的訂單做到快速靈活的反應(yīng)，以一種持續(xù)的方式來(lái)不斷地補(bǔ)充庫(kù)存。這就要求制造業(yè)企業(yè)優(yōu)化庫(kù)存管理能力，一來(lái)保障滿足消費(fèi)者需求，二來(lái)降低企業(yè)庫(kù)存持有成本，從而保持企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效。

降低庫(kù)存成本 提高企業(yè)利潤(rùn)

流通成本是影響企業(yè)利潤(rùn)的重要因素，美國(guó)運(yùn)輸部的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)全年流通費(fèi)用的支出占GDP的11%。而中國(guó)由于流通技術(shù)水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社會(huì)支出的流通費(fèi)用約占GDP的18%。如果能降低1個(gè)百分點(diǎn)，就相當(dāng)于為中國(guó)企業(yè)節(jié)約出近4000億元的效益。流通費(fèi)用主要包括庫(kù)存、運(yùn)輸和管理費(fèi)用。其中庫(kù)存在物流成本中占相當(dāng)高的比例，美國(guó)庫(kù)存成本約占流通總成本的33%。削減庫(kù)存為企業(yè)帶來(lái)不可忽視的經(jīng)濟(jì)效益，這是國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)紛紛降低庫(kù)存成本的原動(dòng)力。從1977年到2000年，美國(guó)典型的高科技公司庫(kù)存績(jī)效成倍增長(zhǎng)，周轉(zhuǎn)率從2.5次增加到了5次，這意味著，公司運(yùn)營(yíng)其業(yè)務(wù)、支持正常銷售所需的庫(kù)存較二十年前減少了50%。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是衡量現(xiàn)代企業(yè)庫(kù)存管理水平，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的一個(gè)重要指標(biāo)。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率越高，現(xiàn)金周期就越短，所占用的資金成本就越低，就會(huì)帶來(lái)企業(yè)利潤(rùn)的提高。此外，庫(kù)存持有成本還包括貶值、保險(xiǎn)成本等，在美國(guó)制造業(yè)中，平均庫(kù)存成本占庫(kù)存價(jià)值的30%－35%。假設(shè)一個(gè)公司的年庫(kù)存產(chǎn)品價(jià)值是1000萬(wàn)美元，每年其庫(kù)存成本將超過(guò)300萬(wàn)美元。削減一半庫(kù)存，就意味著庫(kù)存成本降低近150萬(wàn)美元，企業(yè)利潤(rùn)也相應(yīng)地得到提高。

優(yōu)化庫(kù)存管理，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的重要戰(zhàn)略選擇。全球500強(qiáng)的家居建材用品零售商，美國(guó)家得寶公司（Home Depot）在2009年5月底的季報(bào)中透露公司季度利潤(rùn)同比增長(zhǎng)了44%，達(dá)到5.14億美元。而這一切并非來(lái)源于消費(fèi)者需求的增長(zhǎng)，相比去年同期，賣場(chǎng)的銷售額反而減少了10.2%，家得寶的利潤(rùn)主要源自開(kāi)支和庫(kù)存控制的改善。家得寶公司從2009年起庫(kù)存狀況就不斷得到改善。據(jù)最新的數(shù)據(jù)，截止2011年11月，家得寶最近12個(gè)月的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為4.20，這一數(shù)據(jù)高于同行業(yè)的平均值4.09，并遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)勞氏公司（Lowe’s）的3.65的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。相較2010年和2 0 0 9 年家得寶的分別為4.1 3 和4.06，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步提高，也為家得寶的現(xiàn)金流運(yùn)營(yíng)狀況帶來(lái)好轉(zhuǎn)，大大削減了資金占用成本和庫(kù)存貶值、保險(xiǎn)成本等。家得寶2010年的銷售成本為447億美元，在提高后的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率支持下，平均庫(kù)存價(jià)值為108.1億美元，如果庫(kù)存周轉(zhuǎn)率停留在2009年的4.06的水平，平均庫(kù)存價(jià)值就應(yīng)該是110.1億美元。也就是說(shuō)，由于庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的提高，家得寶節(jié)省了2億美元的庫(kù)存去支持相同規(guī)模的銷售。

管理層的重視是家得寶運(yùn)營(yíng)成本的大幅降低和現(xiàn)金流改善的最根本原因。其首席執(zhí)行官法蘭克·布萊克（Frank Blake）自2007年上任以來(lái)，就不斷在公司推行的優(yōu)化庫(kù)存控制的策略。把優(yōu)化庫(kù)存控制提高到戰(zhàn)略高度來(lái)看待，并給予長(zhǎng)期支持和重視，持之以恒的實(shí)施，幫助家得寶在后危機(jī)時(shí)代依然笑傲全球家居建材零售業(yè)市場(chǎng)。

二、中國(guó)企業(yè)的庫(kù)存管理與世界領(lǐng)先企業(yè)存在很大差距 庫(kù)存問(wèn)題對(duì)于中國(guó)制造業(yè)企業(yè)而言絕對(duì)不是新問(wèn)題。庫(kù)存成本不斷攀升，且在企業(yè)物流成本中的占比越來(lái)越高，極大地約束了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，成為中國(guó)企業(yè)急需解決的問(wèn)題。據(jù)發(fā)改委發(fā)布的《2011年全國(guó)重點(diǎn)企業(yè)物流統(tǒng)計(jì)調(diào)查報(bào)告》，2010年中國(guó)工業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)、等成本同比增長(zhǎng)了22.4%，占物流總成本的31.0%，同比提高4.8個(gè)百分點(diǎn)。

由于企業(yè)缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，企業(yè)關(guān)注局部的績(jī)效和業(yè)務(wù)優(yōu)化，從未對(duì)庫(kù)存管理問(wèn)題加以重視解決，造成中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的庫(kù)存管理水平一直落后于發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)，具體表現(xiàn)在庫(kù)存周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)低于國(guó)外同行平均水平。在這方面中國(guó)高科技制造業(yè)和國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的差距還很大，據(jù)最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止2011年11月，通信設(shè)備制造業(yè)近12個(gè)月的行業(yè)平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為5.58，臺(tái)灣的HTC以及日本的NEC等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這一數(shù)值，分別為13.54和15.79。而中國(guó)大部分的通信設(shè)備制造企業(yè)都沒(méi)有達(dá)到行業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率平均值，中興最近12個(gè)月的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也僅為4.15（如圖一）。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的差距在電腦硬件制造業(yè)表現(xiàn)的更為明顯。近12個(gè)月行業(yè)的平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)為15.38，蘋果、戴爾等領(lǐng)先企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)甚至分別高達(dá)70.53和35.68。而聯(lián)想集團(tuán)近12月的庫(kù)存周轉(zhuǎn)僅為18.75，與2004年聯(lián)想在收購(gòu)IBM的 PC業(yè)務(wù)的時(shí)候庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的16相比，并無(wú)太大改善（如圖二）。

一些傳統(tǒng)制造業(yè)，例如服飾配飾制造企業(yè)，雅戈?duì)?、鄂爾多斯的?kù)存周轉(zhuǎn)率僅為0.45和2.39，遠(yuǎn)低于國(guó)際行業(yè)均值4.21，世界服飾制造企業(yè)的龍頭集團(tuán)Fast Retailing，旗下?lián)碛蠻NIQLO等著名連鎖休閑品牌，其近12個(gè)月的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為4.73。中國(guó)企業(yè)不論是高科技電子制造業(yè)，還是一些傳統(tǒng)的制造行業(yè)，在庫(kù)存管理上都與世界領(lǐng)先企業(yè)存在一定差距。

庫(kù)存管理不善對(duì)中國(guó)企業(yè)績(jī)效造成了嚴(yán)重后果。2004年的長(zhǎng)虹巨額虧損計(jì)提事件很好地說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)年長(zhǎng)虹持有各種原材料、半成品、成品庫(kù)存70個(gè)億。但由于缺乏有效的庫(kù)存管理，周轉(zhuǎn)率太低，庫(kù)存貶值、保險(xiǎn)、利息成本不斷攀升。在隨后的管理層交接的時(shí)候，長(zhǎng)虹不得不在股市公開(kāi)披露了總計(jì)37個(gè)億的壞賬計(jì)提，其中庫(kù)存計(jì)提虧損11個(gè)億。當(dāng)時(shí)長(zhǎng)虹一年的銷售額也不過(guò)百億左右，假設(shè)其利潤(rùn)率為10%，庫(kù)存虧損對(duì)長(zhǎng)虹績(jī)效影響不可謂不大。

三、管理層的不重視制約庫(kù)存控制的優(yōu)化

中國(guó)制造業(yè)企業(yè)管理層對(duì)庫(kù)存問(wèn)題的不重視，庫(kù)存管理理念的不成熟是制約庫(kù)存優(yōu)化的最根本原因。管理層缺乏對(duì)庫(kù)存問(wèn)題的充分和正確的理解主要是受財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響以及一些傳統(tǒng)觀念對(duì)庫(kù)存管理的誤導(dǎo)。3.1 財(cái)務(wù)指標(biāo)的制約

大部分中國(guó)企業(yè)的管理層不重視庫(kù)存控制問(wèn)題，根本原因在于，高庫(kù)存的危害性在財(cái)務(wù)指標(biāo)中無(wú)法得到有效的反映。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理里面，資產(chǎn)負(fù)債表里的企業(yè)總資產(chǎn)是考核企業(yè)管理層的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。庫(kù)存是流動(dòng)資產(chǎn)，是企業(yè)全部資產(chǎn)的一部分，也就是說(shuō)，庫(kù)存高低不會(huì)對(duì)企業(yè)賬面總資產(chǎn)產(chǎn)生任何影響。這樣就實(shí)際上掩蓋了庫(kù)存管理問(wèn)題的本質(zhì)，管理層因此很容易忽視高庫(kù)存問(wèn)題的存在以及其所帶來(lái)的危害。

這種財(cái)務(wù)指標(biāo)制約庫(kù)存優(yōu)化的現(xiàn)象，對(duì)上市公司企業(yè)而言更為突出。在其他資產(chǎn)并無(wú)增加的前提下，降低庫(kù)存量導(dǎo)致總資產(chǎn)下降反而會(huì)影響企業(yè)短期績(jī)效，降低投資者信心。這也是管理層遲遲不愿正視庫(kù)存問(wèn)題的主因。中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的庫(kù)存價(jià)值占企業(yè)總資產(chǎn)的比例較國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)高很多（如圖三）。蘋果庫(kù)存占總資產(chǎn)的比例自2005年以來(lái)一直保持在1%左右，而戴爾的這一比例也常年在3%左右。相比之下聯(lián)想、中興的這一比例就高出很多，2010年分別為7.5%和14.4%。相較高科技制造業(yè)，中國(guó)傳統(tǒng)服飾制造企業(yè)的庫(kù)存占總資產(chǎn)比例則更高。自2008年以來(lái)，浙江雅戈?duì)柕膸?kù)存占總資產(chǎn)比一直在40%，而龍頭企業(yè)日本UNIQLO的這一比例則一直保持在15%左右。值得注意的是，美特斯邦威的存貨高企問(wèn)題相當(dāng)引人注意，由2008年的15%一躍至2010年的30%，庫(kù)存占總資產(chǎn)比在短短的3年間翻倍，高庫(kù)存的危害也逐漸顯現(xiàn)，公司在2011年已不得不開(kāi)始著手以開(kāi)折扣店的方式，解決高庫(kù)存問(wèn)題（如圖四）。美邦公司給折扣店加盟商的折扣率為3至3.5折，遠(yuǎn)低于正常貨品5.5至6折的折扣。美邦公司自營(yíng)折扣店終端折扣也將低于公司新品折扣，其毛利率也必定會(huì)出現(xiàn)下行壓力。3.2 傳統(tǒng)觀念的影響

受傳統(tǒng)觀念的影響，生產(chǎn)線停工，成品出不去貨，企業(yè)管理層通常很著急，而庫(kù)存高了，無(wú)論是原材料庫(kù)存還是成品、半成品庫(kù)存，管理層反而覺(jué)得安全放心，覺(jué)得這樣可以保證生產(chǎn)，滿足交貨。中國(guó)企業(yè)往往將擴(kuò)大倉(cāng)庫(kù)面積作為解決庫(kù)存問(wèn)題的方法。但事實(shí)上倉(cāng)庫(kù)越大，定置管理就有可能松懈，造成生產(chǎn)中不需要的物品沒(méi)能及時(shí)清除掉，需要的物品也沒(méi)有放在規(guī)定位置上，致使庫(kù)存數(shù)據(jù)混亂。而庫(kù)存數(shù)據(jù)混亂就完全可能讓MRP、ERP計(jì)劃出現(xiàn)問(wèn)題，最終導(dǎo)致重復(fù)采購(gòu)、呆滯或者無(wú)計(jì)劃的停產(chǎn)，該發(fā)的成品未能如期發(fā)出，如此惡性循環(huán)，庫(kù)存膨脹就成為必然。簡(jiǎn)而言之，庫(kù)存不好好管理，只一味的擴(kuò)大倉(cāng)庫(kù)，只會(huì)加大管理的難度，企業(yè)交貨率也越來(lái)越低，最終導(dǎo)致丟掉客戶。

2008年以前國(guó)內(nèi)企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)使用面積遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國(guó)外企業(yè)。內(nèi)資企業(yè)平均使用倉(cāng)儲(chǔ)面積為14.1萬(wàn)平方米，平均租用倉(cāng)儲(chǔ)面積5.9萬(wàn)平方米，分別是外資企業(yè)的4.9倍和12.3倍。隨后的幾年里，中國(guó)企業(yè)平均庫(kù)存面積雖有大幅下降，但租用倉(cāng)儲(chǔ)面積占比卻有大幅提高。2010年重點(diǎn)調(diào)查企業(yè)平均使用倉(cāng)儲(chǔ)面積為2.2萬(wàn)平方米。其中，平均租用倉(cāng)儲(chǔ)面積1.2萬(wàn)平方米，占59.1%，同比提高9.8個(gè)百分點(diǎn)。

四、建立科學(xué)的一體化的庫(kù)存管理 4.1 提高管理層優(yōu)化庫(kù)存管理的意識(shí)

將財(cái)務(wù)指標(biāo)與庫(kù)存指標(biāo)掛鉤領(lǐng)導(dǎo)層不重視庫(kù)存管理的原因在于，財(cái)務(wù)指標(biāo)尚未有效的反應(yīng)高庫(kù)存對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的影響。讓庫(kù)存問(wèn)題引起管理層的重視，關(guān)鍵在于將庫(kù)存指標(biāo)量化、可視化、財(cái)務(wù)化。將庫(kù)存指標(biāo)與產(chǎn)值、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，直接體現(xiàn)管理庫(kù)存的重要性，就能提高管理層對(duì)庫(kù)存控制的重視?，F(xiàn)在的國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)中，用的最多的就是息后利潤(rùn)，通過(guò)這一指標(biāo)將庫(kù)存與財(cái)務(wù)指標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)。

息后利潤(rùn)的公式就是PAI=OP-NWC*2%，其中OP是運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，NWC是凈運(yùn)營(yíng)資本，2%則是假設(shè)的月現(xiàn)金利率，而NWC=AR+INV-AP，AR是應(yīng)收賬款，INV是庫(kù)存，A P 是應(yīng)付賬款。所以，PAI=OP-(AR+INV-AP)*2%。

庫(kù)存越高，息后利潤(rùn)就會(huì)越低。這一指標(biāo)可以直接反應(yīng)出庫(kù)存對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響，被管理層所重視。很多國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)在每個(gè)財(cái)務(wù)周期，通過(guò)考核各個(gè)的業(yè)務(wù)部門的庫(kù)存成本，計(jì)算出息后利潤(rùn)，并將這一數(shù)字放在財(cái)務(wù)報(bào)表中向上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接匯報(bào)。相應(yīng)地，集團(tuán)總公司的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)在集團(tuán)財(cái)報(bào)中看見(jiàn)剔除庫(kù)存成本后的利潤(rùn)指標(biāo)。通過(guò)將財(cái)務(wù)指標(biāo)與庫(kù)存指標(biāo)掛鉤，考核評(píng)估企業(yè)各個(gè)部門的運(yùn)營(yíng)績(jī)效。庫(kù)存管理并非倉(cāng)庫(kù)管理

很多中國(guó)制造業(yè)企業(yè)對(duì)待庫(kù)存管理，仍然停留在單純的解決倉(cāng)庫(kù)管理的問(wèn)題，如先進(jìn)先出，庫(kù)位擺放，賬卡物等等。但倉(cāng)庫(kù)只是庫(kù)存管理的一個(gè)載體，并非其本質(zhì)。全面的庫(kù)存管理指的是，在保證企業(yè)向客戶及時(shí)交貨的前提下，盡可能降低供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上的庫(kù)存水平，從而提高現(xiàn)金流的水平，以最少的庫(kù)存資金支撐盡可能大的出貨，提高企業(yè)資產(chǎn)回報(bào)率。

庫(kù)存管理應(yīng)該是一種動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈上的管理模式，還不是靜態(tài)的倉(cāng)庫(kù)管理方式。參考國(guó)際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)開(kāi)發(fā)的SCOR模型，從供應(yīng)鏈整體流程的角度出發(fā)，我們可以清晰地看出供應(yīng)鏈上的每個(gè)流程環(huán)節(jié)，采購(gòu)、制造、交付、退貨都包含庫(kù)存。強(qiáng)調(diào)降低單個(gè)環(huán)節(jié)的庫(kù)存，即所謂的零庫(kù)存，就必然會(huì)出現(xiàn)“此消彼長(zhǎng)”（如圖五）。

一部分中國(guó)企業(yè)為了達(dá)到零庫(kù)存這一理想化狀態(tài)，一味地逼迫供應(yīng)商上VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）系統(tǒng)，利用供應(yīng)商對(duì)自己的依賴性，迫使供應(yīng)商代為擁有庫(kù)存，從而實(shí)現(xiàn)自己所謂的零庫(kù)存。這種不考慮供應(yīng)商實(shí)際情況的做法導(dǎo)致一部分供應(yīng)商不愿意合作，庫(kù)存問(wèn)題始終得不到有效解決，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化。

全面庫(kù)存控制

埃森哲全面庫(kù)存控制模式，強(qiáng)調(diào)從供應(yīng)鏈一體化的角度出發(fā)，建立平衡的庫(kù)存管理戰(zhàn)略。在不減少供應(yīng)量、犧牲及時(shí)出貨率的前提下，綜合考量企業(yè)成本、風(fēng)險(xiǎn)控和客戶服務(wù)水平，通過(guò)設(shè)計(jì)、平衡庫(kù)存結(jié)構(gòu)，盡可能地預(yù)防、減少物料短缺發(fā)生的可能，優(yōu)化供應(yīng)鏈上下游各個(gè)環(huán)節(jié)的整體庫(kù)存。全面庫(kù)存管理包含兩層含義，其一是指全公司上至管理層，下至基層員工都應(yīng)當(dāng)樹(shù)立起庫(kù)存控制意識(shí)。其二，全面庫(kù)存管理意味著包含優(yōu)化整體供應(yīng)鏈各個(gè)流程環(huán)節(jié)上的庫(kù)存，供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商庫(kù)存管理，制造業(yè)企業(yè)自身的生產(chǎn)庫(kù)存管理以及下游的渠道庫(kù)存管理和客戶庫(kù)存管理（如圖六）。

因此管理層要優(yōu)化庫(kù)存控制就不僅僅是考慮控制單一的原材料庫(kù)存或者成品、半成品庫(kù)存，也不僅僅是控制企業(yè)自己手中的庫(kù)存，還要通過(guò)CRM管理渠道上的和客戶的庫(kù)存以及SRM管理采購(gòu)部門和供應(yīng)商的庫(kù)存，甚至是供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶的庫(kù)存。例如汽車生產(chǎn)商把成品車送進(jìn)4S店，也要關(guān)心4S店和各經(jīng)銷商的庫(kù)存和銷售情況。否則產(chǎn)品在4S店賣不出去，影響汽車生產(chǎn)廠的資金回籠和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，繼而難以推出新款車，影響產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度，最終削弱的是生產(chǎn)商產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的績(jī)效。

青島啤酒從1996年到2000年的五年間，通過(guò)兼并、促銷，年銷售額翻了一翻，但凈收入?yún)s不升反降，由1996年的5%左右下降到2000年的3%以下。根本原因就在于整個(gè)供需鏈整體庫(kù)存量大，特別是渠道庫(kù)存的過(guò)大，導(dǎo)致占用了企業(yè)大量資金，侵蝕了企業(yè)的利潤(rùn)。

后危機(jī)時(shí)代，中國(guó)制造業(yè)企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境比危機(jī)之前更加復(fù)雜多變，需要更好地管理風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施動(dòng)態(tài)的平衡的庫(kù)存管理戰(zhàn)略，可以提高供應(yīng)鏈的靈活性，主動(dòng)控制風(fēng)險(xiǎn)。平衡的庫(kù)存管理戰(zhàn)略的提出，符合企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和盈利的目的。

4.2 加大對(duì)IT系統(tǒng)的投入和支持

優(yōu)化企業(yè)庫(kù)存管理，需要通過(guò)IT技術(shù)平臺(tái)的支持，結(jié)合用戶需求預(yù)測(cè)、上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)變化、企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)情況，快速準(zhǔn)確地作出存貨、補(bǔ)貨等業(yè)務(wù)反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)保障供應(yīng)與成本控制的均衡，支撐供應(yīng)鏈的整體效益最大化。這既是一個(gè)跨業(yè)務(wù)板塊的日常作業(yè)過(guò)程，也是一個(gè)常態(tài)化的綜合決策過(guò)程。這樣的運(yùn)作方式下，單一孤立的庫(kù)存管理系統(tǒng)已不能滿足供應(yīng)鏈一體化發(fā)展的要求，需要更有力的信息技術(shù)手段，保障供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)快速、準(zhǔn)確、通暢的流轉(zhuǎn)，以及時(shí)地支持各個(gè)環(huán)節(jié)的決策制定。

隨著MRP、ERP等信息系統(tǒng)技術(shù)的發(fā)展及其在供應(yīng)鏈方面的廣泛使用，其對(duì)企業(yè)的意義早已超越單純的應(yīng)用軟件，已成為一個(gè)創(chuàng)建在信息技術(shù)基礎(chǔ)上的系統(tǒng)化管理思想。國(guó)外企業(yè)在信息化方面的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)同類型企業(yè)，通過(guò)不斷更新系統(tǒng)，幫助企業(yè)優(yōu)化庫(kù)存管理的能力。全美第二大建材家居零售商家得寶在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里非常依賴自己開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)，但是隨著公司深入地?cái)U(kuò)張，原先的IT系統(tǒng)在支撐這種擴(kuò)張時(shí)，成本變得居高不下。為了配合整個(gè)機(jī)構(gòu)的改革和擴(kuò)張,2002年家得寶投資10億美金對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行全面改造,跳出原先自己的模式，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)升級(jí)，置換超過(guò)10年的POS系統(tǒng)，SAP財(cái)務(wù)軟件，ERP，無(wú)線掃描系統(tǒng)以及其他新的價(jià)格核對(duì)和收據(jù)查詢服務(wù)軟件。

家得寶公司2010財(cái)年在銷售并無(wú)明顯好轉(zhuǎn)的情況下實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)的上揚(yáng)，關(guān)鍵在于IT的更新及其對(duì)其庫(kù)存管理能力的優(yōu)化。家得寶在這一年完成了一套新的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)在其各類分銷網(wǎng)絡(luò)渠道上應(yīng)用，并通過(guò)優(yōu)化已有的商品管理系統(tǒng)上的工具，簡(jiǎn)化操作流程，對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)更加有效的控制。家得寶還通過(guò)啟用新的配送管理系統(tǒng)，降低了企業(yè)配送成本，除此之外家得寶還啟用了一套新的庫(kù)存預(yù)測(cè)解決辦法優(yōu)化了庫(kù)存計(jì)劃的能力。為了更好的了解和服務(wù)客戶需求，對(duì)客戶行為做出更為精準(zhǔn)的判斷，家得寶還啟用了一套新的客戶數(shù)據(jù)分析工具，配合做好需求計(jì)劃和庫(kù)存預(yù)測(cè)。

2010年中國(guó)以工業(yè)為主的第二產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)總值已達(dá)18.6萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)18.3%，但2010年制造業(yè)信息化投資額僅為529.2億元，增長(zhǎng)率為15%，由此看出，我國(guó)制造業(yè)信息化投入比重不足0.3%。中國(guó)企業(yè)需要加大在信息技術(shù)上的投入，充分挖掘ERP、MPR等系統(tǒng)的功能的實(shí)施與應(yīng)用，并結(jié)合企業(yè)其他IT工具，如電子商務(wù)系統(tǒng)、POS系統(tǒng)、條形碼掃描技術(shù)等等，把企業(yè)供應(yīng)鏈管理固化到系統(tǒng)中去，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、智能化地管理庫(kù)存，提高企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和共享性，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)前后端的緊密聯(lián)系和資源的優(yōu)化配置。

4.3庫(kù)存優(yōu)化周期模型

中國(guó)管理層企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思想，把優(yōu)化庫(kù)存管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略決策，并持之以恒地在運(yùn)營(yíng)中實(shí)施下去。埃森哲庫(kù)存優(yōu)化周期模型可以幫助企業(yè)分步驟、分階段的循序漸進(jìn)地解決生產(chǎn)、分銷網(wǎng)絡(luò)等各項(xiàng)環(huán)節(jié)的庫(kù)存優(yōu)化問(wèn)題（圖七）。通過(guò)這個(gè)模型不斷優(yōu)化企業(yè)的庫(kù)存管理能力，實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效。模型具體分為概念測(cè)試、優(yōu)化研究、價(jià)值評(píng)估、供應(yīng)鏈規(guī)劃實(shí)施、持續(xù)優(yōu)化服務(wù)5個(gè)模塊。

·概念測(cè)試重在以小范圍的最小庫(kù)存單位庫(kù)存SKU為樣板，與行業(yè)高績(jī)效企業(yè)就結(jié)構(gòu)、效率和成本進(jìn)行多層次對(duì)標(biāo)，推斷出優(yōu)化后的庫(kù)存減少的規(guī)模和服務(wù)水平的提高程度，并以此測(cè)試供應(yīng)鏈整體庫(kù)存優(yōu)化所帶來(lái)的端到端的價(jià)值?！?yōu)化研究幫助擴(kuò)大這一概念的庫(kù)存管理單位的應(yīng)用范圍，并對(duì)優(yōu)化需求預(yù)測(cè)和供應(yīng)的可靠性對(duì)庫(kù)存水平的影響加以驗(yàn)證，確定可降低的運(yùn)營(yíng)資本數(shù)。

·價(jià)值評(píng)估環(huán)節(jié)是依托庫(kù)存優(yōu)化可以幫助發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理上的其他改進(jìn)機(jī)會(huì)，評(píng)估供應(yīng)鏈帶來(lái)的價(jià)值。價(jià)值評(píng)估為供應(yīng)鏈規(guī)劃方案的選擇，如ERP，提供依據(jù)。

·供應(yīng)鏈規(guī)劃實(shí)施方案必須設(shè)置補(bǔ)貨系數(shù)以及安全庫(kù)存目標(biāo)。庫(kù)存優(yōu)化則在這方面為系統(tǒng)軟件的在具體實(shí)施和應(yīng)用設(shè)置更加有效、準(zhǔn)確的參數(shù)。

·持續(xù)優(yōu)化需要通過(guò)有經(jīng)驗(yàn)的人才，利用專業(yè)的工具，適時(shí)地更新系統(tǒng)的一系列參數(shù)，保證對(duì)系統(tǒng)的維護(hù)和使用。庫(kù)存優(yōu)化模型適用于各個(gè)地區(qū)和計(jì)劃項(xiàng)目生命周期的任何時(shí)段。埃森哲借助庫(kù)存優(yōu)化模型，就曾成功幫助一家拉丁美洲的飲品企業(yè)優(yōu)化了分銷網(wǎng)絡(luò)。首先通過(guò)情景分析，確定不同的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃下企業(yè)服務(wù)水平、成本和庫(kù)存間的變化?；诖?，再與企業(yè)一起共同規(guī)劃出分銷中心的數(shù)量，最優(yōu)的產(chǎn)品流向線路和方式以及不同設(shè)施內(nèi)的目標(biāo)庫(kù)存水平。在滿足銷售和生產(chǎn)不斷攀升的前提下，這家飲品企業(yè)成功降低了25%的資本投入，每年的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用減少了200萬(wàn)美元，整體的庫(kù)存量下降了22%。

埃森哲研究表明大部分企業(yè)通過(guò)庫(kù)存優(yōu)化可以減少10%-30%的庫(kù)存數(shù)量，大大降低企業(yè)對(duì)運(yùn)營(yíng)資本的需求，提高資金的利用率。此外優(yōu)化庫(kù)存管理還可以減少10%-30%因高庫(kù)存而帶來(lái)的額外的倉(cāng)庫(kù)、保險(xiǎn)、折損、管理費(fèi)用和稅費(fèi)等費(fèi)用，提高倉(cāng)庫(kù)、設(shè)備等資產(chǎn)的使用效率。優(yōu)化庫(kù)存管理還能幫助企業(yè)盡可能地滿足客戶需求，在較低的供應(yīng)鏈成本下實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)水平的優(yōu)化，提高顧客的忠誠(chéng)度。4.4 建立與庫(kù)存管理的要求相匹配的組織架構(gòu)

從供應(yīng)鏈的整體角度把握庫(kù)存的流動(dòng)，需要企業(yè)從組織架構(gòu)的角度予以配合，建立起一個(gè)重要的、全局性的供應(yīng)鏈管理組織，達(dá)到從整體上管理、優(yōu)化庫(kù)存的目的。中國(guó)企業(yè)缺乏與庫(kù)存管理相匹配的組織架構(gòu)

·部門設(shè)計(jì)零散，難以形成協(xié)同效應(yīng)：很多中國(guó)企業(yè)只有一個(gè)采購(gòu)部，采購(gòu)部下面管倉(cāng)庫(kù)（如圖八）。還有一些企業(yè)開(kāi)始重視物流的管理，陸陸續(xù)續(xù)將其納入組織架構(gòu)中。但這些始終是些零散的部門設(shè)計(jì)，部門相互之間缺乏互動(dòng)，不能及時(shí)、有效地實(shí)現(xiàn)信息共享，因而也無(wú)法形成部門間的協(xié)同效應(yīng)，更談不上優(yōu)化庫(kù)存管理。

·部門性質(zhì)不同制約庫(kù)存的整體優(yōu)化：從供應(yīng)鏈的流程上分析，采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)、物流管理都是典型的執(zhí)行部門，而庫(kù)存的控制應(yīng)該以預(yù)防為主，執(zhí)行部門是很難去“ 預(yù)防庫(kù)存” 的，根本原因在于，執(zhí)行部門的考核指標(biāo)在很大程度上是為了保證生產(chǎn)和及時(shí)供應(yīng)客戶。再者由于缺乏與客戶、市場(chǎng)的直接接觸和互動(dòng)，很難把握好庫(kù)存的實(shí)際需求，因而也無(wú)法對(duì)未來(lái)市場(chǎng)需求做出精準(zhǔn)的判斷，來(lái)規(guī)劃采購(gòu)和庫(kù)存。部門的各自性質(zhì)決定了分離的小部門是很難獨(dú)立的去完成優(yōu)化庫(kù)存管理的這一整體目標(biāo)的。

·系統(tǒng)化、信息化管理要求組織架構(gòu)變革：近些年MRP、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）等系統(tǒng)在集成供應(yīng)鏈管理上的大規(guī)模應(yīng)用，要求企業(yè)梳理組織架構(gòu)，滿足系統(tǒng)實(shí)施和優(yōu)化運(yùn)營(yíng)的要求，配備合適的部門的管理人員，以便更好地發(fā)揮系統(tǒng)化、一體化管理庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)。

建立供應(yīng)鏈綜合機(jī)構(gòu)優(yōu)化庫(kù)存管理

建立與庫(kù)存管理相適應(yīng)的組織架構(gòu)就是要設(shè)立一個(gè)供應(yīng)鏈綜合管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌需求、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)等計(jì)劃。有了這樣的大供應(yīng)鏈部門，企業(yè)才能在真正意義上實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理的優(yōu)化，降低整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中每個(gè)鏈條上的庫(kù)存量，進(jìn)而降低庫(kù)存總量。

美國(guó)制造業(yè)企業(yè)很早就意識(shí)到供應(yīng)鏈管理的重要性，并且調(diào)整了供應(yīng)鏈經(jīng)理在企業(yè)組織架構(gòu)中的位置。通?？偨?jīng)理下面一般有生產(chǎn)部、工程部、品質(zhì)部等，另外再專門設(shè)有一個(gè)位置高半個(gè)級(jí)別的供應(yīng)鏈管理機(jī)構(gòu)，最高職位為高級(jí)供應(yīng)鏈管理經(jīng)理。高級(jí)供應(yīng)鏈管理經(jīng)理下面設(shè)置五個(gè)部門，包括計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)管理、進(jìn)出口業(yè)務(wù)、供應(yīng)商品質(zhì)管理（如圖九）。

高級(jí)供應(yīng)鏈經(jīng)理相當(dāng)于副總經(jīng)理，既可以與供應(yīng)商、物料和客戶打交道，也可以保持與供應(yīng)端和客戶端的直接接觸，以便對(duì)采購(gòu)的實(shí)際需求和客戶需求做出精準(zhǔn)地判斷，從而調(diào)整庫(kù)存計(jì)劃。并且供應(yīng)鏈經(jīng)理可以從整體上協(xié)調(diào)各個(gè)部門間的行動(dòng)與安排，變被動(dòng)采購(gòu)為主動(dòng)采購(gòu)。

此外，大供應(yīng)鏈部的設(shè)立也有利于MRP、ERP等管理系統(tǒng)的整體的實(shí)施，真正實(shí)現(xiàn)資源、信息、管理的共享和及時(shí)的更新。計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、品質(zhì)管理等供應(yīng)鏈部下屬的小部門間也可以形成協(xié)同效應(yīng)，提高資源的利用率，降低企業(yè)成本。

五、結(jié)束語(yǔ)

金融危機(jī)后，西方消費(fèi)者消費(fèi)需求低迷，國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本的高漲，如何在這種“新常規(guī)下”保持中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，是每一個(gè)中國(guó)企業(yè)家必須思考的問(wèn)題。在企業(yè)拼命抓質(zhì)量、抓品牌、爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的時(shí)候，千萬(wàn)不可忽視一個(gè)問(wèn)題，即“轉(zhuǎn)”就是“賺”，如果庫(kù)存周轉(zhuǎn)不了，那么產(chǎn)品再好，市場(chǎng)再大也只能是沒(méi)有贏利的徒勞。

庫(kù)存控制問(wèn)題不僅僅是個(gè)技術(shù)問(wèn)題，更是管理問(wèn)題。國(guó)外的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)先行一步，將庫(kù)存管理問(wèn)題提高到戰(zhàn)略的高度上加以重視，并積極投入企業(yè)資源，優(yōu)化庫(kù)存管理水平。中國(guó)制造業(yè)企業(yè)要迎頭趕上，就必須摒棄傳統(tǒng)的狹隘的對(duì)庫(kù)存管理的理解。加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層的重視，站在大供應(yīng)鏈的整體角度，樹(shù)立起平衡庫(kù)存管理戰(zhàn)略意識(shí)。隨著系統(tǒng)化管理的大范圍的應(yīng)用，企業(yè)要盡快建立與庫(kù)存管理發(fā)展相匹配的組織架構(gòu)——大供應(yīng)鏈部門，并積極網(wǎng)羅和培養(yǎng)優(yōu)秀的復(fù)合型供應(yīng)鏈管理人才，充分利用好系統(tǒng)化管理帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。這些將是中國(guó)制造業(yè)企業(yè)解決庫(kù)存管理瓶頸的關(guān)鍵所在，也是后危機(jī)時(shí)代，中國(guó)制造業(yè)企業(yè)保持卓越績(jī)效、贏得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的根本立足點(diǎn)。作者簡(jiǎn)介

第三篇：5.中石化庫(kù)存管理優(yōu)化方案的實(shí)施

5中石化庫(kù)存管理優(yōu)化方案的實(shí)施

在前一部分提出中石化庫(kù)存管理優(yōu)化方案后，本章將對(duì)優(yōu)化方案的實(shí)施提出具體操作思路，主要包括:基于VMI的中石化內(nèi)外部資源整合、實(shí)施步驟、實(shí)施績(jī)效評(píng)估以及實(shí)施將面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)方式等四個(gè)部分。5.1基于VMI的中石化內(nèi)外部資源整合

內(nèi)外部資源整合是中石化實(shí)施基于VMI的庫(kù)存管理優(yōu)化方案的重要步驟，也是必要前提。內(nèi)外部資源整合主要包括選擇供應(yīng)商合作伙伴、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組、建立VMI信息系統(tǒng)等三個(gè)部分內(nèi)容。

5.1.1選擇供應(yīng)商合作伙伴

選擇正確的合作伙伴是中石化實(shí)施基于VMI的庫(kù)存管理的重要保證。中石化以往的商業(yè)合作策略更傾向與大量供應(yīng)商合作，以圖供需雙方的交易關(guān)系中，通過(guò)供應(yīng)商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，獲得成本優(yōu)勢(shì)及其他收益，這是一種建立在短期利益基礎(chǔ)上的商業(yè)模式。

而供應(yīng)鏈管理主張控制供應(yīng)商的數(shù)量規(guī)模，穩(wěn)定地與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立并鞏固長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，以盡量避免供需雙方短期利益行為的發(fā)生。在這種管理要求下，中石化應(yīng)具備比較完整的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，對(duì)基于VMI合作管理基礎(chǔ)上的供應(yīng)商實(shí)施資質(zhì)考核。供應(yīng)商資質(zhì)評(píng)價(jià)的常用指標(biāo)有:生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、信譽(yù)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量及質(zhì)量保證體系、價(jià)格、財(cái)務(wù)狀況、資金能力、服務(wù)水平(如訂單滿足率)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展前景等。在完成各單項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)后，將各指標(biāo)得分加權(quán)平均得出評(píng)價(jià)結(jié)果，通過(guò)綜合評(píng)價(jià)選擇符合合作要求的供應(yīng)商。5.1.2進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組

中石化還需進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組和機(jī)構(gòu)部門調(diào)整。VMI模式改變了供應(yīng)商的組織模式和中石化的業(yè)務(wù)流程，因此，需要進(jìn)行必要的流程重組和部門調(diào)整，以適應(yīng)該模式的有效運(yùn)行。

中石化的業(yè)務(wù)重組包括三個(gè)方面:

第一，部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組?，F(xiàn)在的手工作業(yè)流程中，尚有一些諸如統(tǒng)計(jì)、匯總、填表送樣非創(chuàng)造性的重復(fù)的或無(wú)效的處理環(huán)節(jié)，可以利用計(jì)算機(jī)技術(shù)完全替代，從而取消中間層操作，使機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，職能明確，業(yè)務(wù)不重復(fù)。

第二，部門之間的業(yè)務(wù)流程重組。根據(jù)供應(yīng)鏈中的角色，重新構(gòu)建業(yè)務(wù)流程，建立扁平化的管理組織。可以按照商品品類邏輯來(lái)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，這樣的組織設(shè)計(jì)有利于對(duì)單品實(shí)施整體業(yè)務(wù)控制，商品經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)將更具有針對(duì)性和靈活性。

第三，中石化供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程重組。為滿足供應(yīng)鏈中各企業(yè)間信息交流的需要，就要求企業(yè)間保持業(yè)務(wù)過(guò)程的一致性，企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程重組成為最有效的問(wèn)題解決方式，通過(guò)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈條業(yè)務(wù)流程的合作性重組，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理。

在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式下，如下圖所示，中石化商業(yè)運(yùn)作的流程為:中石化根據(jù)其庫(kù)存策略決定自己的庫(kù)存水平及訂貨周期;當(dāng)系統(tǒng)參數(shù)值滿足訂貨條條件時(shí)，商店即向供應(yīng)商下發(fā)訂單;供應(yīng)商接收訂單后，即按照送貨要求向商店配送。這樣的操作程序使整個(gè)供應(yīng)鏈缺乏彈性，而且過(guò)度耗費(fèi)時(shí)間，最不利的一點(diǎn)是，在這種體系下，庫(kù)存通常積壓在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。

在VMI的庫(kù)存管理模式下，中石化不再進(jìn)行庫(kù)存決策，而授權(quán)供應(yīng)商代為執(zhí)行。這必然要求對(duì)中石化實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。意義一是使業(yè)務(wù)流程與VMI系統(tǒng)配套，再者可以剔除傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程中存在的冗余環(huán)節(jié)，從而使流程系統(tǒng)IT系統(tǒng)的技術(shù)支持下形成高效模式。

在VMI系統(tǒng)中，各系統(tǒng)模塊將客戶需求、庫(kù)存補(bǔ)充計(jì)劃整合到持續(xù)的補(bǔ)貨循環(huán)中。其操作過(guò)程為(1)依據(jù)中石化實(shí)際庫(kù)存水平及歷史銷售情況作需求預(yù)測(cè)，并提出建議訂單;(2)供貨商的ERP訂單管理系統(tǒng)根據(jù)建議訂單發(fā)出補(bǔ)貨通知單，交由中石化進(jìn)行訂單確認(rèn);(3)參照已確認(rèn)訂單，供貨商生產(chǎn)制造系統(tǒng)排定主生產(chǎn)計(jì)劃;(4)依據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃及中石化銷售情況，庫(kù)存配送系統(tǒng)排定配送計(jì)劃，依據(jù)配送計(jì)劃預(yù)前通知中石化相關(guān)配送事務(wù)并實(shí)施配送補(bǔ)貨。具體流程如下圖所示:

圖5-4 VMI系統(tǒng)下中石化庫(kù)存補(bǔ)充流程示意圖 5.1.3建立VMI的信息系統(tǒng)

可以采用三層B/S模式的軟件體系結(jié)構(gòu)搭建中石化VMI的管理信息系統(tǒng)。在系統(tǒng)的支持下，中石化與供應(yīng)商利用工nternet就可以處理VMI的主要業(yè)務(wù)，比如:數(shù)據(jù)查詢、訂單處理、結(jié)算、客戶服務(wù)、庫(kù)存管理、生產(chǎn)調(diào)度等相關(guān)工作。中石化把與供應(yīng)商相關(guān)的報(bào)表上載WEB服務(wù)器，提供瀏覽查詢功能，方便供貨商獲取即時(shí)供貨需求信息，為其提供有效補(bǔ)貨服務(wù)建立信息保障。

5.2基于VMI的中石化庫(kù)存管理優(yōu)化方案的實(shí)施步驟

基于VMI的中石化庫(kù)存管理模式優(yōu)化方案應(yīng)該逐步試用實(shí)施，中石化供應(yīng)鏈上各方不斷對(duì)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)和完善，以保證該模式能夠持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)和雙方合作的持久性。只要各方本著互利雙贏的精神，互相信任、真誠(chéng)合作，該模式一定會(huì)發(fā)揮良好的運(yùn)行效果，給雙方帶來(lái)可觀的經(jīng)濟(jì)利益，使企業(yè)的發(fā)展更上一個(gè)新的臺(tái)階。

中石化整VMI系統(tǒng)的實(shí)施分三個(gè)階段進(jìn)行: 5.2.1概念化和定義階段

雙方共同制訂操作流程并對(duì)應(yīng)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，根據(jù)購(gòu)買方原有訂單管理中的數(shù)據(jù)確定系統(tǒng)所需的技術(shù)參數(shù)。這些參數(shù)包括再訂貨點(diǎn)、最小補(bǔ)貨批量、庫(kù)存消耗平均水平以及補(bǔ)貨延遲等。另外雙方還需要確定參數(shù)的更新時(shí)點(diǎn)和方式。5.2.2試驗(yàn)性實(shí)施階段

測(cè)試系統(tǒng)是否能按照設(shè)計(jì)的流程完成整個(gè)補(bǔ)貨過(guò)程，試驗(yàn)性階段宜選取補(bǔ)貨周期較長(zhǎng)的產(chǎn)品進(jìn)行試驗(yàn)，在技術(shù)上可以并行采用簡(jiǎn)單的方法，如傳遞數(shù)據(jù)使用電子郵件、用電子表格計(jì)算補(bǔ)貨量。

5.2.3.全面實(shí)施階段

雙方按照試行過(guò)的操作流程開(kāi)發(fā)及修改ERP系統(tǒng)，并建立數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)絡(luò)，‘實(shí)現(xiàn)完整的VMI系統(tǒng)操作。

5.3對(duì)基于VMI的中石化庫(kù)存管理優(yōu)化方案實(shí)施績(jī)效評(píng)估VMI實(shí)施伊始，很多不確定性因素必定會(huì)影響系統(tǒng)的實(shí)施運(yùn)行，供應(yīng)商管理庫(kù)存方案的效果可能達(dá)不到雙方企業(yè)的預(yù)想。雙方需要設(shè)立一個(gè)對(duì)實(shí)施方案的評(píng)估體系，以對(duì)VMI實(shí)施進(jìn)行階段性評(píng)估，并且對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行修正和完善。這樣評(píng)估機(jī)制需要按照一定周期運(yùn)行，以便在長(zhǎng)期內(nèi)全面地實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存。系統(tǒng)的調(diào)整在實(shí)施初期會(huì)比較頻繁，中石化與供應(yīng)商企業(yè)必須取用同樣的評(píng)估口徑和基準(zhǔn)，這樣才能保證對(duì)優(yōu)化方案的實(shí)施效果評(píng)估的客觀性。

具體評(píng)估過(guò)程如下:

(1)確定評(píng)估的目標(biāo)對(duì)象:基于VMI的中石化庫(kù)存管理優(yōu)化方案的實(shí)施;(2)確定評(píng)估指標(biāo):根據(jù)優(yōu)化方案的實(shí)施為中石化和供應(yīng)商帶來(lái)白實(shí)際收益設(shè)立比如包括:節(jié)約成本滿意度、庫(kù)存水平滿意度、訂單滿五率;合作與信任滿意度、核心競(jìng)爭(zhēng)力保護(hù)滿意度等。中石化和供應(yīng)商雙方可通過(guò)對(duì)實(shí)施過(guò)程調(diào)查和系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)的方式綜合評(píng)定上述指標(biāo)。

(3)確定評(píng)估指標(biāo)在整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)中的權(quán)重

評(píng)估指標(biāo)在整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)中的權(quán)重代表其在整個(gè)優(yōu)化方案中的重要程度:

減少庫(kù)存和節(jié)約成本是優(yōu)化方案實(shí)施最重要的目標(biāo)，節(jié)約成本滿意度和庫(kù)存水平滿意度應(yīng)設(shè)立較高權(quán)重，如分別為30%和30%，訂單滿足率權(quán)重可以為20%，合作與信任滿意度權(quán)重為10%，核心競(jìng)爭(zhēng)力保護(hù)滿意度權(quán)重為10%。

指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)以中石化的戰(zhàn)略目標(biāo)為基本參考依據(jù)，可以聘用第三方管理專家與企業(yè)的高級(jí)管理人員組成項(xiàng)目組研究制定。

(4)評(píng)價(jià)的等級(jí)與量化數(shù)據(jù)

共設(shè)定四個(gè)評(píng)價(jià)等級(jí):優(yōu)，良，中，差，等級(jí)的量化數(shù)據(jù)與等級(jí)相對(duì)應(yīng): 優(yōu):80-100

良:80-70

中:70-60

差:60-0 通過(guò)評(píng)估系統(tǒng)對(duì)優(yōu)化方案實(shí)施前后進(jìn)行評(píng)估，如果實(shí)施效果達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，則進(jìn)入實(shí)施階段，如果評(píng)估結(jié)果未達(dá)標(biāo)，就必須對(duì)實(shí)施方案予以完善后再實(shí)施，直到評(píng)估結(jié)果達(dá)標(biāo)。

長(zhǎng)期實(shí)施優(yōu)化方案后，中石化和供應(yīng)商的利潤(rùn)相對(duì)于實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存之前，都會(huì)得到一定提高，但雙方取得的利益上升卻“不平等”，而供應(yīng)商在整個(gè)優(yōu)化方案實(shí)施的過(guò)程承擔(dān)了大部分的工作，雖然雙方在實(shí)施前已達(dá)成協(xié)議，共同分擔(dān)實(shí)施“供應(yīng)商管理庫(kù)存”所需投資，但中石化相對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是產(chǎn)品需求方，是供應(yīng)鏈中的卜游企業(yè)，占主導(dǎo)地位大部分收益還是被其獲取。

全面實(shí)施基于VMI的庫(kù)存管理優(yōu)化方案是一個(gè)長(zhǎng)期項(xiàng)目，雙方企業(yè)應(yīng)該在責(zé)權(quán)對(duì)等的基礎(chǔ)上對(duì)整個(gè)利潤(rùn)進(jìn)行分配，這樣才能保證優(yōu)化方案在一個(gè)相對(duì)公平的機(jī)制中運(yùn)行。

(5)實(shí)際工作的不斷調(diào)整: 優(yōu)化方案的實(shí)施是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，效益的提升不會(huì)很快就能看出來(lái)，為配合整個(gè)方案的實(shí)施，中石化與供應(yīng)商企業(yè)的具體工作需要經(jīng)常調(diào)整，重要的工作如以下幾點(diǎn):

產(chǎn)品管理的標(biāo)準(zhǔn)化、一致化:比如產(chǎn)品包裝、規(guī)格及質(zhì)量管理體系應(yīng)該保持同一口徑，這樣可以使中石化與供應(yīng)商可以在一個(gè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)予以工作溝通及處理產(chǎn)品售前、售后問(wèn)題。

員工交流和培訓(xùn):供應(yīng)商管理庫(kù)存是企業(yè)之間通過(guò)協(xié)議合作的模式，企業(yè)間的交流必不可少。雙方企業(yè)可以通過(guò)定期互派員工參觀學(xué)習(xí)，員工聯(lián)誼交流企業(yè)文化等形式，增強(qiáng)雙方的信任感。

雙方庫(kù)存管理系統(tǒng)進(jìn)一步融合，趨近于JIT化的管理標(biāo)準(zhǔn):如庫(kù)存水平、訂貨點(diǎn)、補(bǔ)貨周期、訂單處理及發(fā)送等具體工作內(nèi)容，應(yīng)該根據(jù)雙方信息系統(tǒng)提供的信息經(jīng)常性調(diào)整，以適應(yīng)雙方實(shí)際業(yè)務(wù)的變化。

倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸配送系統(tǒng)的搭建:方案實(shí)施初期，倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸配送可以通過(guò)第三方物流形式執(zhí)行，也可以通過(guò)自己原有的倉(cāng)儲(chǔ)和配送資源來(lái)執(zhí)行，但雙方如果需要共同長(zhǎng)期實(shí)施“供應(yīng)商管理庫(kù)存”，則需要考慮選擇使用本身原有條件，這樣有利于雙方企業(yè)更充分地整合和利用資源，以避免支出浪費(fèi)。

5.4基于VMS的庫(kù)存管理模式中石化將面臨的主要挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)方式不可否認(rèn)，基于VMI系統(tǒng)的庫(kù)存管理是一項(xiàng)先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。但是中石化在具體的實(shí)踐過(guò)程中，基于VMI系統(tǒng)的庫(kù)存管理模式尚且面臨著許多難點(diǎn)，面臨很多挑戰(zhàn)。針對(duì)這些挑戰(zhàn)，提出了相應(yīng)的處理方式。

5.4.1基于VMI的庫(kù)存管理模式中石化將面臨的主要挑戰(zhàn)

(1)國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于VMI的認(rèn)識(shí)不足

國(guó)內(nèi)的企業(yè)家們從80年代中后期開(kāi)始，逐步認(rèn)識(shí)了MRP到如今更為先進(jìn)的眾多供應(yīng)鏈管理理念。但國(guó)內(nèi)理論界對(duì)有借簽意義的具體供應(yīng)鏈成功應(yīng)用案例缺乏系統(tǒng)的介紹，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)VMI認(rèn)識(shí)不足。另外，由于YMI本身涵蓋較多先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理想，也使國(guó)內(nèi)企業(yè)難于全面掌握并系統(tǒng)理解。

(2)VMI實(shí)施必須建立在企業(yè)戰(zhàn)略合伙關(guān)系和高度互信互利基礎(chǔ)之上，國(guó)內(nèi)缺乏誠(chéng)信的商業(yè)環(huán)境不利于提供這種商業(yè)文化保障。

(3)中石化與供貨商均需要投入大量的成本構(gòu)建VM工系統(tǒng)，強(qiáng)大的IT系統(tǒng)是實(shí)施VMI系統(tǒng)的基本技術(shù)條件，建立IT系統(tǒng)雙方必須進(jìn)行巨額資金投入，而投入的回報(bào)是雙方的關(guān)注點(diǎn)。

基于這種VM工系統(tǒng)投入的實(shí)現(xiàn)價(jià)值，有些供貨方會(huì)認(rèn)為主要體現(xiàn)在兩方面:一是通過(guò)與中石化共享信息，可以提前13-26周預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求;二是可以獲得“優(yōu)先供貨方(preferred-supplier)”資格，更深入地了解中石化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，銷售情況及管理特征。即使未實(shí)現(xiàn)VMI系統(tǒng)的運(yùn)行，但是在良好的信任關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制、庫(kù)存管理等方面與中石化形成了比較一致的認(rèn)識(shí)，他們也就具備了處理復(fù)雜訂單的庫(kù)存管理能力及應(yīng)對(duì)方案。

但是另外一些供貨方會(huì)認(rèn)為，如果市場(chǎng)處于單純的“供不應(yīng)求”狀態(tài)，VMI發(fā)揮的優(yōu)化提升作用就非常小了，VMI系統(tǒng)充其量也僅是應(yīng)對(duì)“供過(guò)于求”的戰(zhàn)術(shù)工具，而對(duì)調(diào)整基礎(chǔ)合作關(guān)系并不能發(fā)揮作用。美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體公司Soma Clara Calif指出:“我們不能忍受為暫時(shí)不準(zhǔn)備提貨的客戶在2-4周保有庫(kù)存，我們?nèi)栽跈?quán)衡是否建立VMI(4)合作者之間存在的較大成本差異

ESCA(Electronics Supply Chain Association)和ChainLink Research Inc.對(duì)美國(guó)76家實(shí)施VMI的公司進(jìn)行了成本調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明:認(rèn)為使用VMI系統(tǒng)而降低成本的客戶占62%。其中認(rèn)為VM工實(shí)施帶來(lái)成本降低的供貨方只有1%,而49%的供貨方認(rèn)為VMI的實(shí)施增加了成本。

VMI工實(shí)施發(fā)展地根本理念是“雙贏”，如果合作雙方之間存在較大的成本差異且這樣的狀態(tài)長(zhǎng)期存在，棄用VMI轉(zhuǎn)而尋求更能平衡收益的方法必然是供應(yīng)商的無(wú)奈選擇。所以，如何平衡與供貨方之間的利益關(guān)系，將是中石化實(shí)施基于VMI的庫(kù)存管理系統(tǒng)優(yōu)化方案的重要挑戰(zhàn)。

(5)中石化內(nèi)部作業(yè)影響VMI實(shí)施效果

唯一的編碼系統(tǒng)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的平臺(tái)，只有唯一的編碼系統(tǒng)成為數(shù)據(jù)采集和信息傳遞的前提，才能對(duì)貨物進(jìn)行標(biāo)識(shí)，VMI需要在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的平臺(tái)上運(yùn)行才能得以實(shí)施。供貨方在數(shù)量采集分析時(shí)針對(duì)的是具有連續(xù)產(chǎn)品號(hào)的產(chǎn)品，但是有些零售商內(nèi)部管理混亂，不遵守規(guī)則，違背了VMI的基本處理方式，致使雙

5.4.2基于VMI的庫(kù)存管理模式中石化將面臨主要挑戰(zhàn)的處理方式

針對(duì)以上的諸多問(wèn)題和方面，在實(shí)施中石化庫(kù)存管理優(yōu)化方案時(shí)應(yīng)采取 以下方式應(yīng)對(duì):

(1)選擇適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。

VMI可以在制造商與零售商、零部件供應(yīng)商與制造商之間實(shí)施，并且可以很好的合作效率，這已經(jīng)被國(guó)內(nèi)外的一些企業(yè)實(shí)踐證明。但并不是VMI適用于所有的行業(yè)和產(chǎn)品。適合實(shí)施VMI戰(zhàn)略的產(chǎn)品具有如下特點(diǎn):①產(chǎn)品的采購(gòu)成本巨大:②采購(gòu)需求量成一定規(guī)模。

(2)選擇正確的合作伙伴。

實(shí)施雙方互相選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?，是VMI能否成功運(yùn)行的關(guān)鍵。雙方必須確認(rèn)長(zhǎng)期互利互信的戰(zhàn)略合作地位，確認(rèn)都有實(shí)施VMI的意愿和動(dòng)力。正確的合作伙伴，需要具備以下條件:①愿意嘗試創(chuàng)新，對(duì)VMI有認(rèn)識(shí)并愿意實(shí)施;②有實(shí)施VMI的能力(至少一方有)，如技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、供應(yīng)鏈管理能力等。

(3)選擇適當(dāng)?shù)哪Ｐ汀?/p>

從前述可知，完整的VMI系統(tǒng)最少應(yīng)包括需求預(yù)測(cè)模塊和庫(kù)存配送決策模塊。不同產(chǎn)品、不同行業(yè)以及不同供應(yīng)商和零售商都會(huì)對(duì)需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存控制的系統(tǒng)功能要求有所不同。開(kāi)發(fā)或采用符合行業(yè)、產(chǎn)品、實(shí)施雙方特點(diǎn)的對(duì)應(yīng)模型，是成功實(shí)現(xiàn)VMI管理目標(biāo)的關(guān)鍵。

(4)建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。

VMI系統(tǒng)整合兩個(gè)不同利益體的業(yè)務(wù)，實(shí)施雙方有必要建立經(jīng)常性會(huì)晤的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，定期反饋系統(tǒng)存在的不足并合作完善系統(tǒng)。

(5)統(tǒng)一并強(qiáng)化決策及管理實(shí)施人員對(duì)VMI的認(rèn)識(shí)和了解。

(6)與第三方咨詢機(jī)構(gòu)及專家合作，確保VMI項(xiàng)目實(shí)施的專業(yè)技術(shù)支持。

(7)建立合理的VMI合約。條款丙容清晰合理、雙方權(quán)利義務(wù)明確的合約是雙方合理權(quán)益的保障，同時(shí)也是雙方信用承諾的具體體現(xiàn)，是VMI實(shí)施的信用基礎(chǔ)。

完整的VM工合約一般包括如下內(nèi)容:

一、專門術(shù)語(yǔ)定義。

二、生效日期及有效期限。

三、相關(guān)業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式。

四、生產(chǎn)預(yù)測(cè)信息及形式訂單條款。五,提前期的相關(guān)條款。

六、倉(cāng)儲(chǔ)條款。

七、送貨與發(fā)票條款。

八、庫(kù)存數(shù)量的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。

九、允收期條款。

十、責(zé)任條款。

十一、終止方式。

十二、不可抗力條款。

十三、適用的法律及仲裁、訴訟方式。

十四、附件，包括實(shí)施VMI的物料清單、每個(gè)物料的最小包裝量，補(bǔ)貨周期等。

第四篇：庫(kù)存管理

服裝公司如何科學(xué)訂貨、控制庫(kù)存---給“品牌代理商、加盟

商”開(kāi)啟一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分類： 營(yíng)銷企劃 | 標(biāo)簽：科學(xué)訂貨 庫(kù)存管理 庫(kù)存控制 買貨 選貨 |字號(hào)大中

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庫(kù)存不是個(gè)新鮮的話題，但如何系統(tǒng)地治理庫(kù)存，對(duì)目前國(guó)內(nèi)很多鞋服企業(yè)來(lái)說(shuō)卻仍然很新鮮。特別是筆者所見(jiàn)的一些閩派企業(yè)，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經(jīng)歷過(guò)或正在經(jīng)歷著渠道的庫(kù)存之“癢”。以筆者最近服務(wù)的K品牌為例，截至07年，雖然訂貨總額接近10個(gè)億，但其渠道庫(kù)存就達(dá)兩個(gè)多億！應(yīng)收帳款近3個(gè)億！有的區(qū)域庫(kù)存、欠款年年增高，代理商市場(chǎng)投入信心頗受打擊，對(duì)企業(yè)的支持政策頗多怨言，往往在企業(yè)的一些統(tǒng)一行動(dòng)中消極抵制。而企業(yè)方想回收市場(chǎng)又“投鼠忌器”，每到發(fā)貨關(guān)頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫(kù)存導(dǎo)致連串的?并發(fā)癥?令企業(yè)焦頭爛額。圍繞訂貨指標(biāo)與扶持政策的爭(zhēng)吵，業(yè)已成為?訂貨會(huì)綜合癥?，令許多企業(yè)與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態(tài)。

很顯然，代理商的不良庫(kù)存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實(shí)現(xiàn)，也嚴(yán)重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫(kù)存的方法，無(wú)論之于品牌商還是代

理商，都可謂夢(mèng)寐以求！

區(qū)域代理模式下，規(guī)?；咒N的原罪

眾所周知，在區(qū)域代理分銷模式下，國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)在世紀(jì)初的若干年間得到迅猛發(fā)展。無(wú)論是市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)還是總體銷量，許多企業(yè)的規(guī)模都實(shí)現(xiàn)了幾何級(jí)的翻倍。以閩南鞋服企業(yè)為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂(lè)”的時(shí)代。據(jù)可靠調(diào)查，2000年安踏、特步等運(yùn)動(dòng)品牌全國(guó)的銷售終端也就在一千個(gè)左右，銷售額在一兩個(gè)億徘徊；而到07年，其銷售網(wǎng)點(diǎn)都已不下于四千個(gè)，銷售額則超過(guò)十倍的增長(zhǎng)！許多國(guó)內(nèi)鞋服企業(yè)分銷的規(guī)?；窃谶@一時(shí)期迅速形成。

隨著規(guī)?；咒N持續(xù)壯大，企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)周期不斷延長(zhǎng)，必須提前進(jìn)行研發(fā)預(yù)測(cè)和貨期統(tǒng)籌才能應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)需求；分銷渠道必須提前預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求才能給研發(fā)生產(chǎn)提供依據(jù)——期貨訂貨會(huì)便應(yīng)運(yùn)而生。目前，許多鞋服企業(yè)的秋冬季產(chǎn)品訂貨會(huì)已提前到3月份，遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度達(dá)到半年多！

而令人頭疼的是，雖然行業(yè)?繁榮昌盛?，但企業(yè)在研發(fā)預(yù)測(cè)、貨期統(tǒng)籌、聯(lián)合組貨的技術(shù)水平上卻未能同步進(jìn)化。絕大部分品牌企業(yè)的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業(yè)，其訂貨會(huì)模式也無(wú)非就是?估指標(biāo)、猜款式?，所謂的訂貨會(huì)幾乎就是?集體猜謎會(huì)?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到

貨！”。

與此同時(shí)，繁榮促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)！為了盡快搶占市場(chǎng)份額，企業(yè)紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動(dòng)代理商多訂貨，指標(biāo)任務(wù)年年看漲，優(yōu)惠政策花樣翻新。諸如獎(jiǎng)寶馬奔馳、巨額現(xiàn)金等等不一而足。很多時(shí)候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫(kù)存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動(dòng)銷的掌控不力，巨額的惡性庫(kù)存就成為必然。由此可見(jiàn)，在區(qū)域代理模式下，通過(guò)期貨訂貨會(huì)進(jìn)行規(guī)?；咒N，要在短期內(nèi)徹底杜絕代理商的不良庫(kù)存幾乎是一種奢望——遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的不確定性和無(wú)孔不出的多環(huán)節(jié)因素，令不良庫(kù)存幾乎陰魂不散。因此，庫(kù)存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長(zhǎng)效機(jī)制、全面管控才能湊效！

正所謂治水必治源。

通過(guò)對(duì)區(qū)域代理期貨模式供銷周期的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，代理商不良庫(kù)存的滋生主要集中在前后共

五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

如圖示一：滋生代理商惡性庫(kù)存的五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第一關(guān)、指標(biāo)制定：指標(biāo)虛高，與代理商實(shí)際銷售能力不匹配，導(dǎo)致溢倉(cāng)庫(kù)存；

第二關(guān)、三級(jí)組貨：選款訂貨不準(zhǔn)，產(chǎn)品不能適銷對(duì)路造成滯銷庫(kù)存；品類組合結(jié)構(gòu)不合理，造成斷

貨與庫(kù)存并生；

第三關(guān)、貨期統(tǒng)籌：貨期延誤錯(cuò)過(guò)銷售季節(jié)導(dǎo)致過(guò)季庫(kù)存；

第四關(guān)、動(dòng)銷管理：銷售乏力，動(dòng)態(tài)管理乏術(shù)，日漸滋生庫(kù)存；

第五關(guān)、庫(kù)存處理：缺乏系統(tǒng)的庫(kù)存處理方法，導(dǎo)致常年積壓、惡性循環(huán)。

必須注意的是，五個(gè)環(huán)節(jié)都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業(yè)務(wù)銜接，因此，治理代理商的不良庫(kù)存，必須是緊扣五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，三方聯(lián)動(dòng)，才能湊效。

五關(guān)聯(lián)動(dòng)治庫(kù)存

第一關(guān)：指標(biāo)制定

——三方指標(biāo)測(cè)算如何做到客觀科學(xué)，以免?指標(biāo)之癢?惡性循環(huán)；

筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會(huì)，期間，一位代理商與筆者在客房單獨(dú)交流，說(shuō)到動(dòng)情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無(wú)措。原來(lái)，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續(xù)四年，訂貨指標(biāo)從1000萬(wàn)漲到去年的3000萬(wàn)；為了得到企業(yè)高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產(chǎn)、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場(chǎng)開(kāi)拓。結(jié)果到現(xiàn)在，庫(kù)存將近1000萬(wàn)，被加盟商欠近400萬(wàn)，欠總部500萬(wàn)?，F(xiàn)在總部給出的指標(biāo)是3800萬(wàn)，本季30%的定金300多萬(wàn)還沒(méi)有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭(zhēng)吵不休。數(shù)落著這?內(nèi)憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來(lái)。

據(jù)了解，有類似困境的代理商在許多冒進(jìn)發(fā)展的品牌中不在少數(shù)。這些品牌企業(yè)在下達(dá)區(qū)域指標(biāo)時(shí)，并沒(méi)有充分的調(diào)研依據(jù)和科學(xué)分析，往往只注重整體訂貨額的逐年飆升，去年1000萬(wàn)，今年就得1500萬(wàn)，不必理由！一律采用“蘿卜+大棒”策略，把貨推給代理商，以達(dá)到逼迫代理商快速增量、企業(yè)快速贏利的目的。而一旦企業(yè)未能及時(shí)給代理商提供足夠的銷售管理支持和資源扶持，致使指標(biāo)與區(qū)域?qū)嶋H的銷售能力不相匹配，企業(yè)最終的贏利幻想往往成為區(qū)域庫(kù)存和欠款的現(xiàn)實(shí)。事實(shí)上，盲目的強(qiáng)壓指標(biāo)一如拔苗助長(zhǎng)，代理商一旦照單開(kāi)藥地填下訂單，庫(kù)存與欠款的隱患即已生成。

圖示二：三級(jí)指標(biāo)管理導(dǎo)致庫(kù)存的原罪：

筆者愚見(jiàn)，要徹底解決三級(jí)指標(biāo)管理問(wèn)題，必須進(jìn)行品牌商、代理商、加盟商三方聯(lián)動(dòng)的指標(biāo)對(duì)接：

1、代理商應(yīng)派專門人員協(xié)助核心加盟商對(duì)其門店進(jìn)行銷售分析和商圈分析，尋找任何可能的銷售增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，比如品類結(jié)構(gòu)調(diào)整、店面形象整改、店面地址優(yōu)化、店面面積擴(kuò)大、門店人員優(yōu)化、門店管理加強(qiáng)

等等，為加盟商測(cè)算訂貨指標(biāo)；

2、品牌商同樣應(yīng)派專業(yè)人員協(xié)助代理商對(duì)區(qū)域市場(chǎng)上季的銷售狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)狀況和商圈變化進(jìn)行研究，查找銷量流失的原因和新的銷售增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，比如可整改的市場(chǎng)、可新進(jìn)入的市場(chǎng)、可新進(jìn)入的渠道、可加強(qiáng)的銷售管理業(yè)務(wù)等等，結(jié)合核心加盟商的指標(biāo)測(cè)算，客觀評(píng)價(jià)、預(yù)測(cè)區(qū)域市場(chǎng)的可能增量，并按可能性大小分為?基礎(chǔ)增量、突破增量、超越增量?三個(gè)層級(jí)的目標(biāo)，從而制定該區(qū)域大、中、小三級(jí)的訂貨指標(biāo)；

3、品牌商應(yīng)結(jié)合企業(yè)整體營(yíng)銷目標(biāo)分別規(guī)劃各區(qū)域該季的訂貨指標(biāo)，將該指標(biāo)與協(xié)助區(qū)域測(cè)算的三級(jí)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)接，看哪級(jí)指標(biāo)更接近企業(yè)規(guī)劃的區(qū)域指標(biāo)。通過(guò)深入分析，從而了解實(shí)現(xiàn)該區(qū)域指標(biāo)代理商所需要的資源配置和支援需求，進(jìn)而確定該區(qū)域最終的訂貨指標(biāo)，同時(shí)制定支援該區(qū)域的政策扶持方案。

4、與此同時(shí)，對(duì)參與三級(jí)指標(biāo)管理的所有人員按責(zé)任程度進(jìn)行工作成效考核，以促進(jìn)指標(biāo)管理的良性

效果。

第二關(guān)：三級(jí)組貨

——三方如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)組貨，使產(chǎn)品適銷對(duì)路、具備終端競(jìng)爭(zhēng)力；

自從期貨訂貨會(huì)登上國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)歷史舞臺(tái)，三級(jí)組貨（即品牌商、代理商、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法）就成為國(guó)內(nèi)鞋服營(yíng)銷界的獨(dú)特課題。筆者有幸參與過(guò)十余家鞋服企業(yè)的訂貨會(huì)，其中K

品牌的情況最具普遍性：

1、企業(yè)研發(fā)組貨是“星星點(diǎn)燈”，款式豐富，琳瑯滿目看上去很美，但很難找到貫穿始終的東西，缺乏獨(dú)有個(gè)性；更重要的是，結(jié)構(gòu)規(guī)劃混亂。不僅造成年齡斷層、價(jià)格斷層、氣候斷層，而且并未考慮到自身主要門店的大小及其系列化和銷售波段需求，動(dòng)輒幾千個(gè)款，令訂貨者眼花繚亂不知所措；

2、代理商組貨連估帶猜：不了解庫(kù)存結(jié)構(gòu)、不了解網(wǎng)點(diǎn)動(dòng)銷能力、不了解增量機(jī)會(huì)等等，模糊決策、亂點(diǎn)鴛鴦譜；

3、加盟商組貨則如賭博押寶，訂貨時(shí)一味尋求 “哪幾個(gè)是暴款？”

從滋生代理商不良庫(kù)存的角度探究，我們不難發(fā)現(xiàn)：

1、如果品牌商研發(fā)貨品缺乏終端市場(chǎng)調(diào)研和終端銷售分析的成果依據(jù)，則可能導(dǎo)致產(chǎn)品不能與品牌定位相匹配、不能適銷對(duì)路滿足市場(chǎng)需求，從而可能因研發(fā)組貨失敗而導(dǎo)致代理商庫(kù)存；

2、如代理商缺乏貨品組合策略，貨品結(jié)構(gòu)不合理，則貨品在區(qū)域內(nèi)不適應(yīng)市場(chǎng)、不能形成競(jìng)爭(zhēng)力、不

能滿足門店銷售需求，則會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存；

3、如門店選款不準(zhǔn)、備貨不合理則會(huì)誤導(dǎo)代理商的貨品組合導(dǎo)致庫(kù)存。

由此可見(jiàn)，三級(jí)組貨導(dǎo)致庫(kù)存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場(chǎng)的調(diào)研依據(jù)——既不能充分滿足需求，又不具備同行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而導(dǎo)致庫(kù)存。因此，三級(jí)組貨的核心就是終端市場(chǎng)研究和門店銷售分析。

顯然，這里終端市場(chǎng)研究的核心是消費(fèi)分析和競(jìng)品分析：究竟什么樣的產(chǎn)品適合自己區(qū)域的消費(fèi)特點(diǎn)，包括價(jià)格、風(fēng)格、色系、尺碼等；究竟什么樣的品類結(jié)構(gòu)能對(duì)商圈內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成打擊，突出自身優(yōu)勢(shì)。這需要市場(chǎng)人員通過(guò)走訪調(diào)研和統(tǒng)計(jì)分析來(lái)做出判斷。

而這里的門店銷售分析則主要是針對(duì)自身產(chǎn)品的品類分析：究竟哪類產(chǎn)品在帶來(lái)利潤(rùn)，哪些產(chǎn)品在導(dǎo)致庫(kù)存，哪些產(chǎn)品在制造銷量......等等。要弄清楚一個(gè)門店內(nèi)所有產(chǎn)品對(duì)門店經(jīng)營(yíng)績(jī)效?益?和?損?的貢獻(xiàn)，才能發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品是錯(cuò)誤的選擇，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)增量，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)保留等等。這需要借助數(shù)學(xué)坐

標(biāo)和矩陣圖來(lái)進(jìn)行定性分析。如圖：

圖示三：品類定性分析——庫(kù)存VS銷售額。

圖示四：品類定位分析——貢獻(xiàn)毛利VS銷量

圖示五：產(chǎn)品市場(chǎng)定位矩陣分析

結(jié)合分析成果進(jìn)行貨品組合，產(chǎn)品組合才有科學(xué)依據(jù)，組貨成果才能更具科學(xué)性和策略性。

第三關(guān)：貨期統(tǒng)籌

——三方如何有效遏制和應(yīng)對(duì)貨期延誤狀況；

K品牌雖然前些年的產(chǎn)品研發(fā)相對(duì)盲目、訂貨缺乏方法，但經(jīng)筆者一年多的貼身服務(wù)，同時(shí)加大了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，如今在貨品組合上已上正軌。然而，問(wèn)題還遠(yuǎn)沒(méi)有解決……

筆者走訪K品牌6個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，在代理商那聽(tīng)到最多的就是：定好的貨總是姍姍來(lái)遲；想補(bǔ)貨得“望穿秋水”；要退貨幾乎“磨破嘴皮”！貨期的問(wèn)題在渠道內(nèi)成為永遠(yuǎn)的癥結(jié)。其中Z省的代理商更反應(yīng)“當(dāng)季應(yīng)銷的貨經(jīng)常要遲將近20天，有的還會(huì)被臨時(shí)取消；甚至還有要罷市了才到的，這能不庫(kù)存嗎？?！?/p>

可見(jiàn)，要控制不良庫(kù)存，做好指標(biāo)對(duì)接和三級(jí)組貨還只是堵住了源頭，能否按期、保質(zhì)、保量向代理

商交付期貨訂單，同樣是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

談起期貨訂單交付問(wèn)題，國(guó)內(nèi)許多鞋服企業(yè)無(wú)不心力交瘁。為什么訂貨會(huì)后很長(zhǎng)時(shí)間也不能確定采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃？為什么生產(chǎn)計(jì)劃一調(diào)再調(diào)還是不能如期交貨？為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失、貨品姍姍來(lái)遲？這一連串的問(wèn)題，幾乎是每個(gè)采用期貨訂貨制鞋服企業(yè)所必須面對(duì)的難題。雖然缺乏權(quán)威統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，據(jù)筆者了解，很多國(guó)內(nèi)一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會(huì)成為決定企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵，而目前大部分企業(yè)實(shí)際“按質(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說(shuō)，企業(yè)每年眼睜睜看著因?yàn)椴荒堋鞍促|(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨”而流失的銷售機(jī)會(huì)，幾乎占到每年實(shí)際銷售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業(yè)的切膚之痛——供應(yīng)鏈癥結(jié)！

毋庸置疑，這是個(gè)統(tǒng)籌學(xué)的課題。要實(shí)現(xiàn)貨期的?快、準(zhǔn)、狠?，必須依靠三方緊密配合，由品牌商主導(dǎo)

期貨訂單的計(jì)劃統(tǒng)籌。

1、計(jì)劃統(tǒng)籌：品牌商應(yīng)依據(jù)每季訂貨會(huì)生成的期貨訂單初步擬定各區(qū)域大貨發(fā)貨計(jì)劃，并據(jù)此擬定生產(chǎn)計(jì)劃（含自加工計(jì)劃、貼牌生產(chǎn)計(jì)劃、帶料加工計(jì)劃）、采購(gòu)計(jì)劃（含面料采購(gòu)計(jì)劃、輔料采購(gòu)計(jì)劃）、資金計(jì)劃（含代理商回款計(jì)劃、借貸計(jì)劃）。

2、計(jì)劃對(duì)接：代理商應(yīng)依據(jù)品牌商的發(fā)貨計(jì)劃擬定自己的收貨計(jì)劃和分銷計(jì)劃，同時(shí)結(jié)合品牌商的資金計(jì)劃，與核心加盟商溝通初步的回款計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)三方貨期

計(jì)劃、資金計(jì)劃的對(duì)接。

如圖示六：三方計(jì)劃對(duì)接。

3、調(diào)整應(yīng)變：在三方的貨期計(jì)劃與資金計(jì)劃對(duì)接確定的基礎(chǔ)上，代理商還應(yīng)有專人負(fù)責(zé)跟蹤品牌商貨期的動(dòng)態(tài)變化，如有意外，應(yīng)及時(shí)與上下兩方協(xié)調(diào)計(jì)劃的調(diào)整，并與品牌商及其他區(qū)域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應(yīng)變措施。如調(diào)整訂單、調(diào)貨、換貨、調(diào)期、取消訂單等等。

總之，貨期管理的關(guān)鍵就是三方計(jì)劃的對(duì)接和動(dòng)態(tài)應(yīng)變的緊密協(xié)作。

第四關(guān)：動(dòng)銷管理

——三方在動(dòng)銷管理上如何有效對(duì)接，促進(jìn)良性銷售；

動(dòng)銷管理不善導(dǎo)致庫(kù)存的核心原因主要有兩點(diǎn)：

一、銷售能力弱；

二、動(dòng)態(tài)控制乏術(shù)。銷售能力弱是有貨賣不好，臨門一腳太臭；動(dòng)態(tài)控制乏術(shù)是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存的危機(jī)，不能及時(shí)應(yīng)變、防微杜漸地遏制

庫(kù)存。

因此，控制動(dòng)銷管理環(huán)節(jié)代理商惡性庫(kù)存的產(chǎn)生，必須做到：

一、強(qiáng)化銷售能力：

1、品牌商應(yīng)充分重視當(dāng)初指標(biāo)制定時(shí)為各區(qū)域擬定的支援方案的落實(shí)，不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長(zhǎng)期孤立無(wú)援、孤軍混戰(zhàn)的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應(yīng)的指標(biāo)任務(wù)下，品牌商應(yīng)結(jié)合各區(qū)域的實(shí)際需求，為代理商提供品牌推廣、產(chǎn)品促銷、市場(chǎng)規(guī)劃、網(wǎng)點(diǎn)拓展、門店整改、銷售培訓(xùn)等技術(shù)和資金的相應(yīng)支援，并制定相應(yīng)的支援計(jì)劃、成效評(píng)估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒(méi)地聽(tīng)響。

2、代理商也應(yīng)積極響應(yīng)品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業(yè)務(wù)對(duì)接，為核心加盟商提供促銷、整改、培訓(xùn)等貼身服務(wù)，從提高終端銷售的各個(gè)細(xì)節(jié)來(lái)推動(dòng)整體銷量的提升，積硅步而至千里。

二、加強(qiáng)動(dòng)態(tài)控制：動(dòng)態(tài)控制關(guān)鍵在于對(duì)動(dòng)態(tài)信息的掌握和及時(shí)應(yīng)變。動(dòng)態(tài)信息的掌握對(duì)信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實(shí)現(xiàn)所有網(wǎng)點(diǎn)的信息化管理，許多代理商還比較難做到。但對(duì)于核心門店及自營(yíng)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)力求動(dòng)態(tài)信息的及時(shí)準(zhǔn)確。應(yīng)建立動(dòng)態(tài)信息記錄、統(tǒng)計(jì)、傳輸?shù)囊?guī)范機(jī)制并堅(jiān)持不懈。時(shí)刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動(dòng)態(tài)變化和庫(kù)存狀況。同時(shí)設(shè)立產(chǎn)品庫(kù)存的預(yù)警機(jī)制。預(yù)警機(jī)制要結(jié)合訂貨時(shí)對(duì)產(chǎn)品的定位（銷量拉動(dòng)型、利潤(rùn)拉動(dòng)型、搭配拉動(dòng)型、品牌拉動(dòng)型等），評(píng)估該產(chǎn)品的銷售周期長(zhǎng)度和 ?產(chǎn)品醒市、產(chǎn)品旺市、產(chǎn)品退市?三段時(shí)長(zhǎng)；同時(shí)從利潤(rùn)貢獻(xiàn)角度測(cè)算各產(chǎn)品的預(yù)警銷量（或安全庫(kù)存）。一旦出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷預(yù)警，就應(yīng)積極調(diào)整陳列或者價(jià)格，或者開(kāi)展促銷活動(dòng)、與相關(guān)單位進(jìn)行調(diào)換。切忌到產(chǎn)品完全退市再進(jìn)行處理，那時(shí)就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果，總是吃快壞掉的蘋

果，結(jié)果就總是吃壞掉的蘋果。

有人以點(diǎn)菜喝酒來(lái)說(shuō)明庫(kù)存控制的動(dòng)態(tài)管理，亦頗值借鑒。請(qǐng)客喝酒，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩余，酒卻喝得好且很少剩余。究其原因，主要還是動(dòng)態(tài)的掌控和應(yīng)變做得好：敬酒、勸酒、劃拳促進(jìn)酒消化的同時(shí)，杯中酒隨時(shí)被服務(wù)員關(guān)注并及時(shí)添酒，最后還來(lái)個(gè)?滿堂紅?、門前清，清除庫(kù)存。這正好應(yīng)了

最后一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

第五關(guān)：庫(kù)存處理

——三方在庫(kù)存處理上如何進(jìn)行三方聯(lián)動(dòng)、資源對(duì)接。

經(jīng)過(guò)上述四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的層層把控，代理商的惡性庫(kù)存基本可以得到扼制。但由于鞋服產(chǎn)品的時(shí)尚流行特點(diǎn)，令遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)難以做到絕對(duì)準(zhǔn)確；加上過(guò)程控制的執(zhí)行力問(wèn)題，庫(kù)存往往難以絕對(duì)性避免。

誠(chéng)如此，則庫(kù)存處理也是整個(gè)庫(kù)存控制體系中不可偏廢的課題。

所謂?久病成醫(yī)?。正由于惡性庫(kù)存一直伴隨著期貨模式的成長(zhǎng)，故而許多鞋服企業(yè)在庫(kù)存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門弄斧，姑且將行業(yè)常見(jiàn)的幾個(gè)招術(shù)做個(gè)提煉，以饗讀者。

1、作為促銷搭售或饋贈(zèng)禮品；

2、在廠礦企業(yè)集中區(qū)開(kāi)折扣店快速集中消化；

3、聚焦競(jìng)品的主力產(chǎn)品集中打擊；

4、集中通過(guò)外貿(mào)渠道消化以避免沖擊國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；

5、作為推廣投入：串換媒體廣告資源，當(dāng)作推廣活動(dòng)獎(jiǎng)品，做公益投入營(yíng)造品牌美譽(yù)度。

小結(jié)

綜上所述，期貨模式下，代理商的庫(kù)存管理必須抓住五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，且必須三方聯(lián)動(dòng)才能行之有效。而現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，在區(qū)域代理模式下，?三方聯(lián)動(dòng)?對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)也只是個(gè)美麗的假設(shè)——由于諸多的利益因素，許多企業(yè)與渠道商之間存在著盤根錯(cuò)節(jié)的博弈立場(chǎng)，三方很難真正肝膽相照地合力。因此，?五關(guān)聯(lián)動(dòng)治庫(kù)存?只是從業(yè)務(wù)規(guī)劃上的思路方案，如要發(fā)揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。

第五篇：庫(kù)存管理

正確控制庫(kù)存成本

重要性

企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容之一就是要考慮如何為企業(yè)開(kāi)源節(jié)流。銷售部門作為企業(yè)的利潤(rùn)中心對(duì)企業(yè)的開(kāi)源有著重要的作用，物流部門作為企業(yè)的成本中以對(duì)企業(yè)的節(jié)流也同樣重要。良好的物流管理可以通過(guò)提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)、加快資金回轉(zhuǎn)、降低運(yùn)營(yíng)成本、改善客戶服務(wù)水平等方法節(jié)約企業(yè)的成本支出，通過(guò)節(jié)流增加的利潤(rùn)。

一般來(lái)講，企業(yè)物流的管理內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：客戶服務(wù)、庫(kù)存控制、采購(gòu)管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理和運(yùn)輸控制?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視并強(qiáng)調(diào)一體化物流的管理方式，也就是通過(guò)合理直轄市各部門的運(yùn)作，適當(dāng)制定和調(diào)整各部門的業(yè)績(jī)上標(biāo)，來(lái)達(dá)到整體的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。具體措施

對(duì)庫(kù)存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開(kāi)：

一）正確確定庫(kù)存物料：

對(duì)一般性的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品少則幾十種，多則成千上萬(wàn)種，并且在大多數(shù)的情況下，不需要也不可能對(duì)所有的產(chǎn)品都準(zhǔn)備庫(kù)存。所以企業(yè)的首要任務(wù)就是正確確定庫(kù)存和非庫(kù)存的物料。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的庫(kù)存管理模式可以分為拉動(dòng)式（反應(yīng)式）和推動(dòng)式（計(jì)劃式），前者是基于需求（生產(chǎn)或客戶的訂單），僅在需要時(shí)才生產(chǎn)或采購(gòu)的庫(kù)存管理模式，JIT和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。

二）減少不可用庫(kù)存：

雖然很多時(shí)候庫(kù)存是必須存在的，但并不是所有的庫(kù)存都能隨時(shí)發(fā)揮其作用來(lái)滿足生產(chǎn)或交貨的需要，或者說(shuō)這些庫(kù)存在一定時(shí)間內(nèi)是不能用的，降低庫(kù)存成本的一個(gè)重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫(kù)存的量。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在途庫(kù)存、淤帶（滯銷）庫(kù)存、預(yù)留庫(kù)存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫(kù)存。庫(kù)存管理的目標(biāo)之一就是要提高可用庫(kù)存占庫(kù)存總量的比例。

在實(shí)際的工作中，不可用庫(kù)存通常通過(guò)以下的途徑來(lái)降低：

1、在途庫(kù)存?？s短交貨運(yùn)輸時(shí)間：從供應(yīng)商到企業(yè)的這段距離的運(yùn)輸時(shí)間應(yīng)盡可能地縮短，先需要根據(jù)產(chǎn)品的特性（價(jià)格、體積重量等）選擇合適的運(yùn)輸方式，對(duì)這段時(shí)間的管理會(huì)大大影響企業(yè)的在途庫(kù)存量。一般來(lái)說(shuō)，價(jià)格高而且體積重量較小的產(chǎn)品會(huì)優(yōu)先選擇空運(yùn)，反之則海運(yùn)為常用的運(yùn)輸方式。但是合適的運(yùn)輸方式是要通過(guò)仔細(xì)比較運(yùn)輸時(shí)間的縮短對(duì)庫(kù)存乃至庫(kù)存成本的影響以及運(yùn)輸費(fèi)用的影響而做出選擇的，否則將不能達(dá)到整體優(yōu)化的目的。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫(kù)存成本的一個(gè)重要方面，尤其是在國(guó)際采購(gòu)中。從貨物離開(kāi)供應(yīng)商的工廠，到實(shí)際抵達(dá)企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)，需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)間和不同的場(chǎng)所，在這個(gè)過(guò)程中，貨物的所有權(quán)越晚交與企業(yè)，付款的期限越長(zhǎng)，則企業(yè)所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用也就越小。選擇正確的廠址，企業(yè)離開(kāi)供應(yīng)商或者客戶的距離會(huì)影響其庫(kù)存的水平，距離越短，交貨時(shí)間越短，庫(kù)存量相應(yīng)也可以降低。這也是為什么通用汽車的供應(yīng)商會(huì)隨著通用公司在上海設(shè)廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應(yīng)時(shí)間，降低庫(kù)存。

2、預(yù)留庫(kù)存?？刂朴唵蔚恼回洠赫回浀挠唵螌?duì)客戶來(lái)說(shuō)可以大大降低其庫(kù)存的水平，但是對(duì)供貨方來(lái)說(shuō)卻是不小的壓力，所以企業(yè)對(duì)此類訂單必須要嚴(yán)格控制，在確實(shí)需要的情況下，才能向客戶提供整批銷售部、財(cái)務(wù)部及客戶之間的的溝通，忙消除因付款、客戶項(xiàng)目延期等原因造成的預(yù)留庫(kù)存。

3、淤滯庫(kù)存。通過(guò)合適的商務(wù)政策來(lái)減少淤滯庫(kù)存的產(chǎn)生。

通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)線的管理，制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍，縮短貨物在特產(chǎn)過(guò)程中運(yùn)輸路線來(lái)降低在制品的庫(kù)存，通過(guò)加快產(chǎn)品檢測(cè)來(lái)降低待檢品的庫(kù)存。

改善庫(kù)存管理的對(duì)策 試論存貨理問(wèn)題

存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中持有的、以銷售的產(chǎn)成品或商品，或?yàn)榱顺鍪廴匀惶幱谏a(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品，或在生產(chǎn)過(guò)程、勞務(wù)過(guò)程中消耗的材料、物料等。它是反映企業(yè)流動(dòng)資金運(yùn)作情況的晴雨表，往往成為少數(shù)人用來(lái)調(diào)節(jié)利潤(rùn)、偷逃國(guó)家稅費(fèi)基金的調(diào)節(jié)器。因?yàn)樗粌H在企業(yè)營(yíng)運(yùn)資本中占很大比重，而且又是流動(dòng)性較差的流動(dòng)資產(chǎn)。存貨管理就是對(duì)企業(yè)的存貨進(jìn)行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析，最后進(jìn)行有效控制，達(dá)到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟(jì)效益。

企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營(yíng)需要，另一方面是出自價(jià)格的考慮，零購(gòu)物資的價(jià)格往往較高，而整批購(gòu)買在價(jià)格上有優(yōu)惠。但是，過(guò)多地存貨要占用較多資金，并且會(huì)增加包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項(xiàng)開(kāi)支，因此，進(jìn)行存貨管理目標(biāo)就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合，這就是存貨管理的目標(biāo)。

存貨作為一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn)，它的存在勢(shì)必占用大量的流動(dòng)資金。一般情況下，存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右，商業(yè)流通企業(yè)的則更高，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。因此，一個(gè)企業(yè)若要保持較高的盈利能力，應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。通過(guò)實(shí)施正確的存貨管理方法，來(lái)降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，才能最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在問(wèn)題及原因

1.存貨的收入、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實(shí)記錄。

材料領(lǐng)用記錄生產(chǎn)成本及費(fèi)用的歸集、結(jié)轉(zhuǎn)的記錄人為因素較多，尤其在工程項(xiàng)目核算上更顯現(xiàn)其弊端。比如，甲、乙兩個(gè)工號(hào)同時(shí)開(kāi)工，月末核算記錄顯示的是乙工號(hào)的材料消耗極少甚至為零，而甲工號(hào)的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本；原輔材料并未領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本；購(gòu)入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，購(gòu)貨發(fā)票未到，期末又沒(méi)有按規(guī)定暫估入庫(kù)，造成資產(chǎn)負(fù)債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。

2.內(nèi)部控制制度不健全。

在材料采購(gòu)、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個(gè)人完成采購(gòu)銷售、付款收款、入庫(kù)出庫(kù)等全過(guò)程，使采購(gòu)銷售工作無(wú)章可依，還會(huì)提供暗箱操作的溫床，增加了營(yíng)私舞弊的可能性。

3.流動(dòng)資金占用額高。

因庫(kù)存量大，導(dǎo)致流動(dòng)資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲(chǔ)備要占到流動(dòng)資金總額的60％以上，給企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)帶來(lái)很大的困難。

4.非正常存貨儲(chǔ)備量擠占了正常的存貨儲(chǔ)備量。

為控制流動(dòng)資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫(kù)存占用量，減少進(jìn)貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的合理存貨儲(chǔ)備量。

5.管理不到位。

毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行上報(bào)，但每年都是只上報(bào)，沒(méi)有上級(jí)主管部門的批示，沒(méi)有處理結(jié)果，致使毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備量像滾雪球一樣越滾越大，沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題。

提高企業(yè)存貨管理水平的途徑分析

1.嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定，使賬、物、卡三相符。

存貨管理要嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定，對(duì)貨到發(fā)票未到的存貨，月末應(yīng)及時(shí)辦理暫估入庫(kù)手續(xù)，使賬、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存貨庫(kù)存量，加速資金周轉(zhuǎn)。

對(duì)存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實(shí)行重點(diǎn)管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當(dāng)控制，實(shí)行日常管理，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進(jìn)行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時(shí)都可以采購(gòu)。通過(guò)ABC分類后，抓住重點(diǎn)存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃，從而有效地控制存貨庫(kù)存，減少儲(chǔ)備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。

3.加強(qiáng)存貨采購(gòu)管理，合理運(yùn)作采購(gòu)資金，控制采購(gòu)成本。

首先，計(jì)劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對(duì)生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)行情況要有充分的了解，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃。其次，要規(guī)范采購(gòu)行為，增加采購(gòu)的透明度。本著節(jié)約的原則，采購(gòu)員要對(duì)供貨單位的品質(zhì)、價(jià)格、財(cái)務(wù)信譽(yù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控；收集各種信息，同類產(chǎn)品貨比多家，以求價(jià)格最低、質(zhì)量最優(yōu)；同時(shí)對(duì)大宗原燃材料、大型備品備件實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，杜絕暗箱操作，杜絕采購(gòu)黑洞。這樣，既確保了生產(chǎn)的正常進(jìn)行，又有效地控制了采購(gòu)成本，加速了資金周轉(zhuǎn)、提高了資金的使用效率。

4.充分利用ERP等先進(jìn)的管理模式，實(shí)現(xiàn)存貨資金信息化管理。

要想使存貨管理達(dá)到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進(jìn)的管理模式，如ERP系統(tǒng)。利用ERP使人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學(xué)高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫(kù)存，使存貨管理更上一個(gè)新臺(tái)階。